低压电器产品市场营销论文

雷士海外市场拓展的脚步是从2006年迈出的。我是2007年1月加盟雷士的,主要负责海外市场营销。目前,我们在海外的业务分为两部分:光源电器产品是以帮别人做贴牌为主;灯具方面则做自主品牌。近两年,贴牌和雷士自主品牌都取得了不错的业绩。下面是小编为大家整理的《低压电器产品市场营销论文(精选3篇)》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

低压电器产品市场营销论文 篇1：

温州电器产业出口状况和国际竞争力问题

摘要：在当前经济全球化环境下，特别是中国加入WTO后，电器产业正遭遇着前所未有的国际竞争。以对温州电器产业的调查为例，从温州电器产业的出口现状来看，有诸多关键因素影响着温州电器产业的国际竞争力，所以必须制定适应国际竞争需要的产业发展规划。

关键词：温州电器产业；国际竞争力；产业群

一、温州电器产业出口基本状况

温州被誉为“中国电器之都”，是我国目前最重要的低压电器生产基地。产业群内企业数量3 000多家，大型企业集团30多家。这些企业彼此间存在着较强的分工协作关系，并形成以乐清市柳市镇为核心区域的典型传统产业群，其中以正泰、德力西为龙头的大型企业集团生产成套低压电器为主；部分中型企业主要进行低压电器元件的装配、检测和销售，属于产业群发展的中坚力量；而最基础的配件生产则由其他部分中型企业和数量众多的小型企业承担，作为大中型企业集团的外协配件供应商和配套部件生产厂家。

（一）温州电器产业出口规模

据外经贸局统计，2001-2004年温州电器产业的出口规模平均以25％的幅度逐年增长，其中2004年的出口额比2003年的出口额增长了近51％。但温州电器出口规模总体较小，中国电器产业2004年1-10月的出口总额为29.18亿美元，温州电器2004年出口额为2.1967亿美元，仅占其7.5%的比重，也只占同期温州电器产业年产值的5.5％。这些数据反映了温州电器产业由于出口规模相对过小而导致温（二）目标市场结构

据外经贸局统计，温州电器出口贸易国和地区达140多个。温州电器主要出口到亚、非洲国家，出口比重一直都在50％以上，但温州电器产业对欧洲和北美等发达国家的出口额呈快速增长趋势；与此同时，发展中国家的出口率正逐年地减少，反映了温州电器出口市场格局呈优化趋势。

（三）出口企业数和出口比重

据外经贸局数据显示，温州电器出口企业数量快速增长，2002到2004三年来平均约以20％的速度增长，同时，每年自营出口超500万美元、超1000万美元的企业数增长的情况也反映了温州电器产业出口规模在不断地扩大。但对于现拥有3 000多家企业的温州电器产业来说，2004年的出口企业数约320家，约占电器企业总数的11％，比重较低。2004年出口前10名企业占温州电器总出口的比重达到61%，其中德力西公司就占了17％的比重，反映了出口相对比较集中。而温州电器中知名的人民电器集团、天正集团出口比重只有0.83%和0.84%，表明了温州电器企业国际化程度低，主要依赖国内市场。

二、温州电器产业国际竞争力基本状况

（一）温州电器产业与国际电器大公司的差距

1．企业规模实力较小。施耐德公司2003年的销售收入达900亿美元，而2003年温州最大的电器企业正泰集团的销售收入仅为12亿美元，只有施耐德公司的1/75。德力西集团在全国同行中出口排名第一，但2004年也只有3 522万美元，出口规模小。

2．产品技术水平和工艺装备落后。产品技术水平方面。国际电器大公司在1999年汉诺威世界工业电器博览会上就展出了推向21世纪的新型电器产品，称可通讯电器。而温州电器产品只有少数属国际20世纪90年代初水平，多数产品还属国际20世纪80年代初期水平，智能化产品很少，产品性能的一致性、可靠性及产品外观质量与国外产品差距很远。在产品设计水平、材料水平、零部件制造工艺、新产品研发投入，与国外大公司比，都存在很大差距。温州电器产品技术水平与国际水平相比，大体上落后15-20年左右。工艺装备方面。国际电器大公司大多采用自动化生产，而温州电器产业除个别企业具有半自动生产线和在线检测设备外，多数采用手工制作，手工装配。相当于国际电器大公司20世纪50-60年代水平。

