剖析国有企业战略管理

第一篇：剖析国有企业战略管理

企业危机背后的战略剖析

失事，危机，在 2005 年，成为一种热门词汇，不但是在企业界，就连普通的老黎民也在纷纷质问，这些企业到底怎么了?他们怎么能这样呢?

中国本土手机业的团体滑坡，来得如此之快，让我们都还没来得及为其逾越外洋品牌，总体市场占有率逾越 50%而欢呼。TCL 大幅下滑，夏新高额利润不在，昔日的老大科健传出股票市场上被特别处理惩罚的消息。曾经的乐成者，被学习和模仿的东西转眼之间酿成批判和反思的东西，天上和地下的差距，就这么快来了。灼烁郑州事件，让消费者对企业的根本的良心产生质问。不外外洋品牌依旧也不能独善其身。肯德基，雀巢奶粉，哈根达斯，这些世界级的企业，也纷纷传出有关食品宁静的问题。

在现代企业的经营之中，企业战略处于核心的职位。反思问题，提出问题的解决之道，唯有对企业的战略进行思考，方能从底子上解决。

一、战略缺失酿危机

记得在去年，我同中国手机界的业内人士讨论的时候，大家就已经说到，中国本土的手机企业早晚要失事。应该说，在这个时候，部分企业已经注意到此种问题，不外，在危机到来的时候，没有一家能够逃脱。这不得不让我们深思。

在中国手机企业的身上，我们看到一种团体的强烈短期逐利的现象。在手机牌照资源稀缺的情况下，一些手机牌照持有的企业，无心真正从事手机行业的经营，转而出租牌照。中国手机市场其时的高额利润，也使得出租牌照成为非常有利可图的事情。在投身手机行业的中国本土企业中，大多数并没有自己的研发能力，部分连生产能力都没有。不外在市场进入的管束和市场中存在的高额利润的情况下，对付这些企业的生存和赢利并没有什么问题：没有研发能力可以去买外洋的;没有生产能力可以去 OEM，然后贴上自己的商标。高额的利润使得企业无暇顾及更多，抓紧赚现实的钱就好。甚至有的企业，全然掉臂产物质量的问题，手机质量的低下使得消费者对国产物牌整体产生信任危机。在这个时候，只有少部分的企业真正意识到潜在的危机，在现实经营的同时，不绝提升自身的产物质量，不绝完善售后办事体系，不绝完善自身的短板，加紧研发能力的提升，从外形到应用层，从应用层更进一步到协议层。在中国手机行业的冬天到来的时候，只有这些专注于经营，具有久远战略摆设的企业才可能存活下去。华为和中兴的 3G 手机，从外洋飘来花香，让我们寄希望于未来，寄希望于这些具有久远战略摆设的企业。

二、战略需要明确企业的社会代价和使命

金光团体被指控放荡砍伐云南森林事件，巨能钙含双氧水事件，大众对盛大的质疑，灼烁的采取牛奶，雀巢的超碘奶粉，哈根达斯的“厨房门”，给我们带来强烈的震撼。种种丑闻，大大打击了消费者的信心，对企业的品牌

造成严重的损害，而这种损害，在互联网时代，会被成倍数的放大，使得企业遭受长期难以规复的损失。

德鲁克认为，使企业遭受波折的惟一最重要的原因，恐怕就是人们很少充实地思考企业的使命是什么。斯坦纳认为，企业战略治理是确立企业使命，凭据企业外部情况和内部经营要素设定企业目标，包管目标的正确落实，并使企业使命最终实现的一个动态历程。在现代企业经营中，我们需要追问的是，企业存在的代价到底为何，企业的终极目标怎样?企业存在的代价绝不但是创造利润，对股东、员工卖力那么简单。企业生存于一个社会经营系统之内，必须对社会做出孝敬，而不是造成损害。在任何一个多元社会中，对大众利益的责任一直是一其中心的主题。作为一个企业，在当今经济主导的社会中，充看成越来越重要的脚色，虽然不能独善其身，不然，一个企业作为一个社会中的一个组织细胞存在的公道性就受到质疑。在民众力量越来越强大的今天，企业任何不存眷企业的社会代价的行为，都市受到民众组织化、舆论化、执法化等手段的阻挡，最终难免失去企业的生存底子——主顾的投票。战略，需要从企业的外部，企业的社会利益和社会孝敬出发，搞明白企业的社会代价和使命到底是什么。

三、战略需要适应情况之变

企业不能保持连续的乐成，一个要害的要素是因为情况的变革，企业未能相应地采取对策。一个良好的战略，必须是对企业生存的情况，企业竞争敌手，企业自身资源综合思考的结果。

从中国经济的厘革历程来看，上个世纪 80 年代是筹划经济，这个时候只要能够生产出来就可以卖出去，企业，在这个时候，往往只是一个生产单位罢了;上个世纪 90 年代从筹划经济到市场经济的转型，在这种转型的历程中，有许多的市场空白点，“一招鲜”吃遍天下的现象非常突出;进入本世纪以后，主导职位的是市场经济，企业之间的竞争也日益走向全面竞争。中国参加 WTO 以后，随着种种壁垒的消除和各领域的放开，中国的企业，不但是面对国内企业的相互竞争，更为致命的是，中国企业，在中国本土就面临国际化规矩与世界级水平的运营的挑战。在这种情况之下，企业需要的是综合的、系统地、全面的竞争力。中国的手机企业，生长得益于对中国市场的了解，手机外形的掌握和渠道建立上的乐成。不外这种优势随着摩托罗拉、诺基亚等外洋公司的本土化，本土手机企业这种优势很快就消失了。在这种情况下，中国手机企业普遍存在的战略缺失，对短期利润的追求，整体经营系统的不尽完善等等缺陷，在猛烈的竞争中就充实袒露出来。

