发电企业绩效管理论文

2022-04-19

摘要:火力发电企业的绩效管理指标应该体现环保、经济效益、成本和机组运行的可靠性等内容。本文运用关键业绩指标法和平衡计分卡原理,把绩效指标具体分解成组织层面和员工层面的绩效管理指标,以及高层经理、中层管理者和基层班组的绩效考核指标,目的在于实现企业和社会的可持续发展。以下是小编精心整理的《发电企业绩效管理论文(精选3篇)》,仅供参考,希望能够帮助到大家。

发电企业绩效管理论文 篇1:

基于胜任力模型的发电企业绩效管理体系研究

摘要 本文在岗位分析的基础上,提出了基于胜任力模型的发电企业绩效管理体系,它能不断开发组织胜任力和员工胜任力,通过提高员工、组织绩效来实现企业可持续发展。由于点检工作的重要性以及传统的绩效考核难以充分发挥点检员工作积极性,本文以点检员为例,论证了新的绩效管理体系的特征,新体系使得绩效管理更具有科学性、系统性与准确性。

关键词 发电企业 绩效管理体系 胜任力模型

The Study of Performance Management System based on Competency Mode in Power Generating Enterprises

LI Chunjie, ZHU Qingyuan

(School of Economics and Management, North China Electric Power University, Beijing 102206)

Key wordspower plant; system of performance management; competency model

0 引言

随着电力体制改革的不断深入,发电企业之间的竞争越来越激励。竞争的重心从发电量和市场规模,逐步转移到企业内部能力的竞争。企业要想获得可持续发展,就要培养自己的内部竞争力。而内部竞争力的培养可以通过整合内部资源来实现,一套良好的绩效管理体系就有助于整合企业的知识资源和人力资源,有利于企业提升自己的竞争力。本文在基于岗位分析的绩效考核模式上,提出在发电企业建立基于胜任力模型的绩效管理体系,克服了单纯的基于岗位的绩效考核的不足,使得绩效管理更加系统性、有效性,有利于发电企业在市场经济中的可持续性发展。

1 目前发电企业绩效考核缺陷

国内大部分的发电企业都建立了绩效考核制度,但是很多企业反映绩效考核取得的效果不明显。笔者通过调研,总结出发电企业在绩效管理上存在以下几个方面的问题。

(1)缺乏绩效管理的系统理念。目前国内的发电企业,对绩效管理有错误的认识,缺乏系统性,认为绩效管理就是绩效考核,考核就是为了监管员工,背离了绩效管理的初衷。

(2)岗位职责不明确。随着电力体制改革进一步深化,电力行业进行了重组,发电企业为了适应这种变化,纷纷进行组织结构变革。员工岗位和职责都发生了变化,但是很多企业的岗位说明书和岗位规范没有相应的调整,岗位职责不清,不能科学判断员工和岗位的匹配程度,从而对员工进行绩效考核时,缺乏依据。

(3)绩效考核方式不科学。目前发电企业对领导考核实行三项责任制,即安全生产、党风廉政、资产运营,其中安全生产摆在首要位置,缺乏激励领导者创新管理方法和提高管理水平和产品质量的考核指标。员工绩效考核采取的360度评价也存在问题,由于部门之间沟通少,员工之间相互不认识,很难做到公正、客观、公平;其次中国人的中庸思想和内敛的作风,怕矛盾、怕冲突,抱着一团和气,给对方考评时追求无差别趋同,普遍给高分,使得考核失去意义。

(4)绩效指标设置不合理。发电企业设置的考核指标难以分解,例如发电量,它受很多因素的影响,煤炭的质量、机组的出力情况、煤耗指标的限制等等,将其作为发电企业绩效考核指标,难分解到各个部门,考核的标准也难以确定。

