剖析企业绩效管理论文

2022-04-19

摘要:在剖析国有企业核心员工离职原因的基础上,提出了国企核心员工流失过程管理模型,针对核心员工流失的每个阶段提出了相应的处理措施,为国有企业在核心员工保留问题上提供一些参考。下面小编整理了一些《剖析企业绩效管理论文(精选3篇)》,欢迎大家借鉴与参考,希望对大家有所帮助!

剖析企业绩效管理论文 篇1:

论企业人力资源管理中的绩效奖励管理

[摘 要]本文简单介绍了企业人力资源管理中绩效奖励管理,通过剖析企业绩效奖励分配中存在的问题及其原因,介绍了一些解决办法,研究探讨了现阶段该企业应如何结合实际制定科学合理的绩效奖励管理方案。

[关键词]绩效奖励 人力资源 管理

绩效是指人们行为的产出或结果;绩效是完成工作的效率与效能。绩效评估是从组织的核心竞争力出发,为提高组织的综合能力、促进组织持续健康发展,而运用一套完整的系统以一定的程序,对组织成员在工作中表现出的能力、态度和业绩进行实事求是的评估,使评估结果与其他管理职能相结合,达到组织长远发展的目的。绩效评估现已经成为人力资源管理最重要的一部分。

一、企业人力资源管理中的绩效奖励管理的定义

所谓绩效奖励管理,是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。企业通过绩效奖励管理,使得员工薪酬的一部分随企业的经营状况变化而有所升降,以此达成战略目标、强化组织规范、激励绩效以及认可员工的贡献的目的。

在绩效奖励管理上,企业实行行政部门和生产部门两套办法。行政部门人员按行政职务和职称套定;生产部门根据各部门的人数、职务数和中级职称人数、岗位分数进行绩效奖励额度的分配。根据分配得的额度,各生产部门再自行制定分配办法将绩效奖励分配于员工。企业在制定绩效奖励方案时,特别制定了浮动奖金,但是由于整体方案及员工接受的原因,未执行浮动管理,因此绩效奖励暂未与生产经营情况挂钩。

二、企业人力资源绩效奖励管理上存在的弊端及其原因

1. 分配中存在不公平性

在生產部门的绩效额度分配中,未考虑岗位责任、劳动技能、工作负荷、环境条件等因素,只根据人数、职务数和获中级职称人数、岗位分数进行额度分配,即单位中聘任行政职务多、人数多、获聘中级职称人数多的单位,则绩效奖励额度高,人均水平高,反之则少,造成了部门间的不公平感。

在不同额度下各生产部门实行不同的分配方法,造成的结果就是因为部门不同,同类别岗位人员的绩效奖励差异也较大,造成生产部门间员工心理上不平衡。

2. 缺乏科学合理的分配依据

由于缺乏一套客观公正的绩效考核体系,使得行政部门和生产部门管理人员在分配绩效奖励时缺乏依据,不能客观公正的评价员工的绩效,因此也不能将这一结果与最终的报酬挂钩,不能确保在同等条件下,绩效优秀的员工所获得的绩效奖励超过绩效不佳的员工。同时由管理者决定包括管理者在内的部门绩效奖励的分配,恶化了管理者和员工之间的关系,造成人均水平较高,但是员工满意度低的现象。

3. 绩效奖励与企业生产经营成果脱钩

目前绩效奖励仍未实现浮动管理,使得绩效奖励未与企业的经营成果挂钩,没有形成员工的目标、部门的目标、企业的目标的统一。使得绩效奖励缺乏针对性,意图不明确,不能发挥绩效奖励强化组织规范,激励员工调整行为,促进组织目标实现的作用。

4. 配套机制不完善

由于缺乏相应的配套机制,在出现职工部门间调动、职务或职称升降变化时,难以相应地对额度进行合理的增减;同时没有与培训等人力资源管理其它环节进行有效的联动管理,削弱了绩效奖励的激励作用。

三、企业人力资源绩效奖励管理上存在的弊端的解决方法

1. 确定适度的绩效奖励总额额度

绩效奖励额度占员工总体薪酬额度的比例以多少为宜,没有明确的标准,但是,并非比例越高越好,比例越高激励越强但是安全性差。综合分析企业的企业特点,属于服务性行业,因此目前占到近50%的比例已基本合适。

