企业文化理念论文

今天小编为大家推荐《企业文化理念论文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。去年11月，在“中外企业文化2008南宁峰会”上，我作了主题为“‘五门事件’的文化反思”的中心发言，谈到2008年在我国企业界先后发生的几个具有影响的事件，如华为辞职门事件、东航返航门事件、唐骏转会门事件、王石捐款门事件以及大家非常关注的三鹿奶粉门事件。

第一篇：企业文化理念论文

从“蓝海文化”浅谈企业子文化理念建设

摘 要：随着企业转型发展战略的推进，企业重组时往往会面临文化整合的新课题。对于重组企业来讲，母子文化的有效融合是转制成功的关键因素，其中企业子文化理念的创建至关重要。如何在母文化引领下，创新形成独具特色的子文化理念，是当下值得探讨的热点问题。

关键词：子文化;理念;建设

一个企业的性情决定了一个企业的命运，现代企业最高层次的竞争是文化的竞争。精神管理学家齐善鸿在《精神管理》一书中，曾用“两座房子”的故事来讲述文化的重要性：区别于干活、给钱的简单利益交换，能够让员工产生类似信仰的东西，就是优秀的企业文化。优秀的文化能让企业在残酷的竞争中转“危”为“安”，更能引领企业在快速发展中健康前行。

改制于2013年的中建港务建设有限公司，是一家有着60余年历史的、以港航建设为主的综合性建筑企业。从原有大型国企下属全资子公司，转型为央企、国企强强联手组建的合资公司，企业的转型发展及股东方股比对等的特殊模式，对公司战略、经营、管理及文化建设等多方面均提出了新的要求。经过三年的实践探索，中建港务“蓝海文化”成文落地，从“蓝海文化”看子企业理念建设，引发出三点思考：

一、要子文化理念建设“不跑题”，须理清母子文化“两层关系”

文化的一致是企业灵魂的统一。一般说来，企业文化包括三个层次：精神层、行为制度层和器物层。而处于核心的精神层，就是企业文化的理念体系，它是企业一切行为与对位体现的意识根源。对于一个子企业而言，要建好子文化理念，首先要正确认识母子文化间的必然联系。本文所说的母子文化范畴，主要指集团公司层面与其子公司之间的文化关系。对于母子文化的理解，还需从“共通性”和“差异性”上着手。对于一个子企业来说，共性是生存的基础，个性是发展的本源，要兼容并蓄、统分有度，把握好母子文化的共性和个性关系：

(一)共性上，母子文化的“核心理念”应保持一致

母文化和子文化是一个相对的概念，是企业文化有机系统整体的两个部分。母文化是一种宏观指导性文化，是企业文化的核心，所含元素是母子文化的共有元素，决定着子文化建设的原则、方向和目标。子文化只有与母文化的愿景、使命、价值观等保持一致，才能真正 “母子同心”。

(二)个性上，母子文化应坚持“统分有度”的原则

母子文化的建设，应统分有度、兼容并蓄、优势互补，从而推进融合发展，达到母子文化协调的效果。母文化具有指导性、统领性，而子文化则具有自有性和独特性。子文化是母文化价值理念的延伸和细化，任何子企业要创建特色理念，都必须在母文化框架和要求下进行，不妄为“另起炉灶”，不盲为“断章取义”。每个子企业因背景、行业、地域的差异，都应有自己的个性，只有这样才能发挥文化在企业发展中的引领作用，做到母子文化“血脉相通”。

(三)实践中，母子文化应达成共性和个性的统一

对于中建港务而言，在子文化建设上需同时兼顾两大股东的理念要求。改制前，作为大型国企上港集团下属“土生土长”的全资子公司，历经60年风雨，原有母文化已渗入并深植于文化血脉之中，母企业“承接历史，承载使命”价值观等核心理念在企业发展进程中得到了有效传承;改制后，文化融合的关键在于与另一股东方中国建筑文化理念的全面对接。新的组合，需要经历一段时间磨合;成功整合，说明内生本质存在极大的共同性。同处建筑行业，母子企业在产品品质、利益相关方的认知及自身价值理念均有诸多相似之处，如：中建港务“诚信”本质、“四求”价值观，与中国建筑所倡导的“诚信、创新、超越、共赢”的企业精神不谋而合;中建港务“打造幸福企业”、“建设和谐家园”，与其所倡导的“拓展幸福空间”的企业使命高度一致。虽建筑领域有一定差异性，一个是国际化建筑龙头企业，一个是以专制胜的港航施工企业，在“最具国际竞争力的建筑地产综合企业集团”的企业愿景引领下，中建港务将为中国建筑进军水工市场注入不竭的动力源泉，中国建筑也将提供中建港务以港航为主多元发展的强大智力支持。这些共通性和差异性，都为 “蓝海文化”建设奠定了良好基础。

二、要子文化理念建设“定位准”，应严格遵循“两个必须”

