市场医院企业理念论文

［摘要］市场营销是企业经营的灵魂。满足客户、创造需求是企业家的使命。我们从企业的成功经验和自身的实践中,可以悟出经营之道。下面是小编精心推荐的《市场医院企业理念论文(精选3篇)》的相关内容，希望能给你带来帮助!

市场医院企业理念论文 篇1：

高建华：从外企高管走到民营企业主

他曾经是惠普（中国）公司助理总裁

他现在是一个普通的民营企业主

中国的市场与企业在他眼中究竟怎样？

高建华现在的办公地点在亚运村汇欣公寓，公司人数不多，与堂皇的惠普大厦相比无论是在办公环境，还是公司规模上都相距深远。“其实刚刚离开惠普时我的心理落差也很大，以前管理上千人的团队，现在每天只面对几个人，心里也犯嘀咕。”这位曾经的惠普（中国）公司助理总裁兼首席知识官（CKO）这样告诉记者。

现在的他是北京汇智卓越企业管理咨询有限公司的董事长，同听他讲座的大多数学生一样，是一位彻底的民营企业家，也正因如此，他觉得他更能体会到一个中小企业、民营公司的问题和难处所在。

鱼和熊掌难以兼得，人的一生有很多时间都在做抉择，但高建华的选择却还是让人不解。他说他是被讲台下的学生感动了，从1996年开始他就四处讲课，每每看到台下如饥似渴的学员，听到他们对自己的肯定与感激，知道自己讲得东西对他们产生了切实的帮助，他的心里就会格外的满足，这种成就感是在惠普的工作中无法得到的。人的精力是有限的，过于劳累的他终于放弃了跨国公司高管的职务，走上了一条自由之路。

离开惠普时表现得很洒脱，但是真正离开后的高建华却是几个月都找不到感觉，经过了耐心的调整，他将自己的位置重新归零。他执著的相信，在跨国公司积累了17年经验的他，一定给民营企业家有用的东西。

企业的发展瓶颈在哪里？

高建华现在所服务的企业中资产在一亿元左右的占大多数，这类企业的特点是创业者管理企业，按照高建华的论点，当企业的资产达到一定规模时，他们将面临不同的发展瓶颈，而企业发展瓶颈的本质原因被高建华解释为以下4点：

第一，管理团队领导的问题。惠普创始人的经典理论到现在高建华还坚信无疑，团队的领导人要4-5年换一批人，因为在企业中，人才的培养通常要用四五年的时间。他就是到达惠普4年半后当上经理的。他认为现在中国市场的容量是足够大的，企业发展的瓶颈最主要的是人才和领导的瓶颈。

第二，战略瓶颈。企业资产从一亿向二亿发展时，是不能沿用原来的企业战略的，要将革新式企业战略转变为突破式战略，这需要从外部注入资源，这一外部资源的注入就像输血一样，要输血型相同的血，否则就会与先前的血液产生冲突。

现在许多企业搞多元化经营，将产品扩展到新的领域，但是我们需要注意的是，这一拓展应该有一个支点，它需要同原有的技术、人才相关，可以是技术、产品线延伸，也可以是原有客户的延伸。例如，海尔将其产品从电冰箱延伸到电视机、洗衣机，甚至其他的家用电器，他们现在向家居扩展。目前，国内某些公司在做产品扩展时没有找好这个支点。例如，从空调扩展到汽车，这在技术、工艺、客户上都没有很好的延伸。

企业一定向让消费者明确自己的品牌形象，我们现在大多数企业在做加法，但是真正成熟的企业是做减法的，IBM、可口可乐都有自己明确的品牌形象，集中精力将自己发展成为一个行业的老大，比分散精力去做个个行业附属品牌要好。

第三，管理瓶颈。当一家企业的人数增加时，他的管理系数不是在做加法，而是在做乘法。企业在长大的过程中会伴随着“槛儿”的出现，意识到这一点，管理者就要主动的去改变原有的管理体系。

高建华在课堂上做过一个实验，他向大家展示了一个图形，大家都认为前面是一个圆后面是一个大的三角形，但是当老师把前面的圆拿开后，大家发现，后面不是一个三角形是三个三角行，大家都错了，错在了自己的惯性思维上。人是很容易相信自己的经验，管理者也是如此。可是我们必须认识到外部的条件是在不断变化的，今天的成功模式有可能是明天的障碍。高建华认为，跨国公司的归零培训非常重要，以前的经验可能既是你的财富又是你的包袱，跨国公司定位了三个阶段分别是“learning、un-learning、re-learning”，第一步是学习，第二步是把学到的知识卸掉，第三步是再学习。职业经理人要训练自己不要按照常人的思维去考虑问题，而要按照理性的、专业的思维考虑，这就不容易造成经验主义的后果。成熟企业的管理人员要不断换思想，在管理模式上挑战自己。

跨国公司要实现的是把产品的触角延伸到二三级城市，而大部分本土企业要做的是实现家族式管理到现代企业制理结构的转变。无论是哪类企业在发展中都会出现高潮和低潮，企业管理者要让员工知道这个道理，稳定军心。

第四，企业文化的瓶颈。企业文化是公司发展的关键，某些企业扩张太快，原有的企业文化就被后来者稀释，一个人容易被同化，因而企业最好的办法是逐渐进人，企业文化需要慢慢沉淀。

高建华说：“对于管理瓶颈的解决不可以过于盲目和着急，这里没有灵丹妙药可言。”