2. 制定绩效奖励总额的分配依据,消除总额分配上的不公平感

薪酬的公平性对于员工的绩效激励有很大的影响,如果企业所提供的报酬没有达到员工公平性的要求,则员工会采取对企业不利的负面行为来试图找回公平,这对企业发展而言是极为不利的。因此无论是企业的基本薪酬的确定,还是绩效奖励计划,都必须注意在全体员工中保持公平性和一致性。

由于企业刚改制,人力资源管理基础还较为薄弱,尚未建立一套客观公正的绩效管理体系,因而无法得出与员工实际绩效较合理的绩效评价结果,绩效奖励的发放也无法与之直接挂钩。在此现状下,为尽可能确保绩效奖励分配的公平性,应客观看待企业注重资历和职务的现实,采用目前员工较为认可的岗位薪级工资做为基础进行绩效奖励总额上分配的主要依据,较为合理。

从整个薪酬体系上看,目前企业的薪级工资已在静态上从岗位责任、劳动技能、工作负荷、环境条件等因素上合理的划分了员工的基本薪酬水平,是员工心理上较为认可的、对各岗位之间的价值评价。用此法分配的额度,可在一定程度上降低各生产单位与机关、各生产单位间的不公平感,同时也基本解决了人员的调动,职务职称变化引起的额度变化问题。

3. 各部门绩效额度的具体分配方法

在缺乏一套客观公正的绩效考核体系的情况下,的确难以完全做到客观公正的评价员工的绩效,为确保在同等条件下,绩效优秀的员工所获得的绩效奖励超过绩效不佳的员工,现阶段,企业的各部门应以此为方向,结合单位实际,逐步开展绩效考核,把握好实施要点,探索完善绩效奖励分配的方式。

企业在当前阶段,各部门应依据自身业务特点和落实到各部门的各项经营管理目标,制定适合本部门的管理细则,在相关政策、岗位职责的基础上制定尽可能详细的考勤和考核等相关规定,并明确奖励惩罚的标准,使员工明确相关管理政策和分配政策,做到公开和透明,以规范员工的行为,强化员工的工作动机,达到促使员工尽最大努力完成工作,保持良好绩效的目的。除了各部门直接进行绩效奖励分配外,对于业务较为复杂的部门,可以采取将绩效奖励包干额划分到班组的方式,由各班级制定自己的绩效奖励分配办法。

3. 实行动态管理绩效奖励

动态的绩效工资管理指员工的绩效奖励随着企业经营效益、单位完成任务情况、个人绩效情况变化而变化的一种设计。实行动态管理绩效奖励的意义在于:(1)员工的绩效奖励与企业经营目标挂钩,实现绩效奖励总额的动态管理,使得至少员工的一部分薪酬会随企业的经营状况变化而有所升降,就会自觉的把自己的利益与企业的利益紧密联系起来;(2)员工的绩效奖励与部门完成任务挂钩,将个人和团队的利益联系起来,有效避免了员工间的恶性竞争;(3)员工的绩效奖励与个人的绩效完成情况挂钩,是激励员工持续保持绩效的有效方法。

从目前的情况看,企业部门的目标管理考核是在年底进行,而目前该企业实行的是每月发放绩效奖励的办法,为此就需作出相应的调整,比如是否调整为半年考核一次,并依据考核结果作为浮动管理下半年绩效额度的一个因素,都有待考虑。

由于企业由于考核体系不成熟,较为实际的动态管理绩效奖励的办法是,首先探索与企业的经营状况挂钩和与个人的绩效挂钩的有效方式。具体的操作方法是:在企业的经济效益指标中选取较为具体、及时、可衡量且覆盖面较大的指标,在可分配的总额范围内,依据上年生产情况,对各部门的绩效奖励包干额制定相应的浮动管理的方案;各部门在每月绩效奖励包干额的额度下,可再层层包干到各班组,由各班组制定绩效奖励与员工业绩考核结果挂钩的方法,以此实现绩效奖励的浮动管理,并不断加以完善。

