电力企业绩效管理论文

摘要：在电力企业的绩效管理中，应用过程监管的内容，可以将绩效管理体系的优势更为全面的发挥出来，在应用的过程中，首先需要结合公司的实际操作情况，并在此基础上建立相应的过程监管机制，争取能够对公司绩效管理的内容实现闭环操作，这样更利于企业的发展。今天小编为大家推荐《电力企业绩效管理论文(精选3篇)》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

电力企业绩效管理论文 篇1：

电力企业绩效管理存在的问题及对策研究

本文在分析目前我国电力企业绩效管理中普遍存在的问题的基础上，运用当前较为成熟的绩效管理理论并结合实践经验，提出了科学合理、操作性强的绩效管理对策，从而为我国电力企业加强绩效管理提供了一定的理论借鉴。

一、电力企业绩效管理的现状及存在的问题

1.电力企业缺乏良好的绩效管理文化。长期以来，中国电力企业重视可靠性、安全性，强调技术领先的公司文化，却忽视了追求价值创造最大化和清晰的权责分明的业绩文化。电力企业文化呈现出重“稳定、平衡”的态势，以致企业在人力资源管理的过程中害怕矛盾，在进行绩效考核时一味追求无差别的趋同，以此来营造上上下下一团和气的“和谐”及“稳定”气氛。而这种“和谐”和“稳定”的气氛与绩效管理实施所倡导的以高绩效文化激励员工是不相一致的。

2.电力企业“重生产、轻管理”的传统观念影响了绩效管理作用的发挥。电力生产的特殊性质决定了安全生产在电力企业中占据十分重要的地位，而发电集团与电网公司以原国家电力公司的“三项责任制”考核为基础制定的考核指标中，安全生产指标体现出来的价值最大，而且相对量化，易于衡量，因此给电力企业管理者一种错觉：只有安全生产指标才能给企业带来利益，其他管理指标无关紧要，在这种心态下，企业内部管理得不到重视便不足为奇。

3.电力企业普通员工对绩效管理存在认识误区。电力企业作为国有垄断型企业，面临的竞争形势不是很严峻，因此企业员工相对于其他企业员工来说工作较为轻松，收入比较稳定，压力较小，缺乏危机感。而实施绩效管理后，由于员工对于绩效管理认识的偏差，将绩效管理等同于绩效考核，认为绩效管理的实施就是为了扣钱，会大大增加自身的工作压力，致使过去的“铁饭碗”不复存在，从而易使员工产生抵触情绪。

4.电力绩效管理体系尚不健全。绩效管理首先是管理，管理的所有职能，如计划、组织、领导、协调、控制，它都涵盖，绩效考核只是绩效管理的一个环节。目前，很多电力企业的绩效管理其实是绩效考核，还停留在事后评价阶段，即在部门、员工完成工作任务后，才对被考核者的业绩进行衡量和评价，并根据结果对其进行奖罚。这种绩效管理方式一方面无法从根本上找出员工存在绩效差距的原因并及时改进，另一方面也容易使员工产生抵触心理，使绩效管理陷于被动，不利于员工绩效、部门绩效和企业整体绩效水平的提升。

5.缺乏科学的绩效管理办法。部分电力企业没有制定合理的绩效目标和绩效标准，割裂组织绩效和员工绩效的关系，各层级之间没有形成互相制衡关系，企业整体战略目标和压力没有得到逐层有效分解和传递。没有根据不同层次组织和不同类型员工的工作特点，选择科学的评价方法和评价指标，绩效管理工作失去针对性。

6.企业绩效管理水平上不去。多年来，由于电力企业人事管理在企业管理中往往处于从属地位、进口把关不严，使得一些企业人事部门工作人员素质参差不齐，整体素质不高，导致在具体实施绩效管理考评工作中出现很多问题：有的人事工作者对绩效管理认识模糊不清，在操作上欠缺技能和知识；有的考核技巧不精，在考核过程中不善于掌握谈话艺术；有的责任心不强，为了某些管理的便利，在流程上漠视或者轻视其中的一些环节。

7.绩效管理系统未和其他系统相结合开展工作。不少电力企业忽视绩效管理与管理各环节的联系，相关工作基础不扎实，缺乏系统思考。如未对岗位说明书、人员进出机制等作相应梳理；直线经理（指财务、生产、销售等职能部门的经理）没有有效分解绩效目标，开展绩效辅导，未能客观记录员工的绩效表现；未能利用信息系统等提速工具，导致流程复杂、表格繁多、成本增加、效率降低。