(5)绩效管理缺乏相应的支撑。由于缺乏对绩效管理重要性和系统性的认识,企业绩效考核就是人力资源部门的事情,其他部门只要配合着提供点相应的资料和考核结果就够了。员工间进行评价时,只要根据主观印象打分,草率了事,这样造成的结果是各部门都抵触绩效考核,大家认为考核是一种费时费力又不增值的活动,都不积极配合,使得绩效管理难上加难。

(6)绩效管理没有形成闭环管理。考核者由于怕影响士气,激化员工矛盾,对考核结果不合格的员工没有进行面对面的沟通、分析,没有一个持续改进的过程,绩效管理没有形成闭环管理,导致员工不知道从哪,如何改进自己的绩效。

(7)绩效考核缺乏激励作用。绩效考核结果没有与员工的岗位调整、针对性培训和职业生涯设计等进行挂钩,考核奖励力度不大,绩效工资只占员工薪酬很小的一部分。

2 基于胜任力模型的发电企业绩效管理体系设计

2.1 建立基于胜任力模型的绩效管理体系的现实意义

基于胜任力模型的绩效管理和企业现有的绩效管理是不冲突的,它是对现有管理的完善和补充。现有的绩效考核用的考核指标是量化的、着眼于过去的,而胜任力指标不像财务指标等定量指标可以直接观察和量化,它是通过组织和员工行为表现出来的,胜任力评估更重视品质,范围更广,着眼于未来。胜任力是绩效目标得以实现的基础,是绩效考核结果的内在依据。基于胜任力模型的绩效管理为绩效目标的实现提供了依据,而目标实现为胜任力的测评提供了实证。

2.2 基于胜任力模型的绩效管理体系的内容和程序

要建立基于胜任力模型的绩效管理体系,首先要进行工作分析,明确岗位说明书的岗位职责和任职资格,建立员工的胜任力模型。需要强调的是,并不是每一个员工都要建立胜任力模型,工作程序化和简单化的员工没有必要建模,如运行人员和生产一线员工等。只有那些需要大量的非程序化的脑力劳动,工作灵活性、协调性强的人,如高层管理者、职能管理者、技术管理者等等。模型建成后,根据发电企业的战略和模型进行目标的设定和分解,绩效跟踪、沟通反馈、指导辅助,绩效改善计划等。胜任力不仅仅是绩效管理的内容,也是实现各个环节的依据。

3 实例

下面以发电企业的点检员为例,研究点检岗位的基于胜任力模型的绩效管理体系。

3.1 电厂目前针对点检员的绩效考核方法

xx电厂目前实行的是综合考核制度,考核的范围包括安全文明生产、生产管理、精神文明建设和生活后勤服务。没有为员工建立单独的考核指标。考核方法为奖励惩罚制,根据工作岗位说明书,对没有达到岗位职责要求的进行处罚,对有突出贡献的部门或者员工进行现金奖励,对发生事故或者违章操作按情节轻重,对相关部门、员工进行罚款。例如,针对点检员,在设备缺陷处理中,应该由点检员发现的缺陷,由于检查不周,未能及时发现而被其他人员发现的缺陷,每次扣罚责任单位50元,夜班加倍;因缺陷发现不及时而造成设备损坏等,扣罚责任单位每次500~1000元;点检员及设备部班组应在规定时间内将填写的缺陷确认完毕,确认不及时,每超过1小时,扣罚责任人20元,超过24小时的,扣罚责任人100元,因此造成严重后果的,扣罚责任单位1000元。这种考核制度虽然能在一定程度上对员工的行为进行约束,但是缺乏激励作用,不能激发员工的工作热情和积极性,也不利于员工的成长和职业发展,从而影响电厂的盈利和发展。

3.2 点检岗位基于胜任力模型的绩效管理体系

点检岗位基于胜任力模型的绩效管理体系从计划到反馈,是一个闭环管理。每个环节都相互穿插,相互联系,见图1。

(1)绩效计划的建立。点检员工的目标应该由绩效管理委员会、设备部部长和点检员自己根据企业战略和工作特征设定点检员工的工作目标和胜任力目标。工作目标的内容包含设备的安全性、可靠性、维修费用、检修质量等,胜任力目标应该根据已建立的点检岗位胜任力模型和员工已有的胜任力来设定。制定的流程如图2所示:

