苏宁电器市场调查报告

苏宁电器市场调查报告（精选9篇）

篇1：苏宁电器市场调查报告

苏宁电器市场调查报告

吉安市苏宁电器市场调查报告

本次市场调查于7月14日至15日期间对吉安苏宁电器市场的发展状况进行市场调查，并通过一系列的因素分析对吉安苏宁电器发展前景进行预测。

一、调查背景

吉安电器市场销售主要以四平、国美、苏宁为主，在苏宁进军吉安电器市场之前，吉安电器市场销售以四平电器与国美电器销售为主。四平电器属于吉安民族企业，在吉安得到稳定的发展，这也一方面决定了苏宁电器要想成功进军吉安电器市场需要与当地民族企业竞争成功。

为了有效开发吉安这个新的市场，苏宁凭借自己以往所具有的成功的营销经验，在最短的时间内迅速建立了两家连锁店，并且经营业绩较好，但是，由于刚刚进入吉安电器市场，与当地民族企业竞争压力很大。另外，由于吉安对于其他大型企业来讲还是个空白市场，一些企业纷至沓来，苏宁要想营销成功就需要对新的竞争环境有一定新的了解。本次调查的目的是希望能够深入了解客户的需求，为制定有效的市场决策提供依据。

二、调查目的

1、明确苏宁电器在吉安电器市场主要竞争对手。

2、掌握苏宁电器的忠实客户所占比重。

3、影响客户购买电器的因素分析。

4、苏宁电器要想竞争成功在需要营销手段上进行哪些改进，营销方式进行哪些方面的调整。

三、调查方法

本次调查运用了实地调查法，以问卷调查作为主要的调查方式。并通过文案调查法在互联网上查找与本次调查的相关资料完成本次调查。 四、调查内容

(一)吉安市三大品牌分布状况及购买意向分析

1、四平电器的店数虽多，但是，顾客购买意向却较刚刚进入吉安市场的苏宁电器弱些，国美虽然也进入吉安市场有一段时间，但是顾客对它的购买意向较差，可见相比之下苏宁电器的销售潜力较大。

2、苏宁电器的销售潜力虽然较大，但是，四平电器与国美在吉安存留的时间较长，是苏宁的`主要竞争对手，苏宁想要在短时间内获得较大的市场还是很困难的。

(二)居民年龄对电器购买意向的影响

18―30岁的顾客对苏宁的认知度较高，而31―40岁的顾客对当代电器的认知度较高，对苏宁的认知度较低。通过实地调查了解到，18―30岁的人群认为苏宁的服务态度好，售后服务全面周到，所以，支持苏宁的产品。而31―56岁的人群认为四平电器为本土产品，产品值得信任、可靠。他们支持四平电器的另一个原因是对其他品牌不了解，例如，有些被调查者反映，他们对于刚刚进入吉安电器市场的苏宁品牌没有进入店内了解过，有的都没有听说过。这类现象说明苏宁电器在宣传力度与宣传策略上存在不足。

(三)苏宁电器的认知度

通过所得数据显示，有超过一半的人群并没有接触过苏宁电器，这意味着苏宁电器在吉安市场上的销售空间还很大，同时也说明苏宁电器的营销策略存在不足。

(四)传播渠道的认知状况

通过此次调查了解到，大多数的消费者获得所需的需求信息是通过电视广告认知商品的信息的，其次是口头传播与巨幅广告。虽然很大一部分人群认为电视广告有很大的商品认知效力，但是，仅仅通过这一种销售手段是不能满足企业发展需要的，企业要想突出自己的特色，获得长远发展，需要加强企业的客户服务质量，改善商品的品质，从而获得顾客的认可，在此基础上，利用客户的口头传播方式获得客户的好评，间接地为企业做了宣传。

(五)影响客户购买电器的几种常见因素

通过调查数据所显示的上述图表分析，客户购买电器的主要影响因素为价格优惠与促销活动，以商品的品质为基础，通过售后服务可促进客户进行二次购买。一些顾客购买电器还通常通过朋友的介绍或者是将享有盛誉的品牌作为购买决策依据，这些因素都为客户购买商品的决策提供依据。

价格优惠、促销活动、售后服务、商品的品质、品牌效应与亲友推荐都作为影响顾客购买商品的重要因素。企业要想提高知名度，扩大销售圈，可以通过降低价格的手段对商品进行促销，还可以提高商品的内在品质，提升产品的售后服务，以此扩大企业的品牌效应，增强企业的影响力。

篇2：苏宁电器市场调查报告

调研人：付渊源 龙宇晨 张杰斌

一、相关背景。

在调研之前，我们先对要进行调研的企业进行大概的了解，通过查阅相关信息，苏宁电器的概况如下：

苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。苏宁的定位是专业电器零售商，它的发展目标是成为中国最优秀的连锁网络服务品牌。