绩效考核与分配制度是国有企业体制机制创新的重要内容,是一个问题的两个方面,是企业战略规划能够有效执行的制度保障。战略规划、绩效考核和分配激励约束构成了企业经营发展的内部良性循环体系。为提高企业的竞争力,探索建立科学、实效、可操作的有效绩考核和分配制度,是长期持久的任务,因此企业在进行绩效奖励管理改革的过程中,不应急于求成和盲目追求过高目标,要循序渐进,标本兼治。目前,企业应尽快着手建立一套客观公正的绩效考核体系,同时完善人力资源管理体系的各个环节,在绩效考核等人力资源管理手段尚不成熟阶段,企业应结合实际情况,确保公平、公正,采取过渡性绩效奖励管理办法,积极探索把合适的奖励用于合适的业绩、合适的人才的合理的分配方式,以尽可能发挥分配制度强化企业规范、激励员工调整行为、实现企业的经营目标的作用。

参考文献:

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[2] 康秀梅,孙多娇.经营管理者绩效评价指标体系设计[J].合作经济与科技,2007(7).

[3] 唐爱党,国有企业效绩评价体系的评价与改进建议[J].湖南农业大学学报(社会科学版),2006(4).

[4]路世红.北京德达公司管理人员绩效考评方法研究.西安理工大学硕士学位论文,2003:35

[5]夏品俭.构建企业管理人员绩效评估体系问题探索.经济理论研究.2006,6:74

[6]周密,马扬.项目经理绩效考核指标设计与评价.中国人力资源开发2005,7:71

作者:杨 芳

剖析企业绩效管理论文 篇2:

国有企业核心员工保留探讨

摘要:在剖析国有企业核心员工离职原因的基础上,提出了国企核心员工流失过程管理模型,针对核心员工流失的每个阶段提出了相应的处理措施,为国有企业在核心员工保留问题上提供一些参考。

关键词:国有企业,核心员工;激励机制;控制

文献标识码:A

1 我国国有企业核心人才保留现状

1.1 国有企业人才队伍现状

自1998年以来,我国国有企业人才总量呈递减趋势。调查显示,1993年年底,我国国企人才总量为211.4万人,1998年底达到262.5万人,2001年底降至212.3万人。从1998年至2002年年均递减5%。相对总量的减少,国企人才学历层次逐步提高。调查显示,截至2002年底,国企人才中,大专及以上学历的占34%,中专占25.6%,高中及以下学历比1998年的26%提高了8个百分点,比1993年的18%提高了16个百分点。

1.2 我国国企的核心人才保留现况

我国国企的核心人才保留状况并不乐观(见表1)。据调查显示,在过去5年中,被调查的国企共引入各类人才7831人,而流出的人才达5581人,其中北京、上海、广州三市国企人才流失现象最为严重,引入与流出的比例1:0.89。另据统计数字表明,截止2000年5月底,我国在外商投资企业中担任管理和技术工作的人员超过了120万人,这些人绝大多数时从国有企业流失的。科技人才的流失,引起了技术和市场的流失,一个项目带头人的流失往往带走的是技术的流失和市场的流失。

从以上数据可以看出,国有企业在核心人才保留方面还存在很大的问题,四类企业比较过程中,国企的核心员工流失频数最大,流入与流出比例最高,存在核心员工流失危机比例最大,为59.8%,高于合资企业(59.1%),外商独资企业(41.1%)和私营企业(52.4%)。无论是技术人才还是中高级管理人才的流失,对国企来说,后果都是非常严重的,前期的人才培养和后期

2 国有企业员工离职原因分析

2.1 国企核心员工离职的外部因素

(1)外部经济环境。

企业和员工都存在于社会中,社会环境大背景的影响渗透到每个地方。社会主义市场经济体制的建立,为人才流动提供了优良的环境。随着我国经济的高速发展,人才短缺现象的出现加剧了人才的竞争。我国实行计划经济体制几十年,严重阻滞了社会经济的发展,改革开放二十多年让人们看到的市场经济对社会发展的巨大作用和给个人生活带来的变化,而伴随新经济体制商衍生出的合资、民营等新的企业模式也体现出了国企所不具有的开放与活力,导致国企员工纷纷离职投身于更具有市场观念的其它类型企业。

(2)外部市场的拉动及工作机会。

非公有制经济的飞速发展加大了其对高层次人才的需求,同时核心人才的市场稀缺性导致核心员工供小于求,从而给核心员工提供了较多的市场工作机会,也导致外部市场的拉动力加大,很多公司都承诺高薪、住房和好的发展机会来吸引高级人才加入,国有企业的基础存量大。包袱重,坏帐多,又是计划经济的产物,在工资制度上缺乏弹性和灵活性,薪酬水平普遍低于非公有制企业同类人员,并不具有外部竞争力,加之核心员工的自我实现的需求。强烈的利益驱动很容易造成国企员工的离职。