图1基于胜任力模型的绩效管理过程

图2绩效计划制定过程

(2)绩效监督跟踪。绩效计划制定后,在实际执行过程中,点检员表现有时会和原来设定的目标发生一定的偏差,需要绩效管理委员和其直线领导根据厂级监控的实时数据或者点检员的关键行为,及时帮助其了解自己的工作情况,明确哪些知识技能和胜任力需要完善。通过双向沟通,直线领导可以给出改进意见,避免问题积累带来不良后果。在绩效跟踪中,绩效管理委员和其直线领导应该把重点放在员工的胜任力发展上面。如果是技能和知识方面的不足,直线主管应该适时安排培训和指导,如果是个性要素方面的不足,则要通过组织文化和职业发展生涯设计对其进行指导,并反思员工的目标设置的合理性。

(3)绩效考核。点检员的绩效考核是员工本人、直线领导、绩效管理委员会、同事、直属下级对其在考核期内可观察到的行为和结果进行考核,其中工作结果是根据业绩是否达到绩效目标来衡量,可以从设备状态、成本费用节约程度、工作成绩三个方面选取关键绩效指标进行考评。行为考核的评价工具是工作行为评价问卷,是由员工本人、直线领导、绩效管理委员会、同事、直属下级根据胜任力模型所包含的行为特征,对其在考核期表现的行为进行量化评价。对员工行为考核评价要以匿名的形式进行,提高考核的准确性和有效性,避免中庸思想。对考核结果要进行公示,体现考核的公正公平和透明,在一定程度上激发员工的工作和考评的积极性。

员工绩效考核结果 = 工作业绩考核结果€?0% + 工作行为考核结果€?0%

有直属下属的员工工作行为考核结果 = 绩效管理委员会考核€?0% + 直线领导考核€?0% + 直属下级考核€?0% + 员工自己考核€?% + 同事考核€?%

没有直属下属的员工工作行为考核结果 = 绩效管理委员会考核€?0% + 直线领导考核€?0% + 员工自己考核€?% + 同事考核€?%

(4)绩效结果反馈和使用。对点检员进行考核后,要及时把结果反馈给员工,并且根据考核的结果和员工进行沟通,制定下一个考核期的计划。如果考核结果不理想,就要分析是胜任力不足引起的还是环境等员工难以控制的因素引起的。当然,如果考核结果优异,就要给予相应的奖励,考核结果连续三次达到优秀的员工薪点提高一个档次,年终考核最优者给予特殊奖励,并作为内部竞聘的依据。

4 小结

胜任力理论和方法贯穿于绩效管理的全过程,它是绩效实现的依据,而是绩效管理的重要组成部分。胜任力模型建立后,并不是一成不变的,鉴于绩效管理是一个动态、持续改进的管理过程,因此,要不断地根据绩效考核结果来修正胜任力模型,使得员工胜任力和岗位胜任力以及组织胜任力更加匹配,从而有利于员工职业生涯的规划和和企业特有竞争力的形成,有利于企业内部能力的提高。

参考文献

[1]McClelland, D.C. Testing for Competence rather than for Intelligence [J].American Psychologist,1973.28(1):1-14.

[2]黄勋敬.赢在胜任力——基于胜任力的新型人力资源管理体系.

[3]崔建军.新型发电企业的绩效考核[J].国电力企业管理,2007(12):53-55.

[4]赵卫红.电力企业绩效管理模式研究[J].华东电力,2004.32(3):39-41.

[5]仲理峰,时堪.绩效管理的几个基本问题[J].南开管理评论,2002(3):15-19.

