地铁企业绩效管理论文

伴随着全球经济的快速发展和市场经济体制的日益完善，国有企业在市场中的主导作用日益凸显，同时，国有企业也面临着来自内外部市场的压力和风险挑战。国有企业要稳定自身的市场主体地位，做好我国改革创新发展的生力军，除了实现生产结构调整和技术转型升级之外，还要从现代化发展的角度入手，进一步深化企业内部的管理体制改革。下面是小编精心推荐的《地铁企业绩效管理论文(精选3篇)》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

地铁企业绩效管理论文 篇1：

关于施工企业人力资源风险管理和措施研究

摘 要：人力资源管理作为企业管理中重要的一环，尤其针对地铁施工行业这种技术密集型产业更为重要，人力资源管理的科学性直接影响到企业发展的情况，因此做好地铁施工人力资源管理至关重要。笔者从地铁施工人力资源管理风险管理和人力资源管理提升对策两个方面展开论述。

关键词：地铁施工企业；人力资源；风险；管理；措施

1.引言

随着社会与经济的发展，我国各大城市修建地铁成为城市建设的风向标，地铁施工项目剧增，施工企业发展潜力巨大。然而当前地铁施工企业在市场经济的大潮中自负盈亏压力较大，竞争激烈，为了在行业中站住脚，要加强企业现代化管理是大势所趋。地铁施工企业总体来说还是技术密集型企业，技术人员专业技能的掌握程度、施工人员的专业素质与企业发展密切相关，为确保地铁施工企业稳定快速发展，要加强人力资源风险管理，认清当前形势与问题，探寻地铁施工企业人力资源风险管理的新路径。

2.当前施工企业人力资源风险管理中的问题

2.1人力资源布局风险

总体来说，地铁施工企业的人力资源部门管理不当，没考虑企业的长远发展，与国外同行业相比，国内地铁施工企业的技术人员待遇很低，不能长期留住技术人员，人力资源的配置需要进一步优化。详细说来，有关数据表明，整个维修队伍人员分布不均衡，三线员工很多，二线员工懈怠，一线员工紧缺，这种局面显然是不科学的，况且企业员工（技术工人）整体年龄较大，文化素质较低，再学习能力相当落后，而一线员工很少甚至没有主动再学习的动力。企业没有技术性人才，技术密集型企业没有技术人才是很难发展的，所以要优化资源配置。

2.2人员招聘及培训风险

地铁施工企业的人力资源部门在招纳贤才时未考察好人才的能力及才能，没能招到对口的人员，为合理分配人员埋下隐患，况且现有企业在招聘及培训人才方面没有统一的标准。招聘人才时，要综合考虑学生的实践能力及基础知识，很多学生都是专业知识扎实而实践能力较差，我们要重视人员的实际动手能力，这样才利于维修水平的提高，进而增加企业的效益。在人员培训时，要使员工充分认识企业的宗旨、文化、前景，要有实际性的内容，使员工对企业有信心，调动员工为企业献身的积极性。

地铁施工行业由计划经济体系转变为市场经济体系，同样其绩效管理体系也要随之改变，以改以往的考核方式，要明确考核目的，统一考核标准，优化考核方法，要建立科学系统的考核体系。原有考核方法一般是主观分析，没有统一的标准，显然这是不公平的，不能反映人员真正的表现情况，导致努力工作的员工还没懒散员工得到的报酬多，员工的工作积极性会减小甚至会仇视企业，整个企业会不团结，技术性人才可能会考虑换工作，企业剩下的都是工作懒散的员工，造成懒散的工作氛围，企业效益显然会下降，影响企业发展。

2.3风险管理文化尚未建立

要加强员工对企业文化的理解，要全面理解，不能片面。虽然企业文化取得了一定的成绩，但并不代表所有企业都有成绩，仍有少许企业在文化建设方面没有成效，其员工没能正确认识企业文化。会导致参差不齐的现象，每个员工有不同的理解，片面的抽象的甚至是扭曲的，所以要加强员工对企业文化的理解，要达到全面统一的认识，并且要大力开展文化活动，让员工参与，使员工受益，这样会加深对企业文化的认识，每年都要开展几种文化活动，在工作的同时享受文化活动带给的快乐，提高了工作的积极性，所以要建立完善的文化体系。