企业就要差异制胜

高建华认为他的公司在业务上，保持了其独到的风格，他们不会和其他公司挣客户，也不会主动去找客户，他说：“在医院里没有医生会追着病人给人家看病，人如果有病了自然会找医生。我们做咨询也是一样，企业发现问题后，自然会找到我们解决。”麦肯锡、和君创业都是综合性顾问公司，来找他们的企业通常只知道自己有问题，但并不知道问题在哪；而汇智卓越与之的区别是，来找高建华的人通常是听过他的课或看过他的文章的，他们知道自己的问题所在。高建华不无自豪地说：“我没有竞争对手，因为来找我的客户就不会去找别人。”走差异化之路是他竞争的策略，同时他也认为，企业要想在竞争中取胜就必须这样。

康师傅在最初进入中国，进入的是次主流市场，当时，市场上方便面的主流是二三毛钱的廉价方便面，而康师傅的面中由于有脱水牛肉、蔬菜，这使消费者很快的接受了他，当他发展成为方便面市场的老大时，他在做茶饮料等产品延伸时就很容易。

对于中小企业走差异化之路更是必需，高建华说：“中小企业在产品的大规模生产上与大型企业相比存在着明显的劣势，走差异化之路可以使他们避免与大型企业的正面冲突。目前，中国产业的格局是小企业做低档货、大企业做高档货这是错的，应该是小企业做高档，大企业做低档，因为大企业的生产规模大、产品批量大，适合大众消费，而小企业是小量生产应该针对更高端的消费者。”

高建华举了一个例子，如果一个中型企业要做奶制品，那么就该避开同伊利、蒙牛的竞争，做出比他们档次高却又确实有品位的产品，大企业做2块钱的中、低端产品，中型企业做5块钱的高端产品，而这一档次的产品需求量小，对于大企业来讲是不会投入过多精力大批量生产的，这就使中型企业取得成功。

我就是我

对于国内某些人喊的“做中国的微软，中国的麦肯锡”这类话，他是不予认同的，而当记者问他比附营销是否可取时，他也不住摇头，“偶尔一次拿来可以，但是每每效仿最终企业就没有了自己的研发队伍，丧失了企业的发展的能力。抄是永远也抄不过别人的。我们可以把别人的经验融合进自己的产品中，但是一定要以自己为主，如果一味抄别人可能被别人误导到死路上去，会被别人设套。”

高建华认为，中国市场现在的竞争还不够规范，但是以后比附营销是不挣钱的，当企业只有10%的收益没有人会这么做。随着市场的成熟，产品周期越来越短，利润会越来越薄。对于大企业有规模经济的优势，他们采用比附营销可以通过规模后发制人，但是中小企业不同于他们，要把更多的精力投入到新产品的研发中去。

“中国企业到了冷静识别营销到底是什么的阶段，营销不是做广告，营销也不是做渠道。我们要靠的不是那些策划人，不是虚浮的东西。营销最核心的是做创新，而中国最多的是模仿，根本没有市场的参与。”高建华一直强调新产品的创新，并强调在产品概念形成、产品定义、试生产、出现成品等四个阶段分别与消费者做到良好地沟通。“创新是一个流水线。怎么把一个企业的创新从偶然的一个点子变成一个流水线，这是从艺术到特权的转变。”

一个产品的成功是很脆弱的，但是没有一套管理体系就做不出下一个好产品。毛主席说，做一件好事容易，做一辈子好事却很难。对于企业来讲，做一个好产品容易，做一系列好产品就难了。例如，商务通是市场经济的成功模式，它抓住了市场的需求，迅速长大，但是在长大过程中它跑得太快，在概念炒作上透支了，把他应该是几年卖的东西一下子都买光了，这好像给自己的坟都掘出来一样。日本企业在这方面做得好，他们在上世纪80年代依次推出录像机NV100、NV110、NV120、NV330、NV350等系列，其实他们一次就把这些做了出来，但是依次的推出使这一产品卖了五年，

中国市场到底特殊在哪里？

许多人都意识到把西方先进的营销、管理理念直接拿到中国是不对的，因为中国有其特殊的市场情况；同样，高建华也认识到跨国公司的理念是不能完全适用于中国市场的，那么，他对中国市场的现状又是如何分析的呢？

第一，消费群不成熟。没有接受过市场经济的教育。国外80%是中产阶级，而中国80%还属于温饱阶层。这里对中产阶级定义不仅包含年收入达到5万美金，同时还要求这部分人有文明的礼仪（规矩）、国际的视野、有钱、有知识、有时间休假。目前，在中国达到这一标准的人还不是太多。因而在中国尤其是在二三级市场，企业不能在营销中使用一些阳春白雪的手段，只能使用俗方法。

第二，企业的核心价值不充分。中国的企业还不是真正意义上的企业，它没有很多的核心技术支持，基本上还属于加工场。企业的研发机构中能盈利的并不多见，而企业手中的钱也很少投入到研发中。

第三，企业的产品经营基本上还是处于推销阶段，推销和营销有着本质的区别，而往往这一点被许多人忽视、混淆。推销是研、产、销一条龙，而真正的营销体系包含研发前和销售后这两个重要阶段。产品在研发前要由市场部根据市场的状况调查、判断、理解，决定公司制造什么样的产品；产品销售后，普通消费者变成了客户，和他们密切沟通会使你了解到更多的信息，他们会告诉你你的竞争对手、消费群等。

