剖析企业货币资金管理思路论文

W公司是以郑州为中心，面向河南（以及华中地区）高中端家居消费市场，主要经营家居饰品、家具、灯饰等的企业，是河南品类最齐全的家居工厂。今天小编为大家精心挑选了关于《剖析企业货币资金管理思路论文(精选3篇)》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！

剖析企业货币资金管理思路论文 篇1：

国有物业企业财务管理的问题与对策研究

一、引言

从1981年第一家物业管理公司在深圳诞生以来，经历三十几年的发展，伴随着我国经济体制改革，国有物业企业的全面推进和广泛覆盖，对提高政府机关及城市管理水平，改善职工工作环境、增加就业、扩大后勤服务队伍建设、促进经济增长发挥了重要作用，极大地促进了奔向小康社会以及创建社会主义和谐社会的进程。但是随着市场经济的不断发展，竞争力度不断加大，国有物业企业长期实行半企业化、半行政化的管理模式。这种模式严重地束缚住了企业的手脚，阻碍了企业自身的发展，很多存在的问题也暴露出来。这些问题突出表现在上下级隶属关系不明晰，管理体制不规范，财务内部控制薄弱，成本费用日益上升等。这些问题极大地限制了管理、经营、发展等自主经营目标的实现，管理体制的不完善成为国有物业企业发展道路上的一大绊脚石。

管理体制因素限制了企业的发展，除此之外的另一个重要限制因素就是很多国有物业企业缺乏围绕财务管理的运行模式，缺乏科学、健全的现代企业财务管理制度体系。依附主体与物业企业之间亟需一整套健全的、科学的财务管理体系，而上级单位对企业的管理方式又限制了财务体系的创建，它们是环环相扣的。

基于上述背景，本文以国有物业企业发展状况和A院服务中心（简称ZJ企业）的具体案例为切入点，对ZJ企业的财务管理模式进行深刻剖析，发现了该企业在财务管理过程中存在的诸多问题，包括财务管理基础不扎实，管理手段相对滞后，财务监督机制不完善，缺乏科学健全的激励与收益机制，从根源上分析造成这些问题的原因，主要是因为财务管理制度与财务内部控制中所存在的不完善。在文章的最后，笔者指出要想解决这些问题，就要从企业自身角度出发进行一系列财务管理体制与机制的建设。笔者希望根据导师的指导，结合专家的理论经验，加上自身的工作经验，来完成这篇论文，从而寻找此类型物业企业财务管理中的主要问题，寻找出可行的解决对策；笔者更加希望企业能够使用这些方案、措施，从而推动国有物业企业稳定健康地向前发展。

二、国有物业企业财务管理的目标

目前，企业进行财务管理的目标，学术界意见不一：第一种目标就是盈利，并且最大限度地获得利润，又称利润最大化目标。这里所谓的利润，就是企业新产生的财富；第二种设定的财务目标是每股盈余，最大限度的获得每股盈余，又称每股盈余最大化目标；第三种以股东财富作为出发点，最大限度的提高股价，使股东获得更多的财富，是股东财富最大化目标；第四种则是将社会价值最大化作为目标，又可进一步拓展为利益相关者价值最大化。这种目标均衡了各方利益，并不仅仅关注股东利益，更可能平衡出资者（股东）、经营者（管理者）、员工几者之间的利益。本文观点是，国有物业企业应该结合自身特点，根据自己的经营目标来制定财务管理目标。因此，文章的观点是实现利益相关者价值的最大化是国有企业进行财务管理的最终目标。

三、国有物业企业财务管理中存在的问题-以ZJ企业为例

（一）人员成本支出较大

多年来的计划经济体制，滋生国有企业出现了机构臃肿、人员过剩的现象。为了精简事业单位人员，ZJ企业便承担起为上级单位解决“人员包袱”的重任。原有事业单位的老职工的人事隸属关系非常复杂，他们的人事关系还是在A院的人事处，工资的发放标准仍然按照事业单位体制下的薪酬制度执行。这些人员工龄较长，有些又是职工子弟，为了权衡利弊，平衡整理利益，经过上级单位领导考虑与安排，把这些人员于ZJ企业成立初期整合纳入其中，与物业企业外聘人员共同进行物业管理工作，他们工资和年终奖也由ZJ物业企业发放。这对于财务整体的直接影响就是工资成本负担很重，再加上物业企业业务规模的扩大与外聘人员上扩招，人员开支和保险费用呈现逐年较快速增长的趋势，与现有营业收入增长率不匹配，造成工资、人员成本的严重超载问题。而物业管理的主要收入来源物业管理费的增加已经无法赶上成本费用增长的速度。这已经成为ZJ企业经营压力剧增的重要原因，特别是像ZJ这种国有物业企业因项目少，管理规模小，人员成本的不断上涨已导致经营较为困难。

