中小企业预算管理制度论文

摘要：随着经济的发展，全面预算管理在中小企业的重要性日益凸显。企业的预算管理是一个持续改进的过程，主要由三个环节构成：编制环节、执行和控制环节、考核环节。在我国，全面预算管理虽然已在中小企业中推广应用，但受企业发展历程、组织架构、人员配备、规模等因素影响，中小企业全面预算还存在诸多问题。今天小编给大家找来了《中小企业预算管理制度论文(精选3篇)》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

中小企业预算管理制度论文 篇1：

中小企业全面预算管理体系构建研究

摘要：加强全面预算管理，有利于中小企业战略目标的实现。通过预算管理，协调内部各方面的经营规划，实现各项资源的合理配置，能够促进企业平衡、协调、可持续发展。全面预算管理是公司根据总体战略规划，确定年度经营目标，将预算目标逐层分解，将各个经营单位的经营目标同公司战略发展目标联系起来，对内部各项资源进行前瞻性配置，通过预测、监控、协调、考核，对公司经营活动全过程进行控制和管理的工具。全面预算管理包括预算管理组织体系建立、预算目标确定与分解、预算编制与审核、预算执行与控制、预算调整、预算评价等一系列活动。文章从中小企业实施全面预算管理的必要性出发，深入剖析了中小企业全面预算管理实施过程中存在的问题，并针对这些问题提出了相关的改进对策，旨在通过对中小企业全面预算管理问题的研究，加强中小企业管理会计工作，提升中小企业内部管理水平，提高中小企业运营效率，有效地帮助中小企业管理者制定决策，实现其长期健康可持续发展。

关键词：中小企业;预算管理;对策建议

一、中小企业实施全面预算管理的必要性

预算管理是指根据公司总体战略规划确定年度经营目标，并将该目标逐层分解下达至企业各经营部门，通过一系列预算、控制、协调、考核活动，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的管理系统。全面预算管理体系由资金预算、收支预算、固定资产预算和其他预算组成。预算管理要求企业执行预算任务，加强预算自律，严格控制预算外行为，定期报送预算执行情况报告。

随着市场经济的快速发展，中小企业事项管理不规范、法人治理不健全、内部管控压力不断加大等问题逐渐显现。特别是对重大事项理解存在偏差，对自身内部责任分工认识不深，预算管理和自我监督要求落实不够到位的现象显著。因此，审时度势进一步加强中小企业的预算管理，明确目标，落实责任，切实增强风险防控综合能力将有利于中小企业可持续发展。

二、中小企业全面预算管理存在的主要问题

（一）预算管理制度不健全

中小企业往往缺乏规范的预算管理制度，没有设立预算管理委员会以预算会议的形式审议各预算事项、审议通过预算管理制度，不能根据董事会确定的年度经营计划、制定的年度预算编制方针来完成中小企业的年度预算方案和预算调整方案、预算分析报告并审查、分析、提出改善措施，不能对全面预算管理过程中出现的矛盾进行调解。中小企业预算管理制度不健全主要体现在：第一，没有设立预算管理委员会。缺乏以预算会议的形式层层分解，董事会负责确定年度经营目标，审批公司年度经营计划。全面预算管理应以公司总体经营目标为出发点，各预算编制、执行单位要围绕公司总目标确定各自的分目标，局部要顾全大局，分目标要服从总目标。第二，不能根据董事会确定的年度经营计划与预算编制方针调整中小企业年度预算方案。全面预算管理应遵循效益优先的市场经济规律，各预算编制、执行单位应对各项业务的收入、成本费用进行认真分析和测算，做到收入可算，成本可控，统筹兼顾，促进效益最大化。第三，不能对全面预算管理过程出现的矛盾进行有效调解。全面预算管理要充分考虑到经营活动中的风险和损失，对各项业务的财务收入和支出进行审慎、合理的预计。预算应尽可能做到全面、系统、完整。凡是与公司经营目标有关的经济业务和事项，均应通过预算加以反映，以保证各项业务均能按照预算、围绕经营目标有序进行。

（二）信息化水平较低

中小企业信息化程度普遍较低，极大地影响了企业的内外部沟通，增加了沟通的成本，并且在一定程度上阻碍了预算管理的作用。一方面，中小企业信息系统功能不完善，未能做好综合业务系统、办公系统、财务核算系统等统建的公共系统的技术支持和服务;另一方面，信息系统的构建缺乏管理层的重视。由于中小企业的管理层大多没有将信息化建设看作一项重点工程，没有将其视为企业经营提升的有利保障导致信息化建设相对落后，整体投入较为不足。