作者:李春杰 朱清源

发电企业绩效管理论文 篇2:

火力发电企业绩效管理指标体系研究

摘 要:火力发电企业的绩效管理指标应该体现环保、经济效益、成本和机组运行的可靠性等内容。本文运用关键业绩指标法和平衡计分卡原理,把绩效指标具体分解成组织层面和员工层面的绩效管理指标,以及高层经理、中层管理者和基层班组的绩效考核指标,目的在于实现企业和社会的可持续发展。

关键词:火力发电;绩效管理;指标体系

文献标识码:A

作者:李焕辉 李 敏

发电企业绩效管理论文 篇3:

浅议绩效管理在发电企业物资供应部门中的应用

摘 要:随着市场经济体制的不断完善和市场竞争的日益激烈,发电企业能否实现清洁、高效、安全、可持续发展,直接影响着社会和谐与人民生活。物资供应部在企业生产过程中,承担着对本企业所需物资的采购、使用、储备等行为进行计划、组织和控制作用,在发电企业中的地位不仅与安全生产息息相关而且在降低企业生产成本,加速资金周转,进而促进企业盈利能力,提升企业的市场竞争能力中发挥着重要作用,所以绩效管理在物资供应部门中起着举足轻重的作用。

关键词:绩效管理 物资供应部 应用

文献标识码:A

大唐太原第二热电厂物资供应部各岗位职责分工明确,不仅严格强化权力与责任,而且加大责任追究奖惩力度,按照本部门各岗位职责标准要求,实行对标管理,细化分工,明确责任的管理模式。本着“加强计划、确保供应、规范管理、节约降耗、及时核算、有效控制”的原则,加强采购费用的全过程管理,真正把绩效管理落到实处。

一、绩效考核不能代替绩效管理

谈到绩效管理人们首先想到的是考核,尤其是年底的考评,这足以表明绩效考核在绩效管理中的重要位置。但同时也暴露出一些问题。首先绩效考核与管理概念混淆,绩效考核只是绩效管理中的一个阶段,不能代替绩效管理;其次,绩效考核被简化成了年底的考评或约谈。

我们从很多单位还看到这样的共同现象:(1)一到年底考核,大部分单位都采取一个文件通知考核时间、地点或印发一些表格。(2)考核时被考核对象总结一念,领导、同事打分,然后人力资源部汇总打分结果,再不就是员工填一些表格,部门领导写一些无关痛痒的话语,然后交回人力资源部。(3)年底根据最后一名的情况采取末尾淘汰、轮岗或其它形式的职位变动甚至不动。(4)考核最后的和第一的未必有待遇的变动。或者就是表格一收等于泥牛入海不知所踪。

如此的考核只是一个报送上级部门开展考评的形式,意义大与不大暂且不谈,但如此的循环是否为管理者的初衷,能否满足发现人才,激励后进,最终实现企业各项目标还有待商榷。

以上这些管理中出现的“常态现象”都不利于日常管理工作的开展。虽然,在信息高度发达的同时,绩效管理制度也在不断完善中,但在有效衔接上存在的差距,管理方式上存在的短板还是不容乐观的。基层单位是企业管理的执行部门,一个部门的绩效管理状况在一定程度上反映出本企业的绩效管理总体水平和人力资源部的工作实效。发电企业未来的竞争将完成从发电资源配置到企业管理方面的转化,绩效管理理所当然成为企业管理的一个重要组成部分。但目前看来,这些现代管理工具与方法对电力企业发展所起到的推动作用远未达到预期目标,究其原因,除脱离本企业实际情况使先进管理活动流于形式外,照搬照套,机械式地使用相关管理方法也使企业在运行中事倍功半。

二、发电企业绩效管理存在一定弊端

一是绩效指标的确定与基层单位的执行力之间存在空隙,制定目标有些不切实际,单纯的绩效考核存在很大的局限性,使得绩效考核形式化、简单化。二是由于缺乏日常绩效信息的有效积累和正确评估,绩效考核变成了表格化、形式化,最终绩效考核在各方看来或许会认为是一种偏于主观,较为片面,说服力不强的工具而已。三是考核结果没有真正与奖惩制度、岗位调整等激励机制进行有效衔接。四是将绩效考核聚焦点放在考核本身,绩效考核与绩效体系改进存在脱节现象,造成绩效管理不能很好地发挥其在企业战略目标实现中应有的推动作用。