要塑造优秀的企业文化，必须准确定位。只有这样，才能认识企业的过去和现在、方向和目标、优势和不足，才能提炼出最具价值且有别于其他企业的文化要素，彰显企业独特个性。子文化的形成应来源于两个部分，一方面是传承母文化内涵的共性核心文化;另一方面是符合子企业发展多元需求特点的个性执行文化。在推进子文化理念建设中，要切实遵循“两个必须”，以深入思考，促进企业文化精准定位。

(一)核心文化建设必须遵循母文化的共性

将“我是谁”、“到哪去”和“如何走”三个哲学命题，引用到文化建设上，可以变形为“企业为什么存在”、“要走向哪里”以及“如何达成目标”，回答这些问题诸如：企业存在的价值、战略目标定位、统一行动的信念，以及员工的共同精神追求，即成为常说的企业使命、企业愿景、企业价值观和企业精神，这些元素共同構成了一个企业的核心理念。综观大多数企业的下属子企业，一般都有母文化统领下的历史传承，因有着相同的核心元素，虽千人千面，却异形同心;因有着根血相连的关系，虽万人万性，却异性同质。这些都是在核心理念引领所发挥“正能量”，推动企业持续、快速、健康地发展。一般来说，所谓子文化的核心文化，应向母文化看齐，将母文化中愿景、使命、价值观及精神作为必须遵循的核心元素，而不应独具一格，必须在母文化框架下达成子文化个性理念的塑造。

(二)执行文化必须符合子企业自身的特点

每一个企业在发展过程中，或多或少都会积淀下一些企业独特的管理风格和文化内涵。一个有追求、有理想的企业，应善于坚持共性，找准切入点，大胆挖掘个性特征，创新形成独具特色的执行文化。文化定位是企业文化塑造的重要一环，在个性文化创新过程中，应考虑的因素很多，如：是否符合企业经营战略的要求，确认企业文化建设的优势、特点、不足所在;个性文化是“零基础”，还是因历史渊源已积淀了一些子文化因子;行业特征、地域分布、组织背景的特性差别有哪些，造就我们子文化建设从哪着手等。综上所述，在企业愿景引领下，子企业要切实结合自身特点及个性，建立一段时期内为之努力奋斗的发展目标，作为执行文化的关键，要为其顺利实现建立相应配套的运营理念予以支撑，从而促进既定目标的有效达成。

理论指导实践，在“蓝海文化”建设中作了两点有益的探索和思考。一是建立“传承-融合-创新”的子文化建设思路。中建港务有着浑厚的文化底蕴，60年发展历史积淀了一批宝贵的诚信文化财富，转型发展新模式下，在加速共性融合同时，个性文化创新也须与时俱进。文化建设中，将企业依水而生、白手起家的艰苦奋斗史，以及积淀形成的“诚信”、“和谐”等文化因子从企业肌体提取出来，与股东方的使命、愿景、价值观，以及先进的管理模式有效对接，融合共性找差距，大胆创新显个性。最终形成命名“蓝海文化”，并赋予其“诚风破浪、信誉远航”的气息和力量。二是明晰子文化建設层级关系。核心文化称之为“明道”，植入中国建筑和上港集团两大股东文化的精髓和内涵;执行文化称之为“践行”，结合公司“一主多元”、“海外战略”的推进，建立“成为具有国际竞争力的港航综合企业建设集团”的发展目标，以及推动目标实现的市场、绩效、管理、人力资源等七大应用理念。

三、要子文化理念得到“高认同”，要切实做到“两个注重”

企业文化本是企业在社会主义市场经济的实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守统一价值观和行为准则。要得到较高的认同，需要注重两个关键点。

(一)注重员工在子文化建设中的参与度

企业文化是集体智慧的结晶，其推进过程是一个春风化雨、润物无声的过程。员工是企业的主人，是文化的创造者和践行者。以人为本的企业文化建设，如果得不到员工的认同，没有员工的广泛参与，就如同无源之水必然枯竭。全员参与是企业文化理念建设的保证，这是加速员工产生共鸣、达成共识的最有效方式。要发挥员工的主人翁意识，激发参与文化建设的热情，共同参与探讨文化，将文化在潜移默化之中扎根心中，真正入脑、入心和入行，成为员工自觉的下意识的行为习惯。

(二)注重文化建设的科学方法和路径

企业文化从企业诞生的第一天起就存在企业之中，并时刻在影响这企业与企业人的思想和行为。作为核心层的文化理念特细不是自然形成的，而是企业在发展过程中不断总结、不断提炼形成的完整体系，需要系统规划、整体推进。要从方案制定起步，确定工作小组和文化建设思路;从文化梳理着手，保留原有优秀文化基因，摒弃不适应未来发展的文化理念。其中，对于文化诊断评估是企业文化建设的重要环节，只有做好文化诊断，才能真正盘点和摸清“家底”，了解文化现状，准确把握企业文化建设的脉络。通常可以通过资料研究、调查访谈及问卷等方式，开展定性和定量调研，并选择科学文化工具进行数据研究，总结优劣势，分析找差距，为文化理念建设提供直接的依据，为理念有效落地打好“前战”，为文化提升奠定基础。