（三）专业化人才不足

在日益激烈的市场竞争当中，人才是促进企业发展的重点。人才也在企业信息化建设中也起着不可替代的作用。对中小企业而言，一方面，缺乏熟练掌握预算编制相关知识及信息技术的高技能人才，法科学编制预算并加以准确执行;另一方面，缺乏熟悉本单位预算制度流程的专业人员，难以对本单位预算制度流程进行日常维护管理以及进行内外部沟通联络工作，无法科学编制预算并加以准确执行，究其根本就在于专业人才的限制。

（四）缺乏有效的考核奖惩机制

中小企业缺乏有效的考核奖惩机制主要体现在：第一，没有规范的预算体系流程和审核审批制度，制定的考核指标过于简单且缺乏科学性，严重影响了预算管理的执行效果;第二，中小企业预算管理往往流于形式，预算与实际相脱节，甚至预算随着实际进行实时调整，使中小企业的预算管理丧失了应用的价值;第三，各项预算一经批复下达，各单位缺乏认真组织实施，预算未能有效地从两个维度进行分解，即时间维度，将年度预算细分为详细可行的季度预算，同时对各项收支统筹安排，加强管理;机构维度，条件成熟的预算单位应将本单位预算指标分解下达，明确责任部门。

三、优化中小企业全面预算管理的对策建议

中小企业应注重对于预算管理体系的构建，具体应关注以下方面内容。

（一）構建预算管理体系，健全预算管理制度

第一，高度重视，确保责任到人。中小企业应高度重视总公司提出的年度经营计划和财务预算编制工作，务必安排专人专岗负责，并围绕经营目标调整建议，合理编制年度经营计划和财务预算。

第二，统筹兼顾，保持稳健经营。中小企业要认真分析宏观经济形势、监管要求和自身经营实际，确保年度经营计划与重点工作紧密衔接，合理、充分预计资产减值准备情况，夯实年度经营基础。中小企业要统筹考虑市场及会计准则等的变化对经营业绩的影响，保持稳健经营，降低业绩波动，防范流动性风险。

第三，合理规划，增强资金使用效率。中小企业投融资计划应与资产、负债、权益规模相匹配，合理配置资源。着重关注自身业务风险及市场风险，控制杠杆水平，不断提高发展质量、发展能力与发展素质。

第四，提高预算执行的操作性。中小企业应结合自身经营特点、盈利模式和市场环境合理预计各项业务开展与回收的进度和收益与支出的情况，预估各项资产、负债、收入和成本，合理编制年度经营计划和财务预算，提高预算的可执行性和可控性。中小企业经营有关的全部经济业务和事项，均应纳入全面预算范围。

第五，合理控制成本费用，提高经济效益。中小企业应严格按照业务发展需要编制成本费用预算，统筹考虑当前和长远发展需要，提高经营的投入产出效率。同时，要认真贯彻执行各项财务规定，严格控制会议费、差旅费、业务招待费等日常管理费用支出预算。对于同比变化较大的费用支出，应说明有关情况。

第六，增强组织保障，助力预算有效执行。中小企业应设立全面预算管理委员会办公室，负责起草预算管理制度，组织与指导各部门预算编制工作，根据预算编制方针，对各部门编制的年度预算草案及预算调整草案进行初步审查、协调和汇总，并报送全面预算管理委员会进行审查。

第七，加强跟踪反馈，合理评价预算执行效果。对各预算执行部门上报的预算方案进行审查、汇总，并测算各项财务指标，在比对年度经营目标的基础上，与各部门充分沟通，调整各部门预算，汇总形成中小企业下一年度预算草案，并对中小企业经营目标提出调整建议。

除此之外，中小企业应大力健全预算管理制度，按照如下制度规范进行执行：首先，对正式上报的经营计划、财务预算进行审查，按审查意见进行计划和预算的调整与完善后提交董事会、股东（大）会审议;其次，对经审审议通过的年度经营计划和财务预算，中小企业应将预算指标分解落实到内部各经营单元，形成全方位的预算执行责任体系。同时，重点关注预算的后续执行情况，确保预算偏离度处于合理范围内;最后，中小企业应按季度报送计划及预算执行的情况分析，对中小企业预算执行中出现的特殊情况以及预算执行偏离度较大等问题进行重点说明。在此需注意的是，原则上在执行期内对经营计划于财务预算不予调整，如果因市场环境、监管政策等客观因素影响，预算编制基础发生重大变化，导致预算目标确实难以实现的，中小企业需申请调整预算，并且在预算调整方案中应对财务预算具体执行情况、有关因素变化及其对预算造成的影响进行详细说明，并以书面形式报送，调整后的预算方案应经总公司审查并履行中小企业内部治理流程要求后，方可正式执行。在具体编制预算管理制度时，应重点关注经营计划、财务预算、组织保障、跟踪反馈等内容。