3.施工企业中人力资源风险管理效力提升的途径

3.1建立合理的岗位设置和薪酬体系

要依据生产需要，将岗位的设置合理化，也要参考人员的技术水平、能力，综合起来安排职位。要提高技术水平高、能力出众的的待遇和一定程度上的升迁，让其掌握一定的权利，充分发挥自己的才能，尝试对部分工艺流程进行改造，充分发挥流程上工作人员的积极性，提高公司人员的团结性，为公司创造更多的效益，确保公司快速稳定发展。

另外现代人力资源包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前地铁施工企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前企业现实特点，降低管理成本，要抓住人力资源管理的关键，在岗位（POSITION ）职责、工作绩效（PERFORMANCE）考核、工资（PAYMENT）分配等方面（简称“3P模式”）。充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免地铁施工企业人力资源风险管理困境，迈上较为规范化的轨道。

3P模式的内涵及操作步骤为：

（1）根据企业的生产经营特点，职务分析，明确所有员工各自的岗位职责。开展职务分析，应收集以下信息：①工作内容是什么；②责任者是谁；③工作岗位及其工作环境条件等；④工作时间规定；⑤怎样及操作工具是什么；⑥为什么要这样做；⑦对操作人员岗位职责与任职资格，如生理、心理、技能要求是什么； ⑧与相关岗位工作人员的关系要求是什么。

（2）根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效考核方案和工具。考核工具一般以表格的形式体现；其考核结果以数字的量化形式表达；考核形式最好采用员工个人、部门、直接领导、间接领导共同参与的立体考核形式；考核方法主要有360度考评、目标考评（MBO）以及关键指标考评（KPI）等；绩效考核方案的设计可以涉及整个企业、部门及员工个人的工作绩效考核。考核结果及时反馈给员工个人，同时，面谈是十分必要的。

（3）使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资福利，乃至奖金发放方案和工具。此方案的设计涉及三部分：①考虑保障员工个人的基本生活，这是员工所得的固定工资，同时也体现了国家的有关政策；②根据各自的岗位职责及员工的相关情况，使用面谈或宣传的方法，为相关的岗位设定可变的工资待遇；③综合考虑整个企业、员工个人和部门的经营业绩，根据这三者的业绩情况，设计相应的员工薪酬中可变部分的发放方案。其中关键的是如何确定三者各自所占的权重系数。在这里可以有效地体现奖勤罚懒、充分调动员工积极性的思想。

中国劳动保障科学研究院林泽炎博士给某电子公司制定薪酬发放方案为： ①根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资和岗位工资额；②根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数；③按“基本工资十岗位工资×公司系数×部门系数×个人绩效系数”的方案确定各位员工的工资额，并按时发放。

3.2建立科学的人员管理制度

为了更好地管理培训工作人员，优化管理机制，第一步就是招聘新成员方面，分析并优化原有的人才引进体系，建立科学的人才培训制度，只有将基础打好才能引导正确的人力资源管理。定期引进新人才，为企业注入新思想，用年轻人的热情来感染老一辈的工作积极性，新老合作可以提高企业创新意识。校园招聘时既要考虑学生的专业技能也要考虑其实际操作能力，以综合能力为标准；社会招聘时要综合考虑人员的工作经验，所做项目。要做到公平、公正、公开，为企业引进所需人才，这样才利于企业的快速发展。地铁施工企业涉及多方面内容，如勘查、规划、具体施工等，其技术性较强，企业的核心就是技术，因此，对人员的专业技能要求较高，所需的是高技术人员，人力资源的管理至关重要，关系到企业的生存，要建立科学的管理制度。