3．产品质量不高。除了少数企业如正泰、德力西等大型企业，整个温州地区的电器产品质量都处于中等水平，与国际电器大公司相比差距甚远。以交流接触器绝缘电压内控标准为例，西门子是3 500V，法国施耐德是3 000V，我国国家标准才2 500V。至于电器产品中最重要的质量指标——可靠性指标，国际大公司全部都有明确的可靠性指标，而温州电器只有少数产品才有可靠性指标。

4．职员素质较低。国际电器大公司职工文化基础普遍好。温州有丰富的劳动力资源，但是劳动力素质相对较低，丰富的劳动力资源中外来打工者占绝大多数，拥有熟悉、掌握必要劳动技能的工人或熟悉产品制造工艺、产品设计开发的专业技术人才却很少，虽近几年引进大量人才，但人才劳动力素质仍不高，即使是上规模型企业其管理人员在大专学历以上的比例也低，人才结构非常不合理，且研发人员十分缺乏，后劲不足。

（二）温州电器产业的竞争优势和劣势

在当前电器中低档市场上，温州电器产业还有它一定的竞争优势：拥有庞大的市场营销网络和强大的公关能力；产业集群性强，信息传递快，有良好的专业化分工协作基础，效率高，成本低；机制灵活，反应快速，交货及时；企业家有强烈的创新愿望和善于吃苦、敢于拼搏的精神。

然而在电器产业可持续发展与国际竞争的背景下，温州电器产业的竞争劣势在于：企业数量多，规模偏小，科技支撑能力弱小；缺乏人才，技术创新能力严重不足，具有自主知识产权的新产品很少，产品科技含量不高；行业装备比较落后，总体工艺水平偏低；企业标准意识淡薄，贯彻标准不力，产品执行标准滞后于IEC标准；重复建厂，产品雷同，产业特色不强；压价竞争突出，严重影响产品质量和科技再投入。

三、影响温州电器产业国际竞争力的关键因素

从影响温州电器产业国际竞争力的关键因素中可以看出，温州电器产业得益于丰富的企业家资源，电器市场旺盛的需求环境和电器相关产业的高度发达，然而匮乏的人力资源和落后的知识技术以及不合理的企业战略结构，土地资源紧缺却成为制约电器产业提高国际竞争力的瓶颈因素。

（一）丰富的企业家资源

温州电器产业发展于农村工业，企业家大多为农民出身，追求企业发展和财富的积累动机很强。他们在市场中长大，是天生的市场派，善于不断超越自我，进行管理创新、思维创新。他们有着极强的创造、配置和组合资源的能力。他们以竞争又协作的集群组织创造了产业的规模经济，他们最早在国内实行营销代理制，建起了一个庞大的现代营销网络。

（二）旺盛的需求环境

电器产业的总体发展紧随国家对电力的投资，近些年全国范围的缺电，使得国家对电力建设加大了力度。根据国家有关部门的统计与预测，电器行业到2010年发展是平稳的，未来20年，高低压电器与成套设备将面对的是一个市场需求十分旺盛的环境。

（三）支持性的相关产业

温州电器产业的一个最重要的相关和支持性产业是模具产业，它是重要的基础工艺装备，作为成型工具来使用。用模具生产制件所达到的高精度、高复杂性、高一致性、高生产率和低耗能、低耗材，使模具产业在电器产业中的地位越来越重要。根据不完全统计，目前乐清市已有一支42 000多人的机械模具产业队伍，拥有模具加工设备，线切割机床两万多台、电火花成型机1 200多台，居全国之首。近年来引进瑞士、日本、美国、德国机床500多台，金加工设备17 000多台，全行业模具加工设备固定资产总值近27亿元，2004年乐清市模具产业产值为43亿元，占全国模具总产量的7.9%，是目前我国精密模具生产规模最大、工艺技术水平最高的生产基地。

（四）匮乏的人力资源

温州电器企业人才拥有量总体情况是：人才的学历层次偏低。在各大、中型企业中是主要是以专科学历层次为主，高学历人才数量较少；人才的职称结构不合理。高级职称数量较少，无职称的技术人员占50％以上；人才的年龄结构呈两级化。民营企业人才总体呈年轻化趋势，但高级人才的年龄结构却存在老年化趋势，主要是国有企业、科研院所的退休人员所占比例较大；供需矛盾结构。企业对高学历、中高级职称人才的需求量远大于现有登记的人才量，缺口很大。