（二）加强信息化建设

由于中小企业所处的内外经营环境都是动态变化的，预算管理体系需要不断被追踪分析并及时进行调整与完善，使其保持“活力”。中小企业应尽快补齐信息科技系统建设的短板，加大对信息系统的投建力度，选择与自身经营特点相匹配的软件或系统进行预算管理，通过信息化手段对预算全过程进行实施管控，尤其应强化领导班子对信息系统工程构建的重要性。

（三）打造专业人才队伍

中小企业应重视内部队伍建设和专业人才素质。首先，建立健全科学的选人用人机制，严格遵守公司相关制度和程序，选聘政治素质高、专业能力强、思想作风正的人员。其次，加强职业培训和后续教育，使人员的素质和能力充分适应本单位工作需要。最后，强化激励与约束，打造一支专业、敬业、优秀的忠于中小企业的人才队伍。努力培养和锻炼“政治强、业务精、纪律严、作风实、口碑好、业绩优”的高管团队和“想干事、能干事、会干事、干成事”员工队伍，为中小企业全面预算管理的有效实施提供高素质的人才保障。

（四）建立并有效执行考核奖惩制度

预算执行应与各单位、各部门、每个员工绩效密切挂钩，构建科学合理有效的正向激励约束机制和奖惩制度，有序推进员工保障制度落到实处，切实增强员工的归属感与凝聚力。

第一，预算收入的编制要以上年实际收入为基础，综合考虑本年度各项增减因素后编制。预算一经批复下达，中小企业各预算执行部门必须认真组织实施，一方面，應将年度预算细分为详细可行的季度预算，报送委员会备案，同时对各项收支统筹安排，加强管理。另一方面，条件成熟的预算执行部门应将本部门预算指标分解下达，明确责任部门。

第二，应建立健全预算监控体系，保障全面预算的顺利实施。各预算执行主体要建立全面预算管理台账，定期与计划财务部的预算台账进行核对。在资金支出的审批环节，要比照预算进行初审，计划财务部在进行备用金支付和报销环节，要审查是否超预算。

第三，各预算执行部门应按季度进行预算执行情况分析，建立预算定期公告制度。中小企业报送预算执行情况报告应包括：预算执行情况表，包括：本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额等。执行情况分析，包括：预算管理措施、预算差异额、产生不利差异的原因、责任归属、改进措施及形成有利差异的原因和今后进行巩固推广的建议。

第四，全面预算控制指标是绩效考核的重要内容，预算指标完成情况是考核各部门绩效工资分配的重要因素。预算的调整和追加，在预算额度各季度间调剂使用。预算追加是预算总额度的增加，包括收入、资本、资金、费用预算的追加。预算执行部门发生不可控制因素的，可向中小企业计划财务部提交预算调整申请，由中小企业计划财务部提出初审意见，并提交委员会审批。各预算执行部门因内外部环境发生重大变化确实需要追加预算的，应向中小企业计划财务部报送调整预算书面申请，说明调整的科目、金额、原因及详尽的调整金额测算依据。

第五，对各预算执行部门的预算调整事项进行研究，分析调整理由，集中编制中小企业年度财务预算调整方案提交委员会。委员会召开预算调整会议，讨论各项预算调整的合理性，对预算调整方案进行审批并下达调整批复。中小企业各预算执行部门调整事项获得批复的，按批复执行，未获得批复的，按原预算执行。预算的考评是各预算执行部门业绩评价的重要组成部分，全面预算的考核指标，纳入中小企业绩效考核体系。中小企业预算完成情况以本部门年度考核调整后财务会计报告为准，费用支出预算执行情况可采取单项考评的方法。中小企业应建立完善的预算与绩效考核奖惩机制，才能使预算更加专业化，系统化，严谨化。

四、结语

通过对中小企业全面预算管理问题的探析，对各类业务和管理活动的制度和流程进行全面梳理，有利于发现中小企业当前预算管理存在的问题。全面预算管理应以中小企业总体经营目标为出发点，各预算编制、执行部门要围绕其总目标确定各自的分目标，局部要顾全大局，分目标要服从总目标。全面预算管理应遵循效益优先的市场经济规律，各预算编制、执行部门应对各项业务的收入、成本、费用进行认真分析和测算，统筹兼顾，促进效益最大化。预算应尽可能做到全面、系统、完整，凡是与中小企业经营目标有关的经济业务和事项，均应通过预算加以反映，以保证各项业务均能按照预算和围绕经营目标有序进行。将对各单位预算执行情况的评价结果纳入绩效考核体系，强化预算管理约束，加强全面预算管理，确保公司战略目标实现，协调内部经营规划，合理配置资源，优化收支结构，发挥预算导向作用，促进公司高质量可持续发展。

参考文献：

[1]刘晓慧，赵雅静.新常态下中小企业全面预算管理的优化方案[J].中国管理信息化，2017（05）：17-18.