2.2 国企核心员工离职的组织因素

(1)企业的管理落后。组织的一些管理理念、运营机制、管理特征等都可能对员工的满意和承诺产生影响,转而与离职意向、离职相联系。国有企业运营的立足点是国家计划而非市场,体现在企业管理上往往是没有把人才资源的开发利用工作提到应有的高度加以重视,对人才问题的缺乏系统的理论探讨和研究。

(2)激励不足。企业留住和吸引核心员工的关键之一是是否承认和体现员工的价值,使员工得到应有的尊重和地位,但目前,我国大多数国有企业员工的薪酬普遍偏低,据中国企业家调查系统2008年调查显示:中国企业家的收入,700元以下的占18%,700—1000元的占26.8%,1000—3000元的占42.5%。3000元以上的占12.6%,而3000元以上的大多集中在外资企业和私营企业,国企仅占7.6%。

(3)企业文化。企业价值观只有得到广大员工的普遍认可,并与员工的价值观保持一致,才能增强员工的归属感和满意度。企业文化得不到广大员工的认可,企业就缺乏足够的向心力和凝聚力,激发不起员工更大的工作热情,进而导致人员的不断流失。国企受计划经济的影响,普遍存在着官本位的企业文化,领导与员工之间有着分明的界限,上下级之间地位差异明显,沟通不畅,员工个人得不到尊重,感受不到自己对企业的责任和企业对自己的重视,久而久之产生主人公失落感,影响企业人员结构的稳定。

(4)培训与学习的机会。学习新技能或将之应用于新领域对核心员工来说是非常具有吸引力的,因为它直接影响到员工的成长和发展,直接为员工的将来提供保障。然而还有很多国有企业并不把员工培训看成是企业持续产生效益的一种手段,而是当成一种成本负担,一直坚持以节约为原则,而不去考虑员工素质的提高给企业带来的效益。

3 国有企业防止核心员工离职应采取的措施

(1)建立现代企业制度,进行国有企业体制改革。

国有企业人才流失的深层次问题是国企僵化的体制导致了用人机制、分配机制的不合理,因此,致力于明晰的产权关系,重组产权结构,给国企解除制约其发展的体制性障碍,还给国企一个与非公有制企业一样的在市场上施展的自由空间是个可行的方案。通过体制改革来解决所有者缺位问题,可以调动企业经营者的创业激情,进而更新人才观念,实行优胜劣汰的用人机制,分流冗员,为国有企业解除了负担,才能使国企在用人上留有余地。

(2)建立科学的绩效管理体系。

考核体系应以职位说明为基础,坚持分类分级考核评价为原则,建立科学的考核指标评价体系和动态的考核评价机制。政策性国企着重考核员工政策完成情况和公共服务质量;垄断性国企应着重考核员工的社会效益和运营效率;竞争性国企则把重点放在经济效益上。绩效目标应该能达到并具有激励作用。要注意绩效目标的制定与执行中的公平。依据科学和完整的核心员工绩效评估体系,及时对其工作给予客观、公正、全面、准确的评价,并通过绩效面谈让核心员工及时了解自己的业绩状况,从而能够极大的激发他们的工作热情,明确个人的努力方向。

(3)建立公开公正科学合理的薪酬体系。

制定合理的薪酬政策也是吸引和留住核心员工的一种重要手段。国企改制要做的很重要的一件事就是对薪酬进行再设计。改制后的国企可以尝试灵活的激励形式如股权、期权、沉淀式福利等中长期的激励方式。让企业的中长

期发展与核心员工的实际利益紧密联系,形成相互依存的关系。一个国企核心员工的年薪方案可以用以下公式表示:年薪=基本工资+津贴+含股权、股票期权等形式的风险金收入+养老金计划,通过多样化的方式来对员工进行激励。建立和完善经营者持股制度和在有条件的国有企业中尝试股票期权应成为国企分配制度的一项重要内容,高额的退休金计划,给予核心员工高水平的养老和医疗社会保障,也可以保证高层经理努力行为的长期化,有较好的激励效果。对于年薪的给付方式应该具有约束力。海信的年金沉淀策略起到了很好的效果,集团经理年薪从15万到50万不等,当年只能拿走30%的现金,70%沉淀下来,五年后兑付,如果有人提前离开,其沉淀工资将不能全部拿走,从而极大的降低了核心员工的流失风险。