（五）较落后的知识技术

现在国内低压电器产品已进入第三代和第四代，而温州电器企业的大部分产品还停留在第二代，第三代产品的比例还相当低，甚至国家明令淘汰的产品现在还在生产。随着国际上网络通讯技术、电子信息的飞速发展，国外发达国家正迅速推动电器产品向网络化、智能化方向发展，向高寿命、高分断能力和高可靠性方向发展。传统电器产品正快速被高新技术电器产品所替代，温州电器产品的知识技术亟待创新。

（六）紧缺的土地资源

土地资源少，用地指标紧。同时，缺乏对土地资源有效地整合配置，使得建设用地、工业用地规划总量小、储备少。而用地紧张造成了地价高，抬升了商务成本，抑制了企业发展。因此土地资源成了温州电器产业进一步发展的软肋。

（七）不合理的企业战略结构

中低档产品市场是目前温州电器产业的主要战场，低成本和低价格是中低档市场中领先企业的核心竞争能力。但由于该优势容易被获得和替换，并且一味地考虑价格和成本，对企业的价值提升造成了负面的影响，使得该市场的增长率在逐渐降低。同时，部分低档产品被市场淘汰后，又进一步缩小了该市场的规模。而低压电器企业数目多，产品技术水平偏低，过度的降价竞争降低了企业利润水平，致使很多企业陷入困境。当前绝大多数温州电器企业没有把握住企业发展战略和产品方向，找到自己特色的位置，避开同质化产品竞争。许多生产企业还是依托成本和规模压价进行竞争，使得整个产业的竞争力因为单个企业竞争力的低下而受到影响。

四、提高温州电器产业国际竞争力的若干建议

(一)政府的区域经济发展规划和政策制定建议

政府应积极改善城市环境，制定鼓励公平竞争的规则，提高基础设施水平，吸引各种辅助性的、相关的公司机构进入温州电器产业，提高产业配套服务水平档次，从而吸引实力强大的跨国公司以各种方式进入温州电器产业。跨国公司的进入将通过技术溢出对群内关联企业的技术升级产生积极的影响。同时政府应大规模提升人才资源总量，提升人才国际化程度。创新国际化人才服务方式，开展国际化人才发展服务体系。建立科技创新服务体系。

（二）行业组织要提高行业管理服务职能效用

行业组织应不断完善其功能，发挥管理服务职能。在传达国家科技产业政策、行业质量管理、执行国内标准、跟踪国际新标准和掌握国外电器技术信息、解决行业内的无序竞争，调动社会各种资源和力量，在推动温州电器产业国际竞争力的提高上发挥积极的作用。加强行业的统计信息工作，建立企业的快速反应信息网，开展定期的信息交流，进一步提高信息的真实性、及时性、实用性；在市场预测、产品开发、投资规划、外资利用、技术引进、产品进出口等方面，形成规范有序的温州电器产业中介服务体系，及时有效地为产业发展服务。

（三）企业提升企业国际竞争力

企业要提高国际竞争力必须要有国际化的思路、国际化的视野、国际化的企业运作、国际化的市场机制、国际化的人才保障、国际化的技术支持等许多方面。提高产业国际竞争力，首当其冲的是企业吸纳国际化人才，而管理国际化是提高温州电器产业国际竞争力的根本，管理国际化的重点是在创新公司治理结构与组织架构的基础上，积极创新管理理念，主动适应国际化的经营环境，积极引进国际先进的管理方法和管理技术，尊重和遵从国际游戏规则，快速进行战略调整。

提高国际竞争力，技术的国际化是关键。温州电器企业要着眼于开发具有自主知识产权的产品，重视新产品开发和技术改造。为提高国际竞争力，温州电器企业可走多样化的联合道路，如与国外一些大型企业建立战略联盟，或与国外有实力的企业进行技术合作，低、小、散的电器企业或走横向合并的发展道路，尽快引领企业走出生存底线，提高企业应对市场风险和抗击压力的能力，加强企业的资金流，从而逐步摆脱目前面临的困境，最终与国外的一些强势企业相抗衡。

本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。

作者：余海艳　徐爱乐

低压电器产品市场营销论文 篇2：

雷士海外低成本扩张之道

雷士海外市场拓展的脚步是从2006年迈出的。我是2007年1月加盟雷士的,主要负责海外市场营销。目前,我们在海外的业务分为两部分:光源电器产品是以帮别人做贴牌为主;灯具方面则做自主品牌。近两年,贴牌和雷士自主品牌都取得了不错的业绩。

