电力集团公司绩效管理论文

摘要：绩效管理作为企业人力资源管理的重要内容，在战略导向、管理监督和绩效提升等方面发挥着重要作用，逐渐成为企业管理的重要手段。随着企业管理理念的转变，绩效管理体系建设成为人力资源管理部门的重要工作，健全的制度成为绩效管理有效实施的重要保障。对绩效管理制度设计进行简要论述，以明确企业绩效管理制度的主要内容。下面是小编为大家整理的《电力集团公司绩效管理论文(精选3篇)》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

电力集团公司绩效管理论文 篇1：

基于“全程通报”的隐患排查治理机制的研究

摘要：阐述了滨州供电公司在隐患排查治理过程中的经验和方法，总结了隐患排查治理通报机制，通过将其进行规范，不断健全完善隐患排查治理工作机制，进一步夯实企业安全工作基础，促进了安全管理水平的再提升。

关键词：全程通报；隐患排查；验收

作者简介：马国栋（1985-），男，山东滨州人，山东电力集团公司滨州供电公司安监部，助理工程师；张波（1971-），男，山东滨州人，山东电力集团公司滨州供电公司安监部，工程师。（山东 滨州 256600）

电力安全隐患是指电力生产管理过程中违反相关制度、标准，可能致使事故发生人的不安全行为、物的不安全状态、环境的不安全因素以及安全生产管理上的种种缺陷。根据海恩法则理论，每一起严重事故的背后，必然有29次轻微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隐患。由此可见，事故的根源在于隐患。

一、当前隐患排查治理工作中存在的问题

随着电力行业的持续发展，在管理过程中逐渐形成较为完善的隐患排查治理体系，有效预防了各个事故的发生，但是通过“回头看”，隐患排查治理工作仍然存在诸多问题。

1.安全生产主体责任落实不到位

企业本身出于对效益的追求往往对安全生产隐患排查治理工作认识不足，重速度、重效益、轻隐患，导致责任落实不到位，安全生产的基础存在风险。

2.全员参与隐患排查的积极性不高

纵观整个隐患排查治理工作体系发现，由于在制度上缺少一种对员工的影响措施，广大员工在整体上缺少隐患排查的积极性和主动性。

3.长效机制不够健全

由于当前在隐患排查治理整体工作中长效机制的制度难以保证并落到实处，无法确保相关部门、人员全面开展排查治理隐患工作。

二、完善提升的经验

滨州供电公司在细致地总结以往隐患排查治理工作经验的基础上，充分考虑改革后的机构设置情况，结合当前电网发展实际，发展出了一套适合公司安全稳定发展的基于“全程通报—绩效挂钩”的隐患排查通报机制。

提高隐患排查治理的水平，确保安全生产，首要任务就是要理顺各部门在隐患排查治理工作中的责任关系，通过建立更加精细简便的闭环控制流程和科学有效的安全监督管理方法，从而达到全面强化公司安全责任主体的执行力的目的，提升新时期电力企业安全隐患管理水平，确保电网安全生产的稳定局面。

基于“全程通报—绩效挂钩”的隐患排查通报机制的隐患管理工作是紧紧围绕电力企业工作实际，结合体系改革带来的安全责任主体职责的变动，通过实施“五大工作机制”和严肃的绩效考核，全面、全员、全过程激发一线干部员工隐患排查潜能，最大限度地提高电网企业生产效能、降低发展风险的管理方式。

隐患排查通报机制的显著特点是“五大工作机制”的闭环实施，即指标排查工作机制、隐患评估工作机制、专项治理工作机制、综合验收工作机制、全过程通报工作机制。在整体的工作形式上它们是内在的统一体，通过带隐患指标进行排查的方式，进一步将工作量化细化，明确了相关主体责任，有效避免了以往隐患排查治理工作中的推诿扯皮，并且通过与绩效相结合，大大激发员工的热情。对于排查出的隐患则通过“车间—职能部门—分管领导”并结合电网实际分级进行风险评估，形成评估意见或报告上报分管领导；根据隐患风险等级，结合当前工作实际，按照轻重缓急、有条不紊的处置原则，制定严密的专项治理方案，落实责任有效保证治理质量；组织各相关专业人员对治理质量、安全措施落实情况进行综合验收；综合隐患排查指标落实情况、科学评估情况、治理效果、验收合格情况，以绩效考核为依托，对各环节进行全过程通报。隐患管理部门则对全过程实施监督。