二、调研成果。

这次我们调研的地点是位于新街口的苏宁分店。这家分店规模较大，共有五层楼，并且地处黄金地段，十分具有代表性。在调研中，我们总结出了苏宁的基本销售策略。

1、商品策略。

在调研中我们注意到苏宁中的商品种类十分齐全，共拥有空

调、白电、黑电、小家电、通讯、电脑、数码等七大品类、300

多个品牌、五万多个规格型号。宽广的产品线为顾客提供了广泛的选择空间。

2、宣传策略。

在苏宁店内，到处悬挂着宣传海报。高密度的宣传使顾客留

下了深刻的印象，加强了苏宁的品牌号召力。并且苏宁的形象代

言人并不是一成不变，而是选择时下最红的明星做代言，紧跟潮

流。

3、价格策略。

漫步在苏宁店中，铺天盖地都是降价促销的招贴。可见苏宁

采用“合理低价”的定价策略，坚持“以合理低价扩大销售，以

规模化经营提高总体利润，以优质服务规避无谓价格战”的方针

政策。

除此之外，我们还发现了一些苏宁在布局管理方面令人称道的细节。首先，它对各种商品在不同楼层的分布安排得很合理。

一层是手机、数码相机等便携式电器，二层是电脑和生活小家电，三层是厨卫电器，四层是彩电、音响和影碟机，五层是典型的白

色家电冰箱、洗衣机和空调。我们可以看出这些电器的分层具有

两个规律。一是越往上电器体积越大，越不易携带。二是越往上

电器更换的频率越低。这样安排是非常科学的，越是便于携带，更换频率高的电器，购买的人越多，就越应该安排在低楼层，以

方便更多的顾客；而那些大宗的、更换频率低的电器购买的人少，但要购买这些电器的人不会因为楼层高而不愿上去。因此这样安

排，就能留住最多的顾客。其次，在四层五层卖大型家电的柜台

中，还夹杂着一些卖儿童玩具的柜台。这一设计充分考虑到了大

型家电一般都是一家人一起来买，往往会带有小孩子，当小孩子

不耐烦时就可以让他呆在玩具柜台玩耍。显示出了人性化和对细

节的注重。

三、后续研究。

在此次调研结束之后，我们又做了一些后续研究。更加深刻

地认识到苏宁的市场营销是采用商品市场营销加供应链营销的模式。商品市场营销之前已有说明，下面再对供应链营销进行阐

释。苏宁的供应链营销大致有三个要素：

1、培育品牌。

苏宁把自身的商业品牌和供应商的产品品牌结合在一起，进

行品牌培育，共同成长，共同培育产品在市场上的知名度和美誉

度，如迎燕、华凌、飞歌。

2、规模采购。

通过整合采购供应达到更细化的规模采购目的。苏宁常用的规模采购方式有：品牌集中策略、型号集中、大规模定制。

3、分时买断。

苏宁电器利用自身和供应商的关系，采取分时买断的办法，扩大采购效益。

四、调研后的感想和体会。

这次市场营销调研进行得十分愉快，我们也很有兴趣参与到

这一实践活动中。现在的大学生特别是本科生最为缺乏的或许就

是实践能力。尤其是市场营销学这一应用性的学科，来源于实践，又服务于实践。呆在象牙塔里空学理论是远远不够的，一定要在实践中不断摸索。这次的调研虽然很简单，不算深入，但我们毕

竟迈出了第一步。在调研中，我们深刻体会到理论是如何联系实

际的，同时认识到真正的市场远比书本上的理论模型复杂，其中

有太多不可知的干扰因素。要真正做好市场营销，我们还有很多

篇3：成都联通苏宁电器战略结盟

本刊讯 5月13日, 成都联通总经理汪大海和四川苏宁总经理顾蔚共同签署了战略合作协议, 宣布联通营业厅全面进驻苏宁成都地区各大门店, 双方将结成市场运作同盟并以3G为重点展开深度合作。双方决定以“5·17”世界电信日为契机启动战略合作, 并相信此举将为3G时代的四川手机销售市场格局和经营模式带来变革。

据悉, 大力推广3G业务是成都联通与苏宁电器此次战略合作的重中之重, 双方认为凭借在渠道、技术上各自所拥有的优势以及强大的市场控制能力, 强强联合将有助于共同抢占3G市场的制高点。

中国联通表示, 他们所采用的WCDMA是目前三种3G制式中发展最完善的一种, 在传输速率上拥有绝对优势, 网络下行速率高达14.4Mbps, 能够稳定的提供可视电话、高速数据上网等服务;WCDMA全球开通网络最多, 同时具有最多样化的终端, 都将使国内消费者在3G时代拥有最多的选择。而苏宁电器作为中国家电连锁业领头羊, 拥有遍布全国的店面网络及庞大的资金优势, 50%的店面具备专业的手机体验馆及自有营销团队, 同时在手机售后服务方面能力充足。中国联通在3G时代所拥有的技术优势, 加上苏宁庞大的手机市场份额及优越的渠道优势, 使得此次结盟趋于完美。

除了在3G市场上通力合作外, 根据四川苏宁与成都联通达成的协议, 双方还将加强业务渗透, 全面开展在渠道联合、市场推广、增值业务开发、数据共享等方面的紧密合作:共同进行销售终端设计建设, 成都联通将在苏宁成都地区各大门店建设全业务营业厅以及3G新业务体验店;联合开展营销宣传活动、共享营销宣传资源;共同开发手机用户增值服务, 迅速整合服务项目, 实现在苏宁连锁店购买联通手机、入网办号、充值缴费、话费查询、手机维修、手机回收等一站式服务;共享分析用户数据, 双方将跳出围绕产品、套餐捆绑的传统模式, 通过共享信息数据平台, 致力于为消费者度身定做移动信息化解决方案。

篇4：苏宁不止告别“电器”

这些大胆的变化都在2月21日的一个新闻发布会上公布。苏宁同时也宣布把使用了9年的名字“苏宁电器”和相应的Logo改掉——去掉“电器”两个字。

与其说是大胆，倒不如认为苏宁是为情势所迫。

无论从国美还是苏宁的财报来看，2012年零售业的状况相比2011年并没有好转。2012年前三个季度，苏宁可比店面的销售收入下降10.11%，利润总额同比下降36.54%，门店总数比2011年底减少了20家。

“中国零售业正处在历史的危急关头：行业成本增速抵消消费增幅、网购渠道分流线下、物流配送低质量高速度发展、实体零售企业大面积效益下滑、电商企业普遍性亏损！”张近东在发布会上，用这么一连串句子来描述现境。

虽然苏宁易购是过去一年中知名度上升最快的电商网站，也是去年电商业市场份额增长最快的公司，销售额在B2C市场上成为第四。但从销售目标达成状况来看，即使算上了收购而得的母婴化妆品网站红孩子，年销售额也距离200亿的保底目标差17亿元，距离其最初雄心勃勃的300亿的挑战目标为数尚远。