二、改进电力企业绩效管理的对策

1.同步企业文化建设，建立绩效管理长效机制。绩效管理的成功推行，离不开一个好的绩效管理环境和绩效管理文化。企业文化通过引导员工思想观念，作用于员工的行动，影响着员工对企业制度的接受程度和执行力度。因此，推进绩效管理与企业文化息息相关。只有通过营造高绩效的文化氛围，使员工从价值观上、行为上真正认同绩效管理，并且将绩效管理相关行为作为一种管理常态运作，才能真正使绩效管理落到实处。

实施绩效管理文化的核心是团队合作与执行力，而团队合作与执行力来自全体员工对共同目标的有效沟通、深刻理解和真心认同，来自全体员工主动负责的意愿和毫无迟疑的行动，来自相互之间的自觉协同。因此电力企业应对此进行广泛宣传、发动。

2.构建具有特色的电力企业绩效管理体系。电力企业在绩效管理体系建设过程中，要根据企业的自身背景特点、绩效管理现状、绩效管理现有水平、集团公司的指导方针，不同网局或省局、基层电厂在不同历史发展阶段的重心、企业战略管理的重点来进行。

电力企业的绩效管理体系包含组织、部门与员工三个层面的绩效。在组织层面，必须能透过绩效管理的过程和结果，不断地进行组织学习，以期透过了解績效指标与战略目标间因果关系，达到改进战略规划和提高经营绩效管理效率的目的；在部门层面，要使组织战略目标由上而下进行分解与落实，结合组织运作流程和部门的关键职能明确部门的关键绩效，并明确在组织绩效领域的角色，以有力地支撑组织绩效；在个人层面，进一步分解落实到各个岗位，结合各个岗位的工作职责明确绩效角色，以有力地支撑部门绩效。

3.应用适合电力企业的绩效评价办法。绩效管理的评价工具和方法很多，有常用方法，比如360度法、关键事件法；有比较专业的方法，比如绩效分布考核法、领导行为效能法；有整体连贯的方法，比如平衡计分卡、经济增长值、目标管理法等。一套真正适合企业自身发展的绩效管理评价工具应该是一个组合，以某种方法为主，其他方法辅助。这样可以规避单一方法带来的片面性。

电力企业的绩效评价方法要视企业的发展战略、绩效理念、绩效系统的定位等多种因素具体确定。对于企业负责人层面的绩效评价，可以应用企业负责人经营业绩评价办法、目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡方法等方法；对于部门层面负责人的绩效评价，可以选择目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡方法；对于个人层面的绩效评价，可以选择关键事件法、目标管理法、平衡记分卡方法、关键绩效指标法、360度评估法、能力素质测评法。

4.绩效管理系统与业务系统紧密融合。绩效管理作为企业信息应用系统，需要考虑与企业业务系统的集成与融合，从基础信息来说，需要集成人力资源系统的人员组织基础信息，但是更多的业务集成体现为与生产经营相关的业务系统，比如财务系统、营销系统、电力生产系统、信息平台等。绩效管理系统与业务系统的集成重点为生产经营业务完成的实际值，例如售电量的实际完成值可以从营销系统中获得，通过售电量的目标值和实际值的比较，来提供科学的绩效评价依据。与财务系统的集成点主要为绩效管理系统的财务指标；与生产系统的集成点主要为绩效管理系统提供生产岗位作业工作量等完成值。

5.建立绩效管理体系的组织机构。为了保证电力企业绩效管理制度的顺利、有效执行，需要建立一个机构确保绩效管理制度实施。企业应成立绩效管理工作领导小组，负责企业整个绩效管理工作的领导、组织、协调、监督工作；人力资源部下属的绩效管理岗位负责落实绩效管理的具体工作；各部门分别指派专人，作为绩效管理协调员，为人力资源部的绩效管理工作提供支持；同时由党群有关部门成立申诉办公室，负责收集绩效管理过程中员工意见，有助于绩效管理的有效实施。

6.提升中层管理人员的管理水平。电力企业的中层管理者作为“绩效管理第一责任人”，在整个绩效管理体系的运行承担着非常重要的责任，他们扮演着五种角色：合作伙伴、辅导员、记录员、公证员和诊断专家。中层管理人员上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责。因此，必须充分调动中层管理人员的积极性，确保他们的全心投入，帮助员工提升绩效，真正发挥其在绩效管理中的作用，并且营造一个共同进步、共同发展的和谐环境。