三、隐患排查治理工作的主要做法

1.落实隐患排查指标，全面激发员工的内在动力

建立月度隐患指标分配制度，每月由隐患管理部门向相关车间工区下达月度隐患排查指标（见图1），并列入绩效指标范畴，再由车间根据实际下发至具体班组，班组则在日常巡视、操作、技改、检修、施工等工作中进行分解，层层落实责任，以排查隐患促安全生产，同时对查出的隐患进行拍照，并对查出的隐患进行详细地登记，记录隐患所在位置、隐患类型，并将隐患资料上报车间工区，对隐患进行临时处理，特别是对隐患现场的危险点、危害点进行强化的控制管理。隐患管理部门则对排查发现的重大隐患、一般隐患实行挂牌督办制度，标明其危害的性质、类型、注意事项等内容，以警示相关人员。通过制度的落实，充分发掘和调动各层面、各专业员工排查隐患的积极性和创造性。

2.科学评估，提高辨识、把握风险的水平

对于发现的隐患，由车间工区专业管理人员，结合生产实际、设备状态對局部的风险程度做出定量或定型预估测，形成初步评估意见上报生产管理职能部门审核，职能部门则综合考虑工作计划、设备运行状态、人员素质，评价隐患的风险等级，形成正式评估意见后报分管领导。同时建立预警机制，根据评估情况，适时发布风险告警，下达隐患治理任务书，制定隐患治理措施方案，实施干预措施，指定责任单位和责任人员对隐患进行消除，有效遏制隐患的发展，消除隐患根源。

隐患评估要以科学为依据，充分利用内外部技术资源，以评估促提升，提高辨识、把握风险的水平。

3.专项治理隐患，增强处置隐患的能力

相关责任单位和人员在收到隐患治理任务书后，根据停电计划和明确的治理期限及目标，对隐患点进行现场查勘，分析工作现场危险点，制定风险预控措施，细化治理方案，合理安排人员对隐患进行消除，安全监察质量部开展对相关部门、人员责任落实以及经费和物资保障情况，对隐患排查治理工作进行全过程动态跟踪，及时曝光各生产车间隐患排查治理情况，同时就治理过程进行二次隐患排查工作。

4.严格落实验收，确保隐患的根本治理

治理单位在完成隐患治理后，报运行、管理、监督部门进行验收，重点检查隐患治理措施方案的落实情况，确保隐患完全消除。合格在验收报告中签字存档；如验收不合格，则返回责任单位继续整改，并上报安全监察质量部，将不合格情况列入绩效考评范围。

5.全过程落实通报，全面促进隐患排查治理工作的再提升

（1）健全以绩效评价为支撑的全过程通报工作机制，隐患管理部门负责对隐患排查治理全过程实施通报。根据下达的月度隐患指标，对责任车间指标完成情况进行通报，特别是对排查的隐患进行达标检查，同时监督其隐患预评估意见的科学合理性，做到以通报促排查，并根据“一患一档”建立隐患管理数据库，直观跟踪事故隐患排查治理工作动态进展情况。

（2）在隐患评估环节，对职能管理部门评估情况、措施方案制定情况进行综合通报。重点监督职能部门对收到的隐患及预评估意见的审核、界定、评估；重大隐患是否及时上报分管领导、上级职能部门；分管领导批示后，是否及时制定治理方案以及方案是否科学，措施是否完备，做到以通报促评估。

（3）专项治理阶段，结合工期安排对责任单位落实整改治理情况进行全方位通报，并有计划地开展现场督察。针对治理方案的分解、细化，“两票”执行，管理人员到场到位监督，现场风险预控，措施布置等方面进行检查，同时要求责任单位分期上报治理情况。