“我们内部对易购的评价是，市场运作可圈可点，但商品运营上不够理想，商品不够丰富、品类延展得不够。”孙为民对《第一财经周刊》说。

普通消费者不难体验出差距。例如，京东现在手机有1268种，苏宁易购则只有491种。此外，在销售高峰期，苏宁易购时有缺货。

今年在品类扩张上，除了把实体商品扩展到日用品、百货等外，苏宁扩张计划令人惊异之处在于，还包括了内容产品，例如视频、数字应用、音乐、游戏、资讯；此外还有服务产品，包括生活服务、商旅等。

这显得野心勃勃：毕竟，无论是视频、商旅，还是其他，任何一个都是万亿级别的市场。而让人担心的是，其中任何一个领域里，都已经经历了激烈的竞争、有相当成熟的大型公司，比如优酷，比如携程。

对于任何公司来说，这都是充满风险和挑战的变化。苏宁相应的策略是把易购的实体品类的采购销售权和人抽走，跟线下统一，新成立的商品经营总部，由集团总裁金明负责。这是此次最大的组织变化所在。

在此次组织架构和人事变化中，3000名苏宁中高层管理人员获得提拔。而苏宁副董事长孙为民对《第一财经周刊》称，加上其它层级的员工，获得提拔的员工大约有2万人。

大量晋升的背后，是苏宁组织的两大结构性调整：从原本的苏宁电器+独立子公司苏宁易购，打散，重组为连锁平台+电子商务+商品3大经营总部；此外，按地域划分的大区，从原来的44个变为60个。

通过统一线上线下采购权，苏宁试图发挥已有优势：相比2012年销售额600亿的京东等纯粹的电商，苏宁年千亿销售规模带来的跟上游议价的优势。在过去一年中，在数码等产品的采购中，易购跟苏宁集团分开谈采购的结果，是拿不到够优惠的价格。

统一采购后，原本苏宁常被质疑的线上线下互搏问题，在这个架构中也可能变得更容易协调。

孙为民说，因为“都是同样的人，如果要销量，那线上就放一放，要利润，线上活动就收一收。” 苏宁高级副总裁孟祥胜说，采销体系同时要承担着线上和线下的销售业绩目标，他们要求两部分都要达标。金明则表示，今年苏宁线上线下电器类产品重合度会降低。

苏宁的另一大优势，就是其1700多家门店遍布全国。而这次，苏宁前所未见地提出，要发挥各苏宁大区的本地化优势来招商、做开放平台。

有数家服饰、鞋类公司对《第一财经周刊》都提到，虽然苏宁做电商的决心大、目前也不收什么费用，但因为在苏宁平台上的销售额实在太小，跟天猫、京东等相比，并非他们优先运营的平台。

苏宁新的招商计划是发动60个大区，各自在本地寻找零售商合作。因此，苏宁也设想这些零售服务商将服务本地的消费者，而非把货物发向全国。

另一个激进的做法是，苏宁还提出在线下将成为乡镇零售商的上游，为这些小店供货，并提供配送。而这也是苏宁的另一大结构调整：新的60个大区不仅是在数量上增加、要继续拓展线下三四级市场，也同时对线上和线下的销售负责。大区自己可以定义在易购上的本地销售价，这意味着将出现一个从未在电商业发生过的情况：同样的商品，苏宁易购不同地区的价格可能并不一样。

另一项在任何公司都算得上是巨大组织变化的是，苏宁的各事业部将变得“责任自负”，以避免推诿。研发、采购、推广、服务、物流等功能会打散在各个事业部内，各自成为独立的利润中心，为自己的业绩负责。

苏宁总裁金明对《第一财经周刊》表示，将把部分原来电器品类的成熟采销人员调去做新品类，利用他们的采销经验，再引进有新品类商品经验的外部人员，以结合优势，因此这个部门会增加“很多人手”。

新成立的商品经营总部下，设立了17个事业部。其中，分类最细致的还是空调、冰洗、电脑等9个电器相关的事业部，而商品种类庞大的百货等品类，则只粗分为一个事业部，搭建了大致框架。而电商平台经营总部的职责，变为集中在流量引入和市场推广，以及虚拟商品的运营，比如本地生活、商旅、数字应用等。

苏宁需要改变，但如此对于这家深处如此巨大变化的公司来说，在某些品类寻找突破口也许是更好的选择，例如，苏宁正在申请虚拟运营商牌照。金明对《第一财经周刊》称，苏宁未来有可能销售手机号码和电信服务，这是个万亿市场；此外，苏宁的门店可能能通过为消费者预装手机程序，向程序提供商收费。

在这场发布会前两天，苏宁将上市公司改名为苏宁“云商”。很快，这个名字被广泛调侃为“云里雾里”。

张近东所说的“云商”模式（店商+电商+零售服务商）、员工云、供应云、消费云，也的确一时难以理解。这一切不仅陌生，而且涉及的范围太广，还缺乏先例，有待验证。

篇5：苏宁电器实习报告

伴着11月微凉的雨点，我在学校的文化课程结束了。回首三年的学习经历，我在上海工商外国语职业学院学到太多值得自己受用一生的宝贵经验，由一个懵懵懂懂的高中生转变为一名经得起风雨历练的成年人。为以后的发展提供了更好的空间。我的实习单位是上海苏宁电器有限公司。实习职位是上海苏宁电器售后客服人员。

进入公司之前，我专门去了解了公司概况。企业之一苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。苏宁电器（002024）始终保持稳健高速的发展，自2004年7月上市以来，得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的。周一，我正式开始了我的实习生涯。刚刚进入公司的时候，一切对我来说都是陌生而新鲜的。看到一些老员工一边戴着耳麦与客户沟通，一边又手不停歇的把资料录入电脑系统。我觉的既专业又负责。苏宁电器不愧是中国电器界的一颗明珠。