在实践中，如何建成员工广泛认同的蓝海文化，公司做了充分的准备：一是分层搭建员工研讨“三平台”。鉴于建筑企业工程点多分散特性，在文化诊断中，以基层为单位开展“企业文化大讨论”活动，排摸总结员工对原有文化认同感及建议;以中层骨干力量为主体，举办“企业文化研讨营”为企业深度“把脉”，找准企业管理中存在的现实问题，提取现有文化的精华;开展领导一对一访谈，把握企业发展规划及文化建设方向，指导文化的提升;二是应用理念建设把握“两原则”。应用理念服务于发展目标的实现。坚持基因传承、与时俱进的原则，将原有品牌理念、管理理念、团队理念及党建理念进行升华，赋予其时代感。坚持优势互补、着眼发展的原则，针对调研所提及的“人人扛指标”、“以绩效论英雄”观念树立不够、人才队伍建设不能满足企业发展需求等不足，确立了相应的市场、绩效及人才理念，欲以理念引导来突破潜在的管理瓶颈问题。

四、结论

总而言之，企业子文化建设是一项系统而长期的工作，同母文化建设一样，都不能一蹴而就，需要精心策划、循序渐进、系统运作、持续优化。在子文化理念建设过程中，务必要正确处理好母子文化的关系，融合共性，凸显个性，才能真正建立起服务母企业战略的文化体系，从而更好更快推动企业跨越式的发展。

参考文献：

[1]王吉鹏.企业文化理念体系构建实务[M].中央编译出版社，2005.

[2]李彦虎.企业母子文化的建设与发展[J].现代企业文化，2011(29).

[3]刘小坚.传承与个性：企业母子文化整合之我见[J].企业文化月刊，2012(05).

作者：夏怡

第二篇：答问企业文化理念体系化

去年11月，在“中外企业文化2008南宁峰会”上，我作了主题为“‘五门事件’的文化反思”的中心发言，谈到2008年在我国企业界先后发生的几个具有影响的事件，如华为辞职门事件、东航返航门事件、唐骏转会门事件、王石捐款门事件以及大家非常关注的三鹿奶粉门事件。“五门事件”引发我们对诸如企业员工和企业到底是什么关系、怎样看待员工的忠诚观和人才流动、如何建立与高技术人才相适应的企业文化、如何处理好公司母子文化的关系、如何避免企业文化的老化、如何看待以人为本、知识经济对于企业人力资本管理和薪酬体系提出哪些挑战以及企业应有什么样的社会责任、一个优秀的企业文化底线到底是什么等一系列问题的思考。

会上，《企业文明》杂志编辑部主任罗志荣同志向我约一篇稿子，后来明确主题是有关企业文化理念体系化建设方面的。这个题目很有挑战性，正是透过“五门事件”，需要我们作系统研究与考量的问题。不久前，我曾说过中国企业文化事业的发展进入黄金时期，但极不平衡，其中也暴露出很多缺陷，尤其是近期正在面临金融危机的严峻考验。企业文化发展中暴露出的问题多与企业文化理念体系化缺陷有关，同时，金融危机也在考验中国企业文化理念的成熟度。

本来，我与志荣同志商量，以访谈或讨论形式谈谈我对企业文化理念体系化建设的一些认识，因双方一时难以谋面，所以我只能按他发来的“书面采访提纲”来做“作业”了。

罗志荣：企业文化理念的体系化建设应遵循哪些原则，怎样才能与企业文化的制度体系化建设、行为规范体系化建设相结合？

首先，应明确什么是企业文化理念，企业文化理念体系化的内涵是什么？企业文化理念，是指根据企业长期形成的优良文化传统、未来发展要求，充分考虑企业内外环境因素的影响，尤其是市场及科学技术等的变化趋势，找准企业文化的原点、特点和生长点，用确切的文字语言所表述出来的企业价值观、道德观、精神追求和行为准则。

企业文化理念体系化，有这样几个方面内涵：企业文化理念体系不是一两句闪光的语言，它是一个有核心价值观的一个完整的思想体系；企业文化理念体系不是一两个人(企业领导人或创始人)的理念，而是在企业创始人和主要领导人的引领下所形成的企业全员的价值共识；企业文化理念体系不只是一种管理的系统理念，而且是在以人为本的旗帜下所形成的涉及企业发展战略、市场开发、生产经营、管理控制、安全、廉政、服务等全方位的理念；企业文化理念体系从层次上说，包含企业、部门、基层班组等不同层次的理念，就一个集团公司而言，既包括集团的理念，也包括下属企业的理念；企业文化理念体系不是空洞的学说，而是植根于企业生产经营实践之中，又直接或间接引导企业经营管理实践的思想指南。

企业文化理念体系大体包括：企业的事业领域及市场定位，企业使命、愿景和战略目标，企业核心价值观，企业伦理道德和职业道德，企业精神及企业风尚，企业经营理念和经营方针，企业管理理念及管理方针，企业服务理念及服务规范，企业人才、质量、安全、廉政等理念，领导层、管理层及员工层的基本行为准则，企业的主打宣传用语及文化形象定位等。不同的企业有不同的表述，形式也不尽一致，没有标准的模式。