（4）综合验收阶段，结合整改现场，对验收过程进行评价通报。落实验收责任制，建立隐患治理绩效评价联责机制。若验收合格，隐患彻底消除，则对其进行摘牌销号；若经验收不合格，则重点对治理及评估环節进行再评价，并将验收情况记录在册。

（5）根据各阶段性通报，形成综合通报意见，上报安全生产会议讨论，并与绩效管理挂钩，对相关部门或个人进行奖惩。通过全过程通报机制的建立，营造隐患排查治理工作横向到边、纵向到底的新格局。

四、取得的成效

第一，自流程实施以来，基于“全程通报—绩效挂钩”的、以全过程通报为支撑的事故隐患排查治理通报机制，大大激励了干部员工在隐患管理工作中的热情，全面优化了安全监督管理流程，理顺了隐患排查治理工作中各责任主体之间的关系，进一步规范了安全监督规章制度体系，及时发现并整改安全隐患和不安全状态，有效地消除了安全隐患和薄弱环节，保证了安全管理制度的全面落实，实现了隐患管理水平的重大跨越。

第二，大大提高了员工居安思危、隐患排查意识，使得隐患排查工作的重心下沉前移、基础巩固强化，在班组内部形成了积极的安全态度和高度的隐患排查意识。通过月度隐患指标落实，一线员工相互督促，增强了隐患排查工作的责任感，为隐患排查工作提供正能量。

第三，落实全过程通报机制，使各级管理人员在对隐患进行评估时更加严谨，保障了隐患评估的科学性、合理性；使责任单位和人员在对隐患进行专项治理时方案执行更彻底，措施更严密，保证了隐患治理质量的高水准；使职能、监督部门对隐患治理过程进行监督时更上心，进行验收时更细致，确保隐患的根本治理。由此使得整个隐患排查治理工作日益规范化、标准化，安全监督管理水平上台阶。

五、结束语

隐患排查治理是供电企业的一项长期而系统的工作，是保证企业安全稳定发展的基础，必须切实贯彻“安全第一，预防为主，综合治理”工作方针。以深化隐患排查和风险管控为手段，树立“大安全”理念，提高思想认识，层层落实全员安全责任，不断深化隐患治理，彻底消除风险隐患，促进供电企业和电网的安全发展。

（责任编辑：宋秀丽）

作者：马国栋?张波?高曰博?刘波?王彦?马莎

电力集团公司绩效管理论文 篇2：

绩效管理制度设计探究

摘要：绩效管理作为企业人力资源管理的重要内容，在战略导向、管理监督和绩效提升等方面发挥着重要作用，逐渐成为企业管理的重要手段。随着企业管理理念的转变，绩效管理体系建设成为人力资源管理部门的重要工作，健全的制度成为绩效管理有效实施的重要保障。对绩效管理制度设计进行简要论述，以明确企业绩效管理制度的主要内容。

关键词：电力科技；创新型人才；培养与开发

作者简介：李健（1963-），男，北京人，中国电力科学研究院人力资源部，助理会计师。

绩效管理是企业人力资源管理的重要内容，越来越多的企业将其作为战略目标分解、重点任务落实、岗位履职评价的重要工具。近年来，越来越多的企业高度重视绩效管理工作，不断更新管理理念，创新考核方法，建立了逐级分解、覆盖全员的绩效考核体系，对企业战略目标分解落实和管理水平提升起到了促进作用。为确保绩效管理实施，规范绩效管理流程，强化绩效责任落实，企业一般会对绩效管理相关内容进行制度性规定。但由于企业具体情况的差异，往往导致制定的绩效管理制度存在内容不完备、重点不突出、规定不明确等问题，影响了实施效果。本文将从文本结构、制度内容、制度体系及动态管理等方面对绩效管理制度设计进行简要论述，以期为企业管理提供一定的参考和依据。

一、绩效管理制度

绩效管理制度作为企业绩效管理体系和管理机制的政策性规定与具体体现，是企业绩效管理实施的主要依据。绩效管理制度作为政策依据，主要应对绩效管理职责划分、绩效考核内容、绩效管理流程、绩效考核结果应用等管理模式、管理机制、管理流程和表格文本等相关内容做出明确界定。