负责培训的老师姓徐，是为很和善的大姐姐。她告诉我们，我们新进入的员工要惊心为期四天的理论培训。培训内容主要是：了解公司的情况、宗旨、大事记以及学习如何与顾客进行良好的沟通。理论培训后，我们会有一场有针对性的考试，以检验我们学习的程度。听到这些，初入职场的我们不禁暗暗下定决心，要打好工作上的第一场战役。理论培训时，我牢牢记住了公司的宗旨：秉持“创苏宁伟业，做百年苏宁”的愿景，秉承“品质为先，诚信服务”的宗旨企业的基本法：以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化，连锁化，信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标，重执行，重结果，追求更高的顾客满意；矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁服务品牌 苏宁管理理念

制度重于权力，同事重于亲朋。苏宁经营理念

整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚。苏宁人才观

人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一。苏宁服务观

至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。苏宁竞争观

创新标准，超越竞争。苏宁精神

执著拼搏，永不言败。苏宁员工职业道德

维护企业利益，严禁包庇纵容，交往来礼物，严禁索贿索酬，做人诚实守信，严禁欺瞒推 诿，做事勤俭节约，严禁铺张虚荣。

四天的理论培训结束后，我们迎来了上岗前的测试。知识大多是徐老师讲过的，回答起来也并不困难。最后我取得了85分，徐老师对我们的成绩还是很满意的。说我们这一批学生还是肯吃苦耐劳的。

第一天进入客服部。看到近200个小格子间，就是我们的工作场所。每个人都忙碌着，我被分到第三组。组长是位江西人。大家都称他为丁组长。接起第一个电话时，我感觉自己有些心情忐忑，丁组长就坐在我的旁边，以方便指导我们新进入的员工。顾客是来咨询安装时的一些注意事项，我按照标准程序告诉他，顾客感觉很满意，并向我致谢。丁组长也向我点头表示肯定。这让我更进一步理解了客服人员的应有的服务态度。我也能更好的为客户服务。第一天的上机操作后，下班前我们要召开小会议。总结一下今天的工作情况。我和大伟是新进入的人员。组长指出了我们的一些不足之处，并鼓励我们以后做的更好。我感受到苏宁电器如大家庭一般的工作氛围。接下来的工作中，我开始独立的进行操作。接到顾客来电时，我们要先进行询问顾客姓氏，并根据号码在电脑系统查询客户资料，为顾客提供更快更好的服务。有一次，我碰到一位姓李的先生，根据他的来电号码和座机号码都查不到他的资料。李先生是要进行电器保养，我没有办法只得求助组长。组长让我询问顾客发票的的销售订单号，进行查询。最后才预约好上门的服务。因为这次的反应时间比较慢，导致顾客情绪有所不满，我要向顾客道歉，表示歉意。这次的事情让我更加明白自己应该虚心求教。工作的时间长了，也会碰到一些脾气比较大的客户，遇到这样的情况，我都会进行耐心解释，并进行下工单，让后台人员进行充分的核查并回复。月底考核时，我的成绩还不错。让我蛮开心的。同时我也明白，一个公司的发展好坏是与团队的合作密不可分的。大家只有共同进步，才能推动公司更好的发展。记得有一天碰到以为老先生打电话进来，说自己的空调没办法正常开启，老先生自己一人在家，儿女不在身边，感觉很不方便，老先生年纪已经85了，说话不是太清晰，我就耐心的接听，试图更好的理解他的意思。最后我为他安排了维修师傅上门服务。老先生为我们有那么好的售后服务而高兴。下班前开会的时候，领导表扬了我，成我的服务态度好，让大家向我学习。我感觉到心中油然而生一股自豪感。让我在以后的工作中，更加的细心，理解客户。

篇6：实习报告-苏宁电器

自入职实习数日以来，严格遵守公司劳动纪律及规章制度。在店长与班长和各位同事的耐心带教与引导下，迄今已能够熟练运用pos机，并能独立、速效地完成当班的收银销售；规范化地做到唱收唱付，迎送顾客。较好地完善每个销售环节，妥善及时地完成店长、班长交办的工作事宜。

记得曾听说过这样一句话：“越是艰苦的地方，越能锻炼人的意志，越能使人感到充实。”来到苏宁工作之后更能感到这句话的意义。每天基本上在同一个收银台工作几个小时，面对的是数不清的顾客，其中的艰辛是不言而喻的。但我并没有因此而放弃过，我深知“顾客就是上帝”的宗旨，在收银员这平凡的岗位上，肩上的担子却不轻：每天重复着相同的工作，还要对顾客解释他们所有的疑问，而且不管顾客说了多么刻薄的话，都必须学会忍耐，把所有的委屈压在心底。

在过去的工作中，我们总会遇到一些问题，比如会员卡账单与实际不符时，我们应及时通知销售制单人员进行核实，并要请顾客耐心等待，还有就是一定要运用微笑服务，当你对顾客微笑时，不管顾客对我们有多么不满，此时他的心情一定会随之晴朗。微笑是最迷人的表情，一个微笑不费分文却给予甚多，懂得对生活微笑的人，将会拥有美丽的人生，当你微笑时世界也在对你微笑。再就是要讲究语言艺术：“温语慰心三冬暖，恶语伤人七月寒。”不要与顾客发生争执，不侮辱、挖苦、讽刺顾客。

作为与现金直接打交道的收银员，我认为必须遵守超市的作业纪律。收银员在营业时身上不可带有现金,以免引起不必要的误解和可能产生的公款私挪的现象。收银员在进行收银作业时，不可擅离收银台，以免造成钱币损失，或引起等候结算的顾客的不满与抱怨。收银员不可为自己的亲朋好友结算收款，以免引起不必要的误会和可能产生的收银员利用收银职务的方便，以低于原价的收款登录至电脑，以企业利益来图利于他人私利，或可能产生的内外勾结的“偷盗"现象。在收银台上，收银员不可放置任何私人物品。因为收银台上随时都可能有顾客退货的商品，或临时决定不购买的商品，如果有私人物品也放在收银台上，容易与这些商品混淆，引起误会。收银员不可任意打开收银机抽屉查看数字和清点现金。随意打开抽屉既会引人注目并引发不安全因素，也会使人产生对收银员营私舞弊的怀疑。