就目前中国企业所生存的外部情况来看，存在以下特点：

1、全面的猛烈的竞争。不但是本土企业的相互竞争，同时也是与本土化的跨国公司之间的竞争。

2、消费者主权时代的来临，消费者的本性化需求越来越突出。企业必须应对消费者的严格要求，满足消费者的本性化需求。

3、快速变革的情况，种种不确定性加剧，导致企业在战略上掌握的困难性，企业必须具备灵活的快速反响能力，积极应对。

4、互联网经济的深入，信息技能对传统财产的改革，企业需要考虑深入利用信息技能提升自身的治理水平;

5、全球的治理厘革与创新，所带来的组织与业务流程再造，并在此底子上提升系统运作效率和整体的竞争能力。

这种情况变革的打击，不但是对国内企业形成挑战，同时也对跨国公司形成挑战。中国市场的国际化和跨国公司的本土化、本土公司的国际化，这三者之间组成一其中国本土竞争场景的一个有趣而又严酷的三角干系。中国本土企业，就是在中国市场上，也必须具备国际化的竞争能力，跨国公司也不能只把中国看成一个市场大概一个加工生产基地，在其跨国经营的整体优势之下，必须放下架子，认认真真向中国本土企业学习，做好本土化的事情。雀巢公司在雀巢奶粉事件中的“怠慢”与其内部治理系统的多条理，中国区的处理惩罚权限较小非常有关。

四、战略不是简单的多元化

企业的生长，得力于几个方面：一是在本领域成为市场的领先者，开发空白市场，吞并重组，大概在本领域的财产链上进行纵向的延伸;二是进入其他行业，做横向的延伸。东方不亮西方亮，多元化自己无可厚非。

然而，在中国市场上，我们看到非常多的失败的案例，使得多元化是陷阱的说法流行于坊间。纵然是这种情况下，我们也照旧看到中国许多企业，纷纷选择多元化的门路，特别是进入一些高利润的行业，如汽车、房地产等等，全然掉臂行业前景和行业空间如何，能力是否具备，与原有财产的关联

性如何。解析这种行为，我们只能说许多中国企业，并不真正明白战略，并不真正清楚自己要干什么，该干什么，在这种情况下，那就只有投机性的简单追求利润。

真正的战略，一个核心的内容是要明确自己生存空间如何，到底要做些什么。在打击 500 强，在企业做大的冲动之下，由于企业在本领域竞争猛烈，市场和利润空间缩小的情况下，对付利润的追求，使得中国企业的多元化，看上去是理所虽然的事情。然而，我们仔细研究，就会发明，世界 500 强中的绝大多数企业，它们的经营路线是非常专一。

中国企业的简单的多元化路线，受到两个层面的打击。一个打击是自己主业是否具有行业的领先职位，是否具有领先的市场竞争力。按国际化的标准来权衡，我们的企业谈得上具有连续竞争力的企业寥寥可数。在主业的竞争力未得到解决的情况下，简单的多元化，使得企业的原有阵地受到打击，生存的底子受到威胁。另一个打击是进入的行业是否具备相应的能力，是否能发挥自身的优势。中国的许多企业的多元化，所选择的行业之间，缺乏根本的关联性，从而使得企业原有的竞争能力和优势无法得到充实的利用，从而使得多元化的战略的失败。

五、战略不是简单的本钱领先

中国本土制造的本钱优势，让全世界受到了打击，在某些行业，中国产物的代价决定了全球市场的代价。中国市场上一轮又一轮的代价战，也使我们应接不暇。代价战使得中国彩电企业崛起，乐成拥有市场的主导权，彩电

代价战的始作俑者长虹也得以成绩其霸主职位。不外在彩电行业升级换代，走向平板时代的情况下，长虹受其库存的拖累，加之研发储备的欠缺，尽显疲态。反之，长期致力于核心技能研发的海信，乐成地抓住了新技能带来的机会，在新一轮的平板战，具有颇多优势。格兰仕和奥克斯，在微波炉和空调领域也给我们上演了一场中国企业代价战的威力。本钱领先战略，模糊成为中国企业制胜的宝贝。

在代价战的面前，企业往往陷入一种囚徒的困境，企业的经营者也往往将改变代价看作一种方便、快速、可逆的做法，从而限于代价战的习惯性误区。然而，简单的代价战使得行业利润整体下降，企业长期竞争力受到严重的损害。本钱领先战略的一个主要风险来自于厥后者的模仿，企业的模仿者过多，产物与办事过于同质化，从而形成无奈的代价层面的惨烈竞争格式。同时，简单的本钱领先战略容易受到在新技能的挑战，消费者需求变迁的影响，从而使得简单的本钱领先战略失效。在中国市场上，由于跨国公司的本土化，从而具有本土企业同样的本钱优势的情况下，加之其品牌、技能等方面的优势，也使得中国本土企业的本钱领先战略在猛烈的市场竞争中往往失效。在这种情况下，企业的本钱领先战略，必须创建在对战略情况的远见，对付消费者需求的前瞻性掌握，对付行业变迁的准确预见的底子上，辅之以如产物、技能创新，经营模式创新，差别化等手段方能有效。

六、创建核心竞争力方能连续经营

逐利，是商人的本质。不外在中国市场上，我们看到太多的对短期利益的猖獗追求。汽车业的暴利使得种种资本络绎不绝，其中我们也看到一些手机行业的企业的身影。不外，汽车行业也并欠好玩，在短期的暴发型增长之后，中国的汽车业也赢来贬价的风潮，丰盛的利润也被摊薄。在这个时候，我们又看到不少身影又急遽退出。乐成的习惯性思考，对原有模式的简单模仿，对短期利益的追求，使得我们的企业对付市场情况和竞争格式的变革缺乏充实的认识和准备，在这种情况下，打一枪换一个地方也是一种一定的结果。