(4)风险防范。

①招聘期控制。

企业应该采取以下措施吸引、寻找所需要的核心员工。国有企业在招聘过程中,在重视求职者能力的同时,还要注重求职者以往的工作经历、工作时间长短和离职原因。通过已知信息可以预先避免为企业招聘到跳槽、离职频率太高的员工,因为这类员工本身就存在不稳定因素。另外,根据核心岗位的特点要求去寻找并确定企业所需要的核心员工。企业雇主应该认真分析本企业所倡导的文化价值观及运作方式,吸引、寻找认同本企业文化价值观及运作方式的核心员工。

②契约控制。

伴随着激励机制的完善,人才约束机制也相应的配套实行。首先,签订用工合同来规范员工的行为,同时加大员工违约的赔偿力度。合同中完善教育培训资金的出资方法,服务年限,赔偿方法和金额,这样可以增强员工自身的压力感和责任感。其次。签订保密约束协议。掌握商业秘密的核心员工无论在受雇期间还是离职以后,在一定期限内不得泄漏或者使用企业的商业秘密。最后,竞争避让约束。员工在离开单位的一定范围和时间内,不得在有竞争关系或其它利害关系的单位内任职,或者生产经营与原来单位有竞争关系的同类产品或业务。

(5)风险处理。

尽管企业花了大量努力,但仍然会有人因为各种原因而提出辞职,面对辞职的员工,企业应立即采取行动予以挽回,首先做到不外泄辞职的任何消息,同时与员工进行沟通,认真倾听员工的想法,动用公司的一切力量留住员工,通过解决问题来挽回人心,并利用这个机会除掉竞争对手。如果核心员工态度非常坚决,公司尽了努力也并不能动摇员工已有的想法,那么,企业应该安排与员工的离职面谈,处理好员工的劳动关系,人事档案等手续。让每一个员工都有一个好的心态离开公司,而不是设置障碍。核心员工离开企业,并不意味着企业对其流失管理的终结,员工进入新企业后是否仍会产生流动意愿的不确定性给了企业很多回旋余地。有些公司在雇员跳槽六个月以后打电话给他们,请他们回答离开公司的真正原因是什么等问题。

作者:刘德铭

剖析企业绩效管理论文 篇3:

绩效管理在高职基层思政工作中的应用

摘 要:高职高专院校学生思想政治工作的质量对培养出符合社会需要的高级技能型人才至关重要。传统的“事务型”管理模式使工作效率极为低下,只有把绩效管理模式运用于思想政治工作中,才能极大地提高班主任的工作效率。在基层思政工作中实施班级绩效管理要从建立班级绩效管理评价机制、选择绩效管理切入点、认真执行思政工作绩效计划几方面进行。

关键词:班级绩效管理;班主任;评价机制

作者简介:刘玲娅(1962-),女,贵州人,贵州商业高等专科学校副教授,硕士,研究方向为高等教育。

高职高专院校班主任工作是提高学校教育教学质量的基础工作。班主任既是班级的"核心",又是学生的导师,对全班学生的全面发展和良好个性的形成,负有直接的教育责任。因此,班主任工作的质量,对提高人才培养的质量至关重要。目前,班主任靠经验进行班级管理的为数不少,这种管理理念大大地影响了班级管理的效率。因此,如何用科学的管理理论来指导班主任进行班级管理便成为提高班级管理质量的重要课题。本文将绩效管理模式运用于基层思政工作中,并结合本人的工作实践,探讨其具体运用的策略,以期产生一些有益的启示。

一、绩效管理理论的形成与基本内涵

(一)绩效管理理论的形成

二十世纪80年代后半期和90年代早期,随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视,绩效管理逐步成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。绩效管理理论在形成和发展中吸纳了各种管理理论的思想、方法。人们常常把它列入人力资源管理范畴。严格地说,它是各种管理理论在绩效管理领域整合、应用的结果。[1]

(二)绩效管理理论的基本内涵

目前绩效管理理论的主流观点已经形成,所谓“绩效”就是业绩和效果的综合反映。绩效分为组织绩效与个人绩效。组织绩效即集体绩效,主要看最终成果;个人绩效即员工完成工作情况,主要考察工作过程。[2]