不启用的收银通道必须用链条拦住，否则会使个别顾客趁机不结账就将商品带出超市。收银员在营业期间不可看报与谈笑,要随时注意收银台前和视线所见的卖场内的情况,以防止和避免不利于企业的异常现象发生。收银员要熟悉卖场上的商品，尤其是特价商品，以及有关的经营状况，以便顾客提问时随时作出正确的解答。

体会：服务于人其乐无穷

一个优秀的收银员要在工作中做到“忙而不乱”，这并不容易。特别是节假日，每天要接待几百名顾客，不仅要求收银员心理素质好，能灵活处理问题，而且还要准确答复顾客对各种商品价格的询问。两年的工作实践让我摸索出了一些收银窍门，如小孩交钱要仔细，青年交钱快又准，老年交钱有耐心，听到抱怨不要争等。其实，干我们这一行挺辛苦的，工作显得枯燥又乏味。但在平凡的工作中，我逐渐体会到为顾客服务的乐趣所在，更重要的是学会了怎样与人沟通。职业准则收银员应做到“四勤”

口勤：平时接待顾客要接一答二照顾三，在接待顾客时有迎声，做到唱收唱付，及时回答顾客的疑问。手勤：扫条码准、装商品快，迅速准确地完成每一次客单。眼勤：对捆绑商品、促销商品了如指掌，一看便知；散装商品实物与价单是否相符一看便知。充分做好防损监督工作。脚勤：顾客交款时需要更换商品，需要收银员提供帮助的，要及时给予更换。残留在收银台前的物品，应及时提醒防损员归还。

篇7：苏宁电器实习报告

一、实习目的⑴综合运用所学理论知识、方法和技能，开展实际工作，培养和强化社会沟通能力；

⑵配合毕业论文写作，开展调查研究，培养面对现实问题的正确态度和独立地分析解决问题的基本能力；

⑶树立新的发展起点和目标，通过实习，认识社会的需要，发现自身差距，培养锐意创新进取的精神；

⑷培养良好的职业精神，适应毕业后实际工作的要求。

二、公司简介

苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。

截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

苏宁电器（002024）始终保持稳健高速的发展，自2004年7月上市以来，得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

三、实习过程

去年12月我有幸通过了苏宁电器的面试, 成为了苏宁1200工程九期的新员工，并于今年3月份到南京苏宁雨花培训中心进行为期1个月的入职实习培训。前两周我们是在雨花培训基地里面进行培训。雨花培训基地里面有配送中心、呼叫中心、售后服务中心、数据中心、培训中心、培训公寓、餐厅、小卖部。我们施行全封闭式培训，军事化管理，吃住都在学习。培训期间纪律严格要求，破坏纪律则淘汰出局。培训内容分为三部分。第一阶段是军事训练。军训目的是磨练学员如军人般的钢铁意志和不怕苦不怕累的精神，树立纪律服从观念，帮助学员理解并认同苏宁的企业文化和发展目标。尽力归属感，培养奉献精神。帮助

学员树立团队意识，感受团队力量。建立集团荣誉感。考察学员的投入程度和意志力，了解学员的综合素质。军训纪律要求严格。军训期的两一项任务是进行破冰活动，让大家尽快相互了解，融入一块通过进行各项团队活动增强大家的团队意识。第二阶段是企业文化篇。主要内容是苏宁的发展史，苏宁的营销方案，人力资源方案，苏宁企业文化及其组织架构，员工制度及行为规范。培训目的是让我们能走进苏宁了解苏宁，从思想上能够认可这个企业融入这个企业。第三阶段是岗前知识培训，培训的主要内容是营业员岗位职责和常规工作任务，营业员常规计划及订单列表，店员的服务礼仪，销售八部曲。目的是让我们熟悉岗位工作内容及各种行为规范在走上工作岗位时能尽快熟悉工作为企业创造价值。这也是我们这次培训最直接最现实的培训任务。

培训结束之后公司根据每个人应聘的岗位不同给每个人安排了短暂的轮岗实习。我实习的第一站被安排在了物流基地，物流基地是四大终端之一，南京雨花物流基地是第3代物流基地，主要负责南京及其周边地区店面家电的配送。在物流基地我主要负责的是校对，第一天工作我感到非常兴奋，毕竟这是自己毕业之后将要从事的第一份工作，现在先熟悉工作流程和工作方式是非常必要的，可以为以后的工作打下基础。因为目前的物流基地是半自动化的，主要靠搬运车来搬运摆放家电，因此在这方面省却了很多人力，在每个家电货架上都有一个条形码，我的工作就是跟在带班师傅后面学习操作，用扫描机校对搬运师傅所运送的货物上的条形码是否与该货架上的相对应。在物流基地我实习了一周，在这一周里我不仅要完成师傅给我安排的工作，在忙时也要帮忙其他岗位的工作。

轮岗的第二站是呼叫中心。呼叫中心也是公司的四大终端之一，每个新员工不论是什么岗位的都要先在四大终端实习一段时间。呼叫中心也在雨花培训基地里面，在先前培训期间我们也参观了呼叫中心，对于里面的工作也有了一定的了解，呼叫中心主要是通过热线电话和多媒体渠道，对顾客需求和建议予以及时处理和反馈，树立和提升苏宁良好的服务形象与品牌。受理员最基本的工作内容包括：顾客咨询信息、预约信息、投诉/表扬信息和建议的受理；网上商城业务的受理及处理；延保及配件业务的受理及处理。我们第一天主要是在一旁学习老员工们是怎么工作的。第二天我作为一个受理员也开始了全新的工作，第一次做这种类型的工作可能是经验不足，在回答客户的一些问题的时候回答的不怎么令人