[2]杨莉贞.现金流量法在YC公司全面预算管理中的应用[J].现代商贸工业，2019（04）：127-129.

[3]肖康元，王露平.中小企业全面预算管理研究与探索——以DZ公司为例[J].新会计，2017（08）：27-31.

（作者单位：华融天泽投资有限公司）

作者：郑熠

中小企业预算管理制度论文 篇2：

浅析中小企业全面预算管理存在的问题及对策

摘要：随着经济的发展，全面预算管理在中小企业的重要性日益凸显。企业的预算管理是一个持续改进的过程，主要由三个环节构成：编制环节、执行和控制环节、考核环节。在我国，全面预算管理虽然已在中小企业中推广应用，但受企业发展历程、组织架构、人员配备、规模等因素影响，中小企业全面预算还存在诸多问题。如对预算重视度不够，在编制过程中部门之间协调性差，执行过程中缺乏主人翁精神，控制过程中刚柔力度把握不当，考核环节指标设定可操作性差、不能一视同仁等等。这些问题必然会影响全面预算管理在企业中的作用，从而影响企业的健康发展。如何解决？从培育企业预算文化去改善对预算重视度不够，从完善全员参与制度去增强部门间的协调性，从加强执行力建设完善调整机制去克服控制中刚柔力度把握偏激现象，从完善评价体系去改善考核环节中不能一视同仁的问题。文章从预算三个环节入手，通过对三个环节中存在问题分析，结合笔者的实践体会，对中小企业全面预算管理的现状提出了一些优化措施。以期能将全面预算体系融入到内部控制管理体系中，中小企业能结合自己的特点，重视预算，全员参与预算，人人都有节约成本之观念，不仅要向业务要效益，同时还要向管理要效益，将有限的资源最优化配置，更好的实现企业战略目标。

关键词：全面预算；中小企业；预算考核

一、 全面预算管理对中小企业发展的重要性和作用

目前，很多中小企业已初步具备一定的规模和结构，现代企业管理模式更多的被采用。预算管理是中小企业科学健康发展的客观前提和重要基础。

（一）全面预算管理的概念

预算管理是在战略规划和预测、决策的基础上，以数量和金额形式反映的特定期间的具体行动计划。反映了企业在特定期间内的资源配置状况和经营活动的详细安排。预算管理可以使企业的长短期目标、战略和企业的年度行动计划很好的协调，可以整合各责任部门的目标，通过预算的编制、实施和修正为企业目标的实现提供保证。

（二）中小企业发展全面预算的重要性

中小企业具有规模小、经营灵活的特点，全面预算管理能够使企业各部门责任明确，在一定程度上加强内部各部门之间的沟通协调，减少内部矛盾，使企业凝聚力更强，更有效的进行成本控制，从而更好的实现企业战略目标。简言之，全面预算管理的作用主要表现在以下四方面：（1） 规划作用。即以企业经营目标为基准，进一步明确各部门、各项目可控口径指标。（2）沟通与协调作用。在预算管理控制过程中加强企业各部门乃至全体员工的沟通协调，增强企业凝聚力。（3） 监控作用。在预算执行过程中及时有效的进行监控，可有效提高全体员工节约盈利的观念，切实起到降低费用作用。（4）绩效评估作用。建立和完善预算考核机制，将考核结果直接和相关人员利益挂钩，可有效提高员工主人翁意识，有利于实现企业经营目标。

二、中小企业在全面预算管理中存在的问题

（一）对预算重视度不强

部分中小企业的管理者认为预算是财务行为，仅把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施，于是有些中小企业的预算仅是财务部为做预算而做预算。但预算管理实质包括业务、资金、财务、信息、人力资源管理等众多方面，是一个综合性概念。虽然这些方面最终的表现方式为财务预算，但其编制的基础是各种业务、资金、人力资源、软件开发等，这些内容并不是财务部所确定。只有从根本上认识预算的实质，才能使预算管理得到有效实施。

（二）预算编制中存在的问题

1. “上下结合”混合式编制过程中，由于出发点及立场不同导致预算目标意见偏差较大

上下结合式结合了自上而下和自下而上两式之长。但在中小企业预算具体编制过程中，高层领导从企业整体出发，往往更倾向于企业战略目标的实现，而各责任部门会有“完任务”的想法导致其预算数据带有一定短期效应。因此，在预算编制过程中讨价还价的现象油然而生。这种情况在企业中普遍存在，解决此问题是预算编制过程中重要的一个环节，没有对错，只是由于出发点不同导致衡量口径有差异而已。