（二）工薪收入分配不合理

由于物业服务企业在国有体制背景下人员结构复杂，很难避免工薪分配不均现象的出现。一些原有事业单位分流下来的老职工，奖金分配不按岗位工作量和工作质量评价绩效体系，而是依照上级事业单位工资、奖金及年终奖标准执行。为了解决上级单位“人员包袱”，因此物业企业每年要承担相当大的工资支出为这些人员的安置。另外企业外聘的物业管理人员及一些重要岗位技术人员的工资奖金却不太高，甚至与原有老职工的工薪形成极大反差。以ZJ企业为例，同岗位同工龄的编制员工与外聘员工工薪收入差距较大，编制员工的工资是外聘员工的2.13倍，编制员工与外聘员工在奖金项目上反映的差额较明显，编制员工的奖金是外聘员工的8.40倍。造成这种状况更深层次的问题是由于国有体制背景下企业文化的“人为因素”过重与上级单位“硬旨令”制约以及工薪管理制度的不健全、不合理造成的。

（三）内部控制不健全

出于整体利益考虑，A院计财处在划拨资金的同时对ZJ企业应当行使内部监督的职能，但是实际工作中却无人监督，使物业财务部门处于无人制约的境地。虽然已经通过努力按部门和岗位重新修订一些管理制度，建立了年度财务个人报销金额限制及部门成本费用支出控制明细台账，但至今为止还是没有一套完整的属于自己物业本身特点的内部各项具体制度执行情况的财务管理体系，用来奖惩分明，制约到个人利益。即便就是已有的财务制度还是会遇到无法执行到位的情况，再加上事业单位内部审计的监督职能弱化，未能真正发挥其应有的监督作用。每年ZJ企业的预算都很难做，院里拨给的资金总是不足、岗位兼容、各部门信息沟通不畅都导致财务管理出现很多漏洞和隐患，使内部控制推动起来“举步维艰”。

据物业行业调查报告显示，国有物业企业中有 42%的企业管理层并没有重视内部控制的设计与执行，近40%的企业对内控态度淡然，仅有 18%的企业管理层有较强的意识参与内部控制的设计与执行，约81%的中小企业都制定了内部控制制度，但真正能够执行的中小企业只占了不到 40%。这些数据充分反映出目前我国中小企业内部控制的制订与执行现状。

四、提高国有企业财务管理水平的对策研究

（一）对ZJ企业财务管理对策进行总体研究的思路

ZJ企业应根据自身财务管理的目标，结合自身特点，对财务管理过程中面对的困境进行改善，其总体研究思路为：以满足相关者利益最大化为目标，从三个层次上提出解决财务管理问题的对策。第一个层次是从管理者的角度出发，企业的管理人员首先要有正确的财务观念，从态度上重视财务管理；其次，企业需建立、健全各项管理制度，逐渐走向规划化轨道；再次，企业未来将逐步面向市场，需转变思路，拓宽企业发展渠道。第二个层次，是从出资者ZJ企业的依附单位（A院）角度上看，要对ZJ企业加大监管力度，建立财务总监委派制度，通过建立外部协助与内部配合制度使企业的内部管理和控制更严密、降低企业自身的风险。按照此思路制定出明确、系统、具体的解决对策后，将各种制度、措施形成一套科学、完整、合理的财务管理体系，再根据ZJ企业财务管理中存在的问题及原因，有针对性地采取具体的改进对策，以期对ZJ企业财务管理中存在问题的改善取得显著效果。

（二）从管理者角度出发解决ZJ企业财务管理问题的具体对策

1.加强管理者对财务管理的认识

要解决以上问题，首先要取得公司管理者的认可，使管理者在思想和观念上对现存的财务问题要予以重视，并且必须明确财务管理的目标。总经理及各部门主管从自身也要起到以身作则的作用，严格遵守各项规章及企业财务制度。财务部门对于没有经过审批的费用以及不符合标准的费用不能报销。另外，由于财务岗位的特殊性，其设置也要保证安全性和独立性，回避连带关系。企业的管理者和财务工作者应该具有前瞻性，从整体的角度来把握企业目前存在的种种问题。在处理经营活动中的财务问题时，要持有正确的财务观，分析问题根源所在、加强解决问题的职业能力。企业管理者只有从态度上认识并树立起财务管理的核心地位，经营活动中的一些财务管理问题才有可能得到解决。