单一的产物的乐成，单一的时机和资源的乐成，不按规矩的乐成，不是企业的乐成，夏新也不可能重演一款手机拯救一个企业的神话，手机牌照资源的代价已所剩无几。在目前的市场情况之中，企业惟有创建系统的竞争力，创建自身奇特的核心竞争力，方能长期生存下去。这种核心竞争力是企业组织系统综合能力的体现。这种核心竞争力，不是单一的渠道优势，不是独占牌照资源的占有;这种核心竞争力是优于其他竞争敌手，而又不易被其他竞争敌手所模仿的竞争力;这种核心竞争力对付企业的主顾利益具有极为重要的意义。只有这样，企业才可能做到连续的经营，在猛烈的市场竞争中立于不败之地。

七、战略需要创新

代价战的一个根本的原因是由于企业间的简单模仿，企业战略的雷同，最终不得不以代价战的方法去解决过剩的生产能力。随着情况的变迁，企业

也需要走出原有的乐成模式，不绝评估情况，不绝厘革自己。任正非在华为一片红火的情况下写下《华为的冬天》，海尔张瑞敏则“永远是战战兢兢、如履薄冰”。IBM 郭士纳谈到，“长期的乐成只是在我们时时心怀恐惧时才可能。不要自满地回顾让我们取得过往的乐成的战略，而是要明察什么将导致我们未来的没落。这样我们才华会合精力于未来的挑战，让我们保持虚心、学习的饥饿及足够的灵活。”优秀的企业家，永远保持一种强烈的危机感，在企业生长状况良好，危机尚未出现的时候，努力推行厘革。

标杆治理，使得我们的企业不绝向优秀企业学习，这无疑是非常好的一件事情。不外，我们的学习，总是显得有点盲目，把标杆学习简单化。GE的“数一数二”战略、GE 的多元化财产模式、GE 的扩张战略、GE 的国际化战略等等，一度成为中国企业的学习标杆，典范的有德隆、三九，但是结果令人叹息。三星在全球市场上取得的巨大乐成，使得三星这个模范也变得非常火爆。令人遗憾的是，许多企业只是简单地看到了三星的奥运营销的乐成，忘记了三星的“出了老婆和孩子不能变，其他都必须变”，大概简单的把三星作为标杆，全然不外自身的情况与条件。标杆的背后是情况的差别和自身条件的差别，简单的标杆学习也使得企业陷入一种误区。任何的乐成都不可能简单的模仿，惟有基于自身的认真阐发与思考，不绝创新，企业方能学习到标杆的精髓，从而得到乐成。企业的战略创新体现在产物大概办事上，更体现在业务模式上的创新，比如戴尔电脑和维珍团体。

八、战略的执行需要良好的治理结构

在乳业市场上，早餐奶和晚餐奶的看法的最早提出者是灼烁，而最终的真正获益者是伊利和蒙牛。灼烁郑州事件，与其之前的吞并扩张，也不无干系。这使得我们不得不反思，在良好的战略的指引之下，如何去贯彻实施企业的战略。长虹和伊利前任老总出现的问题，让我们又进一步深思中国高层治理者自己的鼓励问题。

企业的执行力，与人员、战略、运营紧密相连。企业良好的执行力，需要创建一种执行力的文化，而这种执行力的文化需要企业领导者亲自参加和推动，同时，执行力也需要配合以以业绩为导向的薪酬制度。在执行力的问题上，许多人总结是如何通过完善公司治理的问题去提升。然而在中国目前的现状下，对付许多企业，要实现企业的良好执行力，必须从公司治理和公司治理两个层面同时考虑。

公司治理是一组范例公司责、权、利的制度摆设，它包罗公司经理层、董事会、股东、和其他利害相关者之间的一整套干系。公司治理问题的核心是所有者和经营者利益不一致而产生的委托-署理干系。委托-署理干系，只要企业具备一定范围，企业的所有者无法直接卖力经营都市存在。随着中国企业的生长壮大，公司治理的问题不但是国有企业面临的问题，在许多私营企业里也逐步显露出来，“内部人控制”现象突出。公司治理涉及的是公司的业务运作，如生产、开发、人事、营销、资金等等。公司治理涉及的是关于公司董事会如何全面指导企业、监察和控制治理部分的执行行动，满足公司股东对责任和规定的公道预期。因此，如果说公司治理是关于经营业务的话，

公司治理则是确保能够恰本地经营。由此来看，我们难以想象，缺乏良好的公司治理结构，单单靠公司治理就能创建良好的企业执行力;我们也难以想象，在公司的领导者缺乏良好的鼓励机制，企业领导者缺乏长期动力的情况之下，企业领导者能够长期一致的去推动企业战略的实施。目前许多中国企业的乐成，得力于其强势领导人的领导。在公司治理未得到良好解决的时候，特别是在中国目前的外部监督非常弱的情况下，虽然短期我们可能寄希望于企业领导者的良知和责任感，但长期来说，企业的风险非常之大。而 MBO中透露出的种种问题，正好说明了这点。对付中国的许多企业，战略的执行，要想得到乐成，公司治理和公司治理的结合，才是解决之道。

第二篇：深度剖析企业财务管理战略要点与误区

企业制定出符合自身财务状况的财务管理战略，可以帮助企业在经济市场中更加稳定的发展下去。很多中小企业因为自身财务管理战略的问题，而降低了其在经济市场中的发展速度。

我们的财务管理战略设计的标准很明确：一是绝对服从集团的财务管理战略规划，比如最新的财务管理战略就是围绕集团十二五期间的再次创业进入世界500强的目标设定的;二是结合企业经营现状。在这样的财务管理战略下，我们对企业的财务管理井然有序。财务管理战略和预算管理双管齐下，有力地保证了集团产业发展的顺利推进。