作者：张文斌

电力企业绩效管理论文 篇2：

浅议过程监管在电力企业绩效管理中的应用

摘 要：在电力企业的绩效管理中，应用过程监管的内容，可以将绩效管理体系的优势更为全面的发挥出来，在应用的过程中，首先需要结合公司的实际操作情况，并在此基础上建立相应的过程监管机制，争取能够对公司绩效管理的内容实现闭环操作，这样更利于企业的发展。

关键词：电力企业；绩效管理；过程监管；应用

开展全员化的绩效管理内容，是电力企业落实自身发展目标的关键手段，同时也是在企业内部构建高效化管理体系的重点内容。在管理中，通过绩效管理的结果，可以对电力企业各个部门以及其下属的单位在目标任务制度下，取得一定的实质性发展。在应用过程监控的视时候，首先需要在实际操作过程中，对一些内容进行必要的细化和加强，对于那些部门绩效管理中的重点工作的完成情况也要给予特别的注意，这样才能激发出员工的积极性，更好的为电力企业的发展贡献力量。

一、在电力企业绩效管理中开展过程监管的重要性

在电力企业的运营管理中，绩效管理的内容是对企业管理的一个提升，对于推动企业规范化发展有着不容小觑的作用。但是随着当前社会形势的不断变化，传统的绩效管理模式也暴露出了不足之处，所以在这种情况下，引入过程监管的内容，就显得尤为必要。这样一方面可以对绩效管理体系的闭环操作进行巩固，保证其连贯性和完善性，从质量上对绩效管理的计划、实施、检查等工作思路进行改进，在工作执行上还可以通过监管得出的各项数据内容来对绩效管理工作进行改善；另一方面，在绩效管理中应用过程监管还可以推进精细化管理的内容，帮助电力企业的管理者，对一些涉及到公用事业的内容，加强各个流程和操作的细节。

二、在电力企业绩效管理中开展过程监管存在的问题

（一）实际操作中存在的问题

电力企业中绩效管理的内容，是建立在工作流程的基础之上，像对各项监控指标的设定，对一些管理问题进行追踪等等，但是结合实际的绩效管理内容后发现，在应用过程监管的时候，仍旧存在着一些较为突出的问题。第一点，在绩效指标的设定上，缺乏必要的责任制度，使得员工和管理者共同参与的程度不足，难以和电力企业的实际需求相匹配，这样也就难以获得理想的绩效考核成果；第二点则是在应用上，责任避难的现象较为普遍，很多责任部门会利用一些反向操作的手段，来对绩效管理中的责任内容进行推卸；第三点则是对于监管和反馈的环节上缺乏重视，绩效管理的目光过于集中在结果上，对于过程中出现的一些漏洞没能进行及时的改进。

（二）控制体系中存在的问题

在控制体系上存在的问题，也可以大致上分为以下这几项内容。第一点是负责绩效管理和分析的团队，在绩效管理分析上缺乏一定的专业程度；第二点则是在绩效管理过程中应用过程监管的时候，缺乏恰当的跟踪，尤其是针对基层单位的绩效指标监管，其反馈内容也是过于表面化，没能从组织协调的角度上，来对团队管理的优势进行发挥；第三点则是针对过程内容，其考核的动力有所缺乏，对于过程监管的工作内容，没能进行及时的监管，对于绩效管理中所暴露出的问题，也没能给予合理的重视，导致应用过程监管的时候没能达到预期的目标。

三、在电力企业绩效管理中开展过程监管所需的设计理念

（一）将岗位制度设定为标准

在电力企业的管理中，其已经建立了较为完备的制度和体系，尤其是在经历了三集五大体系内容的建设后，在电力企业内部，形成了一体化的制度施行标准，这对电力企业的运营管理和生产作业等方面的内容，都给予了较为详细的指引。要想开展过程监管的内容，那么首先需要制定出较为标准化的体系内容，并将其作为过程监管的主要标准和依据。在这项内容中，还应该对过程监管的对象、方法以及施行的标准，进行较为详细的标示。

（二）与三集五大体系相适应

在建立三集五大的体系内容时，电力企业借助运营检测中心，来对企业一些主营的业务活动和资源管理内容进行了全自动的预警处理机制。运营监控中心在软硬件和理论丰富的建设上都取得了较为完善的结果，所以在对绩效标准的完成情况和每个环节的实施情况，都可以提取出较为关键的检测内容来。