回顾雷士自主品牌在海外的发展历程,2007年是学习阶段,当时我们带着雷士品牌走出去,没有经验只能自己摸索。第二年就找到了一点方向,业绩有了很大增长,当然其中有些泡沫,犯过错,吃过亏,出现了坏账收不回、库存等问题。2009年上半年发生金融危机时,我们汲取教训,进行总结,到了下半年业绩突飞猛进,我们基本上明白海外市场该怎么做了。

差异化市场策略

海外市场究竟怎么做?简单讲,我们把市场主要分为几大块:一是英国、美国、澳大利亚等发达国家;二是中东、东南亚、印度等发展中国家,和中国的市场状况差不多。此外,有些介于两者之间的市场,如东欧、南非、巴西等。因此,我们就针对不同的市场采取差异化策略。

从全球照明市场的特点来看,在欧美等发达国家市场,经销渠道非常成熟,产业分工很明确,厂家只负责产品研发和生产,渠道商专门负责产品销售,如蓝格赛、固安捷等,都是国际著名的工业电气产品分销商,每年的营业额高达几十亿欧元或美元,规模很大,有成百上千的门店。当然它们不光经营照明产品,还销售低压电器、开关、消防工具等。在欧美市场,飞利浦等行业巨头都是通过渠道商销售产品。发达国家的市场其实很简单,厂家只要把产品做好,不用自建渠道。这和中国的情形完全不同。

在发达国家市场,拿英国来说,为什么雷士能在很短的时间内实现增长?因为它的渠道是现成的。我们只要把产品做好,比如比英国本土的产品便宜一点,质量做得更好一点。雷士在英国发展很快,得益于本土化营销策略,业务人员全部是当地老外,他们跟客户的关系非常紧密。本来雷士的产品就有竞争力,又有良好的合作关系,很快就进入英国主流渠道。英国第一大电器批发商有500多家门店,雷士已进入了其中大约100家门店;英国第二大电器批发商有差不多500家门店,雷士进入了它30%左右的门店。

以前,中国企业的产品进入国际市场,感觉海外消费者会很介意。但我们发现,渠道商以及消费者都知道NVC是中国的优质品牌,知道我们的产品是在中国制造的,但他们并不介意。我们的感受是,只要产品质量好,价格有优势,就有机会进去。从英国市场,我们总结了一些经验。

第一是低成本扩张。雷士在海外一直不像别的公司那样总想着要去收购、兼并等,其实到现在为止,我们并没有在海外投入多少资金,属于低成本扩张。对英国市场,我们只在刚开始时投入了一笔钱,收购了一家当地公司。中国企业收购国外企业,要有心理准备,就是国外员工如果对中国企业不认同,人可能全部走光,那么客户也就跟着走掉了。这样收购的只是空壳,没有意义。我们从收购后的第一天就告诉英国公司的员工,我们是中国企业,我们愿意付出比别人更多的努力,大家共同分享企业成长的回报和快乐,那些员工其实蛮认同给中国企业打工。在海外扩张,不一定要花很多钱,主要是要有理念和创新精神,完全可以低成本来做,效果也会很好。

第二要管好人、财、物。在英国分公司,雷士有两个负责人,一位是从惠州派去的女性主管,专门管货,负责仓库,保证货品不出问题。另外有一个在英国生活多年的华人高管,他管人,管钱,不接触业务,业务就让老外去做。有老外很疑惑,这个人到底是什么角色?我说是“党委书记”或“党支部书记”,老外不懂,我就解释说是做思想工作的,关键时刻“要听党指挥”。这是个形象的比喻。在英国的模式,以后在美国、澳大利亚也可以借鉴,适当收购。

本来在2007年我们以为中国产品要做海外市场,最好从东南亚、中东市场做起,现在发现这样做是错的。因为在海外,欧美市场比较规范,渠道都是现成的,做起来简单得多。反过来,东南亚、中东的问题是没有渠道,就像雷士当初在中国一样,得自建渠道,因此我们在东南亚采取了代理方式,当时我们找了很多合作伙伴。如今看来,有成功,有失败,感慨良多。一路走过来,我专门进行了分析,觉得找的合作伙伴是好是坏很关键—找对了人,就能很快发展;找不对人,时间和市场就荒废掉了。这个合适的人,一定要很专业,一定要做过专业市场,要有做灯的经验,外行不行,同时要懂得并认同中国文化和雷士的企业文化。