企业财务状况的正常运转，是促进企业快速发展的有力条件。从而对于企业来说，需要结合自身的财务状况，来制定符合企业的财务战略。

财务管理战略

一、配合企业发展周期

在第一层中，为了更直观地了解生命周期，无论和未来情况差距多大，我们都可以先假想企业的退出及所有导致这一结果的因素。退出战略是企业生命周期之止。一个好的财务战略能将当前的运作、将来退出的方式和两者之间的转折点联系起来。

财务管理战略

二、适应产品生命周期

按照企业发展的规律,通常有初创期、成长期、稳定期和衰退期各个阶段。制订财务战略时,必须正确把握本企业所处的发展阶段及其特色。在初创期,其财务特征主要表现为资金短缺,缺乏竞争力,重点应放在如何筹措资金上。在成长和稳定期,企业资金较为充裕、规模较大和核心竞争力较强,应考虑通过并购,实现其向外部发展的扩张型财务战略和稳健型财务战略。在企业衰退期,往往销售额、利润率大幅下滑,流动性不足,应考虑通过重组、改制来实现企业的蜕变和重生,采取防御型财务战略。

财务管理战略

三、适应企业经济增长方式

企业经济增长由粗放增长向集约增长是客观要求和必然趋势。为了推动这种转变,企业财务战略应从两方面进行调整,一方面调整企业融资、投资战略,加大资源筹集和配置的规模和效率,为长期可持续发展提供重要的物质基础;另一方面,强化集约经济,进行技术创新,以价值为导向进行资源优化。

张宇先生

管理会计领域的金牌讲师，国资委下属企业CMA集训班特聘讲师，国内多家培训机构的特聘讲师。

MBA、美国管理会计师协会(IMA)会员。

10年的职业讲师经验，前4年主要讲授营销以及质量和设备管理、最近6年主要讲授管理会计的知识体系。

10年世界500强企业的管理经验。

决策和管理水平。

的销售、生产、采购等经营活动，并将两者进行完美结合。因此既能为企业财务人士授课，又能为经营部门的管理人员授课。

制定出符合企业财务状况的财务战略，可以帮助企业稳定的在经济市场中发展。

在目前的国有中小企业中，其自身的财务战略体系很容易存在如下的误区：财务战略管理意识淡薄，财务管理部门不明确等问题，不利于企业的发展。缺乏财务激励机制，我国一些企业虽然在制定或者实施财务战略管理上已卓有成效，但是却缺乏一套相应配套、完善的财务激励机制。财务战略不能全面落实，中小企业常常畏葸不前，就走马观花，随便应付了事，以至于影响到整个财务战略管理的实施效果。

国有中小企业由于没有专业的财务战略规划人员，从而对于中小企业而言需要了解财务战略中容易存在的误区有哪些，以针对财务战略误区进行有效的完善。

一、财务管理战略意识淡薄

当下，我国的许多企业对财务战略管理的重要性认识不足。财务管理仍然停留在传统的思想理念之上，许多企业缺乏财务战略管理理念、财务战略管理水平低、财务管理部门不明确等问题，不利于企业的发展。

二、缺乏财务激励机制

财务激励机制是企业财务战略的重要组成部分，科学、有效的财务激励机制有利于充分调动员工的工作积极性，发挥他们的创造力，提高企业的效益。然而，目前，我国一些企业虽然在制定或者实施财务战略管理上已卓有成效，但是却缺乏一套相应配套、完善的财务激励机制。各个企业之间，财务评价指标体系千差万别，水平参差不齐，普遍缺乏财务激励机制，因此，影响企业财务战略管理的有效性。

三、财务管理战略不能全面落实

完整的财务战略过程包括战略制定阶段、战略实施阶段以及战略控制阶段，三者相互联系，相互牵制。我国的一些企业，在制定财务战略的阶段投入了大量的人力和财力，然而，到了战略实施阶段，在遇到困难时，常常畏葸不前，就走马观花，随便应付了事，以至于影响到整个财务战略管理的实施效果。

企业对于自身的财务战略要保障其完善性，很多中小企业由于财务问题而遏制了自身的发展。

第三篇：理才网湖南大学开讲剖析移动互联时代下的企业管理变革

6月4日晚，由理才网、湖南大学MBA人力资源俱乐部、湖南大学MBA联合会携手举办的“基于移动互联的人力资源管理变革”专题讲座在湖大工商管理学院报告厅隆重举行。理才网咨询有限公司暨中国人力资源管理网总经理叶曙光先生、理才网副总裁兼CPO刘士杰先生分别做了主题分享。深入浅出的案例分析，全员化的应用场景、从管理设计到技术创新的全方位探讨，激发了现场来宾浓厚的学习观摩热情。据了解，活动当天吸引了企业家、HR从业者、湖大MBA师生等300多人前往。

讲座现场

主持人介绍完毕，叶曙光先生首先开讲。凭借丰富的学识以及在人力资源管理咨询方面近20年的造诣，叶曙光先生对当前移动互联大背景下新型人力资源管理理念及发展趋势进行了深刻剖析。他表示：“互联网经济的大潮必将从管控模式、流程建设、组织架构、管理体系、移动互联等方面让企业管理面临深刻变革，而新生代员工多元的价值导向及独特的个性特征，也决定了管理策略需要顺应时代的发展进行根本性的变革和升级。”会上，叶曙光先生围绕基于云计算的业务互联、基于大数据的数据互联和基于社交化的人际互联，通过深入浅出的讲解，清晰地描绘出移动互联时代“以数据的管理为核、以增值的人才为本、以智能的流程为纲、以多元的社交为体、以移动的平台为用”的全新人力资源管理框架和模型。整个主讲过程，叶曙光先生旁征博引，精彩不断。丰富的理论知识和极具代表性的实操案例让到场听众深深折服。不少观众拿出纸笔详细记录，有的则用手机拍下重要的讲义内容。1个半小时的分享干货满满，演讲完毕，现场掌声如雷。

叶曙光先生做主题演讲

听众拿起手机拍摄讲义重要内容 叶曙光先生的演讲颠覆了大家对人力资源管理的固有认知，并引发了现场的思考。移动互联时代，究竟该如何搭建起一体化的企业管理平台?