脚踏实地 稳健经营

高建华受惠普文化的影响，搞稳健经营。他反复告诉自己别急，做事要踏踏实实、脚踏实地。拿破论说过“不想当将军的兵不是好兵”，他却觉得士兵只应该惦记能否当个少尉。“我们的学校里的教育让大家都当将军，从而培养了一批好高骛远、眼高手低的人。我的原则是只想后来两步不想第三步，你当上了排长惦记得应该是连长、营长，惦记多了就容易扭曲。”

有些大企业的老板听了高建华的讲座后找到他，希望能与其合作，但是却被他拒绝了。他认为，要与大企业合作就要组建新的团队，他不会为某个项目而迅速扩大企业规模，因为超速的发展会给企业带了困难，为了公司的稳健成长，他宁愿放弃一些机会。他每做一件事都会扎扎实实，一步一个脚印地走下去。他告诫中小企业主做事不要急功近利、好高骛远，要增加自己的视野，补充知识体系，做一个稳健的民营企业家。

作者：马蓉蓉

市场医院企业理念论文 篇2：

市场营销制胜方略

［摘 要］市场营销是企业经营的灵魂。满足客户、创造需求是企业家的使命。我们从企业的成功经验和自身的实践中,可以悟出经营之道。

［关键词］市场营销；营销网络；制胜方略

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市场营销是企业家突出的特有职能,也是最基本的职能,它包括两个方面的内容：一是销售企业的产品与服务；二是以市场为导向,生产出市场需要的东西,以不断满足顾客的需求,令顾客满意。我们把销售人员称为“现场经理”、“市场专家”、“销售工程师”。我们公司是生产、供应、销售民爆产品的专业企业。2011年,公司完成销售收入9.60亿元,同比增长31.88%,实现利税总额1.99亿元,同比增长15.27%。在2011年全国民爆生产企业运行绩效试评价中排名第三。企业是如何应用营销法则,实现特种专业市场的拓展,在商战中出奇制胜的呢？

1 建立健全营销网络

营销网络犹如人体血管遍布全身体,它包括销售渠道、渠道畅通、货物畅通。我们凯龙化工销售网络健全,覆盖全国30多个省(市、自治区),并延伸至国外,产品远销苏丹、尼日利亚、东南亚等国,与国内外客户建立了长期稳定的合作关系。我们从实践中体会到,建立健全营销网络对于企业来说至关重要。

事实上,营销网络就是销售货物的通道、获取信息的通道,服务顾客、联系顾客的通道。它一头连着企业,一头连着广大消费者,中间是市场营销组织、销售机构、销售队伍、销售网点、服务机构,还有批发商、经销商和代理商,以及宣传广告与产品运输等组织人员。其中,市场营销组织起着主导作用,企业奉行市场导向原则,就要把消费者利益放在第一位,在管理的最高层面上设置营销组织,营销经理的任务是抓住市场机会,加强营销网络建设,建立完整详细的档案。首创邮购销售方式的伊夫?洛列,是法国一家制造美容品和护肤品的公司,该公司通过电脑建立了1000万名女顾客的档案,每逢顾客生日或重要节日时,都能获得公司寄赠的新产品和花色名片,公司每年寄的邮包多达900万件。1985年,公司的客户增长了30%,营业额超过了25亿,国外的销售额超过了法国境内的销售额。之后,洛列公司拥有了400余种美容系列产品和800万名忠实的女顾客。日本明治保险公司的推销员按照客户成交的可能性大小,从A到F分级归类,建立详细的客户卡。泰国的东方饭店历史悠久,是公认的世界一流度假饭店。客人要是不提前一个月预订是很难有入住机会的。东方饭店之所以有这样优秀的业绩,靠的就是对客户的熟识度。凡入住过东方饭店的客人,其详细资料,包括客人的姓名、身份、入住日期、用餐位置、菜单等都在电脑上有记录。饭店规定服务生要背熟所有客人的姓名。当客人第二次入住时,服务人员就会询问客人用餐是否需要老位置、老菜单。一下子就赢得了客人的好感。当客人久不入住时,饭店就会在客人生日期间发出信件问候。东方饭店这种建立完善的客户管理体系,和无微不至的人性化服务,培养了大批忠实客户,使世界各国的20多万人曾经入住那里,这就是他们成功的秘诀。对于企业来说,客户资料档案就是最宝贵的资产。

营销网络是由人组成的,交易活动是由人来完成的,人是网络重要组成部分,只有提高人的素质,网络才会更健全,更具效率,更具竞争优势。对营销人员的培训显得尤为重要。被称为“推销之神”的美国人乔?吉拉德,就是卡耐基口才演讲班培训出来的。重视营销人才的培养,是企业领导人具有远见卓识的具体体现,又是时代进步、企业发达的客观要求。要通过多种培训活动,使营销人员增强自信心、事业心和责任感,增进团队之间的交流与协作精神,学会基本的营销方法和策略,提高整体营销企划与市场推广技巧,提高销售管理技巧,提高表达能力和与客户的沟通能力,提高国际贸易谈判技巧与达成协议的能力,提高搜索处理和运用市场信息的能力,提高市场应变能力,提高合作精神,提高服务素质等。

营销网络建设应随着时代的发展而发展,随着企业的发展变化而不断充实、健全。互联网和多媒体技术以及现代通信技术的出现,催生了电子商务、网络营销。这是营销领域的一场革命,它给世界商业及贸易带来极大变化。目前,世界上几乎所有公司都在互联网上建立了自己的商业服务系统,并且把公司一些管理系统与之相联,通过互联网,可非常方便地与其他企业、消费者直接联系,洽谈生意。随着网上交易的迅猛发展,网络已经成为一个前景广阔、开放的全球性市场,任何一家上网企业都可毫无阻碍地进入这一全球市场。电子贸易对中小企业更有特殊的价值,网络使规模不等的企业在世界各地有了平等的推销员,很快就能发现潜在的用户。电子商务的真正意义还在于降低成本,改善核心的营业项目,提升企业的竞争力。