从专业和文化的要素综合看,合作伙伴可分为四种情况:第一,专业和文化都很强,例如澳大利亚,虽然是发达国家,但我们采用了找合作伙伴的形式。那是澳大利亚第五大灯具公司,经营者是上海人,既认同雷士的企业文化,又对市场很专业,是目前雷士海外最大的一个客户。第二,既不专业,文化又有问题的。2008年,我们与印度一家做光源的上市公司合作,它想介入灯具,就和我们搞了个联合品牌,后来非常失败。原因是它只做光源,没有做灯具市场的经验,而且对雷士的企业文化不太认同,没有完全认同雷士在中国成功的经验,这样就必然出问题。第三,虽然专业,但不认同雷士的企业文化,像俄罗斯的客户,跟雷士合作多年,很懂得灯具市场,但做事总是不太讲诚信,对中国企业总抱着防范心理,这样合作难免要出问题。第四,还有一种合作伙伴,像南非、中东的客户,虽然他们不是很专业,但很努力,也能借鉴雷士在中国的经验来做,目前做得蛮好,很有意思。

这是我们近年来寻找客户的经验和方法。找对了合作伙伴,就容易成功。在东南亚市场开拓方面,找到合作伙伴后,就让他们学习雷士在中国的渠道经验。东南亚市场跟中国有点像,只要把雷士在中国的渠道模式适当变通就能成功。我们在中东的巴林和东南亚的越南、泰国等国家开了一些专卖店,包括印度,效果很不错。这个模式需要时间去推进和完善,毕竟渠道不是一天两天就能建起来的。但这条路,照着走下去是不会错的。

给我们启发很深的是巴林,那是海湾地区最早开采石油的国家,虽然巴林只是一个面积仅为720平方公里的小国,只有几十万人口,但是其建筑市场却充满了活力。2009年6月份,我们派了两个员工去巴林。他们在公司做了两年多业务,对雷士的产品和优势很了解,想出去闯一闯。他们既懂市场,又懂产品,在巴林非常勤奋。花了一年时间,他们就把巴林的市场打开了,如今销售额近千万元。这让我们领悟到,在巴林这样的市场上,把我们的员工派出去开设分公司,自己运作,也是一条很好的道路。

当初我们向巴林派出了两个人,现在派出了四个人在同一个地方“实习”,然后让他们单独开拓市场。这对员工是个很好的机会,而且发展的速度会比依靠当地代理更快。这样只需要投入很少的钱作为流动资金,让员工自己去干就可以,可能会作为我们未来的第三种营销模式。

稳步扩张

经过尝试,我们感悟到,中国企业进军海外市场时一定要明白,不是所有的产品都适合在海外自建渠道和自建品牌。尤其在发展中国家,如果要自建渠道,那么产品线要足够支撑渠道。回顾雷士在中国为什么专卖店能赚钱,因为它的产品线非常丰富,用户一进专卖店,关于灯具的照明产品基本上都能买到。产品线足够长,种类足够齐全,能够吸引有实力的承包商、装修公司来购买。相比较而言,光源电器不适合专门自建渠道。

所以在国外,我们很少做光源电器。我们的第一步不是光源电器,而是灯具,做自主品牌。光源电器只帮别人做ODM。因为在国外,光靠光源电器是无法自建一个渠道的。如果开专卖店,没用,只能死掉。因为光源电器只是零部件,是要配到灯具里卖出去的。所以从产品上讲,在海外市场做专卖店,除了雷士,没有第二家,因为只有雷士的产品线足够长,足够全。这对雷士的海外市场扩张是个很大的优势。中国别的照明企业是不可能这样做的,因为养活不了渠道,养活不了经销商,他们自然不会尽全力去做。