企业理念体系化建设应遵循这样几条原则：

从实际出发与积极创新相结合。企业文化理念体系化建设不能脱离实际，只有与企业内外环境、员工现有的素质及心态相适应，体现企业的优良传统，才能被企业多数员工所认同和接受，才能逐渐扎根于群体意识之中。但企业文化理念体系不是对现有文化的简单总结、归纳和提练，而是在充分考虑未来市场的竞争特点和发展趋势对企业的影响，适合企业未来发展和提升管理水平的需要，进行的一定升华和创新，它反映一定的前瞻性、先进性，体现新文化的导向力、牵引力和促进作用。企业文化理念体系化建设是一个过程，随着企业内外生存环境的变化，企业文化理念体系必须因时而变。当然，这种变，主要是完善与提升，企业的核心价值和特色文化不宜轻易改变，只有当企业内外环境发生根本改变时，原有核心理念已经严重阻碍企业发展时，企业文化理念体系才会发生根本改变。

体现共性与创造个性相结合。企业文化有个性而无共性不能融于社会，有共性而无个性缺乏生命活力。企业文化理念体系无疑应该具有鲜明的个性特征，即反映企业独特的文化信仰和追求，具有针对性和指导性。但也应注意到，在一定的社会制度、市场条件和人文环境中发育成长的企业文化具有很多共性，如市场经济这个共同的大环境就塑造出企业共同的创新观念、竞争观念和顾客观念等；社会主义制度这一大环境就塑造出企业的社会责任感、集体主义精神和奉献意识等。因此，在创造个性的同时，应注重体现共性，注重从社会文化和其他企业文化中吸收借鉴有益的文化成分。

领导组织、专家帮助与群众参与相结合。企业文化理念体系化建设(包括提炼、概括和确定)，一般由企业文化建设领导机构或企业主要领导者发动，执行部门组织实施，广泛发动群众，自上而下，自下而上地反复酝酿、讨论，企业文化专家帮助进行提炼概括，然后经企业领导者和企业员工共同研讨确认，再最后确定下来。企业文化理念的定格过程既是员工参与讨论和决策的过程，也是员工自我启发、自我教育及对新文化认同的过程，还是企业领导者、外部专家、企业员工之间价值观念的沟通、融合的过程。所以，企业文化理念体系的概括不能由企业领导者个人完成，应由企业全体干部员工参与及外部专家帮助共同完成。

系统性、科学性与表现形式的多样性相结合。好的企业文化理念体系，作为企业生存与发展的根本指导思想体系，应该是内容完整、特色鲜明、含义明确、表述科学的；文字表达应力求严谨，有哲理，同时大气、时尚，符合潮流，对员工和社会公众具有理性感染力和亲和力。但对企业文化理念体系的形式没有严格的规范，既可以像多数企业那样分条目概括，最后形成一个完整体系，也可以像华为创造《华为基本法》那样，用一种企业根本大法的形式加以概括，概括的内容和表述方式要力求有专属性，避免与其他企业雷同。同时也要注意，文化理念要能延展和细化，派生出具体可操作可执行的任务、标准和规范等，避免空洞无物，好看而无用。

以上述原则为指导加强企业文化理念体系化建设，就为企业文化的有效实施奠定了坚实的基础。

不过，企业文化的理念体系化建设只有与企业文化的制度体系化建设、行为规范体系化建设相结合，才能更好地发挥作用。企业文化的理念体系与制度体系、行为规范体系处于不同的层面，在实践中是相互推动的。实现二者的结合，首先以先进的企业文化理念体系为标准，检查现有制度、行为规范，发现文化与制度、行为规范的偏差，纠正偏差，使制度与行为规范走向先进文化的轨道，这个过程是用企业文化理念体系的精神武装制度与规范的过程。其次，对于企业文化理念体系中倡导的某些精神，目前又没有制度与行为规范予以体现，可以制定一些新的制度与行为规范，从而进一步完善制度体系与行为规范体系。比如，企业倡导员工参与管理，鼓励员工为企业发展献计献策，就可以制定一个合理化建议制度，就如何征集、反馈、实施以及奖励等作出规定。人们执行制度的过程就变为践行文化的过程。当然，企业文化理念体系往往超前于制度体系和行为规范体系，制度体系和行为规范体系反映的是企业文化理念体系中最基本的要求；超前的文化理念一般通过企业舆论、风气、文化氛围等形式发挥作用。

罗志荣：当前我国企业文化建设中，在企业文化理念体系化建设方面存在哪些突出问题和不足，其原因何在？

当前，我国企业文化理念体系化建设还处在“初级阶段”，主要问题表现在：

企业文化理念的“老板化”。不少企业在建构企业文化理念体系时，以老板的个人意志、观念取代全员的意志、观念，用一个人的大脑代替所有人的大脑， 把老板这一个特殊文化因子的作用无限放大，排斥其他文化因子的作用，企业文化完全变成了“老板文化”，变为老板个人的价值观、追求、素质、能力、作风以及个性和品格等的体现。这种现象在民营企业比较普遍地存在。