同时，绩效考核结果一般会应用于人力资源管理的多个方面，绩效管理制度作为人力资源制度体系的重要组成部分，往往还与薪酬激励、培训开发、岗位管理、劳动关系管理等存在一定的关联，制度设计时需要确保制度之间的衔接。

二、绩效管理制度的文本结构

一般而言，完整的绩效管理制度可以按照以下结构进行编制：

1.总则

作为开篇章节，主要是明确制度制定的目的与依据、遵循的理念和原则、适用的对象与范围等。其中，绩效管理的原则根据需要，有时也可以单独成章。部分企业还会对绩效管理进行定义，如某企业将业绩考核定义为：“是企业依据国家有关法律、法规及政策规定，以企业发展战略为导向，围绕企业功能定位和业务特点，强化企业负责人责任意识、约束经营行为、评价经营成果的管理方式，引导企业持续提升经营业绩和管理水平”。

2.管理组织与职责划分

主要是明确企业绩效管理决策机构及其组成与职责，归口管理部门、相关职能部门的管理权限与职责分工。对于大型企业而言，还应明确下属单位的绩效管理权限。

企业管理中，一般成立绩效管理委员会作为绩效管理的决策机构，主要由企业高层管理人员组成，主要负责：统筹企业集团层面绩效管理体系的构建与组织实施，审批下属单位绩效管理制度；审核职能部门、下属单位绩效计划及其考核结果；审核绩效管理申诉意见，并做出处理决定；审核绩效考核结果及绩效管理其他重大事项的决策等。

绩效管理委员会可下设绩效管理工作组，一般由企业各职能部门相关人员组成，主要负责：绩效管理制度的修订及维护；职能部门和下属单位绩效考核内容的分解下达，考核标准的制定，以及归口管理指标的考核；开展绩效跟踪监测及辅导；收集绩效管理申诉意见，开展调查取证及结果反馈；绩效管理委员会日常工作的开展等。

绩效管理归口部门一般为企业人力资源管理部门，主要负责：组织、协调绩效管理制度的实施；指导、监督下属单位内部绩效管理体系的建构与实施；绩效考核结果的汇总计算；绩效考核结果的应用建议；绩效管理资料的归档管理等。人力资源管理部门是绩效管理体系构建和实施的组织协调部门，不是具体的考核主体，不能越俎代庖；应定位于搭建管理体系，设计专业工具，提供专业指导，在管理中一定要加以注意，否则容易使绩效管理与工作脱节，引起其他部门和员工的抵触，并且也会导致考核结果失真。

3.绩效管理体系

绩效管理体系是对企业绩效管理的组织层级机构和考核对象分类的总体性概述，根据企业绩效管理的权限划分，绩效管理的组织层级机构可以忽略。一般结合企业机构设置情况对考核对象进行分类，如分为职能部门、所属单位，领导干部、一般员工考核等。

4.绩效考核内容

对于职能部门、下属单位、各类人员的绩效考核内容及其考核周期一般需要在制度中予以明确，但对于具体考核指标不需要明确说明，可以作为制度的附件内容，或者每年以通知的形式予以明确。

5.绩效管理流程

主要包括绩效计划制定与调整、绩效沟通与辅导、绩效考核、考核结果与反馈。重点需要明确各环节的实施流程及其时间节点，以及考核结果的计算与调整机制等内容。对于绩效沟通与辅导、考核结果与反馈，一般容易忽略，可以将其列入考核主体的考核内容，确保实施成效。绩效管理流程可在制度附件中用流程图表示，并提供相关表格（文本）模板，统一文件材料标准。对于绩效管理流程中绩效计划的制定和绩效考核的实施，可以与公司、部门的经营工作会议等日常管理结合起来，减少不必要的环节，提高管理效能。

6.申诉机制

主要应明确申诉的时效性和有效性、申诉的处理流程，以及相关责任追究等。申诉机制主要是为了防止和减少人为因素（如人际关系）等非考核因素对绩效考核过程与考核结果的不良影响，保证绩效考核的客观性和公正性，确保绩效考核的透明度。申诉机制为员工开辟了一条“绿色通道”，给员工充分的话语权，提高员工的参与度。