（三）对过程监管要及时反馈

在开展过程监管的时候，各个专业的部门是进行监管工作的主要对象，同时也是就各项绩效内容完成情况的主体，对于各部门施行过程监管，是各部门实现绩效管理职能的关键。与此同时，运营监控中心可以对被监管的指标进行全方位、全天候的监控，一旦所监管的指标内容出现异常情况，那么就会触动相应的改进措施，这样更利于监管目的的完成。在绩效管理中应用过程监管时，当发现指标出现异动的情况时，就会按照月度情况对绩效管理体系的内容进行及时的上报，这样各个管理部门，以及基层的一些单位，对于所要考核的结果能够进行及时的兑现，这对于绩效管理体系的内容，可以起到良好的促进作用。

四、在电力企业绩效管理中开展过程监管时具体的实施内容

（一）实施操作性过程监管

在实施操作性的过程监管时，首先各个专业部门，应该结合自身的绩效考核指标，以及本年度的工作重点，来对一些基层单位的内容进行合理的分解，监管内容的重点应该放置在工作进度的监管上，了解其工作的符合性内容，是否满足了相关规定的要求。只有确保了这一点，才能保证部门内的绩效管理工作可以得到顺利的执行。各部门的监管内容要将制度标准的内容设定为基础，对于本专业内的一些相应的管理標准，要从内容上对其进行绩效考核，还有在各个基层单位，要在其完成基本保证工作的迁移下，就有关的工作内容进行分解。在应用监管的过程中，对于那些坏点内容，也要进行合理的管控，尽可能的将其和日常的专业管理内容结合到一处。不妨每月采取随机抽取的手段，来对基层单位监管内容进行检查，如果检查的合格率在65%以下，那么就需要对抽查进行成倍化的扩大，对于各个基层单位中存在的坏点情况，要集中时间进行上报，对于责任单位，要进行扣除绩效奖金的处罚。

（二）实施结果性过程监管

电力企业在对年度业绩的考核指标进行合理的分解之后，要对企业内部的本部部门，还有下面的基层单位，建立相应的绩效考核指标。在公司的绩效指标中，可以将其分为一级指标和二级指标；而对于电力企业的本部部门和下面那些基层单位，其所采取的绩效指标只要有直接落实到部门的绩效指标、部门或者基层单位的自身指标，以及部门重点工作的任务内容这三大类，对于这些内容，在应用运营监管指标体系的时候，要根据实际情况，进行区别对待，对于那些需要直接落实的绩效指标内容，要进行全面化的覆盖，并且还要采取重点监控的手段；而对于那些自身性的指标内容，如果是同样的指标，可以进行直接的监管，如果没有该指标，那么查看其是否存在分解指标；而对于那些部门的重点工作任务，应该将其纳入到专题的监测中来，结合工作任务的进行情况，对监管的目标和对象进行确定。对于指标异动的情况，人力资源管理部门应该以报表的形式进行上报，让电力企业的绩效管理部门对此事有所知晓。通过部门的审核，确定异动所在的部门和单位，对责任进行追究，并且采用适当的扣分制度，对其绩效考核奖金进行审定。

总而言之，在电力企业中，要想应用过程监管的内容来对绩效管理进行提升，那么一方面要对绩效管理体制进行适当的优化，另一方面还应该重视绩效管理人才的建设，这样才能取得相应的工作质量。

参考文献：

[1]张铭.电力企业绩效管理过程监控机制研究[A].人力资源管理[国网]企业专栏——2015全国电力行业企业管理创新论文大赛获奖论文[C].2015.

[2]张红兴.过程监管在电力企业绩效管理中的应用[J].中国高新技术企业，2014.

[3]张利华.电力企业绩效管理体系的过程监控机制研究[J].华东电力，2014.