企业文化理念的“任期化”。在我国目前体制下，国有企业领导者有任期，频繁更迭，三五年换一任，多数企业领导者又不太注重文化的传承，各说各话，各唱各调，导致企业文化理念随着企业领导者的更迭而变轨，导致优秀文化流失，不能持续积累并一以贯之。企业文化理念体系呈现明显的“任期化”短视症。

企业文化理念体系的“普适化”。在企业文化理念体系化建设实践中，部分企业只关注文化共性，忽视个性，企业文化理念不能反映企业特有的历史、传统、经验、价值，千篇一律，甲企业的文化理念搬到乙企业照样适用，企业文化理念成了普适的“真理”，缺乏特色，没有感召力、亲和力、吸引力和冲击力。

企业文化理念体系的“口号化”。不少企业请了专业公司或文人墨客精心策划、提炼，所推出的文化理念，从表面上看非常富有哲理，文辞也很考究，不乏华丽，但仔细考量，没有实在的内涵，不能延伸成具体的目标、任务，不能变为制度、规范加以执行，也就是人们通常所说的不能“落地”，口号似的企业文化理念仅仅是一件漂亮的外衣，给企业一个好看的包装，企业文化成了一种装饰文化，企业文化理念化建设自然流于形式。

企业文化理念体系的“一元化”。有些规模很大的集团公司，在企业文化理念化建设中，出于一种良好的愿望，试图把全集团几十甚至上百家下属企业，几万甚至十几万员工的思想全部统一起来，用一套文化理念体系和行为准则规范大家的行动。忽视了下属企业的经营管理特点和成千上万人的不同需求。这种“一元化”的企业文化理念体系，一花独秀，不仅压抑了个性，而且也使企业文化理念体系僵硬化，窒息了企业的创新精神与竞争活力。

企业文化理念体系的“CI化”。有些企业把企业文化理念体系化建设混同于企业推广CI中的MI导入，多从营销的角度和塑造企业外在形象的角度加以设计与传播，忽视企业灵魂——以人为本价值体系的完善与提升，企业文化理念体系成了宣传广告语。

企业文化理念体系化建设中出现的上述问题，究其原因：既与企业管理体制有关——不少国有企业建设企业文化是做面子工程和政绩工程，或是应付差事，应付考核，缺乏加强企业文化理念体系化建设的内在动力；更与企业对企业文化的认识有关。尽管企业文化理论盛行多年，也出现不少企业文化建设的典型，时至今日，仍有不少企业的主要领导者对企业文化建设的地位与作用认识不到位，或认为经营是实的文化是虚的；或认为企业文化只能锦上添花，不能雪中送炭；或认为企业文化是慢功夫，远水不解近渴；或认为企业文化的作用只限于管理范畴，只是领导者的一种管理手段。凡此种种，这些认识问题成为企业文化理念体系化建设的重要障碍。当然，出现上述问题也与管理不得力、投入不到位和缺乏经验有关。

罗志荣：要建设充满活力、持久有效的企业文化理念体系，使企业文化理念体系成为企业的魂魄、软实力，为企业经营管理实践和可持续发展提供生命线、统帅，其主要途径和主要方法有哪些？

从大的方面讲，企业文化理念体系化建设是一个长期的、复杂的、只有开工之时没有完工之日的工程。使企业文化理念体系具有持久性与活力，使之真正成为企业的软实力和生命线，不是一蹴而就的事，需要企业领导者和全体员工长期不懈的努力。在启动阶段，领导者的高度重视与身体力行，科学的规划与必要的人力与物力投入，都是非常重要的。

从具体途径与方法上讲，我认为以下几条是必要的：

积极灌输与传播。要使业已定格的企业文化理念体系能够在较短的时间内得到员工的认同并付诸实践，积极的灌输和有效的传播是必不可少的。第一，编制一个《企业文化手册》，使之成为企业全体员工的精神指南；第二，搞好企业文化启动仪式，郑重发布企业文化理念，启动企业新文化传播和建设的工程；第三，企业领导者带头对员工进行精神灌输与文化训导，当好“牧师”，争取在较短的时间内使员工对企业文化理念产生认同，进而像信奉某种教义那样信奉它；第四，搞好文化演讲与传播活动，使员工结合工作实际和切身体会，现身说法，谈对企业文化理念的理解和感受，介绍文化楷模的经验与事迹，营造感人和催人向上的氛围；第五，组织文化传播，即利用企业内部刊物、网络、广播、电视、会议、宣传栏、简报以及各种社会媒体，通过新闻、广告、理论文章等形式，广泛持续地传播企业文化理念，创造强势文化；第六，利用“重大事件”，像海尔砸电冰箱那样，有意“制造”事件的影响，大力渲染，强调某一事件的积极意义或给企业带来的重大损失，借以给员工带来心理震撼和震动，使员工产生强烈的印象，无形之中受到教育和启发，从而接受正确的价值观和行为方式；第七，编写与传诵文化故事，形成像 “IBM公司为新泽西用户修机器的故事”、“麦当劳赔偿顾客50万美元的故事”等那样的传播效应，对内教育员工，对外传播企业良好的形象；第八，把企业文化装进环境。