雷士在海外的产品线,我们分成两条,也就是有两类产品,雷士在国外和国内的样本完全不一样。雷士在海外的产品在国内根本不卖,全都是自己开发的,由英国设计师负责设计。雷士在英国、美国、澳大利亚、南非有四个项目组,当一款产品出来,通过电话会议等形式对图纸、设计进行讨论。每个国家的项目组给出不同的意见,汇总给英国设计师,最终确定设计方案后,具体的设计流程在惠州进行。我们每年都有几个主要产品推出。开发产品时,我们会在相关地区做成标准化,完全按照国外的标准和需求设计,在中国生产零部件,再到国外组装。在发达市场,产品风格是不一样的:有北美风格,这种风格的产品销量很大,和亚洲差不多;英国风格,包括英国、澳大利亚等;有德国、法国风格;西班牙和意大利的风格是一样的;北欧也有自己的风格。雷士在中国开发的产品,除了供应国内,同时在中东和东南亚市场销售。

雷士上市对合作伙伴是个很大的提升。上市以后,雷士针对发达国家市场相关资本主要是想做一些渠道收购,希望在美国和澳大利亚能像在英国一样成立分公司。2010年上半年,雷士自主品牌在海外的第一大市场是澳大利亚,第二是南非,我们在南非的生意很好。我们在海外有很多著名的工程:菲律宾的母亲河改造和车站;迪拜全世界最大的购物中心,里面很多专卖店的灯都是雷士的;南非的德班国际机场等。

以前我们在品牌推广方面没有采取什么举措,最近我们计划统一NVC的全球品牌形象,暂时还没有推广,但未来会一步步地做。在品牌推广方面,我们一直是比较低调的。

我们从来不在乎竞争对手做了多大规模,只要看自己一步步地发展就可以。2007年8月,我们去英国的一家公司,它在英国西南部一个风景如画的小镇上。它在英国排名第四或第五位,公司的员工数量为小镇人口的一半。我们被从一个小门迎接进去,产品总监对我们解释说因为在市场上被中国产品打得很惨,如果我们从大门进去,工人看到会有意见,会觉得中国人来就意味着要关工厂了。2008年12月,那个老板打电话问雷士有没有兴趣把它买下来。那么大的公司,需要投入太多,我们没有答应。后来那个公司破产倒闭了,很多员工就到雷士在英国的分公司工作。所以我们不在意竞争对手做多少业绩,很多企业因为金融危机而犯错,我们争取在海外少犯错,一步一步稳步前进。

中国市场竞争太激烈了。海外市场并不复杂,没有大家想象的那么可怕,比中国市场好做,大有可为。人们钦佩犹太人,因为他们很聪明,很勤奋,我们要争取比他们做得更好,因为我们比他们多了个“Made in China”。因为犹太人只是做生意,他们缺少制造。我觉得有志于国际化的中国企业应该多到海外尝试。如果不知道怎么做,那就从外企招一些喝过洋墨水的人。我们希望雷士在海外发展的队伍能够再壮大一点。

雷士需要多久能真正成为世界品牌?我觉得不会太遥远。

作者：张清宇

低压电器产品市场营销论文 篇3：

一个新产品怎么走出营销困境？

案例背景：行业巨人新品遭遇尴尬

QS电器诞生于1920年，是全球十大电器装置配件品牌之一。

1998年，QS电器开发了价格适中、适合亚洲市场的小型灯光场景照明控制器(以下简称场景控制器)，此种电器在欧美已很畅销。

“QS牌”场景控制器可以随意营造出变化丰富的灯光效果，大大提升家庭和小范围公共场所照明环境的品质。此产品是该类市场上的新亮点产品，市场上同类产品很少。中国房地产市场发展惊人，尤其是大量高档住宅的建设，所以该产品市场潜力巨大。

但，“QS牌”场景控制器自面市以来，销售状况一直不佳。从2000年7月投放市场后，在一年的试销期间，该产品的零售价从最初的3200元调低至980元。但2000年一年，该产品在全国只卖出了400个，平均经销单价仅650元左右，远远低于公司预期目标，直到2001年底，销售业绩依然不理想。

多重因素造成产品销售困境

QS电器实力不凡，“QS牌”场景控制器的市场潜力也被看好，但为什么实际销售却不尽如人意呢？

一、消费者市场培育不足

1、虽然开关插座在由房地产商新交付使用的“毛坯房”中，属于必须安装的产品，但调光器类产品是属于享受性购买的产品，在“毛坯房”中基本不会安装此类产品，市场份额小。目前，调光器市场约占开关插座市场的10%。