2 建立良好政商关系

建立并保持良好的政商关系,能使企业插上腾飞的翅膀,能帮助企业实现财富的增值与飞跃。

素有“点石成金的万能商人”之称的美国亿万富翁哈默,新事业起点竟与他和列宁的关系紧密联系在一起。在美国乃至于整个西方资本主义世界的商人中,哈默是到苏维埃红色政权土地上成功发展商贸和进行投资的第一人。1921年6月,哈默到苏联访问,寻找商机,并送给苏联一套野战医院的医疗设备,一辆崭新的救护车和一些药品,受到了苏联政府的欢迎,并派官员陪同他考察乌拉尔地区。考察途中,他发现遍地饥荒,便发电报,让美国家人收购100万美元的小麦运到彼得格勒换取苏联的皮毛、宝石。列宁在办公室及时召见哈默,对他的行动倍加赞赏,并大力支持他与苏联做生意,鼓励他来苏联投资,请他出任苏联对美贸易代理商。

哈默充分利用这一关系。“汽车大王”福特有拖拉机,这正是苏联发展农业所急需的,哈默找到福特,福特当即决定让哈默当福特公司在苏联市场的独家经销代理商。由于有了福特的“代理”作名号,哈默走到哪里,哪里的汽车公司都愿意让他当它们在苏联的独家经销代理商。最后,请求哈默当独家经销代理商的美国企业就有30多家。福特拖拉机一批又一批地销往苏联,非常抢手。与此同时,哈默在苏联设立的皮毛、宝石收购站,顾客潮涌而至。几十年之后,哈默又同苏联签订了一笔近200亿美元的合同,这又得益于他与勃列日涅夫结成好朋友的关系。

“红顶商人”胡雪岩,“经营之神”王永庆,“亚洲糖王”、“酒店大王”郭鹤年,日本网络巨子孙正义,这些人的成功,无不与建立良好的政商关系密切相关。

现在是重商时代,各国政府都十分重视经济贸易。国家领导人出国访问期间,通常都带有一二百人的企业家代表,以开展国家之间的经贸合作,建立良好的政商关系,可以洞悉经济时局变化,抢抓先机,有更多成就大生意的机会,这种良好的政商关系当然不是权钱交易等不正当行为。

3 建立良好公共关系

在市场营销战略中,有一个极为重要的内容,就是要建立良好的公共关系。公共关系虽是西方国家20几年前从营销理论中发展出来的一个新概念,但在经营实践中早有先例。它的活动特点,不是着眼于企业的急功近利,而是着眼于社会公众对企业的关心和爱护,着眼于社会舆论对企业的支持和对潜在顾客发挥深远的社会影响。良好的公共关系,要在长期苦心经营中去培养,它是企业一种长远的战略投资。

清朝时,北京同仁堂由乐印川接手,当时老店生意萧条,负债累累。乐印川锐意改革,积极公关。那时,北京城内每年都要挖护城河,乐印川便别出心裁地在挖河的地方设立路灯,每当夜幕降临时,护城河一带到处悬挂着写有“同仁堂”红字的大灯笼,大大地便利了挖河的民工和过往行人,给路人们留下了极其深刻而又美好的印象。此外,“同仁堂”主动向全国各地来京应试的举子们赠送药品,向部分群众送暑药、办义学等。每年农历4月28日“药王生日”这一天,还大宴宾客,请名角唱戏,以广交朋友,扩大影响。这样一来,同仁堂的名声深入人心,广为传播,从此生意日益兴隆。这个案例告诉我们：搞好企业的公共关系,对于提高企业的声誉,谋求广泛的社会支持,巩固和发展企业的市场地位,促进企业的长远发展,有着极其重要的作用。

一些中外企业将企业公共关系机构作为企业的重要组成,着眼于企业战略和可持续发展,通过开展公共关系活动,以使企业不断适应环境,争取社会各界的支持,树立企业的良好信誉和形象。

4 恪守诚信经销法则

诚信,既是我国传统商业道德的主要内容,又是当今国际商场通行的不变的游戏规则。拥有了诚信,就会拥有人心市场。古今中外,凡大有作为的大商家、大企业家,在做人做事上,无不以诚实为先,以信誉立业。

华人首富李嘉诚说：“不论在任何地方做生意,信用都是最重要的。一时的损失,将来可以赚回来；但损失了信誉,就什么事情也不能做了。”他还说：“一家企业的开始,意味着一个良好信誉的开始,有了信誉,自然就会有财路,这是必须具备的商业道德。就像做人一样,忠诚,有义气,对自己说出的每一句话,作出的每一个承诺,一定要牢牢记在心里,并且一定能够做好。”他是这么说的,也是这么做的。李嘉诚曾在一家塑料公司工作,一天,他告别塑料公司的老板,准备自己创业,另开一家塑料厂,他对老板许诺说：“我可以向您保证,绝不会带走您的一个客户,绝不用您的销售网推销我的产品,我会另外开辟销售线路。”在创办了自己的塑料厂后,有不少李嘉诚原来在塑料公司发展的客户要求转来与李嘉诚合作,李嘉诚一一婉言谢绝,希望这些客户继续与原来的塑料公司保持往来关系。1973年,当香港塑料业出现原料大危机时,李嘉诚将自己公司的库存原料拨给原来的塑料公司,把自己的“恩公”从倒闭的边缘挽救回来。