2. 负责预算编制部门与各部门协调沟通不畅

中小企业规模小，其预算也没必要繁冗复杂，可以不建立预算管理委员会。一般的中小企业其预算的制定及监督预算执行部门为财务部，但在全面预算的编制执行考核过程中，财务部只是牵头部门，很多具体细节的制定及执行须由企业各责任部门实现。在预算管理过程中，责任部门往往认为预算只是财务部每年流于形式的一项任务，或是提供一大概数据敷衍了事，或是迟迟不提供数据导致财务部减慢预算流程。这种情况也是在全面预算管理中必须解决的问题之一。

3. 责任部门预算与企业战略目标衔接性差

在预算的编制过程中，各责任部门往往会抱着“完任务”、“争资源”或是“完考核”的态度编制预算，这样为编预算而编预算的行为必然会导致汇总起来的全面预算和企业战略衔接性差，从基础预算编制就没有把握住正确的方向。

（三）预算控制中存在的问题

1. 刚性控制和柔性控制结合问题

在全面预算管理的控制环节中，过度夸大刚性管理，不能根据环境变化而及时调整，导致资源重大浪费，容易造成预算死角，致使预算与实际相脱离，造成责任部门工作积极性不强，失去了预算的意义；过度夸大柔性管理，预算调整的随意性较大，又会造成预算松弛，使预算流于形式，形同虚设。中小企业架构没那么庞大繁杂，只要方法适当，在预算执行管理环节应该能够把握好刚柔结合、力度适中。

2. 预算分析不深入，调节不及时

大多数企业在进行预算控制管理时，仅将预算值与实际值进行简单比较，没有对其差额原因做深入分析，没有把预算执行情况与企业经营有机的联系在一起；预算分析仅侧重于财务部的数据分析，缺乏业务部门从本质上的分析。而当预算出现偏差时，企业不能在合理时间范围内及时对预算进行合理调整，从而影响企业全面预算工作的引导作用，这也是很多中小企业在全面预算管理中出现的问题。

（四）预算考核中存在的问题

1. 考核指标可操作性差

（1）考核指标单一。中小企业没有大型企业的规模，涉及的预算指标金额不是很高，预算内容不复杂，所以设定合理的考核指标相对比较简单。但简单不等同于单一，许多中小企业简单的仅以收入、利润作为考核指标，会带来预算宽松、业绩操纵等问题，不能充分体现企业战略管理意图，不利于企业资源的优化配置。

（2）指标含义不明确甚至错误。有些企业在设定考核指标时，没有明确相关指标的含义，从而在考核时引起争议。比如收入指标，具体考核时收入如何来确定？是按合同执行和发货情况，还是按会计准则中收入确认条件或者按货款收回情况，这都需要企业在设立考核指标时必须明确的细节问题。另外，非财务指标的设立，往往会出现可操作性差，甚至错误不合理现象。在一定程度上挫伤员工的工作积极性。

2. 考核奖惩不分明，预算形同虚设，流于形式

在预算考核环节，许多企业在执行考核制度时奖惩不分明，以各种原因为由没有切实针对预算执行情况进行严格奖惩，其预算考核奖惩制度也形同虚设。

在我国，中小企业很多为家族企业的延伸，管理者很难做到一视同仁，在预算考核评价执行奖惩时，常常会参杂太重的个人情感去评价被考核方，考核奖惩失去了其应有的公平性，考核工作流于形式，这种结果必然导致预算考核事倍功半，且在一定程度上因为失去公平性而减退员工的积极性。

三、对预算管理问题解决对策的建议

（一）培育预算文化

预算文化对企业员工执行预算管理起到导向作用，在预算管理中能起到凝聚人心、激励人心的作用。

第一，培育健康的预算文化。中小企业可以根据自身情况选择适合企业的方法方式加强预算文化宣传，比如办内部杂志、墙报、或是充分利用企业内部网站进行宣传预算管理的相关内容，还可通过举行竞赛活动方式等加大宣传力度。

第二，企业领导从自身做起，深刻认识预算的重要性并在企业中发挥示范带头作用。领导者在企业内部具有强有力的影响力，只有当领导者从本质上重视预算管理，在预算执行过程中坚持按原则办事，维护预算过程的每一步严格有序的进行，才能对全体员工产生重视预算管理，认真执行预算指标的影响。

第三，加强预算管理理论培训。理论是基础，只有让员工从理论上了解预算管理，才能理解预算的每个阶段的真正意义，才能在实践中踏踏实实的去执行预算的每一个步骤。企业可以通过财务部对员工进行预算专题培训等切实可行办法，从本质上提高企业全员的预算管理素质。