2、一般消费者对调光概念有初步接触，但未深入了解调光概念的真正意义与其带来的利益，加之价格昂贵，所以很少主动购买。

3、尽管市场上有不少的调光器类产品涌现，但鲜有厂家进行市场培育工作，由于市场培育不足，调光器市场气候还不成熟。

二、组织结构不利于新品销售

QS电器公司是采取垂直产品管理式组织结构，公司共设有市场部(开关插座与低压配电）、电控部(配电箱与软起动）、灯具部(工业与商用灯具）、电子部(智能化灯光控制系统)和通信部(网络布线产品）五大产品部门。销售部归市场部管理，主要负责销售市场部、电控部和灯具部所负责的产品，负责销售的产品共四大系列，5000多个型号。这种组织机构造成销售人员在销售这个新产品时，遇到了一系列的问题：

1、销售部负责的产品线太宽，销售人员精力有限。

2、销售人员倾向于好卖的产品多花精力去卖，不好卖的产品就少卖。

3、市场部与销售部没有对该品牌产品设定销售任务，也没有一套明确的销售奖励政策。

4、销售人员原以销售开关面板和插座为主，对电器产品认识不足，人员素质相对不高。过去面对的多是专业客户，销售人员往往使用关系营销。但现在的客户多是一般消费者，销售人员还要了解产品知识并进行耐心地介绍。

三、营销工作不到位

1、前期市场调研工作不足，没有针对性的市场培育策略。

2、制定价格策略时，没有长远地考虑各渠道层之间的利益分配，况且产品定价变化频繁，影响经销商对产品的信心。

3、仍沿用老的销售渠道，不足以支持“QS牌”场景控制器在新的零售市场的发展需要。

4、产品沟通与促销策略不完善，不能达到让广大消费者认知该品牌产品的目的。

四、产品本身的特殊性

1、“QS牌”场景控制器比标准方形开关占地面积大，一般居室很难找到合适的安装位置。

2、不同于一般开关，该产品需要多接一根零线，这会破坏住宅原有的装修。

3、产品价格高昂，一般消费者不会问津。

SPT战略确立营销基点

为了确立和制定新的营销策略，我们有必要根据SPT战略*对“QS牌”场景控制器产品本身及市场情况进行分析。

一、对市场进行细分

以使用产品的潜在客户为出发点，客户可以分成两大类：组织者市场和消费者市场两大类。

组织者市场包括会议室、博物馆、艺术馆、酒店以及房地产发展商成批购买等。设计院在其中担当发起者和影响者的角色，组织者的采购部门则担当着决策者和购买者的角色。

消费者市场主要是居民住宅装修。由于调光及场景概念并不为一般消费者所认识，在整个产品的采购链上，装修公司起着影响消费者购买决策的重要作用，灯饰公司则负有参与市场培育的作用。

二、目标市场决策

在对市场进行了细分后，公司对各个细分市场进行了评估，以确定进入的范围和重点，也就是找到企业未来的“用武之地”。对于“QS牌”场景控制器而言，客户主要分为商业客户和家庭用户两大类，以市场发展潜力估算，商业客户与家庭用户之比约为2∶8。基于市场潜力和商业客户的购买决策周期(6～18个月)较长等原因，“QS牌”场景控制器的销售重点应放在家庭用户上。

在选择目标市场时，由于是新产品进入市场的第一年，营销资源有限，只能选择全国最有机会的城市进入市场，公司最终选定北京、上海、广州和深圳的中高档、购买三居室并愿意花6万元以上进行装修的家庭业主为重点目标客户。公司最终的目标市场是扩展到大中城市的新购商品房业主。

三、市场定位策略

1、专业性的功能效益

从整个市场来看，市场上没有一个同类和性价比较高的产品。该品牌产品的诞生填补了这一市场空白。其智能化、人性化等优势恰好满足了消费者对生活质量的不断追求。因此，应强化该品牌的专业性、多功能。