满意，但是我还是非常用心的接听每一通电话。真被我们的培训老师说中了一件事，第一天我还有跟我一起实习的同事工作起来都非常积极，主动连线电话，第二天第三天也都还很有激情，到了第四天我们就开始感觉到有些厌烦，毕竟每天工作就是接电话，跟我们以前在学校里面学的一点关系都没有，久而久之就会产生一种抵触的情绪，这还是公司看我们还是新手的份上没给我们很大的工作量，这也将会是我们毕业以后从学生到职业者转变必须要克服的一个困难。

一个月的实习培训很快结束了，我们在这短暂的一个月里接受了非常大量的知识，这些知识不是一时半会可以消化的，我们还得在以后的工作中慢慢的把这些知识运用到实际工作中去。

四、实习总结

通过这次实习我对工作以及公司有了一个初步的了解，工作不比学校学习，在学校学习主要还是理论学习，属于纸上谈兵，而真正到工作岗位需要的是实际工作能力，我们作为一个即将毕业的大学生，在大学四年里学习了很多的知识，但这些知识都是死的，我们现在要做的就是怎么把这些死的东西用活来。而且，在大学里面我们养成了很多不好的习惯，这些习惯在工作的时候都是应该尽量改掉的。

篇8：厦门苏宁电器配送中心分析

拥有遍布全国的100个“军事基地”、“快速反应部队”的5000辆配送车行驶在中国很多城市的大街小巷, 而它们出入的起点和终点, 正是遍布在全国的100个“军事基地”——苏宁物流配送中心。苏宁在每个城市连锁发展的第一步并不是开店, 而是首先建立这个城市的物流配送中心或物流配送点, 以提供快速便捷的仓储配送服务。

目前, 苏宁在全国拥有3个物流基地, 93个配送中心, 196个配送点, 在全国形成了长途配送到市、短途配送到店、零售配送到户的三级体系一体化运作模式, 苏宁在全国近百个城市建立的物流配送基地总仓储面积已经达到了80万平米, 仓储总量达到了400万台/套, 单日最高零售配送量突破50万台/套。

1 厦门苏宁电器配送中心

厦门苏宁电器物流配送中心位于厦门湖里区, 机场北区航空港物流园4AB块。占地约1万平方米, 其中包括一个3000平方米的冰洗库 (冰箱、洗衣机) 、一个3000平方米的彩电空调库、一个500平方米的综合库 (主要放置一些残损机) 、一个100平方米的手机数码库, 加上办公区、食堂, 占地约1万平方米。该中心库为厦门地区七家门店以及龙岩的一家门店实施配送、调拨等事物。

2 厦门苏宁电器配送中心存在的主要问题

2.1 资源补充及整合的问题

从厦门大区目前现状来看, 对物流的作业能力要求正在不断的提高, 今年三个季度以来每个季度的配送量均在不断的增加, 具体今年第一季度配送量为23860件, 第二季度配送量为34391件, 第三季度配送量为35023件, 日最高配送量达到1650件, 此外目前库存量为15228件。这就要求我们要有充分的资源作为后盾, 包括人、财、物等资源的补充及整合。人力资源方面, 由于连锁事业的发展, 存在着部分岗位缺编、人员结构不稳定, 员工流失率高等一些问题;资金方面, 总部现在开始加大物流方面的投入建设自己的配送中心自己的车队, 但是厦门大区目前主要还是以外租仓库和外租车队为主;物资设备方面, 厦门物流也存在自备车不足, 各项设备设施比较落后, 尚待更新换代, 以提高物流运作效率。

目前, 集团不断发展壮大, 作为地区配送中心急需对现有各种资源进行整合, 以实现资源的优化配置。在人力资源方面, 对于经过考察, 部分员工确实不适合某些岗位, 可以进行调整到更适合其工作的岗位上来;在仓库方面, 要继续对商品及库位进行整合, 实现仓储空间的合理利用, 避免浪费;甚至有些资源可以实现全国内部共享, 实现资源的合理有效利用。

2.2 人员工作积极性不高流失较为厉害

目前, 由于物流一般地处偏僻, 工作较为辛苦等客观方面的原因以及其他一些相关的因素, 直接导致物流方面人员相对其他部门流失率比较大, 人员结构的不稳定不管对于平时的作业还是长远发展的考虑, 都是一个不利的因素。此外, 部分人员工作积极性不高, 办事偷懒不能很好的做好本职工作, 这个现象的存在主要由于工资待遇的问题, 食堂后勤保障以及自身主观因素等各方面因素造成的。自从8月人事SAP上线以后, 工资计算方法的改变, 部分人员对自身工资存在疑问, 此外有部分员工自身也存在思想上不重视工作, 责任心缺乏的现象。

针对以上现象, 我们必须尽快的建立起一个有效的竞争激励机制, 以人为本, 做好食堂后勤保证。在平时的工作中, 作好对各个岗位员工的考核工作, 对于较为积极工作认真的, 给予相应的精神鼓励和物资奖励, 比如给予通报表扬, 月底小额激励, 或者给其加薪升职等相应的鼓励, 如此一来, 对其本身也是一种鼓励会加倍努力的工作, 对其他人也起到鞭笞的作用。相反的, 对于表现较差的, 要相应的批评, 该怎么处理就怎么处理, 特别对严重违反公司规章制度的, 该劝退就劝退。此外, 平时可以搞一些节日活动, 丰富员工的精神生活。

2.3 人员业务技能还不够纯熟

厦门大区连锁事业的不断开拓, 肯定需要补充新鲜的血液, 此外如上所谈到的人员流失率高也直接决定了有许多新人的补充, 而由于人手较少, 就必然要求新人能够尽快的上手处理自身的工作, 培训方面不能做得十分到位, 他们对公司的一些流程不是很熟悉, 操作也不是非常规范, 这些都将直接影响作业的效率和费用的控制。此外, 根据实际情况的变化以及公司SAP操作的变化, 也要求相关人员不断提高自身的操作水平和技能, 以适应实际需要。