这些现象与我们所说的部门小现象其实如出一辙。所以要做好企业的绩效管理工作,必须从细节抓起,从企业基层单位做起,让绩效管理通俗化,让每一位管理者都知道绩效管理是他们在基层单位管理中随时可使用的一种管理工具,这样才能保证绩效管理深入基层,收效在企业。

当然,我们要充分利用企业核心部门的绩效管理平台,发挥好人力资源部在绩效考核方面的主导作用。这就要求人力资源部不能以绩效考核简单取代绩效管理,必须从大方向上把握好企业绩效管理总体目标,要学会考核结果的多样化运用,为企业发现和选拔人才提供重要参考依据,扬长避短,实现绩效管理科学性与艺术性的统一,最终实现本部门和企业绩效的共同提升。

三、为搞好发电企业长效平衡发展,做好物资供应部门绩效管理工作

提高部门微循环能力,完善企业绩效管理。微循环也就是具体到我们物资供应部门的绩效考核和绩效管理,物资供应部门如何改进自己绩效管理的工作,需要从几个方面入手:

一是建立具有本部门特色的绩效管理工作流程。包括绩效考核制度——绩效计划—绩效实施和考核—考核信息反馈和整理——绩效评价及绩效结果应用——存档。只有形成一整套流程,严格按照流程办事,形成绩效管理首先是一种管理思想的先进理念,只有管理者对这种思想有充分的理解,绩效管理工作才能顺利开展。

绩效的提升源于好的绩效计划,绩效管理成功与否很大程度上取决于绩效计划制定的及时性与合理性。在制定绩效计划过程中,管理者与员工根据企业的战略经营计划、本部门目标、员工所在岗位的职责共同分析、探讨员工本年度的工作任务、应达到的程度、衡量的标准以及工作完成的时限,达成共识并签订绩效合约。绩效计划不仅要使员工清楚地知道工作的努力方向,而且也将成为绩效考核的指标。

二是绩效考核制度中必须明确规定并量化本部门不同岗位员工的工作任务和考核指标,不能简单地以完成或未完成进行考核,应以采购物资的质优、价廉,可靠、安全为前提进行综合评定考核。

2012年6月物资供应部使用大唐集团公司财务一体化系统以来,对原有的采购流程审批和采购费用管理全部实现信息化和微机化,对绩效管理考核内容也被赋于新的含义,对物资采购需求计划的下达与审批流程,对招标、议标、询价、议价、比质、比价等各不同价位、不同总价、不同物资的采购环节、采购方式及采购条件提出了新的要求和规范,尤其以严格控制采购成本和在预算费用内才能完成采购任务做为完成采购任务的前提条件。同时结合我厂物资供应部原有管理系统进行采购全过程管控,形成与集团公司一体化系统并存、互补运行的新模式。

绩效考核根据当月采购工作量,以廉洁自律30分、供货质量20分、采购价格20分(采购价格的评定,依据市场行情变化进行横向比价、纵向比较的方式进行考核),供货时间10分、售后服务10分和使用部门意见10分,共六个方面进行综合评定打分,满分为100分。

其中廉洁自律打分达不到30分,供货质量打分低于20分,全部扣除当月综合奖;其余四项以扣除分值的总和做为扣除综合奖的百分比。对于达到满分的员工则给与300元/月的奖励,全年累计达到1200分以上者,奖励3000元。

客观真实地反映员工的实际工作绩效,使绩效管理更加强调量化指标的提取和跟踪并与员工年终评比、外出培训及员工职业生涯发展相结合,在本部门营造出一种“比、学、赶、帮、超”的良好氛围,不断提高自身的业务水平,并通过提高员工的绩效水平来提高本部门的绩效,为企业的人力资源管理与开发提供必要的依据,实现员工和组织的近期与远期战略目标。