为解决管理不善的问题，要结合企业自身发展情况，重新布局人力资源的分布，可以向其他在人员管理方面优秀的国外地铁施工企业学习，取长补短，也可以聘请有经验的专家为企业制定出适合自身发展的人员管理方案，帮助管理部门设置人力资源，使员工更好地为公司服务。通过以上两种方法，可以使管理的具体环节有序化，管理措施具体化，更好地管理人力资源。也要使员工得到实际的利益，建立奖励制度，让员工尝到甜头才会更加努力地工作，从经济上奖励工作能力强、表现突出的员工，或者给予职位的升迁，让其当组长、项目经理等，让其掌握一定的权利，给予一定的施展才能的空间，可以进行某些工艺的创新，调动同事工作的积极性，使整个团队更加团结。在企业文化方面，可以定期举办一些健康有益的文化活动，使员工感觉到企业就是家，找到存在感、归属感，做到以人为本，使每一位员工得到尊重。确保员工安心地工作，激发员工的使命感，不断充实自己，提高工作效率，更好地为公司创造价值。

3.3加强培训

根据以上措施引进新的人才，然后要加强员工的入职培训工作。虽然招进来的都是高素质人才，但其实践操作技能要重新培训，况且地铁施工技术不断更新，掘进方法和盾构技术也逐渐优化，为掌握最新的维修技术，需要保证员工能及时掌握最新技术，只有掌握核心技术，才能增强公司在同行业中的竞争力，所以，人员入职前的培训工作至关重要。要建立完善的入职培训体系，让每一位员工规划自己的职业生涯，并每月或每个季度对员工进行专业培训，使员工的技术不断更新，紧跟时代潮流。与此同时，也要定期开展全体员工大会，将最新思想及技术传授给员工，并采取相应的方式考核并检验员工的培训效果，例如专业考核、实践操作，提高员工对培训的认识，为以后培训打好基础。只有采取科学有效的培训方式才能保证员工学到真本领，提高专业水平，总体素质，有利于公司提高生产效率和竞争力，只有员工掌握了核心技术才能在同行业中站住脚。

3.4建立企业文化

在重视员工技术的同时，也要关注工作人员的心理归属感，确保员工视公司为自己的家，同事为自己的家人，增强自己工作的责任感，让员工发挥自己在公司中的价值，懂得与同事的合作，做到互利共赢。只有这样，员工才会甘愿奉献自己的所有，一心一意为公司服务，公司才能发展。工作人员在一个企业中的地位还是很重要的，而单枪匹马是不行的，需要团结起来，增强企业的凝聚力，让企业更好地发展，只有员工团结合作，才能更好地开发技术，集思广益，提高创新意识。企业的发展离不开员工的努力，实力强大的企业反映其背后是团结合作的员工，团结合作的员工是企业良好的文化培育熏陶出来的，因此，要建立完善的企业文化体系。

4.小结

综上所述，人力资源部门管理的好坏极大地影响着企业发展，特别是技术密集型产业，比如地铁施工企业，能否科学有效地管理整个公司的人力资源，关系到企业的生死存亡，是企业发展中极其重要的一步棋子，所以人力资源部门的管理要做好，针对不同缺陷采取不同的应对措施，只有这样，企业才能长远发展。（作者单位：中国水利水电第八工程局有限公司）

参考文献：

[1] 李伊.程静.企业人力资源风险管理的流程和策略[J].中国劳动，2011年11期

[2] 张朝阳.建筑施工企业项目部人力资源风险控制研究[J].商业文化（上半月），2012年04期

[3] 邓丽娜，张希宏.风险管理——施工企业项目管理的关键因素[J].黑龙江交通科技，2013年08期

[4] 王菲.从人力资源危机看人才管理——论国有施工企业如何改进人力资源管理[J].商业经济，2014年04期

作者：张乃维

地铁企业绩效管理论文 篇2：

国有企业全面预算绩效管理措施研究

伴随着全球经济的快速发展和市场经济体制的日益完善，国有企业在市场中的主导作用日益凸显，同时，国有企业也面临着来自内外部市场的压力和风险挑战。国有企业要稳定自身的市场主体地位，做好我国改革创新发展的生力军，除了实现生产结构调整和技术转型升级之外，还要从现代化发展的角度入手，进一步深化企业内部的管理体制改革。预算管理和绩效管理是现代企业管理的重要内容，新时期国有企业要在新政策号召下，实施此项管理措施，推动预算和绩效管理的一体化建设，实现对企业预算资金的合理分配和使用，为企业的健康和稳定发展提供有力保障。文章就主要围绕此项管理举措展开分析和研究。