曾主导过中国国航、中国铁建、伊利集团等多家上市公司企业人力资源管理系统构建的理才网副总裁兼CPO刘士杰先生在第二阶段的演讲中，很好地回答了上述问题。

刘士杰先生做主题演讲

刘士杰先生高屋建瓴，从当前热门的移动信息化产品市场切入，阐述了移动信息化产业发展的原因和历程。“企业想要构建一体化的管理平台，仅靠自身来完成是不现实也是不可取的，必须借助专业的第三方厂商来协助搭建。这也是如今面向企业管理的移动信息化产业快速发展的重要原因之一。企业和厂商合作过程，从依靠厂商单纯解决某个具体需求，到现在希望所有管理模块都有专业的服务，也经历了从应用到平台再到生态圈的变化。”谈及企业升级管理这一话题时，刘士杰先生如是回应。

基于对企业管理的分析和需求的深刻洞察，理才网推出了一站式的企业管理云平台daydao，目前已涵盖人力资源管理、客户关系管理、财务管理、OA办公、招聘管理、精准订制暨舆情管理、智慧交通等主流应用，并建立面向各行业垂直化、碎片化的应用体系，帮助企业打造在移动互联时代的竞争优势。 2小时的讲座活动不知不觉就接近了尾声。听完两位嘉宾的精彩演讲，到场听众纷纷表示意犹未尽，并对日后聆听此类前沿的人力资源管理理念和卓有成效的企业管理方法的活动深表期待。对此，理才网华中区总经理余晨表示，今后我们将加强与湖南大学MBA人力资源协会的深入沟通和合作，争取为大家创造更多企业管理方面的分享和交流机会。

活动最后，主办方还特别安排了抽奖环节，不少幸运听众获得了便携式充电宝、kindle、茶艺机等礼品。

讲座结束，获奖者与主办方及演讲老师合影留念

本次活动得到了湖南大学的鼎力支持，湖大MBA联合会主席蔡胜、湖大MBA人力资源俱乐部理事长何奕灼等亦出席了当天的讲座。

第四篇：企业“四风”问题剖析

企业班子“四风”问题自查自纠报告

根据中共中央《关于开展第二批党的群众路线教育实践活动的指导意见》和集团党委的统一部署，自2月份教育实践活动在企业正式启动以来，领导班子坚持学习贯彻总书记一系列重要讲话精神，提高思想认识，深入查摆问题，完善整改措施，进一步增强开展好教育实践活动的自觉性与主动性。

在企业被确定为中央委员、第二批党的群众路线教育实践活动领导小组成员、国务院国资委张毅书记的联系点之后，领导班子对扎实开展党的群众路线教育实践活动的重要性、必要性、紧迫性有了更深的认知。在活动中，领导班子严格落实规定动作，努力深化自选动作，自觉做到“紧一扣、高一格、严一档”，力争通过教育实践活动将企业建成全国国有企业示范点。围绕“为民务实清廉”主题和“照镜子、正衣冠、洗洗澡、治治病”的总要求，通过领导班子自己找，与职工群众座谈提，并且通过支部征集、机关征集、意见箱、电子平台等方式，对领导班子存在的“四风”问题进行广泛征集，已征集到162条意见。经分类梳理，汇总分析，现将公司领导班子“四风”问题自查自纠情况报告如下：

一、领导班子及成员“四风”问题主要表现

(一)形式主义

1.持续学习不足，学以致用不够。近年来，随着市场竞争的加大，企业谋求发展也在不断转型。面临的新市场、新问题也不断增多，对领导班子的能力素质水平要求也提高，特别是科学决策能力、创新发展能力、风险管控能力、统筹管理能力等都要求与时俱进，不断提高。“强二进三”战略的推进，使得领导班子面临全新的业务领域，对于成员的业务水平提出了更高的要求。领导班子成员虽然依照《党委学习中心组学习制度》开展学习，不断对政治理论和业务知识进行学习，但是学习的时间、质量、成效无法得到保障。有学习走过场，事务替代学习的问题。

2.文山会海、汇报视察替代实际事务办理。一是会议多、要求参会人员多，会议时间长，扯皮多、处理问题少，浪费工作时间及人力资源。二是领导班成员听取汇报多，安排工作时缺乏沟通，会有一拍脑袋办事、一瞪眼睛训斥的情况。对于实际业务开展不了解、不深入，一味要成果、要业绩。

3.工作执行力不够，重安排、轻落实。工作上面制度、体系、跟踪、考核等都有完整的一套，在落实上，往往雷声大雨点小，开始轰轰烈烈，最后不了了之。班子成员有时候不催不办、不推不动，办起事来拖拖拉拉。有的对承担的任务，存在应付过关现象，缺乏实际行动，没有实际效果。考核时权衡，好人主义当先，怕得罪人，没有真正按照考核标准进行。

(二)官僚主义 1. 基层走访少，解决困难少。领导班子成员忙于事务工作，疏于走基层下一线。年节结队走访慰问，日常无心过问。听取汇报多，沟通交流少。要求指标多，指导协助少。对于职工群众的实际需要，关注少、处理慢，没有真正向职工群众靠拢，依靠职工群众共同发展好企业。

2.官本位意识较厚，指示多方案少。领导班子热心接待工作，对于上级领导和部门热情远高于对于企业员工。习惯于听汇报，指导批评多，专业意见少。嘴皮子利索身子重，缺乏耐心，工作方法简单，对于下属的工作鼓励少、指责多。做事的意识差，做官的意识浓。缺少基层工作的经历，缺乏规范办事的意识，相关业务不了解、不掌握，解决实际问题能力欠缺。存在想干事却又不会干、干不好的现象