坦诚待人,不仅能够赢得顾客的信任,而且能够为自己的事业建立起牢不可破的信誉。高尔文是摩托罗拉公司的创始人,摩托罗拉公司最早是以经营汽车收音机起家的。在众人纷纷尔虞我诈、在汽车收音机的销售上玩弄各种欺骗手法时,高尔文开诚布公,将公司的状况及产品老老实实地告诉了经销人和客户,并创出一套令人尊敬的销售方法,即以诚待人。从而赢得了经销人与客户的信赖,取得了巨大的成功,为以后摩托罗拉公司的发展打下了坚实基础。食品大王霍金士本着商人应有的社会职责,向社会发布了防腐剂有害的实验报告,此举赢得了人们对他的信任,由此建立了“亨家食品”质地纯正的无上信誉。

诚实守信,是要求商人在从事公共关系活动中所做的对外宣传,一定要和实际的情况相一致,并能在实际营销过程中始终如一地履行诺言,不失信于公众。这些年来,国家大力倡导商业诚信、社会诚信,着力查处流通领域的假冒伪劣商品和坑蒙拐骗行为,取得了显著成效。我们企业的营销策略中,必须不断灌输诚信观念,用诚信取信消费者,用诚信打造金字招牌。

5 实施品牌营销策略

我们已经进入品牌营销时代,消费者在市场上买商品,首先是看牌子,牌子好,销路就好。同样的产品,用不同的牌子销售,其销量与价格大不相同。品牌产品更具溢价功能。品牌具有高知名度、高美誉度、高信任度、高忠诚度和高附加值,顾客选购牌子,买的是安全、放心,即使价格贵一些,也愿意掏钱。

在消费者占主导地位的今天,国际市场竞争已经跨越产品竞争阶段,进入了品牌竞争时代。一个国家品牌是否强盛,可以反映出这个国家的国力是否强盛。一个国家是否拥有国际驰名品牌、拥有多少国际驰名品牌,已成为该国经济实力和国际竞争力的象征。有品牌专家甚至认为,强势品牌可以立国。对于一个企业来说,拥有了强势品牌,就拥有了“特别经营权和品牌忠诚度”,在市场上也就有了“独领风骚”的魅力。品牌是企业的无形资产,品牌竞争力是一个国家最大的财富。

实施品牌营销策略,最重要的是创立名牌。一是打响公司招牌；二是创立名牌产品。我们公司生产的乳化炸药、改性铵油炸药、膨化硝铵炸药和震源药柱产品分别被认定为“湖北省名牌产品”,震源药柱被评为“全国用户满意产品”。公司跻身全国民爆行业前十强。1999年通过了ISO 9001：9002质量体系认证,2001年通过了ISO 14000环境管理体系认证,2012年4月获得全国“安全文化建设示范企业”称号。我们从实践中认识到,品牌让企业实现了由量到质的飞跃,实现了产品与市场的良性发展。

许多顾客青睐名牌,甚至不惜高价购买的一个主要原因,就是在产品同质化的情况下品牌所体现的质量优势。名牌的一个特征是在市场上拥有很高的市场份额。一个名牌一旦成为品牌,为消费者所偏爱,那么,它就能溢价。品牌的声誉溢出效应,能够使企业获得在“供应链”或“销售链”中的主动优势,减弱来自供应商或经销商讨价还价的能力。同时可以对渠道产生强大的拉力,密集销售终端,顺利实现加大对区域市场的渗透。

品牌创意是企业营销创意中的一个重要部分,在现代企业,品牌创意是创意系统工程的基础,它不仅仅依赖于广告宣传,而且更多依赖于产品的技术性能、产品质量和包装美化。品牌创意的根本,并非在于刺激生产规模的扩大和产品销量的增加,而在于强化产品的高附加值,促进销售额的迅速增长。品牌竞争力强可以拓展销售渠道。

我国要大力促进自主品牌的建设,在国际上改变“中国制造”的廉价现象,同时不断探索品牌营销的方式方法,积极维护品牌,塑造品牌,提升品牌竞争力,提升品牌价值,使其形成并实现企业可持续增长的动力源泉。

6 创新市场营销模式

管理学家彼得?德鲁克在他《德鲁克管理学》一书中写道：“由于企业的宗旨是创造顾客,所以工商企业只有两项职能,那就是市场营销和创新。市场营销和创新能够产生经济成果,其余的一切都是‘成本’。”

企业创新是一系列创新的综合体。但是,企业的各种创新,包括观念、制度、技术、产品、管理等创新,都以满足市场需求为最后的落脚点,企业创新的效果也必须由市场来检验。所以,市场创新是企业创新的归宿,而营销模式的创新,是市场创新的主要内容。企业普遍树立了市场营销观念,市场需求成为企业一切经营活动的指挥棒,用市场学观点看：“哪里有未被满足的需求,哪里就有市场机会。”