全面预算绩效管理是新时期推进国家治理体系和治理能力现代化的一项重要内容，国有企业兼具政治属性和经济属性，在全面深化供给侧结构性改革的过程中，更要重视全面预算绩效管理模式和方法的应用与探索。全面预算绩效管理是将预算管理和绩效管理进行有机结合，把预算管理作为强化企业绩效控制的重要工具，通过对各种业务绩效的分析，明确企业绩效方面需要改进和努力的方向和目标，预算管理则是将绩效改进的方向和目标，分解为若干个控制企业运作的指标，通过对这些指标的考核与奖惩，确保企业绩效目标的实现。[1]此项管理措施将企业业绩目标以及达成目标的具体指标做到了完美的结合，能够解决当前国有企业在资金、资源配置，绩效激励与监督等方面存在的问题和不足，提升企业发展活力。下面就从分析国有企业实施全面预算绩效管理的必要性入手，提出全面预算绩效管理的优化举措。
国有企业实施全面预算绩效管理的必要性

是国企财务管理制度改革的必然要求

国有企业在经营发展的过程中，需要不斷地深化企业内部的财务管理制度改革，建立起与市场经济相适应的现代化财务体制机制。在深化改革的过程中，需要重点解决的就是关于企业财务资金的配置问题，改善原有企业预算管理与绩效管理深度和广度不足的情况，减少企业资金闲置、浪费、截留、虚报等的一系列的问题。这就要求国有企业要加快建立全方位、全过程以及全覆盖的管理体系，持续健全和完善预算管理制度和绩效评价、激励制度，提升企业资金使用绩效，将预算管理纳入绩效考核之中，为国有企业经济效益的提升提供重要支撑和保障。

是国企实现高质量发展的必然要求

国有企业承担着改革发展和技术创新的时代重任，要实现企业的高质量发展，关键就在于建立现代化的内部管理体系。而建立科学规范、执行有力的全面管理机制，就是构建现代化内部管理体系的重要切入点，通过实施全面预算绩效管理，能够破除企业以往发展过程中重投入、轻管理，重支出、轻绩效的观念，实现各类资源的集中和合理利用，提高企业预算管理水平，为企业的提质增效奠定重要基础。
国有企业实施全面预算绩效管理的措施

构建企业全面预算绩效管理的新格局

国有企业要构建管理新格局。首先，企业要将各层级、各部门的收支预算全面纳入绩效管理之中，各层级、各部门的预算收支必须要实事求是，与实际企业生产情况和发展水平相适应，不可以脱离实际制定预算增长目标。各层级、各部门在进行预算编制的过程中，要有重点地向企业重大改革领域和项目倾斜，确保企业资源的高效配置，提升全面预算管理的科学性。其次，企业在将部门预算纳入全面预算绩效管理范畴的基础上，还要给予各部门预算资金使用的自主权和独立性，结合不同部门的职责、发展规划和业务范围，从成本、效率、效能等多方面入手，衡量部门的预算执行效果，目的是提升部门的整体绩效水平。最后，国企要结合具体的项目来实施全面预算绩效管理，根据项目的质量、成本和效益，考察项目的预算执行情况和业绩情况，实现对重大项目的全周期跟进，健全全面预算绩效动态评价机制，对于预算执行情况不佳，绩效低下的项目进行整改、合并或者是退出，以保障企业的健康有序发展。

建立全面预算绩效评价机制

国有企业要有效实施全面预算绩效，就要做好评价工作，加快建立相关评价管理体制机制。首先，企业要设立专门的评价机构，成立相应的评价工作小组，通过团队分工来实现对企业内部各预算项目的全面性评价。其次，国有企业要明确规定全面预算绩效评价的内容、时间以及工作流程标准。评价的重点就在于对企业内部资金预算编制以及编制执行情况、资金支出情况来加以评价，评价时间一般要控制在两个月左右，实行周期性评价，评价标准要严格按照评价指标体系来划分。[4]最后，国有企业要对重大生产项目展开事前的绩效评估，对项目可行性、经济性以及绩效管控目标加以分析，把投资绩效评估的结果作为申请预算的主要依据。同时，企业财务管理部门要强化对重大项目的预算审核。