3.对职工关心不足，管理多服务少。一是领导班子深入基层车间班组不够，对基层情况了解不深不透。对于现实情况及职工心声并不是真正了解。二是对职工利益诉求关注不足。企业员工收入均增长，但绝对数一直处于央企后列、低于南京平均水平，且连年差距愈发增大。工资收入“相对提高”和“绝对较低”，严重影响企业员工队伍的稳定。三是一直强调关注人才队伍建设、以人为本，但实际管理过程中，员工流失尤其是青年员工流失，始终没有引起领导班子足够重视。员工队伍的诉求、怨气没有能够真正引导处理好。严重影响了企业整体运营和工作效率。

(三)享乐主义

1. 事业激情不够足，有畏难情绪。企业发展转型中，面临的新问题多，对于班子的要求也相应提高。遇到困难问题，躲拖避打擦边球，慵懒散不及时，一些方案、项目无法按正常进度推进。

2.担当意识不强，领导班子成员有工作推诿扯皮现象。班子成员在重大问题决策、项目问责时，三缄其口、沉默以对，或是推让撇清。对于分管工作，有划地盘、圈地方的倾向，不是工作职责内的，不过问、不管理，隔岸观火。

3.工作标准不够高，进取意识不强、开拓创新精神不足。企业发展转型，传统产业竞争白热化，企业历史久、负担重，利润空间愈发缩小，新兴产业投资回报期未到，利润兑现无法即时实现，整体管控难度不断增大。领导班子未能及时提高能力。强调客观，忽略主观，对自身存在的畏难情绪、享乐思想，不反省不根除，缺乏对团队素质提升的不断追求。

(四)奢靡之风

1. 个别时候存在超规格接待，特别是在商务活动和大客户拜访中，讲排场、好面子，有时大手大脚;出差时，对客户方安排食宿规格没有严格执行企业规定，费用有时出现超标现象，还没有真正树立“省一分钱比挣一分钱容易”成本理念。

2.控制烟酒领取和公车接待方面管理不严，有铺张松弛现象;有时在工作中碰到公车调度有困难，不能自觉乘坐公共交通，等等。

二、“四风”问题原因剖析

班子建设是贯彻始终的重要问题，风气正、思路清，才能带领企业稳定有序发展。领导班子虽然一直严格要求自身，抵制“四风”问题，但仍有懈怠，不作为、图安逸。理想信念、宗旨意识、党性修养等方面都需要深入剖析。具体原因分析如下：

(一)学习意识不够，主观世界改造有所放松。领导班子学习的认知有，但学习的积极性与自发性并不强烈，影响了领导班子整体管理水平提升。领导班子对学习中心组的学习制度执行不严，遇到行政工作急就会丢开学习。学习时有以行政工作取代学习的现象，主观上对学习不重视。特别是理论学习不够自觉、不够主动，有时对新情况、新问题、新形势把握不及时，没有与时俱进。对于实际工作流程的不熟悉、不了解，影响了管理效益的管控与引导，脱离实际、远离群众，“想当然、拍脑袋”地开展工作，导致工作形式化开展，空对空地落实。

(二)身体力行不够，主观意识更新不及时。服务协调的认知偏差。班子成员之间沟通协调少，各管一片，互不干涉。遇事沟通少，造成部门之间协调难，形成“中梗阻”，办事效率低。班子对于自身管理职能重视，缺少服务基层的意识。

挑担子负责任的魄力不够。工作中，还是有躲避责任、推诿事务的现象存在。不肯挑担子、负责任，重要决策时观望、沉默仍存在。在实际工作中，班子成员还是有讲情面、护短的问题存在，“好人主义”较重。

脚踏实地、稳步前进的耐心缺失。工作中只关心成果、效益，不关注过程、途径。急功近利、好大喜功，成效不问过程、失败不问原因。没有消化与抗击压力的耐心，理论与实践、制度与实际脱节，存在主观主义因素。工作中存在不深入、不细致、不务实的问题。

(三)群众意识淡薄、自我要求放松。忙于日常工作，没有深入实际了解职工所想、所需、所盼、所急、所怨的是什么，在情感上对职工疏离。慰问关心蜻蜓点水，走场面、完任务，对于职工缺乏更为实际贴心的关注。随着工作压力的增大，对自我要求放松。有安逸享乐的倾向，撑场面、讲规格的思想无法真正克制。作为管理者的示范作用与担当意识缺失，没有成本节约意识。

三、整改的方向和措施

对于班子存在的“四风”问题，全体班子成员已经认识到并积极整改中。坚持从自身做起，从现在做起，立行立改、边行边改，坚决反对和摈弃形式主义、官僚主义、享乐主义和奢靡之风，切实解决领导班子和领导干部在“四风”方面的问题和职工群众反映强烈的突出问题，进一步提高班子战斗力和凝聚力，牢固树立宗旨意识和群众观念，密切党群、干群关系，实现两手抓、两不误、两促进。具体整改措施如下：

1.学习弘扬焦裕禄精神、践行“三严三实”要求。总书记在最近一系列重要讲话中，要求我们把学习焦裕禄精神作为一条红线贯穿教育实践活动始终，自觉做到“亲民爱民、艰苦奋斗、科学求实、迎难而上、无私奉献”;要求党员干部“既严以修身、严以用权、严以律己，又谋事要实，创业要实、创业要实、做人要实”。领导班子一定认真贯彻落实好中央精神，在学习教育、听取意见、查摆问题、开展批评、落实整改、建章立制三个环节中，紧密对照焦裕禄精神和“三严三实”要求，自觉抓好各项落实工作。