7.考核结果应用

主要明确考核结果在企业管理中的具体应用。考核结果应用一般包括薪酬发放与调整、优秀先进评价、岗位调整、职务晋升、培训开发等，但详细内容不在绩效管理制度中说明，应通过其他相关管理制度予以明确。

8.动态管理机制

绩效管理体系构建后不是一成不变的，应定期对绩效管理体系进行评审。由于公司战略目标和经营管理工作的重点都要随着自身的发展与市场竞争形势的变化而相应调整，因此，公司各级组织和员工的绩效目标、绩效评价标准也必须做出相应调整，这对绩效管理体系的完善和改进提出了具体要求；另外，定期对绩效管理体系进行评审，也是确保其有效性、适用性和科学性的重要举措。因此，在制度中应明确绩效管理体系的动态维护要与公司的发展保持同步，要及时、有效并具有针对性。原则上，至少每年对绩效管理体系进行一次系统性评审工作，全面评估、调整、完善绩效管理体系，为公司下年度绩效管理工作提供经验和指导。绩效管理体系评审工作一般安排在年度绩效评价工作结束之后进行。

9.绩效资料管理

主要应明确需归档的绩效材料，以及绩效资料的查阅和使用权限与流程等。

10.附则

主要是对制度生效时间（包括原制度的废止时间）、制度解释权的说明。

11.附件

主要包括绩效管理流程图、绩效管理用表，以及绩效指标及其考核标准等，应根据制度正文内容选取。

三、绩效管理制度体系

对于规模较小、业务单一、管理集权的企业，绩效管理相关规定可以包含在同一制度中，但对于集团型和有特殊管理需求的企业而言，同一制度不可能包含所有内容，需要系统设计，通过多个制度予以体现。

常见的绩效管理制度体系主要是根据考核对象的层级类别或考核内容进行设计。其中，集团公司总部绩效管理和对下属单位的绩效管理一般制定单独的制度文本，并且对于下属单位内部员工的绩效管理通常由各单位制定独立的管理制度；对于特别考核内容，如安全管理、党风廉政建设、企业文化建设等，国有企业一般有单独的管理制度，其不需要在绩效管理制度中详细说明，作为配套制度即可；对于特殊人员，如经营管理者、营销人员、研发人员，以及企业引进的核心骨干人员，也可以制定单独的绩效管理制度。

四、绩效管理制度修订

绩效管理制度作为企业绩效管理实施的依据，应保障其实用性和权威性。因此，绩效管理制度要根据企业经营环境和管理模式的变化及时动态调整，但又要具有一定的稳定性，在一定时期内保持不变。对于较为稳定的企业，最好3～5年调整一次，不能过于频繁，并且要保持一定的连贯性。

目前，部分企业将具体考核指标作为绩效管理制度的一部分内容，每年对制度进行动态调整，在一定程度上影响了制度的权威性。因此，绩效管理制度应重点对绩效管理职责划分、管理模式和管理流程等管理机制进行明确规定，对于实行年度动态调整的内容（如具体考核指标），不要在制度中进行规定。

作者：李健

电力集团公司绩效管理论文 篇3：

论中国能源企业绩效管理

摘要： 随着经济形势的不断变化，企业的发展也呈现出新的态势。对外，如何在保有市场占有率的同时，不断扩大商业版图成为企业迫切解决的问题。对内，企业建立一个科学高效的绩效管理体系的要求也应运而生。

关键词：能源企业；绩效管理

1绩效管理内涵

绩效管理是为了实现企业价值最大化，企业各部门及员工共同参与企业绩效的一个循环过程。它包括五部分内容——绩效计划设计、绩效沟通、绩效考核评估、绩效结果应用、绩效目标诊断和提高。它以激励和管控为主旨，应用于企业发展的各个阶段。绩效管理的第一步是设计适合组织的绩效计划。高效的计划要求管理者在设计时从实际出发，以人为本，兼顾员工和管理者。绩效沟通是组织与个人沟通的桥梁，在设置考核方式时能更好地适应企业自身情况，确保绩效管理工作落到实处。绩效考核评估是绩效管理的关键步骤，好的评估机制兼具激励与合理约束。绩效结果应用是执行阶段，适用于企业所有的绩效考评环节，对个人，部门的绩效进行统一管理。绩效管理的最后环节是绩效目标诊断和提高，通过这一环节企业可以发现绩效管理体系的不足，不断完善绩效管理体系。