海尔集团以市场为目标,以满足消费者需求为出发点,把营销服务理念贯穿于产前、产中、售后的全过程。为满足消费者的个性化需求,一台产品也生产。海尔推出“快速订制方案”,让商家根据所在地域消费者的特点和习惯设计产品,海尔按需制造。为满足消费者的个性需求,消费者可直接与海尔网站上亲手“设计订制”自己所需的与众不同的产品,提出设想和建议,由海尔开发设计供货。在信息化时代,用户的需求已经从“一件产品”变为“一整套解决方案”,海尔的“成套家电”就是为用户提供解决方案的服务之一。这些都让海尔赢得了国内外市场。海尔人以市场创新为目标,通过不断创新,不断发展壮大,仅仅用20多年时间,从一个亏损147万元的小企业,发展到今天全球营业额突破1000亿元的大企业。温家宝总理曾经说过：“学海尔就要学海尔的创新。”

在创造市场方面,日本企业表现非凡,日本索尼公司就是创造市场的典型。按照盛田昭夫的说法,索尼公司是以新产品去引导消费,而不是先调查消费者喜欢什么商品,然后再投其所好。他们开发的曾风靡世界的超小型盒式单放机(随身听),可以生动地体现索尼公司善于创造市场的营销思想与战略。开发随身听,是盛田昭夫在听到抱怨录音机太笨重,不便携带的话之后,开始行动的。他找来技师开始试制小型单放机。他们虽然都不同意,但看到盛田昭夫满腔热情,还是开展了试制工作,盛田昭夫非常满意,但销售部门却无动于衷,断言它卖不出去。然而这个产品面市后,空前畅销。正是这一小的产品,改变了人们的音乐欣赏方式。要是当初没有坚定不移地引导消费、创造市场的观念,产品在开发和市场开发中,随时都可能死于萌芽之中。

一个善于市场创新的企业,应该全方位面对现实市场、潜在市场和未来市场。也只有能不断开辟未来市场,创造市场,引导消费潮流的企业才能具有持久的生命力。

［作者简介］胡才跃(1957—)毕业于湖北省商业学校,经济师,高级营销师。湖北凯龙化工集团股份有限公司副总经理。

作者：胡才跃

市场医院企业理念论文 篇3：

苹果IBM中国电信“金三角”设想

苹果提供终端，IBM提供平台和应用，中国电信提供云能力，三家试图以此通吃移动企业市场，此事的成败将决定着，企业移动互联网市场将以何种方式、何种节奏被引爆

在去年年底和苹果达成基于Mobilefirst平台企业移动战略合作之后，IBM迅速在中国找到了另一个小伙伴中国电信。后者在这场合作中为Mobilefirst平台提供云平台，并与前二者合力开拓中国中小企业市场的移动业务应用。

MobileFirst是IBM在2013年初推出的针对企业移动市场的开发平台。在和苹果合作之前，该平台以HTML5技术为核心，向所有企业用户提供跨平台服务，包括苹果、安卓、微软所有移动设备。开发者可利用该平台开发出适合企业使用的应用软件。

但与苹果合作之前，MobileFirst不温不火，并没有引爆市场。IBM内部总结，核心原因是推出太早，HTML5技术还不成熟，带来的问题是懂的人不多，需要教育市场。

近两年来，移动操作系统的市场逐步集中于苹果iOS和安卓，与苹果合作，抛弃HTML5，改道iOS原生应用，IBM的一线客户经理们发现，和企业之间的对话变得不那么费劲了。

苹果的硬件和平台、IBM的企业解决方案和积淀、中国电信的云能力和云资质，这场联盟被认为是企业IT市场的金三角。尤其在互联网+和工业4.0战略席卷中国各大行业领域的当下，这个组合被赋予更多的积极解读。

多数人认为，三大巨头可以利用政策和市场风口大干快上，以获取企业移动办公市场的先发优势。

华为企业BG的一位项目经理告诉《财经》记者，苹果IBM和中国电信瞄准的是企业移动APP市场，和华为提供的传统的企业定制IT服务有所不同，其核心优势是强联合、小切口、深挖掘，这是华为一直想做但暂无精力的大市场。

IDC统计数据显示，在整个亚太地区，BYOD模式（自带设备办公）下使用的智能手机、平板电脑和笔记本电脑已分别占据2013年所有出厂的这些移动设备的22.5%、4.9%和11.7%。随着个人消费级终端的快速发展，在移动设备中浏览企业信息、处理企业事务已经成为市场的刚性需求。

消费级终端（iOS设备，安卓设备等）进入企业信息化市场是大势所趋。但除了苹果、IBM、中国电信的三角联盟，这一市场还没有其他玩家。

当然，这次合作必然伴随着三方企业战略、文化、合作模式、研发惯性等一系列的不确定性，来自外部的挑战，特别是微软在消费级和企业级市场的强劲挑战，也给合作带来不确定性。

《财经》记者获悉，已经有10个Mobilefirst应用被翻译成汉语，其他应用正在汉化中。这些应用涵盖零售、交通运输、银行、电信、保险和医疗保健等领域。
各取所需

在移动互联网浪潮一波又一波拍打过来的时候，苹果、IBM和中国电信分别从不同出发点找到了共同的方向和目标。

苹果和IBM正式合作敲定在2014年7月。主导IBM中国和苹果合作的IBM中国区通信和媒体事业部总经理郭继军对《财经》记者回忆说，在苹果总部的一个双方高层会议上，IBM的一位高层问库克，“对苹果来说，此次合作要达到什么效果才能算成功？”

“也许是在IBM待久了，一听到这句话，我就开始计算有可能是多少台终端的销售或者是多少个用户，马上脑子里的KPI就出来了。”但库克的回答令郭继军出乎意料，他告诉与会者：苹果已经成功改变了消费者的生活方式，但还没有改变人们的工作方式，“只要能够做到这件事情就很成功。”