落实好全面预算绩效管理监督

国有企业在实施全面预算绩效管理的过程中，还要落实好全面预算绩效管理监督工作。企业要构建完善的监督体系，对于各部门的预算执行情况和管理目标的实现程度进行全方位的监控，对于存在的问题要及时加以解决，确保预算绩效管理的效果。此外，企业还要建立相应的预算绩效跟踪机制，通过实行动态化的监管，一旦发现企业生产或者是投资项目存在问题，可以暂缓或者是停止进行预算资金的划拨，这样才能切实保障企业的资金安全，确保国有资产不流失。

实行全面预算绩效目标管控

国有企业在实施全面预算绩效管理的过程中，还要进一步强化目标管控。企业各部门在进行预算计划编制时要注意细化工作绩效目标，结合项目的实际情况，将项目成本、产出、收益以及经济效益、社会效益、生态效益、可持续效益等全部纳入预算绩效管控目标范畴之中。企业预算绩效管理部门要根据这些细化的目标进行预算审核和审批，实现绩效目标与预算的同步批复，提升企业预算管理与绩效管理的一体化建设质量和水平。

健全和完善管理体系

国有企业要健全和完善全面预算绩效管理体系。首先，企业要建立一般性质的预算绩效管理体系，重点针对企业预算资金配置效率、资金使用效益以及重大项目实施效果进行管理，同时要关注国有资本的经营预算绩效，对于国家战略的落实情况、收益上缴情况以及支出结构等进行精细化的管理。其次，企业要构建相应的预算绩效管理指标体系，不同的预算项目要根据其项目背景和投资状况进行具体的分析，结合不同项目的特点建立分级和分类的预算绩效指标框架体系，通过不同层次的预算指标设置来实现更为稳妥和有效的绩效目标管控。

建立规范化的全面预算绩效管理流程

国有企业要运用好全面预算绩效管理的模式，还要建立一套规范化的全面预算绩效管理流程。结合全面预算绩效管理的内容，企业要建立从目标管控到运行监督再到评价、评价结果综合分析与应用这样的一套管理流程，细化每个环节的实施细则，明确各流程的负责人。此外，为提升国企全面预算绩效管理的实施效率，还可以通过信息化建设，建立完善的信息传递机制，实现全方位的预算绩效信息收集和整理，做到企业内部各部门业务、财务以及资产等信息之间的有效传递。

实行全面预算绩效管理的责任管控与激励机制

国有企业要提升全面预算绩效管理质量，还要有效地落实责任管控，进一步完善现有的激励机制。首先，企业要明确全面预算绩效管理的责任主体，建议采取部门责任制，各部门有专人负责本部门的预算绩效管理工作，相关的项目负责人同样要承担主体责任对项目预算绩效负责，同时实行责任追究制，对于存在的问题进行问责。其次，企业要完善与部门预算挂钩的激励机制，将绩效评价的结果与部门预算调整相结合，对于绩效好的部门和项目予以优先的预算资金拨付和安排。
结 语

国有企业实施全面预算绩效管理，是新时期重大的发展战略，是企业内部管理体系的重大变革，企业要坚持绩效管理目标导向，优化和创新预算管理方式方法，实现企业资源优化配置和绩效提升的统一，助力国有企业的健康和高质量发展。

（北京地铁供电分公司）

参考文献：

[1]陈杨振.国有企业预算管理问题及措施探析[J].中国市场， 2021 （03）： 77+79.

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[3]李颖.国有企业全面预算绩效管理[J].财富生活，2020（24）：86-87.

[4]唐娟娟.刍议国有企业全面预算管理现状和改善措施[J].时代经贸， 2020（29）：64-65.

[5]胡江洪.国有企业薪酬绩效管理问题及措施研究[J].现代经济信息， 2018（19）：115.

[6]夏雪晶.绩效管理在國有企业中的现状及解决措施分析[J].人才资源开发，2015（20）：100.