加强人员培训工作是解决以上问题的最有效办法。由于新进人员比较多, 业务方面相对比较陌生, 这就要求我们作好培训工作, 培训不仅应该包括企业文化的培训还应该包括业务流程等方面的培训。培训的形式可以是多样的, 可以采取口头授课的形式, 也可以采取实践操作的形式, 或者相结合, 让新手尽快的掌握相应的技能, 提高工作效率。此外, 还可以进行技能大比拼等竞赛活动, 既可以丰富员工的生活, 也提高了他们的工作技能。

2.4 制度尚待完善

对外租车队、装卸队的管理有待完善。比如, 对外租车队的制度管理不完善容易造成失控及服务质量下滑, 公司对外租车队自带工人的引进无建立相关制度管理, 缺乏控制, 此外也有可能出现旺季车辆不足等问题。而装卸队管理制度的不完善也容易导致乱收费, 收货慢等问题。建议对外租车辆的储备, 应根据事业部门销售预测有计划的提前招聘, 并对其承运人员进行较系统、全面的培训工作, 才能保证公司在大忙期间不至降低客户服务水平。

仓库方面, 物流收货部门无订单跟踪部门, 订单下达与收货环节存在少量脱节情况。这样, 收货部门不了解订单下达情况, 而供应商又无法准确按照订单规定日期送货, 常常导致货物送达物流后, 收货部门才发现订单已过期或者无订单。这样的情况往往造成仓储工作效率下降, 供应商滞留库区时间过长, 仓储部门不能及时了解订单下达情况, 无法做到提前理库准备货位, 降低工作效率, 仓储部门与事业部缺乏沟通、协调, 畅销品补货与滞销品监控缺乏力度, 直接影响库存周转率及造成库存平均持有成本上升。这些问题是连锁企业普遍存在的体制问题带来的职权分散所引起的, 仅仅依靠配送中心进行协调、处理是远远无法达到理想的效果的, 这需要物流与事业部的及时沟通才能解决。

2.5 制度执行的问题

苏宁电器经过十几年的发展, 许多制度相对来说是比较完善的, 应该也是比较细致的, 只要按照制度流程来走都可以比较顺畅完成工作。但是, 有了好的制度, 没有很好的执行到位等于是摆设。在日常工作中, 就存在制度执行不到位的问题, 比如公司对收发货流程等作了明确的规定, 但一些员工养成了一些不好的习惯, 没有按照公司规定的流程来操作, 并且这些员工、工人有时候不是将他们的好的习惯交给新进人员, 而是将他们在工作中养成的不好的习惯交给新员工、新工人, 造成新进人员也学会了老工人、老员工身上的坏毛病。再例如着装等方面的规定, 都存在或多或少的问题, 这些看是小事, 但是都是不容忽视的问题。

2.6 配合沟通的问题

配合的问题主要包括五个方面:各个岗位之间的沟通配合, 仓储与配送之间的沟通配合, 大区配送中心与子公司配送部、配送点之间的沟通配合, 大区配送中心与总部物管中心之间的沟通配合, 还有物流与其他部门之间的沟通与配合。这些方面的沟通和配合目前都还存在着一些问题, 也直接导致一些不好现象。比如, 物流送货不及时, 原因不仅仅在物流部门, 也表现在与其他部门的沟通上, 连锁店的输单、对顾客的承诺无法兑现、客服改单与信息沟通不畅等。

大区配送中心作为一个部门, 在工作中必须加强与其他部门以及上下级之间进行沟通, 例如, 坏机的处理需要及时的与营销部门的沟通, 只有加强与这些部门的沟通和配合, 工作才能更加顺畅。

在目前家电业及零售业竞争压力巨大的情况下, 苏宁电器没有选择第三方配送, 而是选择巨资自建配送体系, 近年来, 苏宁电器依靠自建的配送体系快速扩张并取得了显著地销售增长和市场地位的提升。但是家电零售连锁业自身的利润在不断摊薄, 物流配送体系的优化将是重要的一环, 苏宁电器应该尽快针对这六个问题提出解决对策, 才能在以后的竞争中保持领先地位。

参考文献

[1]王斌义.现代物流实务[M].北京:对外经济贸易大学出版社

[2]秦明森.物流技术手册[M].北京:中国物资出版社.

[3]吴新宇, 宋艳, 朱道立.物流:电子商务的基石[J].中国软科学.

[4]詹姆士.R.斯托克, 道格拉斯.M.兰伯特.战略物流管理.第四版[M].北京:中国财政经济出版社.

篇9：苏宁电器：艰难电商化

8月中旬与京东价格之战的硝烟尚未散去，刚刚过去的“光棍节”又和淘宝、天猫火热比拼电商业绩。

最近，股东增持与机构减持也轮番上阵。公司二股东近3个月来拿出逾4亿真金白银增持，但机构却在三季度乘机减持超过3.8亿股，产业资本与机构投资者的分歧似乎很大。

所有这一切，都让这家试图向电商转型的家电零售龙头企业出尽风头，也让这家企业转型期的阵痛与矛盾显露无遗。

面对业绩倒退，如何平衡线上和线下，成了当前苏宁需要解决的问题。

业绩持续下滑

近期来，苏宁电器在经营层面的进展风生水起。

在8月的电商大战中出尽风头，“双十一”又以线上线下同时推出“0元购”夺人眼球。但即使这样，三季报的数据还是昭示了苏宁电器业绩下滑的事实。

今年10月底发布的三季报显示，苏宁电器前三季度实现营业收入724.31亿元，同比增长7.1%；净利润23.52亿元，同比下滑31.28%。其中第三季度实现营业收入252.4亿元，同比增长7.89%，但净利润只有5.98亿元，同比下滑36.92%。

机构敏锐地捕捉了苏宁电器的业绩变化，部分机构投资者对苏宁电器的未来预期走低，因此相继减持。据Wind数据统计，主力机构投资者第三季度减持苏宁电器3.8亿股，总体持股比例减少为31.1%，这其中包括前十大流通股东富国天益价值基金和易方达深证100交易型指数基金。