第四，树立和培养典型。榜样的力量是无穷的，好的典型可以带动大家的积极性，可以产生好的经验和方法，可以让员工产生对正确态度及方法的共鸣，从而让大家从内心深处更容易接受预算的每个环节，自觉执行、自觉考核。通过报告会、经验介绍会等方式加大对典型的推广力度，能起到推动全局的作用，推动企业预算管理的顺利进行。

（二）完善全员参与预算管理制度，实现部门协作及部门预算与企业战略的统一

“全员”包括两层含义：一是指人人参与，即预算目标层层分解，落实到人，人人参与预算管理，全员树立成本效益意识；二是指企业资源在各部门间的配置过程，即通过把企业有限的资源合理的在各职能部门和责任部门间的配置，来获得更强有力的竞争优势。

第一，完善全员参与预算管理制度，实现部门良好协作。在企业内部营造相应的气氛，带动全体员工树立意识并积极参与，增强全体员工的节约盈利观念、市场竞争观念、时间效率观念，从根本上改善各个部门之间沟通协调问题。

第二，切实有效地加强沟通工作。沟通，对于实施全面预算管理至关重要，沟通的效果直接影响预算的顺利实施程度。沟通需要作为日常工作的一部分进行管理，企业的高层和中层管理人员应承担重要角色。建立向上、向下、横向的沟通渠道，确保沟通的双向性和畅通性。沟通可以采用口头、书面、电子等多种方式，大家可从不同渠道获取信息，根据不同的沟通对象及内容选择不同的沟通渠道。

第三，以全员参与为手段，实现战略目标统领预算管理。企业战略是企业为了实现长期的生存和发展，在综合分析企业内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代管理模式。战略和预算的关系表现在以下几方面：战略为预算指明方向；预算目标可以解读并修正战略；预算编制可以细化战略实施方案；预算动态管理可以落实战略。

战略的制定，为企业明确了未来发展的方向和目标，全面预算管理则是将这些目标具体化，制定成各种具体的措施。战略管理是全面预算管理的起点和导向。企业战略决定了全面预算管理的导向，要求企业在立足于自身战略规划及公司所处的发展周期和市场环境来选择适合自己的预算管理模式。只有统一战略目标，才有共同努力方向，才能避免仅考虑利润最大化而造成企业短期行为。以全员参与预算管理为基础，在不同部门间建立相互支持相互协作的业务流程，环环相扣，不仅可以提高工作效率，还可以达到团结协作的目的。

（三）加强预算执行力建设，建立科学的预算调整制度

预算执行力是确保企业竞争力的关键，没有执行力保证的预算管理便是一句空话，预算管理的失效必然影响企业战略的实现。

第一，提高预算编制水平。预算目标应是一个既有一定难度，但通过努力又能实现，这样才能充分调动预算执行人员的积极性，提高预算执行的效率。在编制过程中，编制人员要多听取各方人员的意见，有条件的要去深入了解或者亲自参与一下具体项目的相关实践，可使预算方案更加科学。

第二，提高员工预算执行力。一方面要让员工从本质上认识到预算管理的重要性，认识到严格执行预算管理会给企业带来什么会给自身带来什么，要让员工意识到自己是企业这个大家庭的一分子。另一方面要加强对员工的专业知识和技能培训，以利于预算管理的更好执行。

第三，对预算执行过程加强控制，提高对差异的分析能力，完善预算调整制度。在预算执行过程中，要严格按预算方案确定相关指标进行监控，在中小企业中，往往是到了月末、季度末、年底的时候进行实际和预算相比较，但仅限于这种事后控制往往不够，企业应力求做到事中控制，争取在突破预算数前就能对相关业务作出及时处理。在控制过程中，对差异的分析要透彻，不能仅限于分析数据差异，要从业务的根本上找出原因，从而对是否调整预算作出准确判断。在预算调整制度方面要进一步完善，客观分析，避免偏激。

（四）完善评价体系，提高考核指标的可操作性

建立一套客观、科学、完善的评价体系，才能为正确评价预算管理人员的工作业绩提供保证，才能进一步完善预算管理体系，使企业的全面预算有效性更强，从而促进企业的管理水平。企业在设立考核指标时，务必和企业自身实际情况相结合，力求做到合理客观，进一步提高考核指标的可操作性。具体来说，要结合各责任部门的预算目标，制定公正、合理、有效的奖惩制度，并形成严格的考评机制，把预算执行情况和责任部门与具体责任人的切身利益挂钩。对全体员工一视同仁，保证预算管理的有效性。

中小企业具有规模小、内部组织结构简单的特点。企业从全面预算管理入手，加强内部控制，使全面预算管理体系融入到内部管理控制目标体系中，脚踏实地做好预算管理与控制，才能确保企业健康发展。

参考文献：

[1]陈弘.完善中小企业预算管理体系的方法探析[J].会计师，2011（03）.