[7]王英.国有企业绩效管理的现状与措施[J].经营与管理，2015（07）：50-51.

作者：王燕华

地铁企业绩效管理论文 篇3：

互联网时代下薪酬绩效激励浅谈

【摘 要】互联网时代，国内地铁行业技术创新更加活跃、落地更为迅速，广州地铁薪酬绩效管理机制已显现了引领性及激励性的不足。因此，要不断完善绩效结果在人力资源中的多维应用，充分发挥绩效的激励约束作用;结合集团公司差异化管理工作，积极探索创新绩效工资分配机制，促进“员工敬业度”与“人力资本效能”之间正相关关系;深入研究“无边界组织”，实现从“岗位”管理转向“任务”的管理;投入更多的关注和精力在非物质激励的3个重要方面：归属感、成就感和自主感，营造积极向上的阳光文化氛围，发挥文化强企及文化引领作用。

【关键词】敬业度;绩效激励;任务管理;文化育人

广州地铁集团有限公司（简称广州地铁）秉承“地铁，为广州提速”的使命，坚持“全程为你”的理念，为广大市民提供安全、快捷、舒适的出行服务。作为国内城市轨道交通行业典范的先驱者，广州地铁曾在多个领域身先示范，COMET指标遥遥领先。近年来，随着智能化技术迭代及应用加速，国内地铁行业技术创新更加活跃、落地更为迅速，同行企业天然政策性、排他性垄断已被彻底打破，公司虽然在规划、设计、建设、运营、监理、培训、房产一体化经营有较为成熟的模式，但是行业领先优势逐步弱化，无论是装备的核心关键技术，还是线网规划的前瞻性和科学性、自动化智能化新技术应用发展、公司治理结构，与目前国内先进水平相比还有差距。

究其原因，笔者认为主要是薪酬体系、绩效激励机制革新缓慢因素影响所致。北京大学经济学硕士郁亮（现任万科集团董事会主席）说过：“互联网时代本质是知识资本价值凸显，即人力资本主义。”苹果CEO乔布斯说过：“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。”[1]目前，广州地铁存在绩效管理机制引领性及激励性不足、目标制定仍停留在自下而上报送及自上而下明确的传统思路上、绩效目标缺乏挑战性及行业引领性的问题，极可能出现内部危机不足，自我革命的动力不够而不能快速跟上互聯网时代步伐的结果。鉴于此，笔者将从以上几点浅析互联网时代下广州地铁的绩效薪酬激励对公司发展的影响。

1 从提升员工“满意度”转向激发员工“敬业度”

近些年，广州地铁从管理评价机制、畅通员工诉求渠道、保障员工福利等多方面下功夫，力争不断提升员工满意度，谋求最大效益化生产运营，在这个过程中，缺乏对员工的效率或产出的衡量：承担得多、干得好的员工，常常因为资历不够而没有得到及时激励，越来越平庸;有些员工觉得在岗位上只要不出差错，就永远能保住铁饭碗，抱着当一天和尚撞一天钟的心态;甚至出现个别员工时间越长，敬业度越低等情况。因此，为了鼓励员工改变现状和“向前进”，笔者认为，公司需要注重的不仅是给员工提供安全感、监督、关系等“满意度”，而且应注重通过认可、成就等手段激发员工“敬业度”。

首先，要不断完善绩效结果在人力资源中的多维应用，充分发挥绩效的激励约束作用。结合集团公司差异化管理工作，积极探索创新绩效工资分配机制，设置月度绩优员工奖励计划，加强月度绩效工资分配力度，发挥绩效管理的激励作用，促进“员工敬业度”与“人力资本效能”之间正相关关系。

其次，要提升管理者的管理能力，从“管物”关注到“管人”。要关注员工的岗位价值感和成就感体验，有效利用绩效面谈，加强员工的工作表现反馈力度，让员工清晰地认识到自己的工作现状。

最后，通过开展具有针对性的技能培训工作，做实培训主题调研、培训内容实践工作，关注岗位需求与员工个性化发展之间的相关，对员工进行差异化管理，避免出现抱团情况。例如，关注女员工群体、中老年过度年龄段员工等。