2.完善货币资金管理制度

目前，ZJ企业规模不大，经营业务单一，还处于成长期阶段。企业没有投资与筹资活动，主要依靠经营活动产生现金流量。资金上过分依赖上级单位，有些时候如果资金不到位、不及时，对资金周转速度以及企业运营方面会产生很大的影响。在资金管理方面，可以采取的具体改善措施如下：

（1）ZJ企业在整体资金管理中要加强内部监督。在资金使用上，不仅是事后改善，事前审批与事中执行环节上也要进行严格的管控与记录。财务人员在现金支付之前支付缘由必须明确。有合同的工程项目，财务人员在支付之前，需要有相应的合同对应，并且得到单位负责人的审批。一些大金额的支票申领（超过50万元）或者超过5万元的个人因公借款需要经过企业总经理的审批签字和财务人员亲自确认核实后才可以付款。企业的管理者报销时，财务人员也不能“开绿灯”，要遵守相应的财务报销制度执行，不能搞特殊化。

（2）釆用电子信息技术对资金进行跟踪管理。在报销方式上，ZJ企业目前还是采取人工报销，报销时间存在一定的滞后性，企业员工手里经常有未能及时签字、报销的票据。在日后的工作中，企业财务部门可以购买一套专业报销软件系统，将网上报销系统平台建立起来。员工则可以通过网上审批，设定期限为30天，在此期间内将月度期间所发生的费用进行报销；如果预支剩有多余的现金、发生变卖收入和罚款，也要及时交到企业财务部。

（3）ZJ企业要不断完善各个岗位的资金控制细则，重新修订财务报销制度。增加对各部门以及个人（主管以上）的资金使用台账管理和报销限额设置；在个人交通费报销票据上要注明时间、地点、缘由；在购买材料、物资、办公用品报销单上要注明材料物资用途等。

3.注重对往来账款的管理

由于企业往来账款能牵涉到企业内部管理、外部沟通以及未来合作等问题，因此，往来账款对每个企业的财务部门来说都是一项非常艰巨而复杂的工作。ZJ企业在往来款项管理上主要存在两个问题。一是ZJ企业对于往来账款管理方面还没有专门的管理制度；二是企业内部员工的个人往来借款管理不到位。

在应收账款回收方面，可以在财务部门指定专人负责跟踪回款并且监督应收账款回收的情况，并且定期要向财务部门负责人进行汇报与反馈。当企业业务部门签订合同时，可以根据合同金额来划分审批方式。在应付账款管理方面，ZJ企业在款项支付时没有明确的相关规定，只要有合同和对方发票就进行支付。这在公司已经形成了“定律”，而且企业总经理审批时也不会对大额费用进行太多干涉，这就会存在一定的资金风险。根据企业现状的问题，财务部门需要再次修订相关制度规定，明确在支付款项时更详细的审批流程。特别是对于一些成本比较大的工程维修项目，必须由项目负责人签字、将合同复印件，发票等证明性文件交予财务部，由财务负责人先审核资料真实性与完整性，再征求总经理的同意，同意后下达付款通知，才能予以付款。这样做的目的是加强资金的安全性，防止合同、文件资料作假。

在员工借款管理方面，可以借助网上报销系统，具体可参照企业现金管理的相关内容执行。主要是为了督促员工及时报销，及时归还未使用的款项。企业要制定规定来明确报销流程、报销费用范围、报销限额，建立完整的员工报销管理制度并附有具體操作细则。企业还要建立内部员工往来明细账，并且要按月编制与核对账目，随时关注账款的变化情况。如果存在借款超过30天的情况，就要进行催款；员工若有特殊原因需要推迟报销，也必须要得到部门主管和总经理的批准并在财务部门进行登记、备案。

4.建立、健全内部控制制度

一方面，我们期待行业相关部门能够出台不同类型国有物业企业（如：隶属于事业单位附属部门的独立核算的物业企业）的财务管理制度细则，以此来规范该类物业财务管理活动，这样的话对内部控制执行效果的考核也更具有科学性和可操作性，既便于员工自我完善和整改，也便于上层管理者的监督和管控。