大力推展与践行。在创造良好的文化环境的基础上，通过有效的途径，强化和固化文化理念，使先进的文化理念变成员工可执行的规范、可模仿的标版，积极践行，由精神转化为物质。第一，把企业文化装进制度与规范；第二，创造适应新的企业文化运行的机制和条件；利用制度、行为准则、规范等进行强化，寓无形于有形之中，使员工从事每一项工作、参与每一项活动都能够感受到企业文化在其中的引导和约束作用；第三，以各种活动为载体推展企业文化，赋予科技攻关、劳动竞赛、技术竞赛、主体营销与服务等活动以文化主题，开展如英模报告会、读书会、经验交流会、表彰会、合理化建议评奖会以及文艺晚会、运动会等文化、文娱、体育活动，让员工潜移默化地接受企业新的价值观；第四，塑造企业楷模，创造企业文化的模仿效应；第五，建立激励机制，对符合企业价值标准的行为不断地给予鼓励和激励。

用礼仪加以固化。企业文化礼仪是企业在长期的文化活动中所形成的交往行为模式、交往规范性礼节和固定的典礼仪式，礼仪是文化的展示形式，更是重要的固化形式。正像军队礼仪、宗教礼仪对军人和教徒的约束一样，企业文化礼仪规定了在特定文化场合企业成员所必须遵守的行为规范、语言规范、着装规范，若有悖礼节，便被视为“无教养”行为。企业文化礼仪根据不同的文化活动内容具体规定了活动的规格、规模、场合、程序和气氛。这种礼仪往往有固定的周期性。不同企业的礼仪，体现了不同企业文化的个性及传统。企业要通过设立丰富多彩的文化礼仪，表现企业文化的个性，固化企业文化的精髓。这些礼仪可包括工作惯例礼仪、生活惯例礼仪、纪念性礼仪、服务性礼仪和交往性礼仪等。

与塑造品牌与形象相结合。通过把企业文化理念体系化建设与CI、CS等战略方法的导入相结合的运作方式，把企业抽象的文化理念注入到经营当中，注入到有形的品牌塑造和形象塑造当中，提高企业及品牌的文化含量，增加企业的无形资产价值，使社会进一步认可企业；同时也对企业文化理念进行检验和考验，促使企业自觉改进不足，推动企业文化健康发展。

罗志荣：怎样做才能避免企业文化理念体系的文本繁琐化和标语口号化，从而使职工能做到纲举目张、入心入脑？

这个问题很简单，以下几条是重要的：

从实际出发，不好高骛远。

以人为本，不失民心。

群众参与，不搞神秘主义。

用大众语言与智慧，表达简洁易记，不咬文嚼字。

突出核心价值，突出特色，不求面面俱到。

融入工作，贴近生活，不搞玄虚哲学。

与时俱进，不搞教条主义。

上述六条归结起来，最重要的关键词是实际、群众、特色、简洁。符合实际需要、体现群众意志与利益、有企业自身文化特质，同时在表达上又简单好记，这样的企业文化理念一定会使职工纲举目张、入心入脑、自觉践行的。

[责任编辑 罗志荣]

王成荣教授简介

王成荣，著名企业文化学者,品牌专家。管理学博士，教授，享受国务院政府特殊津贴专家，跨世纪优秀人才工程人选。现供职于北京财贸职业学院，任副院长。

主要社会兼职：中国企业文化研究会副理事长、中国企业联合会高级管理顾问、中国企业文化奖评审委员会委员、中国商业名牌评审委员会委员、中国商业联合会专家委员、中国市场学会理事及流通专家委员会委员、中国商业经济学会理事及学术委员会委员、北京商业经济学会副会长、中国商业文化研究会高级学术顾问、北京市企业文化建设协会副会长、中国管理科学研究院研究员等；同时担任同仁堂、全聚德、西单商场、长江三峡等多家大公司顾问或独立董事，任北大、清华、人大、浙大、西安交大等多所大学客座教授。同时也是劳动部企业文化师专家组成员，国务院国资委中央企业企业文化建设评价体系评审专家。

出版学术著作及教材20余部，主要有《企业文化理论与实践》、《企业文化学》、《企业文化大视野》、《企业文化学教程》、《中国名牌论》、《品牌价值论》、《流通现代化新论》、《现代零售概论》等；发表学术论文260余篇。主持国家和省部级重点课题20余项。为100多家知名企业和多家政府机构提供专业咨询、策划。赴日本爱知大学、香港城市大学、俄罗斯莫斯科大学、美国芝加哥大学等作学术访问；参加国际及国内学术研讨交流活动百余次，在全国作学术报告数百场。

曾两度荣获全国商业科技进步二等奖、两度荣获北京市哲学社会科学优秀成果二等奖，荣获中国企业文化理论创新奖，获得全国优秀教师、北京市高校教学名师、北京市“人民教师”提名奖、北京市精神文明建设奖章和北京市先进工作者等称号。

曾作为中国知识界知名人士代表受到胡锦涛、江泽民、朱镕基等党和国家领导人的接见。

作者：王成荣

第三篇：加强企业文化管理 创新现代人本理念

【摘 要】近年来，企业文化建设受到了社会的广泛关注，而建筑企业的文化建设目前尚处于基本形成和酝酿探索阶段。作者根据建设企业的实际情况，针对建筑企业文化建设特点问题进行了独立思考，提出了建筑企业文化建设需要创新人本理念，确立企业文化建设的主体和核心，全力打造企业品牌文化。