对于业绩下滑的原因，苏宁电器证券办一名工作人员对记者表示，“主要是因为实体门店销售不理想，线上业务未赢利”。

受宏观经济影响，苏宁电器实体店销售趋于乏力。尽管苏宁电器今年前三季度营业收入同比增长7.1%，但其可比店面的销售收入同比却下降10.11%。

为优化实体店渠道，苏宁电器加快了“关店”步伐。三季报显示，2012年前三季度，公司置换或关闭连锁店面133家，连锁店净减少17家；仅三季度就置换或关闭连锁店59家，净减少连锁店22家。香港地区、日本的市场门店分别净减少2家。

值得关注的是，苏宁电器前三季度毛利率为18.43%，同比下降三成。这是苏宁电器近年来首次出现毛利率同比下降的情况。

线上业务占比的不断提升以及价格战的影响使公司毛利率下降显著。中银国际分析师刘都指出，由于易购的毛利率今年只有5%～6%（去年为7%左右），远低于线下20%左右的毛利水平，易购拉低了苏宁整体的毛利率。

目前来看，苏宁电器今年业绩同比下滑已成定局，其三季报预测今年归属于上市公司股东的净利润为28.92亿元～33.74亿元，同比下滑30%～40%。

向多渠道转型

随着电商的快速崛起，行业竞争加剧，苏宁电器正在通过战略转型以谋求突破。

在今年业绩交流会上，苏宁电器提出将定位互联网时代的中国新零售模式，该模式特点为多渠道融合、多产品经营、多服务对象的定制化解决方案、开放平台、全程价值链。

据介绍，公司将通过物流体系建设、产品拓展、IT 能力建设、增持服务等手段实现该零售模式。这个模式目前被简单化为线上冲刺电商，线下加速去电器化。

今年以来，苏宁电器对线上业务的支持力度空前。为提高电子商务业务的竞争力，苏宁电器加大了包括广告宣传、促销等各项投入。从线上广告、户外广告、报纸杂志、电视广告，到选秀节目赞助，苏宁易购的广告随处可见。

业内认为，苏宁易购将成为苏宁电器新零售模式的重心，今年线上业务的表现也体现了这一态势。

苏宁易购今年前三季度线上实现合税销售收入95.56亿元，其中第三季度实现42.76亿元，同比、环比增速分别为183.18%、27.38%，其收入占苏宁电器总收入比重由去年同期5%提升至11%。同时，苏宁易购今年第二季度和第三季度营业收入同比增加129.64%、183.18% ，明显快于行业82.85%与108.78%的增速水平。

苏宁电器此前在发布未来10年战略时曾表示，未来将通过苏宁易购等品牌实现“去电器化”，进而涉足百货、金融、虚拟服务等多元化领域。苏宁易购的短期策略定位在“扩品类+做规模+优化体验”，明确提出2012年苏宁易购的目标是年底SKU（库存量单位）数量达到150万、销售额达到200亿元，以及确立电子商务行业领先地位。

9月底，苏宁易购以6600万美元收购母婴电商B2C红孩子，开启“纵向并购”扩张，快速切入母婴器类。

在日用百货类，凡客、乐蜂、伏购平台入驻苏宁易购开放平台，提升了苏宁易购在服装、鞋类以及日用化妆品的百货品类数量。公司自主经营的图书、酒类、个人护理以及虚拟产品（彩票、保险、缴费等）、商旅服务等产品已经上线，百丽旗下电商优购网的商品将于近期上线。同时，今年7月，苏宁易购“开放平台”上线，实施“免年费、免平台使用费、免保证金”的“三免”政策，这也有助于苏宁易购的品类快速提升。

苏宁电器的线下业务近年来被显著分流，业绩明显下滑。因此，公司不断开展对实体门店的优化调整。主要措施是关闭低效社区店，尝试“去电器化”经营，发展“超级旗舰店+电子商务”战略，推进“线上+线下”协同销售等方法相继推出。

今年9月，苏宁电器宣布了其在北京的首家Expo超级店开业计划，该店位于北三环联想桥附近，购物面积达1.2万平方米。按照苏宁电器的步调，将在国内一、二线城市快速落子超级店。苏宁电器超级店计划今年开设20家，三年内开设400家。

超级店被认为是苏宁电器“去电器化”战略的正式落地。和传统店面相比，超级店的店面面积更大，达到1.2万平方米以上，SKU超10万，产品出样超40万。经营范围也突破了家电这一领域，扩展到百货、日用、虚拟等多种业态。超级店还将改变传统店面的推导式销售为体验式销售。

线上线下如何平衡？

中信证券一位零售业分析师对记者表示，苏宁电器在线上业务品类扩张的同时，试水实体店“去电器化”经营，从长远看将有助于其向综合商品零售商的转型，“线上+线下”互补效应及采购规模效应将得到逐步显现。

不过，苏宁电器线上、线下双管齐下表面上看很完美，但实际上却容易出现如业内所说的“左右手互博”。

由于战略调整加速，公司费用大幅增长。今年前三季度，公司销售费用、管理费用分别较去年同比增长28.21%，23.13%。但投入所期待的回报短期内很难显现。

与此同时，实体门店销售明显放缓，未来实体门店收入改善仍不可预期；电商业务投入不断加大，公司毛利率承压，苏宁电器短期业绩并不乐观。

面对业绩倒退，如何调整，如何平衡线上和线下，成了当前苏宁需要解决的问题。

实际上，外界对苏宁这个问题已经谈论了很多年，可是依然没有定论。一方面，从目前电商大战愈演愈烈、不计成本的烧钱趋势来看，苏宁电器易购转型的道路并不会一帆风顺，线上业务短期难为公司贡献利润。

另一方面，为了应对电商冲击，苏宁决定推出线上、线下同价。按照苏宁易购方式的双线同价的方案，苏宁线下实体店电脑PC产品的价格将向线上看齐，也就是实体店电脑及配套产品的价格将有一定的下调。