2、高档的定位

该产品独特的功能与特性适合于高档次的装潢、装饰，其高档定位也正好与QS电器的高档品牌形象所配合。因此，企业应为产品在市场上塑造高端的品牌形象。

四大手段打开新市场

通过以上分析，我们对“QS牌”场景照明控制器这种产品的营销目标已有了明确的认识。由于该产品是一种新发明, 现正处于市场导入期，应采取与之相配的营销策略。

1、公司应该让潜在顾客了解新产品的特征、用途和优点。

2、公司有必要花费大量资金，去开发产品、促销和建设渠道(这时候，大多数公司都不会有盈利)。

基于此，我们制定了相应的市场策略：

一、提供更完善、更便利的产品线

设计、生产出一种能切实满足市场需求并具备竞争力的产品，成为企业营销活动的关键。为了更好地完善产品的功能，应在第一代“QS牌” 场景照明控制器系列产品的基础上作一些调整，以提高使用者的方便性和方便电工人员更好地安装产品。包括开发一系列新产品以补充产品系列的完整性，如连接各种安防系统和智能家居控制系统的接口单元以提供连动功能等；在外包装上加印“QS牌”产品已符合的国际及国内电工技术行业标准字样;提供中英文双语用户使用手册和产品安装手册;提供两年免费保修等。

二、采取市场撇脂定价

新产品上市销售时需要制定一个价格，主要有市场撇脂定价和市场渗透定价。

“QS牌”是一种新产品，在市场上占有领先优势。同时，由于其前期开发费用巨大，再加上调光器产品在家庭和小型会议室等场所还没有普及，公司需要进行大量的市场培育。公司有必要采取市场撇脂定价，以提供足够大的利润空间给予公司市场部及经销商们作推式与拉式促销策略，培育市场。因此，应实行新的产品价格体系(表1）。

由于调整价格幅度大，应提前通知经销商，使其保持适量库存，同时，向经销商公布加大投入“QS牌”产品的市场推广及促销的方案，加强经销商对产品的信心, 以保证经销商支持备货。

三、打造自己的分销渠道

由于调光和遥控概念未被消费者普及认识, 公司需要做大量的市场培育工作, 才能成功地打开局面。需在北京、上海、广州和深圳四个目标市场各招聘1名“QS牌”销售经理，专门负责该市场的“QS牌” 场景照明控制器销售、培训及督导该地区的销售人员、经销商的销售人员及导购等，促进产品销售；同时开拓并管理各类渠道商，协调渠道商之间的利益冲突。

而现有渠道结构不完全适合产品的营销推广，过去的销售业绩显示，组织购买约占85%的销售额，只有5%的销售额是从零售分销渠道转到消费者手中，而现在已确定的重要市场板块是在消费者市场，公司需要多投放力量在消费者市场；一般零售商不习惯向消费者推销产品，特别是像这类技术相对高、功能比较先进的产品，需要附加一定人员销售和产品演示，才能促成购买。因此，应该对渠道策略进行调整:

对于组织购买消费群：保留一定的原销售人员与经销商;在北京、上海、广州和深圳等城市选择5家系统集成商(销售安防系统和智能家居系统)的渠道，进行产品配套捆绑销售。

对于消费者购买群:在北京、上海、广州和深圳等城市增加两条经常接触消费者的渠道，选择20家灯具零售商和30家家庭装饰设计公司作为零售分销渠道。

四、加强与消费者的沟通

在促销沟通策略方面，应同时采取推动策略和拉引策略：

在推动策略上，招聘有经验和素质更高的销售人员，并加强对现有销售人员的专业培训和销售技巧训练。针对公司内部销售人员制定销售奖励政策。

筹办经销商订货会，提供一定的优厚条件促使经销商压货，并加强各类市场推广支持，促使经销商们共同推广“QS牌”产品。

拉引策略是产品营销的一项重要策略。对于“QS牌” 场景照明控制器而言，培育市场是至关重要的，有必要多投资于市场推广方面，在营业预算方面，建议不作赢利式预算，尽量投入更多的资源，筹办几项有影响力的活动。

“QS牌”场景照明控制器重新上市第一年，需要大量的市场投入，以全力提高产品知名度和培育市场需要为营销目标，其销售费用和市场费用将远远超过QS电器公司一般产品的20%～25%的营销费用比例，同时，对其并不制定盈利要求，以培育该市场和该产品的长远发展。

* 注:STP营销策略包括市场细分、目标市场决策、市场定位三部分。市场细分(segmenting)是依据购买者的不同特征或市场需求的差异性，对总体市场进行深入的分析和归类，为企业营销活动提供选择和比较的空间。目标市场(targeting)决策，要求企业依据一定的条件和方法，对各个细分市场进行评估，并确定其进入的范围和重点，也就是找到企业未来的“用武之地”。市场定位(positioning)，就是企业为自己及其产品在市场上树立一定的特色，塑造预定的形象。这一过程通常叫做目标市场营销，亦称STP营销。

作者：陈奕丰