【关键词】建筑企业;文化管理;理论创新;品牌文化

在20世纪末，当世界人们还没有迈进21世纪门槛的时候，西方的一位哲人就曾预见性地指出：“文化是明天的经济”，实行文化管理已经成为国内外企业的一种世界性的潮流。为了迎接我国企业文化建设的第二次浪潮，我们要抓住这一千载难逢的历史机遇，不能满足今天所取得的成绩，更要看到竞争更加激烈的明天，加强理念创新，进行文化管理势在必行。

一、理念创新及影响力

理念可以说是一种精神追求，是全体员工共同认可的理想观念，用以指导企业员工的行为，它能使一个企业获得强大的内在动力，理念的坚定性程度，将直接影响企业经营活动的成败。理念创新是任何企业生生不息的源泉，也就是企业的血液，通过理念创新支持管理者或管理团队做出正确的决策，从而确定在企业长远发展与短期收益、企业远期目标与管理者短期行为、企业积累与员工(股东)近期分配之间的关系。正确的管理理念最终决定着企业生存与发展的方向，甚至，成功与失败。

管理是对组织的资源进行有效整合，以达成组织既定的目标与责任的动态创造性活动的一个过程。在这个管理过程中，我们认为：理想创新最为重要。一个企业只有不断适应形势的变化，确定健全的企业理念，并严守这一套理念，作为该企业一切政策和行动的出发点，是致使公司取得成功的唯一重要因素。世界500强企业管理演变的历史也证明，那些能够持续成长的公司，它们的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界，始终不断进行理念的创新，并保持着稳定不变的基本目标。如果一个企业没有了理念创新，那么这样一个群体就失去了进取，没有了希望。王安电脑在80年代曾经领导整个电脑行业的发展潮流，由于它犯了以下的错误而由胜至衰：一是不思进取，产品老化;二是服务淡化，客户减少;三是近亲繁殖，人才流失。王安博士坦言企业生命力在于顺应潮流、不断创新;如果失去了创新机制，就会导致公司走向衰落。

二、文化管理及影响力

思路决定出路，有了正确的管理理念，才有可能引发正确的思路。管理思路贯穿于管理的全过程，反之，通过管理过程而产生显著绩效的管理结果，必将使管理思路得到进一步升华。文化管理是人本管理的最高层次，它通过企业文化培育和管理文化模式的推进，促使员工形成共同的价值观和共同的行为规范。就其重视人和文化的作用而言，是行为科学的发展和继续，但绝不是行为科学的简单重复。过去看一个公司的业绩仅仅看帐目，而现在更多的要看公司实施文化管理所产生的凝聚力，这是公司能否持久发展的关键。

世界著名的权威经济学家彼得·德鲁克认为：文化管理将是提升生产力的关键，是指导人行为的有力杠杆，有助于职工更好地从事他们的工作。一个企业本身特定的管理理念所蕴含的文化，是当代社会影响企业本身业绩的深层重要原因。

美国哈佛大学工商学院约翰·P·科特、詹姆斯·L·赫斯克特二位教授花了四年多时间对60多家公司进行了四个项目的合作研究。研究结果表明：

重视文化管理的公司 不重视文化管理的公司

总收入平均增长率 682% 166%

员工增长 282% 36%

公司股票价格 901% 74%

公司凈收入 756% 1%

调查表明，这些企业取得成功的关键是重视实施文化管理，都树立了以人为本，以顾客为中心，努力服务社会的企业理念;同时，平等对待员工，平衡相关者的利益，提倡团队精神，并鼓励创新。深圳华为公司所取得的成就主要不在于有形的东西，而恰恰是无形的东西，是观念、思维方式的彻底全新的变更。并认为：公司的企业文化是公司最重要的财富，高于企业的任何无形资产和有形资产，拥有一种好的文化比任何一种资源都重要。

三、实施文化管理需要什么样的理念

民众富强靠经济，经济兴旺靠企业，企业发达靠管理，管理成功靠文化。谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。不同的时期、不同的经济环境直接影响并作用于企业的文化，企业家不可沉湎于过去或现有的成功，只有扬弃过去，超越自我、展望未来，不断进行激励理念、经营理念、服务理念、人本理念的创新，才能确保文化管理这棵大树四季常青。

(一)创新激励理念。激励理论的基本思路，是针对人的需要来采取相应的管理措施，以激发动机、鼓励行为，形成动力。因此，人的工作绩效不仅取决于能力，还取决于受激励的程度。激励是通过影响员工的个人需求的实现来提高他们的积极性和创造性，引导他们在企业经营中的行为与组织目标相一致。在企业管理方面，外企员工进入公司，从经理欢迎到通过培训上岗，都强调个人的重要性，灌输的是公司重视你的存在，你只有努力做得最好才会有发展机会，希望每个人都出人头地来证实自己的价值。一般情况下，当员工进入操作系统就达到个人能力的80%，个人作用的发挥可以达到100%。