作者简介：

徐军，国网湘西供电公司调控中心。

作者：徐军

电力企业绩效管理论文 篇3：

电力企业绩效管理的探讨

摘要：在日趋激烈的市场竞争面前，越来越多的电力企业已经认识到绩效管理的重要性，文章主要分析了电力企业推进绩效管理工作中存在的问题，并探讨了相应的对策。

关键词：电力企业；绩效管理；人力资源管理

一、绩效管理的重要性

从绩效考核到绩效管理，虽两字之差，却蕴涵着管理理念的深刻变革。近年来，随着我国电力体制改革的深入，许多电力企业已经认识到绩效管理的重要性，不断自我探索和学习借鉴国外先进管理经验，并将绩效管理作为改善和加强人力资源管理的有效手段，加以实践和运用。

从目前实施绩效管理的情况看，电力企业推行绩效管理工作的形式，主要有三类：一是基于目标管理的经营者目标责任制的绩效管理形式。各电力企业从实际出发，根据企业经营目标和岗位职责特点，开始建立企业对经营者实行定量与定性相结合的绩效管理制度。二是基于核心胜任能力考评的员工绩效管理形式。在实施经营者目标责任制的业绩考核办法同时，制订员工绩效考核管理办法，建立员工绩效考评体系。三是基于定量与定性相结合的关键绩效指标考核形式。在实施业绩考评和目标资任制的基础上，结合企业的实际，研究绩效评价标准和体系，制订和实施员工绩效管理制度。

尽管电力企业对绩效管理实践已经取得了实质性进展，但兴奋之余还应该清醒认识到，电力企业推行绩效管理毕竟是一个新生事物，还有许多困惑，还有许多困难，还有很长的路要走。

1.对绩效管理理念认识不足。由于体制上的原因和电力企业自身的特点，使得我国电力企业缺乏竞争意识和危机感，企业内部平均主义盛行，部分管理者和员工尚未能完全从传统的观念中转变过来，对绩效管理只停留在概念阶段，不能正确认识绩效管理的目的意义所在，不清楚绩效管理将给企业绩效、给员工自身发展带来怎样的影响，以致不少管理者和员工把绩效管理看成绩效评价或者干脆就叫绩效考核。

2.对绩效管理要达到的目的不明确。不少电力企业往往把绩效管理工作的重心不是放在改进员工工作能力、激发人力资源潜能上，而是放在监督、控制、约束员工的工作行为上；不是放在完善企业沟通机制、提高经营管理水平上，而是局限在人力资源管理中对员工业绩结果目标的评价上，从而带来了“重过去轻未来、重评价轻开发、重约束轻激励、重考核轻奖惩”的弊端，而一些管理者评价下级员工往往是“以成败论英雄”。在一些电力企业经常看到由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生了很大偏差。

3.缺乏科学的绩效指标体系。绩效管理是一项复杂的系统工程，它包括了企业发展战略的制定、战略目标的分解与传递、绩效规划的制定、绩效评估、员工的激励等多个环节所组成的一个循环不断的过程，由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，电力企业绩效考核指标体系在一定程度上还没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链，很多电力企业没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差。

二、推进绩效管理工作应注意的几个问题

“问渠哪得清如许，为有源头活水来”。对于电力企业实施绩效管理工作中出现的新情况、新问题，我们不难发现，要推进绩效管理工作，只有不断的潺潺“活水”注入其中，才能激发内在活力，才能形成持续不衰的生命力，针对电力企业的特点和存在的问题，推进绩效管理工作是一项系统工程，不是一朝一夕可以完成的，当前应着重考虑以下三方面：

1.夯实基础——提升对绩效管理工作的认识。认识是行为的先导，同时也是行为得以正确进行的思想基础，没有深刻到位的认识，电力企业实施的绩效管理工作一定是“残缺不全”的。那么，电力企业究竟应该如何提升管理者和员工对绩效管理的认识呢?电力企业管理者和员工对绩效管理的认识程度，决定了实施绩效管理的成败，尤其是企业管理层的认知尤为重要，电力企业的各级管理者必须认识到，实施绩效管理的最终日的是使企业的发展战略得到有效实施，也就是通过绩效管理，使全体员工都自发自觉地围绕实现企业的战略目标努力工作。绩效管理的本质，是种自上而下传递企业战略目标责任压力以及分解、落实工作岗位目标任务的过程，是激励约束企业员工履行责任和完成工作任务的管理手段，因此，企业管理者必须高度重视并认真组织实施绩效管理，不能把绩效管理当成“摆设”，而是要立足企业实际，积极改变和创新绩效管理的工作方法和管理方式，使其成为推动企业发展的“催化剂”，同时，也要使员工认识到，绩效管理是管理者和员工利益一体化的纽带，一方面企业管理者要对员工下达目标责任和工作任务，另一方面企业管理者要以员工绩效为基础的，管理者要积极帮助员工订立绩效发展目标，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工实现绩效目标，而不是通过绩效管理简单的约束、惩戒员工，这样才能真正赢得员工对绩效管理的认同。只有加强绩效管理的理念渗透，把管理者与员工的绩效目标统一起来，并最终与企业发展目标相一致，形成企业全员参与的局面，实现团队绩效和员工绩效的共同提高，才能达到绩效管理的目的，达成企业与员工的双赢。