[2]金忠良.利用全面预算管理加强中小企业内部控制探讨[J].现代商贸工业，2011（22）.

[3]李淑娜.论我国中小企业预算管理现存问题及其优化对策[J].现代经济信息，2012（14）.

[4]衡敦兴.企业实施全面预算管理存在的问题及对策[J].商周刊，2010（12）.

[5]孙志勤.关于建立以战略为导向的全面预算管理体系的思考[J].贵州工业大学学报，2008（12）.

（作者单位：北京华通伟业科技发展有限公司）

作者：包丽娜

中小企业预算管理制度论文 篇3：

中小企业全面预算管理的困境及对策探析

摘要：随着市场经济的发展，中小企业战略目标的实现离不开全面预算管理。全面预算管理可以帮助企业对经营发展整体规划，提前做好预测，为企业未来发展做好防备工作。文章在分析中小企业全面预算管理的重要性基础上，对当前中小企业全面预算管理困境进行深入剖析，并提出了相应的加强中小企业全面预算管理的相应对策建议。

关键词：中小企业；全面预算；预算管理

一、引言

常言道，凡事则预立，不预则废。全面预算编制是企业战略计划中的重要一环，是在战略规划的基础上，反映企业在特定期间内的资源配置状况和经营活动的详细安排。它可以帮助企业更准确地评价特定期间的实际绩效，提高企业的绩效管理水平，以利于企业做出更准确的战略决策。

全面预算管理是现代企业管理的重要部分，已成为现代化企业不可或缺的管理模式。全面预算管理作为对企业管理的战略方式，企业可以利用预算工作发现经营中存在的“瓶颈”，更好地配置资源以获得竞争优势，以利于实现企业经营的长短期目标。全面预算管理是运用现代网络与信息技术，融经营（业务）预算、资本预算、薪酬预算、财务预算于一体，是企业在全球范围内优化资源配置、提高运行质量、改善经营效益、加强风险管理的有效管理工具和管理机制，统筹整个企业的战略管理，影响着企業的经营效益。

全面预算包括运营预算和财务预算。运营预算主要反映企业收益状况。运营预算则包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算，以及销售预算、管理费用预算等。财务预算，综合反映一个企业现金的流入与流出以及财务状况。财务预算包括现金预算、资本预算、预计的资产负债表、预计的现金流量表等。

全面预算管理的特点。计划性，全面预算是对企业未来的精确规划；全面性，全面预算需要企业各个部门的沟通协调，目标一致地共同做好有效的预算编制工作；整体性，企业制定的预算以提高企业整体经济利益为根本出发点；市场性，企业编制监督、实施预算编制过程应以市场为导向，按照市场环境进行动态地调整，以适应市场发展的变化，为企业创造更多的价值；财务性，以财务管理为基点，将企业经营数据运用财务管理的核算理念，预先控制企业的经营支出和费用支出，以达到提高企业经济效益为目的。

二、当前中小企业全面预算管理面临的困境

全面预算管理对于中小企业经营发展具有重大意义，并能给企业管理提供有利的决策。但是，中小企业在全面预算管理实施过程中，面临着诸多困境和不足，具体主要体现在以下方面。

（一）缺乏有效的内控制度，预算重视程度不够，预算工作编制存在偏面

中小企业虽然有着全面预算管理的思想，但是实施过程并非顺利。中小企业组织架构中很少设立预算管理部门，对企业全面预算不能准确地计划。全面预算管理是针对整个企业战略管理的，管理层对整个企业现有经营活动管理的有条不紊，没有多余时间研究预算管理，使预算工作得不到顺利进展。此外，管理层具备的预算管理知识有限，如果不能精准地进行预算核算，不仅不能很好地给企业带来经济效益，而且会造成重大损失。

全面预算管理工作不能“从上而下、从下而上、上下结合”进行全面预算，企业管理层与基层员工不能相互沟通。沟通不及时将会使全面预算管理工作陷入困境，无法开展预算工作，不能全面有效地推进预算进程。不能做到整体预算，企业的经营支出、费用支出将很难控制，势必不能合理地计算支出金额，影响企业战略预测。

中小企业各个部门不能全员参与到预算编制工作，一般只有企业高层和管理层参与到全面预算中，企业普通员工并没有参与其中，更不知道预算工作是个有计划、全员参与的核算工作。中小企业没有按照企业管理思想组织全员性预算管理，致使预算管理达不到要求，无法发挥预算管理的核心价值。