这个回答十分巧妙，但在库克的蓝图里，企业用户市场确实是苹果未来之一。苹果将近70%的利润来自iPhone，但在安卓阵营的群狼战术之下，iPhone要想成为苹果坚实的增长基础变得越来越难，苹果要获得一个全新用户也越来越难，苹果需要在个人消费市场之外寻找到更多增长空间。

但Apple Store的模式非常不适合企业应用的发布。一位企业在线会议平台的开发者告诉《财经》记者，企业应用开发者在Apple Store吃尽了苦头，例如应用发布的审核、产品购买、内置购买等。

苹果需要找到更加专业的伙伴来补足这个缺口。

为了把握这一市场，库克甚至撮合了已经为敌30年的IBM和苹果之间的合作。虽然还没有官方统计数据显示这个合作为苹果带来了多少好处，但库克认为，在这件事上，IBM和苹果的互补性很强。

一位前IBM项目经理在知乎上发帖说，苹果在逐渐占领用户的通信（iPhone）、沙发（iPad）、运动（iPod+iWatch）、电视（Apple TV）、书房（Mac），如果Apple能够进一步渗透进入用户的工作过程，几乎就完成了用户使用场景的全面覆盖，进一步增强用户黏度，从而贡献出下一个十年增长点。

苹果和IBM就这样成了朋友。库克在多个采访中称，苹果愿意把企业应用开发主导权交给IBM，“苹果一直缺少深度垂直的行业应用，比如为航空公司飞行员做的专属应用，或者给银行出纳员做的定制应用，IBM则擅长这些。”这意味着这场合作中，IBM的主导权其实更大。

有分析师预测，两家公司的结合可为苹果带来超过4000万名新客户，这意味着数十亿美元的硬件收入。双方都很重视这次联合。这次合作不仅给苹果在企业市场带来一线转机，也在一定程度上加速了IBM向移动互联网的转型进程。

IBM是企业IT高端市场的代名词，在企业市场拥有庞大的软件储备、服务经验和分销能力，它的客户也都以金融、汽车、能源、工业等大型和超大型企业为主。

IBM近年逐渐明确了CAMSS战略（Social/Mobile/Analytics/Cloud/Security），并提出了Mobile First的口号。

这既是顺应企业市场的移动化趋势，也是IBM在长期客户接触中嗅到的企业移动化需求。选择与Apple合作，最大因素是苹果在个人消费市场的强大市场占有率，以及苹果在移动化技术领域的领先性。

苹果在移动领域有长期积累（技术、平台、用户等），这其中尤为关键的就是用户。IDC的数据显示，苹果一季度在中国手机市场的出货量为1450万部，以14.7%的市场份额位居第一，实现了62%的同比增长率。另一方面，中国智能机市场出货总量为9880万部，同比下降4.3%，这也是中国手机市场六年来出货量首次下滑。

IBM希望通过这次合作覆盖企业内的移动办公者，他们已经习惯于使用自己的iOS设备处理大量个人事务，以及部分办公任务。

在这次的合作中，IBM可以在iOS平台上预置/定制/提供大量的企业级移动应用（如ERP应用、商业智能应用、企业社交应用、特殊定制系统等）。借此，IBM可以更进一步地强化自己“端到端解决方案提供商”的角色，从移动业务上获得大笔服务和软件收入的巨大商机。

苹果和IBM的合作基于IBM的MobileFirst平台。在去年12月，苹果就在Mobile First放出了第一波10个企业级应用，涉及航空、金融、保险、政府、零售、通信。IBM也从那时候开始全力进军企业移动办公市场。IBM高层在多个内部会议上多次强调，和苹果的合作至关重要，这将决定IBM在移动业务领域的生死存亡。

但二者很快发现，在市场规模和潜力最大的中国市场，扎根于云端的MobileFirst平台解决方案无法落地。无论是出于更广阔的中小企业市场拓展，还是MobileFirst云在中国的落地问题，IBM需要再找到一个伙伴。他们选择了中国电信。

中国电信在这场合作中的角色主要有二，一是成为MobileFirst云服务托管平台；二是与苹果IBM共同开拓其积累深厚的中小企业市场。与后二者在这一领域形成互补。

IBM全球企业咨询服务部大中华区总经理Nancy Thomas在接受外媒采访时表示，IBM希望与中国电信的合作将使中国用户对MobileFirst服务的安全性感到放心。

中国电信对这次合作亦有所求。国内超过70%的互联网内容和服务托管在中国电信的数据中心及云资源池。但中国电信主要的商业模式依然停留在将专线管道和数据中心资源卖给中小企业用户。

“我们的云服务比不上亚马逊、阿里巴巴、微软为代表的互联网IT公司，”中国电信的一位项目经理告诉《财经》记者，企业用户往往只购买电信的宽带和数据中心等基础硬件服务，但之后的云服务业务就戛然而止了。“大家都觉得我们在云服务上不专业。”

这种管道化趋势显然不是中国电信愿意选择的道路。

中国电信董事长王晓初曾在2014年的一次内部讲话中提及，中国电信在云计算领域的竞争对手从原来的两家变成了好多家，中国电信不能在宽带市场上出现更大的流失，在商业模式上，要尽快把“卖专线”转变为“卖云服务”。

三大运营商的企业用户市场，中国电信的份额超过70%。加入苹果、IBM的MobileFirst战略，不仅能够为中国电信带来新的数据中心生意，更大的意义在于盘活其企业用户市场。