绩效管理的内涵是:各级管理者为了达到组织目标对各级部门和人员进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理是一个系统工程,一般包含四个组成部分:绩效目标的确定、绩效辅导、绩效考核、绩效评价与反馈。[3]绩效管理要贯穿整个管理系统,特别强调持续不断地改进,不仅强调工作结果,更重视达到目标的过程。目前绩效管理理论被广泛应用于企业人力资源管理、政府财政预算管理以及审计工作当中。

二、高职高专基层思政工作融入绩效管理理念的意义

如上所述,绩效管理中的“绩效”就是业绩与效能。绩效管理可以运用于不同的层面,既可运用于宏观层面也可运用于中观和微观层面,绩效管理的科学性、原则性适合于任何一个组织和个人。本文所探究的绩效管理是针对班级直接管理者班主任对班级的管理,是一种源于基层管理者本身对提高其工作质量的迫切要求而自发进行的微观层面的管理。那么,高职高专基层思政工作是否具有推行绩效管理的环境呢?深入剖析高职高专基层思政工作可以得出这样的结论:高职高专基层思政工作均具有绩效约束的特点。因此,可以在基层思政工作之中融入绩效管理理念,其意义为:

(一)班级绩效管理有助于班主任高质量地完成学校下达的各项任务

从规范管理角度看,各高职院校的学生管理部门,都会对班级管理有一些目标和要求,例如用出勤率、考试及格率考核班级学风情况,用专业资格证合格率考核班级学生的专业技能水平,用就业率考核班主任最终工作业绩等。面对这些考核指标,班主任的心理压力不言而喻。如何高质量地完成学校下达的各项任务成为班主任工作的一大难题。实践中大部分班主任采用“事务型”管理模式,即对学校下达的各项任务或要求并未结合本班学生特质去深入研究其具体实现的方式方法,而是整天忙于应付各种让本人和学生都找不到目标指向的“琐事”,忙于上传下达,班主任工作处于一种被动的境地,而最令班主任烦恼的是自己的辛勤工作得不到令人满意的结果。例如,针对学生逃课问题,有的班主任整天苦口婆心地进行规劝却仍然有缺旷现象存在。这种工作模式产生的低效现状常常让班主任感叹“费力不讨好”“班主任不好做”。要改善这一现状,有效的措施是将绩效管理理念应用到工作之中,即实行“绩效型”管理模式,在这种模式下,通过建立班级绩效管理机制来提高思政工作的效率,从而使班主任高质量地完成学校下达的各项任务和目标。

(二)班级绩效管理可以随时纠正班主任工作方法上的偏差

绩效管理是通过制定绩效管理目标来贯彻实施的。高职高专班主任的各项工作可以通过制定绩效管理目标来考核,达到绩效管理目标的可以认定为工作质量高。例如,对班级学生的考勤管理,可以通过制定绩效目标“出勤率”来对班主任的工作效率进行考核,高于一定标准的可以认定为工作合格,当班级学生出勤率低于绩效目标时班主任可以及时纠正自己无效或低效的工作方法,加强监督与日常管理,最后实现高出勤率的绩效目标。

(三)班级绩效管理可以让班主任有更多的时间和精力研究学生的就业问题

高职高专这一层次人才培养的最终目标是向社会输送高素质的技能型应用人才,通俗地讲,就是“就业决定学校的存在”。学生毕业后能否顺利实现就业,就业岗位是否与专业培养目标对口与学生的综合素质有很大关联,而班主任的工作理念、工作思路与学生综合素质的获得具有直接的关系。推行班级绩效管理可以使班主任从传统的费时费力的“事务型”管理中解脱出来,從而有更多的时间和精力去研究学生的就业定位问题。这将有利于增强学生的就业自信心,有利于引导学生在校期间的行为。

(四)班级绩效管理可以为班主任提供一个规范而简洁的沟通平台

在绩效管理模式下,要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通、评判、反馈、辅导,管理者要对被管理者的职业能力进行培训、开发、引导,对其职业发展进行辅导与激励。可见班级绩效管理客观上可以为管理者班主任与被管理者学生之间提供一个十分实用的平台。