(二)创新经营理念。实施文化管理需要针对本企业的行业特点，确立具有文化内涵的经营理念。需要抛弃旧的、不合时宜的经营理念，树立与文化管理相匹配的新理念。新经济时代的经营理念主要表现为：以市场为导向，以效益为中心，以创新为主题，以诚信为手段，全面提升企业核心竞争力。韦尔奇确立了“数一数二”经营目标理念：GE的100个企业我做不到企业第一、第二，我就放弃、退出。在体育场上第二、第三不定期可以拿银牌、铜牌，市场上竞争只有第一才能获得订单。通过经营理念的及时创新确保了GE百年的辉煌，确保了商业航母的霸主地位。

(三)创新服务理念。世界著名的营销学家菲利普·科特勒认为“品牌就是一个名字、名词、符号或设计，或是它们的总和;其目的是要使自己的产品或服务有别于其他竞争者。”说明服务已经成为塑造品牌的重要途径，服务已经成为影响产品竞争力的关键因素。实施文化管理应提供全方位、人性化的服务，树立具有本企业特点的服务理念是企业实施差异化战略的重要组成部分。奔驰公司是德国最大的汽车制造公司。100年，奔驰永葆青春的法宝是“保你满意的产前服务”、“无处不在的售后服务”和“领导潮流的创新服务”的“三服务”理念。要推行这样一种理念，就必须为之付出符合这种理念所有的行动，包括市场营销、生产过程、科技创新等等，应有一系列的行动来配合理念的实施。

(四)创新人本理念。“人本管理”是指管理对象的诸要素中，人是管理的主要对象及企业的主要资源。人本管理包括五个层次：情感管理、民主管理、自主管理、人才管理、文化管理，因文化管理是人本管理的最高层次，所以只有夯实了“人本管理”的基础，不断进行人本管理理念的创新才能跃上文化管理的平台。中国有句古话，叫“得人心者得天下”。企业管理也一样，谁抓住了“人”，谁就赢得了财富与荣耀。这是“人本管理”思想的核心。

中铁十九局集团公司在实施文化管理的过程中，逐步进行企业理念的创新，取得了显著成果。大力推行目标管理模式，确定了全国同行业“数一数二”的企业战略目标;确立了“管理的精髓在于选择，选择的关键在于自信，自信的来源在于知识的积累”的人本管理新理念;完善了“以质量求生存、靠信誉闯市场”的经营理念，即诚信的经营理念;树立了超前服务的理念，即通过前期工程的优良质量实现零缺陷、零服务。通过这些管理理念的实施，树立了企业的服务意识，提升了企业自身的形象、企业价值和企业竞争力，逐步建立了程序化、规范化、可量化的分配制度，最终确立了企业品牌，为企业的生存发展赢得了空间。

四、实施文化管理应掌握的关键

(一)提升主要领导人素质的现代化。有人曾做过这样一个比喻：“如果企业主要领导人是虎，下面是群羊，它也能把一群羊变成虎;如果企业主要领导人是只羊，下面是一群虎，它也会把虎变成羊。”企业文化，从一定意义来讲，是个企业家的文化，是企业家价值观、经营理念、经营哲学的体现;企业领导在企业文化中的作用，就在于“创造、管理和必要时改变企业文化。”只有具备现代化素质的领导人，才能充分领会文化管理的真谛，并在企业管理的实践中不断反思和调整自己的行为，促使整体管理水平的提升。

(二)注意文化的差异性。国家不同、种族不同和教育程度不同的员工世界观也不同，我们应充分认识到文化的差异性，实行相适应的管理办法，“对症下药”可以最大限度调动员工的积极性;实施文化管理要认识到不同企业文化之间的差异性，不能简单模仿或抄袭其他成功公司的提法和做法，应针对本企业的内外环境、历史因素等有选择的确定企业的核心理念，吸取中西方优秀的管理经验，有创新的进行企业文化管理模式的建设，注意文化的差异性，避免生搬硬套，结果导致水土不服，针对性与可行性是进行理念创新时必须要考虑的原则。

(三)加强企业文化建设。独特的企业文化对于企业绩效和竞争力可能有决定性意义。先进的、高效的、优秀的企业文化已经成为我国的企业之魂和腾飞的基石，成为企业无形而有效的最现代化的管理方式，是企业在经济全球化的市场上迅速做大做强的助跑器，成为国际市场永恒的竞争力，在企业发展中越来越显示出它的“决定性意义”。波音、惠普、佳能等世界500强，强就强在有自己独特的企业文化上。

参考文献

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[4]庄培章.现代企业文新论—通向成功企业之路[M].厦门大学出版社.2001年3月

[5]张洪忠.关于加强企业文化建设的思考[J].全球科技经济.2005(9)51-55.

李荣华(1959.5-)，男，政工师，江苏鎮江人，大学本科，2001年12月毕业于中共辽宁省委党校经济管理专业，现任中铁十九集团第一工程有限公司盘营客专二工区党委书记，主要从事中国铁道建筑企业思想政治工作教育与企业文化建设研究工作。

作者：李荣华