2.坚持问题导向，着力解决“四风”方面存在的突出问题。突出作风建设，瞄准“四风”靶心，深入查摆问题，认真剖析整改，既要及时解决表层问题、简单问题、共性问题，又要有效解决深层次问题、复杂问题、个性问题，使领导班子的作风建设来一个大的转变。领导班子成员对自身作风方面的缺陷和不足，往深处查、向细处找。找准问题，主动对照问题，深入反思。剖析问题设身处地，从思想观念上找原因，从工作方法上找原因，不避重就轻，不隔靴搔痒。解决问题动真格、下力气，让职工群众看到实实在在的成效。对症下药、不等不靠、立行立改，有什么问题就就解决什么问题，什么问题突出就重点解决什么问题，一时解决不了的问题也要耐心细致向职工群众做好解释工作，需要上级决策或制定政策的问题及时反映，以问题解决的实效让职工群众看到变化、增强信心。

3.深化学习力度，保证学习质量。加强学习，切实把思想和行动统一到中央决策部署上来。一是学习教育不走过场。严格依照新修订的《党委学习中心组学习制度》，确保基本学习的时间与质量。二是坚持自我学习提升，做好学习笔记，提升理论素养和工作能力。三是做好学习交流与互动，不定期进行学习心得交流，请进来走出去，向兄弟企业领导班子成员取经学习，到联系点参加支部活动。四是坚持理论联系实际，学以致用，切实提升自我综合水平，带领企业稳步健康发展。五是坚持将学习教育实践活动贯穿始终。围绕理论联系实际抓学习，带着问题反思自身存在的不适应形势发展要求、不适应工作要求等党性党风方面的突出问题，真学真改，做到以知促行、以行促知、知行合一。

4.贯彻群众路线，树立群众观点。充分认识搞好第二批活动室推进中央企业全面深化改革的必然要求。面临中央企业深化改革中一系列突出矛盾和问题，破解这些难题必须紧紧依靠职工群众，激发蕴藏在职工群众中的智慧和力量，使深化改革的过程成为职工群众普遍关注、反响强烈、反复出现的问题背后查找体制机制弊端，才能找到深化改革的重点和突破点。一是切实走好群众路线，保证联系点活动参加的频次，积极参加所在支部的活动，坚持参加“民主接待日”活动，保持与职工群众的密切联系。二是走基层、下一线，每月到分管部门、处室、车间走访一次，了解职工群众的工作生活状态，倾听职工意见，关心职工近况，帮助职工群众解决力所能及的困难。

5.提升工作效率，切实开展工作。一是“向8小时要效益”，工作时间最大化解决、处理、协调问题，确保问题流转处理无障碍，避免等拖耗所带来的“雷声大雨点小”现象。二是整顿会风，工作会议严格控制人数和时间，会议主题明确，会上就事论事，严禁茶话会、规模会、形式会。三是明晰班子成员工作职责与分管工作，权责清晰，事务分配有部门分担，具体到个人负责。

6.坚持艰苦朴素，杜绝过度消费。一是严格按照公务接待标准开展工作，不攀比、不摊派，按照职务消费制度处理好往来接待工作。二是班子成员公务用车登记造册，杜绝班子成员个人专车专用，妥善做好公务资源合理分配。

第五篇：企业文化测评方法剖析

在《长寿公司》一书中，阿里·德·古斯说：“企业消亡的原因，是因为它们的管理人员只注重产品和服务等经济活动，而忘记了企业是人的集合体这一真正的本质”。如果把企业比成一个人，那么企业内在的文化就是指导人的行为的大脑，人要发生变化则是由大脑起主导作用，是大脑首先发生思维的转变。所以说，一个企业发展的推动力就是企业文化，要了解一个企业的管理发展状况，其首要任务就是根据企业现状分析文化基础，借鉴先进企业文化建设经验，分析其结构和类型，挖掘潜力，选择时机，对企业文化进行评估，做出及时的反馈和调整，提出建设项目建议。

一、企业文化测评的发展概况

20世纪60年代，企业文化测评的初期研究已悄然兴起，很多研究者都提出了与企业文化相关的测量、诊断和评估模型，继而开发出一系列量表和工具。随着文化测评的大样本定量组织研究正统化，文化测评的定量研究(包括调查、资料分析和实验等方式)开始在组织研究领域占据优势地位。其中以Quinn为代表的研究者们认为只有量表式和问卷调查式的量化方法才是有价值的，是精确、可比和客观的。

但20世纪80年代以后，企业文化的部分研究学者们开始认识到定量文化研究过于干瘪、刻板，而且可探讨的观点十分有限，他们希望文化研究能够让定性方法提供一个施展其特长的用武之地，继而就产生了以Schein所代表的是定性化研究学派。该学派提倡对企业文化的研究要采用“参与”、考|试/大“观察”、“阐解”的临床研究方式，通过实地观察和调查来获得大量的原始资料。虽然他们的研究不可避免的带有些主观性和个人观念，但他们认为这种研究思路和方式是最接近和反映企业文化真是面貌的。

在20世纪90年代后，随着学者们对企业文化测评研究的深入，定性和定量研究的界限变得模糊，不少学者主张在定量的基础上从文化人类学的角度去领会企业文化现象背后的复杂本质，而且将定性研究与定量研究相结合，使得测评工作更为直观有效。

二、企业文化测评方法综述

1.量化测评及模型

量化评估在西方一直作为主要的测评手段。根据西方管理学的基本原理，人的行为是可以被定量分析的，量化的测评方式才是正统。要量化企业文化现状，前提是测评单位所决定选取的评估角度。同时，根据一个企业自身所具有的文化特质，如思维模式和行为模式来评价一个企业的个性。考|试/大但往往一个企业具有很多不同的特质，这些特质交织在一起以混合形式表现出来。在这种情况下，只有对企业的多种不同特质进行分析，找出其占主导地位的较为稳定的特质，才能划定它的主导研究方向。