(五)班级绩效管理为班主任客观地评价学生提供了必要的依据

通过班级绩效管理,实施绩效考核,为评选优秀学生、优秀学生干部、优先推荐就业等方面提供了必要的依据,同时也解决了学生在三年学习生涯中的综合素质培养、职业规划、专业技能形成等问题。

三、绩效管理模式在高职高专基层思想政治工作中的应用

(一)建立班级绩效管理考核评价机制

评价机制是绩效管理的核心,高职高专基层思政工作中推行绩效管理首先要针对班级管理内容建立绩效管理评价机制。结合基层思政工作实践,认为高职高专班级绩效管理考核评价机制包括:绩效管理内容、绩效管理目标群、绩效管理目标、绩效管理目标考核评价描述四个方面。[4]具体见下表:

上表显示,班级绩效管理考核评价机制首先应根据班级绩效管理内容来建立。高职高专班级绩效管理的内容包括学习绩效管理、第二课堂绩效管理、常规绩效管理、专业技能绩效管理、诚信绩效管理、贫困生绩效管理、残疾学生绩效管理、后进生转换绩效管理、就业绩效管理。其次,选定绩效管理目标群。绩效管理目标群根据不同的绩效管理内容而有所不同,例如,“残疾学生绩效管理”的目标群为残疾学生。第三,确定绩效管理目标。班级绩效管理中的绩效管理目标是针对不同的绩效管理内容和不同的绩效管理目标群制定的,绩效管理目标的确定采用定量和定性目标相结合的方式,例如,“就业绩效管理”的绩效管理目标是就业率和专业对口比例,均属定量管理目标;“学习绩效管理”的绩效管理目标是学习成绩优良和综合量化成绩,属定性管理目标和定量管理目标相结合。最后,提供绩效管理目标考核评价描述。即对各个绩效管理目标进行详细描述。

(二)选择绩效管理切入点

在建立班级绩效管理考核评价机制的基础上,要选择班级绩效管理的切入点,这是顺利开展班级绩效管理的关键。

在基层思政工作计划中融入绩效管理是比较好的切入方式。在这种切入方式下,要求班主任首先要熟悉本班学生的人才培养计划,从学生进校时起就要对本班学生在校期间的学习、第二课堂、诚信、技能、就业等方面进行规划。其次要精心编制班主任工作绩效计划。班主任工作绩效计划中应该体现各学期的绩效管理目标,具体来说就是在各学期的班主任工作计划中融入班级绩效管理考核评价机制,将原来的班主任工作计划变革为班主任工作绩效计划。

(三)认真实施绩效工作计划

编制班主任工作绩效计划只是班级绩效管理行动的先导,只有认真实施计划才能产生出绩效管理的效能和作用,这就要求班主任不仅要有严谨、务实的工作态度,还要具备任劳任怨、无私的奉獻精神,在绩效计划的实施过程中,班主任要持续、及时地与学生交流绩效信息,包括调整绩效计划、面谈、家长协助、提供帮助、及时激励、上情下达和下情上达等。班主任通过及时发现学生存在的问题,帮助其调整世界观、人生观,随时纠正其编离绩效管理目标的行为,并根据实际情况的变化及时对个管理目标进行修正与调整。班主任在绩效计划实施过程中还要对学生的绩效表现进行观察、记录、统计,作为期末绩效评价的依据,这也是改进下一学期绩效管理的事实依据。

(四)班级绩效管理运行效果实证

笔者曾在三届学生的管理中运用上述班级绩效管理考核评价机制并取得良好的效果,学生在校期间各方面成绩优秀,受到师生好评,并均被评为先进班级,学生就业率达100%(含残疾学生),专业对口率达90%以上。可见,将绩效管理理论运用于基层思政工作是切实可行的。

最后,需要说明的是,班级绩效管理绝对不是以前管理模式的简单变形,而是管理观念的更新和管理手段的创新,它的作用更多的是改变班主任的管理行为,改变学生的思维方式和行为方式,这种改变才是我们所需要的。

参考文献:

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[2]黄燕.绩效管理理论在医院管理中的应用探讨[J].经济与社会发展.2007(12).

[3]赵日磊.绩效管理的几个关键点[EB/OL].http://www.efu.com.cn/data/2005/2005-10-07/121527.shtml.

[4]叶向群.员工考核与薪酬管理[M].北京:企业管理出版社,2007.

责任编辑 夏焕堂

作者:刘玲娅