上述中国电信项目经理向《财经》记者表示，中国电信有超过4万名一线客户经理，加入这个组合以后，中国电信可以把企业服务的链条从硬件延伸到方案和服务，也能提升中国电信在云服务市场的口碑和市场份额。

三方的共同契合点是，尽管MobileFirst是面向所有企业的，但他们更喜欢拥有无限潜力的中小企业市场。

郭继军告诉《财经》记者，企业服务的本质应该是基于移动互联网和云的企业级服务，而不是冷冰冰的机房和服务器。

三方可以形成的一些基本共识可能是：传统的大型企业信息化服务是定制化的，先进行业务梳理，再搭应用架构、系统架构，最后再做基础设施架构，这是延续十余年的方法论。而移动端更适合做可以快速集成的、快速迭代的、标准化的、平台开放的企业移动化应用和管理。

例如，MobileFirst平台今年3月上线了一款针对医院护士的企业应用Hospital RN，这款应用可以帮助护士更及时地掌握病人的求助和警报信号，了解手术室情况，提供优先任务列表通知，从而可以帮助护士们更快速地采取行动。

苹果的硬件和平台，IBM的软件和解决方案，中国电信的云资质和中小企业客户资源，三方非常互补，瞄准的市场也非常大，他们之间的合力会超于预期吗？
1+1+1会大于3吗？

今年3月，苹果又在MobileFirst页面更新了8款与IBM合作开发的企业应用，包括医疗、工业、交通、旅游业、零售和保险业。IBM和中国电信也打算小步快跑，尽快在合肥和宁波推出试点服务。

IBM在合肥为中国电信的员工进行了一场“如何向中小企业客户推荐移动服务方案”的培训。但来自IBM的培训师事后发现，电信的一线客户经理更喜欢卖简单的产品，如专线、宽带或者数据中心服务器。

中国电信政企公司的一位内部人士告诉《财经》记者，在企业市场，运营商的优势在于宽带网络和数据中心资源，中国电信既有的政企销售体系，包括KPI考核机制、支撑流程确实很难与新型业务匹配。

郭继军认同这个说法。他对《财经》记者说，不仅仅是运营商，包括IBM中国的一线客户经理，普遍存在能力与新技术、新趋势脱节的问题，都需要实现从卖产品转变为卖服务的理念。

而且，相对于更加有实力的大型企业，中小企业客户对企业服务的认知，也停留在服务器和宽带层面，对服务和解决方案认知也相对初级。

在郭继军眼中，最大的挑战并不在此，而是中国电信的云服务能力。中国电信拥有全国最丰富的云数据中心资源，超过350个数据中心遍布全国，占据全国50%以上市场份额。

但相对于IT、互联网公司，电信在云上的管理、IT支撑以及云的运营能力却相对不足，“一开始不会有太大的问题，业务量上来之后，这个短板会越来越明显。”

郭继军透露，IBM很愿意帮助中国电信共同提升云服务技术能力。

三个大佬级企业组合还需要面临潜在的外部竞争问题。三者共同的目标是吃下中小企业市场，而中小企业对部署方案的价格和难易程度更加敏感。尽管IBM为这套移动服务解决方案制定了按月付费的商业方案，但中小企业主是否会为之动心，目前来看仍是未知。

IBM+苹果+中国电信一定不会是个便宜的组合，未来最大的市场依然首先来自高端客户，进而逐步推广至中低端市场。在中低端市场，安卓和Windows平台其实都具备横跨消费与企业市场的能力，新的平台也有可能迅速整合，横空出世。

还有人认为，国内大部分公司和主管对“移动”的定义还仅限于管理报表与移动办公，人员范围也仅限于一些销售人员或管理人员。因此，企业对这部分投入一般都不会太大，企业关注点主要还是如何能够帮助赚钱、如何能够帮助省钱、如何能够达成目标？IBM和苹果希望为这个市场带来增量，例如风险控制、实时协同、工作调度，以及新的业务和工作流。

苹果和IBM可以为这套移动解决方案的高品质背书，但这往往也成为企业主选择性障碍的主要诱因。服务档次和支出意愿，这两者很多时候其实是矛盾的。对于这两者之间的落差，企业接受尚需时间。所以，IBM与苹果、中国电信在市场培育和引导方面正面临着不小的挑战。

一个例子是：中小企业主要使用三个大佬提供的移动服务系统，前提是员工都使用苹果手机或者iPad。一位年销售额在5000万元上下的区域服装品牌代理商告诉《财经》记者，服装行业员工流动性大，信息化接受能力相对较弱，跨安卓、苹果的解决方案相对省钱，也相对实际。

迄今为止，IBM营收已经连续12个季度下滑，好消息是，全球其他国家一些企业开始选择MobileFirst。但无论是苹果、IBM还是中国电信，短期内都无法在财报数字上显现这一平台为双方带来的增量和价值。

中国市场既无比庞大也有其特殊性，无论是合作方式、盈利模式，还是企业关系，都将影响到这笔生意的未来命运。

但从外界的角度来看，三家抱团的最大意义在于，移动互联网已经深刻改变了个人，在互联网+的浪潮之下，下一步如何改变企业和办公市场？三大巨头的尝试将起到决定性作用。要知道，在过去十年间，人们已经习惯了基于PC的企业信息化模式。

这是一个处于萌芽期、有可能引发巨变的蓝海市场。部分业界人士认为，可以预见，不久的将来，包括Windows、安卓、SAP、Oracle，以及其他意想不到的后来者，很有可能将涌入这个市场。

作者：谢丽容