(1)竞争价值观框架CVF及OCAI量表

CVF是由对组织有效性方面的研究发展起来的，Quinn等人研究了如何寻找到决定一个组织有效与否的主要判据，以及影响组织有效性的因素有哪些。结果表明组织有效性的研究应从三个价值维度进行，即手段与目的，内部与外部，控制与柔性，进而建立了CVF框架。随后又构建出一套有39个指标组成的组织有效性度量量表并从这些指标中获得两对成对维度：灵活性-稳定性和关注内部-关注外部。这两对维度将指标划分为四个象限，每个象限都代表了组织最具特征的组织文化，分别为团队型、活力型、层级型和市场型。

在此之后，Quinn与Cameron在CVF框架的基础上构建了最具代表性的测评工具OCAI表。OCAI量表将主导特征、领导风格、员工管理、组织凝聚、战略重点和成功准则作为测量的判据，分别对应四种类型的组织文化。该量表在辨识组织文化的类型、强度和一致性方面很有效，考|试/大它的突出优点在于为组织管

理务实者提供了一个直观、便捷的测量工具，在组织文化变革方面有着较大的使用价值。

(2)双S立体模型

伦敦商学院地Rob和Gareth从组织中地社交性特点出发，以社交度和凝聚力作为维度，采用了47道测试题将企业文化划分为融合型、社交型、分散型和目标型，而且每种类型地企业文化都存在正、反两种效果。这个双S立体模型为企业文化的量化评估提供了简单又直观的方式，从组织社交方面更为精准地把握了企业文化的类型特征。

(3)中国企业文化综合测量体系CMS

该体系主要从文化变革的角度入手，分别对企业文化的整体状态、企业的核心理念、核心价值观、领导者的能力、员工的文化感受和员工个人这六个角度进行了分析，来把握企业文化的变化规律，并通过其相互的关系来分析、判断企业文化整体和局部的变化特点和规律。CMS系统可以准确地找出文化变革中的强势动力和主要阻力，这对文化变革可以起到因势利导的作用，以便最终抓住企业常青的核心所在。

虽然文化测评的量化研究一直处于企业文化测评研究的主导方向，但一些学者对它的测评范围一直持怀疑态度。例如，定量文化研究通常只关注一种或很少几种文化表现。这样的研究通常只包括一些能形成组织共识的测评研究，如符合融合观的文化测度指标，而在很多方面量化研究的局限性就较为突出。虽然定量测评的结果能为作出某些结论提供数据，但在如何解决理想模式与现状模式之间的距离这个问题上，量化评估就显得有些力不从心了。在这种情况下研究学者们又提出了定性分析研究这个概念。

2.企业文化测评的定性研究

在定性研究学者看来，组织文化是多层次的，是无法进行量化的，要掌握企业的文化特性，就必须从文化的层次要素出发，主张通过面谈等方法来对企业文

化作定性评估。定性研究需考察很多文化表现(包括故事、仪式、正式和非正式的政策、服饰、装潢等)，这种研究可以满足文化测评对广度和丰富、考|试/大详细描述的要求。在这方面以Schein所建的测评模型最为引人注目。Schein对企业文化本质作出了五种深层基本假设，他认为企业文化的测评可以通过个人和小组面谈来进行。测评在确保测评小组成员掌握了文化的层次模型，即组织表象层、外显价值观层和基本潜在假设层的前提下，研究企业价值观与企业表层现象的匹配程度，再从不匹配处探查深层次的潜在假设，最后测评价值与行为的终极来源——最深层次的共享假设，以便于发现企业文化发展的推动和阻碍因素。

3.定性与定量研究的综合运用

随着定性研究的深入，越来越多的研究者发现当一项文化研究采用主观、注重深度的研究模式时，研究人员常常不知该如何去评价定性研究的质量，像信度、效度和偏差避免率等定量评价指标就无法再适用。

因此，面临这种问题荷兰学者Hofstede提出了文化影响工作场所价值观这个观点，通过访谈与问卷调研的方式将定性与定量研究相结合，选择从组织文化层次结构入手，提出以下的看法：组织文化由价值观和实践两个部分组成，其中价值观居于内核，由三个独立维度组成，考|试/大分别为安全需要、关注工作和权利需求;实践部分则由六个独立成对维度组成。他以这个观点创造了维度组织文化模型MMOC，将定性和定量二分法研究有机的结合起来，为企业文化测评的综合方法运用做出了巨大的贡献。

有些综合方法再设计过程种还对定性和定量研究技术进行了周密、创新的组合。例如美国组织文化研究者Siehl和Martin就采用了“积木”模型来测量企业文化的现状。他们将测评分为两个阶段，第一个阶段采用Likert量表进行测度，并通过员工对词汇的掌握度这种定性方法进行量化结果的检验。在第二阶段，

他们又运用默会知识这个测量标准来量化员工对企业文化的认知程度，从而最终得到该企业具有的文化特质。

三、企业文化测评发展方向

笔者认为要做好企业文化的测评工作，一定要借助于定性与定量研究相结合的方式，以定量研究即问卷调研和量表统计为基础，再将实际的现场观测和访谈为主的定性研究作为参照对象，从而获得较为完整、客观及真实的调研结果。“企业文化理论经历了对企业文化现象的发现和关注，对企业文化概念和结构的探讨，考|试/大以及理论深入研究基础上的多方向研究这样三个形成和发展阶段。”迄今为止，企业文化理论的研究已更为注重企业潜在价值的探索和分析。因此，在文化评估期间，一切测量都应以价值观为主要测评对象，测评内容也应围绕在文化本质这方面进行拓展。每个测评企业需结合自身的实际情况，建立定向的分析框架来进行特定的测评。

企业测评最终是为了准确把握企业现状，对企业文化塑造进行定位。正确的定位可以让企业上下员工认识到现有文化与企业目标文化间的差距。我们只有充分认识到企业文化测评的重要性，因地制宜地掌握其测量方法，从根本上认识到企业文化所拥有的特征，才能从本质上认识企业，才能为企业文化是否需要变革提供有利的依据。