三是绩效考评必须明确时间周期,以月为考核节点,年为评定终点,周和季为阶段总结节点。

四是通过跟踪绩效考核流程的执行情况及员工反馈的问题,采取集思广议的方式及时进行完善与修订,使绩效考核工作继续发挥推动力作用,使各岗位均步入良性循环的最佳工作状态。

五是将绩效考核结果应用于人员培训、岗位调整、薪酬调整等方面,定期对材料计划和备品计划岗位进行必要的轮换,随着岗位的轮换,要求员工要尽快掌握新岗位的工作特点,适应对本岗位的绩效管理考核。

只有当物资供应部门的小微循环绩效管理水平不断提高时,发电企业的大循环水平定会上一个新台阶。

四、依据准确绩效考核结果,推动个人职业生涯,提拔企业多方人才

绩效管理的艺术性,是发现人才的关键。不可否认的是有些部门并不是很重视绩效考核,某种程度上人际关系相对偏重,任用人才时,也并不是通过绩效考核来视察,而是看是否和重要人物或上级或企业有关系。这样选出的人难免不会服众,也并不一定会给企业带来利益。当然,我们看到的这些毕竟只是极少数的企业,整体社会是向好的方向发展,企业要想站稳脚甚至屹立不倒还是需要真才实学的人。一个准确有效的考核结果能够更好地保证企业人力资源管理工作的顺利开展。通过绩效管理业绩发现人才,留住人才。无论从公平还是公正方面讲都会得到企业员工的拥护,这样的人才也真正为企业带来利益。

当然这里特别强调的是依据准确考核结果,那么如何提高考核结果的准确性就是至关重要的一环。

其一,考核方法要科学,采取量化的标准,没有检测体系就会失去公平性。其二,信息必须通畅,考核过后信息反馈必须及时。二者缺一不可,如果太重视设计考核体系,量化考核指标,优化操作流程,而没有将考核结果甚至其它一些相关信息及时收集、整理、反馈并提高,最终也不会达到绩效考核的理想状态,也不会真正考核出优秀人才,让员工失去积极性、创造性和工作激情。

一方面员工职业生涯规划有可能拖延,另一方面企业没有得到优秀人才,使其发挥更大作用。也就是员工要用业绩说话,强化绩效考核,提升人力资源效率,推动企业文化深入。对于一个企业来讲,其要求的是利润,为达到利润的最大化,企业会尽其所能降低成本,包括人力成本。而绩效考核的最终目的也是如此,但对于个体来讲绩效考核的结果就是优秀者薪酬增加,某种程度上意味着成本的增加。其实一个优秀的管理人员或者技术人员带来的收益比他实际得到的大得多,同时通过绩效考核后的人才录用提升,给全体员工做出了一个榜样,工作只要有业绩,付出就会得到回报,无论是经济上的还是职业生涯中的,起到宣传引领作用,这种实际行动比成千上万的语言作用要大很多,如此循环,一种自身的企业文化逐渐被深入,一个企业有了这样深厚的文化,可想而知,能够凝聚人心、鼓舞士气,实现员工对企业的归属感。所以看到这样的优点,要求我们强化基础的绩效考核,建立有效的发展的绩效管理系统,以此来更好地进行绩效考核,然后提高人力资源效率。

综上所述,通过发展物资供应部门小范围绩效管理,带动发电企业大范围的绩效管理工作的提升,最终一定会为发电企业带来可观的经济效益,为员工实现其职业生涯发展规划指明了方向。

参考文献:

[1] 屈平.浅谈企业绩效管理.经营管理者,2013(4)

[2] 金敏.企业绩效考评与绩效管理.现代企业,2013(7)

(作者单位:大唐太原第二热电厂物资供应部 山西太原 030000)

(责编:贾伟)

作者:刘月娥