（二）全面预算与企业战略脱节

中小企业无法从战略意义上制定企业全面预算，由于战略目标不明确，管理层的眼光只停留于企业现状，无法放眼于未来，全面预算管理工作不能根基于市场环境，得不到正确有效的开展。

（三）预算执行力度不足

即使全面预算编制工作得以完成，但预算执行得不到全面有效实施，不能全部完成预算目标。

比如：山东某企业2015年年末高层和管理层制定2016年企业预算工作目标，综合相关企业因素和市场环境因素，在2015年年度的财务数据的基础上，在+5%与-5%范围内制定2016年年度企业预算。

作为中小企业，每年的全面预算工作从领导层层层传达下来，虽然传达到财务部、销售部、供应部、统计部等重要部门，但是大部分数据还是从财务部账簿中得来的，销售部及供应部等其他部门没有上报本部门统计的数据，造成领导层得到的统计数据比较片面，考虑不周全，致使预算管理工作做的不全面，不能顾全企业整体，整个企业的方方面面都汇总成企业管理的内容，领导层依据不全面的企业经营数据做出的决策，不利于企业的未来持续发展，将不会给企业带来稳定的经济效益。

三、加强中小企业全面预算管理的对策措施

（一）健全预算管理机制

中小企业管理层应在原有企业管理基础上，设立企业预算管理部门，对预算人员的合理安排、定期对预算人员胜任能力评估和培训。完善预算管理制度，为企业的经营决策提供有利的计划目标。预算管理制度的建立健全，需要整个企业上下全体人员的共同参与。只有全体人员的共同努力，预算管理工作才能做好。全面预算管理不仅只需要企业财务部门、供销部门等重要部门参与，而且需要企业其他所有部门的参与。每个部门的费用支出预算，应在现有年度费用支出基础上做出的，供销部门应通过市场调查，深入了解，合理确定预算年度的采購、销售价格，控制成本费用支出，加大销售力度，为企业创造更多的效益。企业应加强全面预算管理，合理确定预算支出，制定完善的预算管理制度，为企业的经营发展做出决策。

（二）全面预算管理应与企业战略相吻合

企业的发展，离不开战略的制定，中小企业应制定企业战略规划，符合企业未来发展的长远目标。企业预算工作的制定应符合企业战略实施。企业战略一经制定，将会给企业的经营发展指明方向。全面预算管理工作将有据可依，不偏离战略规划，并随着战略的调整而不断调整，适合企业的市场发展和稳定推进。

（三）加强预算执行力度，全面预算管理工作应结合企业与市场方面的管理

在健全预算管理机制时，不应只注重预算编制，还应加强预算执行力度。全面預算管理编制缺乏执行的，即使完善预算管理编制，也不能达到真正的全面预算管理。只有加强预算执行，才能在编制的基础上得以有效实施。中小企业管理层应在合理预算编制的基础上，大力实施全面预算管理。建立严格的预算执行制度和授权审批制度，不能偏离执行标准，严格按照预算执行标准执行企业相关的财务预算、业务预算等，保证企业费用支出在合理的预算范围之内，尽量控制预算支出。对于授权审批制度，应严格执行不相容职务相分离，在审批环节，控制一人授权，加大执行力度。

全面预算管理应着眼于企业环境和市场环境，在这两方面的双重作用下，预算工作才能立足于实际和未来，不偏离主体环境。全面预算管理应立足于实际，放眼于未来，在企业实际经营数据下，结合预算年度的市场及企业经营环境下，企业全员充分发挥自己的岗位责任和经验才智，共同研究和探讨预算相关数据，力争制定一个合理、有效的预算方案，为企业下一年度的经营发展指明方向。预算管理工作不能架空于企业实际经营状况，不能盲目跟随大流，不能虚无缥缈，经不起时间考验，如果这样，制定的预算管理对企业的预算执行毫无意义。

四、结语

对于中小企业来说，全面预算管理在企业管理中发挥着重要的作用。若做好预算管理，企业需要做好以下两点，一是健全预算管理机制，加强全面预算管理，控制预算支出，跟进企业战略发展；二是加大预算执行力度，全员参与，并在市场环境下，有条不紊地把预算实施到位。这样，企业才能在未来年度中更有计划、有步骤地协调发展。

参考文献 ：

[1]徐如萱.加强中小企业预算管理的思考[J].企业研究，2014（16）.

[2]包丽娜.浅析中小企业全面预算管理存在的问题及对策[J].中国集体经济，2016（06）.

[3]胡敏.浅析中小企业全面预算管理的必要性[J].现代营销，2016（01）.

[4]赵旭.中小企业全面预算管理问题研究[J].中国管理信息化，2015（02）.

（作者單位：山东洪达化工有限公司）

作者：曹爱丽