2绩效管理常用方法

绩效管理的每个环节都密切联系且互为依托，任何环节的失误都可能导致连锁反应，最终影响到期初的绩效目标。通过设计有效的绩效指标和评价标准并有效实施，管理者能够对员工的工作业绩、价值输出、潜在能力等方面得出有效的认识和结论，再通过多层次，多角度的沟通交流并制定相应的完善计划，最终促进企业战略的实现。目前比较主流的绩效评价方法有：目标管理法、关键绩效指标分析法、360度评价法、平衡计分卡法、EVA经济增加值法等。

3国内能源企业绩效管理的不足

3.1绩效管理指标选取缺乏前瞻性

从能源企业现状出发，比如电力企业的总战略与集团公司下达的发电任务量挂钩。但是目前所有指标的选取都未兼顾企业未来发展，相应的指标也都是短期绩效指标，无法体现长期绩效。这容易导致部门领导和员工只关注短期利益对绩效评分的作用，而忽视了对长期绩效的累积，从而阻碍企业的长期发展。

3.2绩效管理未考虑到员工的能动性

企业管理的核心是对人力资源的管理，而人力资源管理的核心是对企业人员的管理。大多能源企业绩效评价管理忽略了对员工素质和成长性的评测，绩效考核仅有上级对下级评分的方式，大大降低了绩效评价的全面性，忽略了员工的能动性。

3.3绩效管理反馈制度形同虚设，缺乏与员工沟通

大多能源企业的员工缺乏与绩效指标制定者的沟通，只是被动地去接受绩效考评结果，认为绩效考核就是排资论辈，按年资说话，易在工作过程中产生不满。纵观整个绩效指标体系，得分大多靠财务数据，工程进度来评定，而绩效管理和薪酬又息息相关。这让整个绩效反馈制度沦为个人薪资计较的平台，员工和部门负责人碍于情面，不会及时反馈绩效指标体系中的不适用的方面。

4能源企业运用绩效评价管理的意义

4.1绩效管理能实现员工和企业的绩效提升的双赢

绩效管理通过五环节的有效对接，设定了合理的个人、部门和企业绩效总目标，为后续的发展提供了指导方针。能源企业管理者设置能客观反映企业绩效的指标，并在管理过程中实时监督，不断修正、优化指标，确保企业实现绩效目标。企业管理者通过与部门领导和员工的沟通，明确奖惩制度等，使每个责任主体都能通过绩效考核评定明确自己的职责。

4.2绩效管理能充分激励员工，为执行员工激励约束机制提供工具

企业管理的核心在于企业人员的管理，员工管理的核心在于有效的激励和约束。绩效管理能通过合理的绩效指标，甄别员工的工作能力，量化分析个人和部门对企业的贡献度。员工各司其职，通过绩效管理体系认识到自己的长处和不足。能源企业人力资源经过优胜劣汰后能展现出新的竞争态势，员工也有途径通过自身的努力得到回报。

4.3绩效管理能实现企业战略蓝图，不断细化企业宏观的营运目标

企业在不同的发展阶段往往有不同的战略目标。这要求企业管理者不仅要有立足眼前，又要高瞻远瞩、放眼未来。企业管理者通过分析当前市场状况和未来经营环境可能出现的变化，审时度势地制定适合企业发展的战略目标。企业按经营周期分为年度，季度，月度。相应地，企业基于平衡计分卡的战略绩效管理体系构建的运营目标也应该从长期和短期两方面来设定，企业通过科学的数据指标确定不同阶段的绩效标准，不断细化企业宏观的经营目标，来实现跨时段，跨部门的绩效追踪。

作者：李芸