2 绩效设计的视角从“考核”转向“激发”

管理就是带领团队达成目标和结果，而绩效管理恰恰融合了对目标与结果的界定分解和对团队成员工作的分配与激发调动这两件事情。目前，公司结合KPI基本根据平衡计分法，对各个维度都设置了量化考核的指标，分为5个档次，但从每年的考核情况来看，各个单位都可以达到5档考核要求，5档渐渐成为“及格线”，而不是“优秀线”。绩效目标缺乏挑战性、行业引领性，缺少垫垫脚、跳一跳才能完成的指标，对各单位的激励不足。

首先，我们应该回归绩效管理的正确视角：通过激发和激励，引导员工正确的行为，实现战略和目标，重视战略和目标的研讨与澄清，邀请更多的人参与其中，因为这样的参与过程可以满足员工的知情尊重、归属感、参与感、一定的自主性等，显著提升“敬业度”的高层次需求，同时能激发员工对战略和目标更加理解和认同。

其次，推动差异化绩效工资分配模式落地，有效地发挥绩效管理的牵引作用。根据新运维模式工作精神及工资总额授权管理要求，不断优化月度绩效工资分配模式。探索设置月度绩优员工奖励计划，明确绩效工资分配规则，进一步完善绩效考核与薪酬分配挂钩机制。在维修专业，鼓励各单位以维修排班优化工作成果、维修规程、岗位优化等工作成果为基础，积极探索创新绩效工资分配机制，适度扩大绩效工资分配拉差;在乘务专业，在工资总额授权规则下探索中心内部设置差异化绩效工资分配机制，依据线路差异化，以月度时刻表运营时长、客车司机投入产出比为关键变量，开展以驾驶时长为绩效工资分配依据的分配模式，加大绩效工资分配力度;在站务专业，依据不同线路工作量及车站等级区别，综合参考白夜班等其他关键情况，在不同的线路、站点开展差异化绩效工资分配优化，有效地体现员工工作量差异，实现员工激励，加强绩效评价的牵引作用。

最后，创新绩效管理工具，提高绩效工作流程效率。优化现有评价流程，加大信息化开发力度，依托集团新的门户网站，广泛地收集市场上各类绩效评价信息化流程及软件，研究开发公司内部实际的管理专业类及生产类岗位的移动化绩效评价平台，从线下记录过渡到线上评价，实现过程管理电子化，整体提高管理效率。

3 从“岗位”管理转向“任务”和“人才”的管理

在公司目前的架构中，“岗位”是组织的最小单元，基于稳定、分工和控制的思维，承载着组织赋予的细分职责并创造相应的价值[3]。而现在，处在互联网时代下的企业，以PPP项目为例，越来越多的运营商、建设商、可替代方出现，加入城市轨道交通的建设及运营席位争夺中，我们应该真正深入研究“无边界组织”，摸清组织变革的方向和路径，实现从“岗位”管理转向“任务”的管理。

首先，要以项目、任务为单元，从传统的职务权威转向角色权威。打破职级权限，灵活安排项目制工作任务，提升团队成员担当。项目制工作由项目负责人直接牵头，组建团队全权负责该项工作的策划、实施。在实现中华民族伟大复兴的新征程上，应对重大挑战、抵御重大风险、克服重大阻力、解决重大矛盾，迫切需要迎难而上、挺身而出的担当精神[2]。要保持初生牛续不怕虎、越是艰险越向前的刚健勇毅，勇立时代潮头，争做时代先锋。例如，某个项目调用了公司50%以上的高管参与。虽然项目经理在公司内部的行政级别都找不到，但是参与项目的高管和中层干部、基层干部全部要服从他的指挥。

其次，要从面向“岗位”的管理到面向“个人”的管理。例如，“贴标签”式的个人管理，公司在上HR系统的时候，要求必须实现一项功能——给每个人背上贴标签且可以无限扩张。这样组织便可以基于标签快速地识别项目所需人才，并进行调用。新时代下的人力资源管理系统需要具备快速应对变化的能力，能够基于外部变化迅速打破组织边界，快速组建有机的团队，完成特定的项目“任务”和“目标”，而这种能力取决于对“任务”的分解和对“人”的能力、经验、特质的管理，这也是广州地铁在面对外部快速变化的市场环境下必须做出的调整与改变。