2.抓好关键——健全绩效管理工作制度。推进绩效管理工作仅靠提升思想认识是远远不够的，还要有具体明确的运行机制做保证。邓小平同志曾经指出：“制度好，可以使坏人无法任意横行；制度不好，可以使好人无法充分做好事，甚至走向反面”。小平同志这段话充分说明制度建设对于推进绩效管理工作的重要性，推进绩效管理的关键，在于探索并建立健全一套完善的制度体系。明确绩效管理是由绩效指标设定、绩效指标跟踪、绩效考核评定、绩效评估改进四个环节构成，绩效考核只是管理环节之一，只有使“四个环节”科学高效的循环运转起来，绩效管理才能呈现动态、螺旋式上升的运行态势，推进绩效管理水平的不断提高，更好地为企业的生产经营发展护航。三是本着合理性的原则，形成绩效管理工作的互动机制。绩效管理是一个员工与管理者双向沟通的动态过程，对管理者来说，绩效沟通有助于管理者及时了解员工工作状况，针对员工问题进行相应的辅导支持。对员工来讲，能及时得到自己工作反馈信息和主管帮助，不断改进不足，通过绩效互动沟通，及时排除管理过程中的障碍，使管理者与员工能够真诚合作，形成绩效伙伴关系，管理者和员工绩效会大幅度提高，从而最大限度地提高企业整体绩效。

3.突出重点——完善绩效考核评定的体系。推进绩效管理工作，最终落脚点在于执行落实，如果不落实或落实不好，也是形同虚设，失去约束力和生命力。从电力企业实施绩效管理的实践来看，绩效管理之所以往往流于形式或实施的效果不理想，在很火程度上是未能形成完善的绩效考核评定体系。如在绩效考核评定体系上，没有从本企业的战略规划、发展阶段、业务流程、考评对象等方面考虑实际适用性。又如，绩效考核评定体系的设计上千篇一律，无法体现出不同岗位、不同工作性质以及不同管理层次对于员工的不同要求等。

三、绩效考核评定体系的设计

1.建立与电力企业战略目标相致的，并体现企业的战略导向的绩效考核体系。就具体各个电力企业来讲，选择管理方法，不是看其理论方法多么先进，而是看其对自己适用与否，电力企业无论采取什么样的绩效考核方式，只要在实际工作中充分体现绩效管理的宗旨和原则，能够促进企业战略目标的实现，就不失为电力企业最佳的考核方式，并通过这一考核体系牵引、推动员工，将员工的行为和企业的战略紧密结合在一起。

2.建立关键业绩指标管理体系。结合电力企业管理和岗位实际，绩效考核评定不可能涵盖各岗位上的所有工作要求和内容，为了提高考核效率，降低考核成本，并且让员工清楚工作的关键点，考核内容应该选择岗位工作的主要内容进行考核，不要面面俱到，提高可操作性。

3.搞好绩效考核结果的应用，在定量与定性之间寻求合理而公正、公平的平衡点支持。考评不是绩效管理的结束，真正的目的是通过考评发现问题、解决问题。如可以建立公示制度，它是让员工了解考核结果的最有效手段，将考核结果进行公示，既可接受群众的监督，增加评选透明度，又能激发优秀者的荣誉感，满足其获得尊重的需求，也为其他员工树立学习的榜样和努力的目标。

四、总　结

在日趋激烈的市场竞争面前，越来越多的电力企业已经认识到：国内电力企业与国外电力企业之间的根本差异不在于资本、技术和规模，而在于企业的内部管理，在于如何提升员工的素质和技能并将他们有效地发挥出来，因为高素质的员工、爱厂如家的热情是无法购买和复制的，只能通过有效的内部管理机制自已培养，那么，面对众多的科学管理理论、管理模式，电力企业应如何根据自身实情，建立适应自己现状和未来发展需要的管理体系?如何找到合适的切入点来顺利推行这些科学的行之有效的管理方法，使之根植于企业内部是接下来必须面对的工作。

作者：余晓燕