最后，建立团队学习机制，促进提升过硬本领。面临企业变革、降本增效的发展形势，为迎战新时代挑战，需锤炼过硬本领、拓展思维视野和思想观念。组织团队定期开展每月的业务知识学习，应用于本职工作，并积极创新，通过创新生产和管理拓宽企业增效路径。鲁迅先生说，“青年之生力，遇见深林，可以辟成平地，遇见旷野，可以栽种树木，遇见沙漠，可以开掘井泉”。通过学习型团队共同努力，推进实现组织目标。

4 新生代员工激励不再只是“钱”，需要打好“文化牌”

随着新生代员工日益成为人力资源主体，传统的薪酬激励方式激励手段太过单一，激励过程缺乏员工的互动参与，绩效考核滞后导致激励不及时、激励失效，难以满足员工的期望要求，难以激发员工的内在潜能及价值创造能量，甚至无法吸引、保留人才。

面对逐渐崛起的个体价值及新生代员工需求特征，以及为了对抗传统激励工具带来的人与人之间竞争性的增加和协作性的下降，组织机制与领导方式都得发生巨大的转变，组织在搭建完善的短期及中长期物质激励情况下[4]，需要投入更多关注和精力在非物质激励的3个重要方面：归属感、成就感和自主感，因此营造积极向上的阳光文化氛围，发挥文化强企及文化引领作用尤为重要。

第一，以制度为支点，保障企业文化落地。建立与完善企业文化管理制度，构建《企业文化工作评价标准》，建立企业文化业务评估体系，加大工作评价力度，确保具体工作落地。以人力资源管理制度为试点，通过构建科学工具方法，梳理总部奖惩管理、绩效管理等制度对文化践行的情况，强化流程与制度对文化践行的支持，为实现企业价值提供保障。

第二、提升文化传播力度。根据文化培育、发酵、传播等全过程，系统部署、分时期策划文化传播。各单位结合自身业务特点，常态化、有节奏地开展主题文化传播，开展多种形式的文化传播活动，通过挖掘一批文化标杆人物、系列优秀典型推文、故事会等文化主题活动，让广大员工认知文化内涵。

第三，推深做实文化践行。匹配集团员工行为准则，有针对性地开展各职族研讨及行为解码活动，共同探索员工行为准则。以运营岗位体系为划分维度，探索梳理绩优员工文化践行特点，提炼运作序列岗位族具体行为准则，明确行为标杆及行为标准，确保全体员工形成文化和价值观的共识认同并在岗位中践行。

第四，打破沟通障碍，团结进取，勇于低砺奋斗。勇于探索、敢于创新、解放思想、实行变革是民主与科学提出和实现的途径。在团结协作、顺畅沟通的基础之下，做好每一件小事、完成每一项任务、履行每一项职责，发扬艰苦奋斗精神砥砺奋斗。像过去任何重大历史时期一样，青年群体必将在其中扮演积极而具有建设性的角色。

第五，要探索社招人员企业价值观匹配度评价准则，以社会招聘工作为试点，探索对应聘人员企业价值观匹配度评价准则，甄选符合企业核心价值观的人才加入广州地铁，为广州地铁大线网发展选拔后备人才，搭建健康的人才梯队。

在互联网时代下，企业人力资源职能应该如何有效发挥，创建更有效的人员激励环境，为企业吸引、保留和激励更多的优秀人才，这是一个值得每一位HR深入思考的问题。

参 考 文 献

[1]王伯军，谭朴珍.《史蒂夫·乔布斯传》的启示[J].中國人才，2012（10）：20-21.

[2]王继成，徐雷，李楠.以绩效管理加强党对大学全面领导研究[J].沈阳农业大学学报（社会科学版），2019（9）：1.

[3]刘世杰.新时代国企人力资源管理的创新途径[J].人力资源开发，2020（5）：15-18.

[4]张冰.H公司服务网点基层员工激励问题研究[D].郑州：河南大学，2019：14-17.

作者：曹曦