从另一个角度而言，企业需要建立内部牵制的制度。所谓内部牵制就是要在员工，部门，岗位之间创建一种关系，这种关系能够起到相互监督，相互制约的作用。主要是分配相关责任，使某一部门或某个人不能独立处理某项经济或业务活动，需要经过其他部门与人员的查对。在纵向上，至少有两级参与该项活动，上级监督下级，下级牵制上级；横向上有两个以上独立部门的参与，两个部门相互牵制。通过创建这种内部控制制度，能够使授权批准、业务经办、会计记录、财产保管、稽核检查等职务相互制衡，对财务管理起到积极的促进作用。有效地执行该制度，能完善物业服务企业财务管理基础工作。财务部门要将财务会计及其他有关工作岗位进行科学合理分配，企业内部也要出台相应的管理办法与条例来配合业务流程的实施。这样通过建立、健全内部控制制度，有利于企业健康发展，也有助于企业规避财务风险。

五、结语

在国有物业企业缺乏一整套科学的、完善的财务管理体系的背景下，建立有效的以财务管理为核心的运行模式，科学的、完善的现代企业财务管理制度体系，成为企业亟待关注和研究的重点。文章深入探讨ZJ企业财务管理中出现的各种弊端并对其进行深入分析，得出物业企业在进行财务管理时暴露出的缺陷和漏洞，并针对此给出弥补，改进方案。在现代物业企业的治理中，一个健全、完善的财务管理体系，对提高企业经营效率，确保国有资产完整，保障经济效益安全具有非常重要的作用，因此加强物业企业财务管理水平更是迫在眉睫。此外，企业必须结合自身具体情况来建立适合本企业的财务管理体系与制度，只有这样才能实现财务管理的有效性。建立有效的财务管理体系需要经历一个漫长而艰辛的时期，不能急于求成，而且要随着时代的变化不断改进与完善。（作者单位为中国城市规划设计研究院科旅中心）

作者：李江宇

剖析企业货币资金管理思路论文 篇2：

中小企业内部控制问题及对策研究

W公司是以郑州为中心，面向河南（以及华中地区）高中端家居消费市场，主要经营家居饰品、家具、灯饰等的企业，是河南品类最齐全的家居工厂。W公司的营销模式是“工厂直销”，实行“由生产到终端”、“从工厂到家庭”的直线流通；服务理念是“简”与“精”，简化流通渠道与环节，为顾客提供精细周到的服务；建立品牌联盟，走品牌化连锁经营之路；搭建以郑州总部为中心的购销网络，构造全国直销连锁。W公司不仅实现“生产+销售”、工业与商业的完美结合，而且拥有企业自己的研发机构及OEM生产基地。近年来，我国中小企业快速发展，对经济增长的贡献越来越明显。据我国中小企业协会统计，目前中小企业约占全国企业总数的99.8% （第二次全国经济普查，2008年底中小工业企业共有190万户）。“十五”期间，国民经济年均增长9.5%，而中小工业企业增加值年均增长28%左右。随着我国市场经济的发展，中小企业在我国国民经济中发挥着越来越重要的作用。对当前中小企业内部控制存在的问题进行探讨就显得尤为必要。W公司财务部基本能够按照企业会计准则和企业会计制度的规定，并结合公司的实际情况正确处理所发生的经济业务，能够坚持原则，最大限度地维护公司的整体利益。随着我国市场经济的发展，中小企业在我国国民经济中发挥着越来越重要的作用。因此，对当前中小企业内部控制存在的问题进行探讨就显得尤为重要。本文将根据企业内部控制制度理论，结合W公司内部控制现状，分析企业内部控制存在的问题，通过研究提出完善内控环境、加强自我评估和加强完善内部会计控制等对策思路及措施。

一、W公司内部控制现状

（一）财务核算方面 W公司能够准确地核算出截止2011年12月30日公司所拥有的各项资产、所负担的各项负债以及所有者权益。认真做好现金银行收支工作，做到日清月结，出纳人员及时与现金使用部门和银行沟通，提供有效服务，使现金银行收支平衡合理，及时有效。严格执行费用报销制度，做好费用报销工作。根据公司规定严格审核单据，及时报销日常费用开支。积极做好公司员工工资核算工作，财务部门对于有关部门上报的职工薪酬基础数据及时准确的核算，做到每月按时发放工资。积极配合销售部门工作，为客户提供优质服务，为公司的营销工作做坚实的后盾。与采购部门沟通，做好库存商品采购和厂家装修支持返款工作。筹备采购资金，保障正常的经营秩序。定期对库存商品、固定资产、低值易耗品进行盘点。

（二）财务管理方面 制定了相关财务管理制度，但没有形成一整套财务管理体系，没有明确财务体系人员的岗位职责及工作标准，没有规范各项经济业务操作流程，没有统一单据及报表的格式、填写标准及上报时间，对货币资金管理、往来账款管理、库存商品管理、期间费用管理、收入成本管理需要进一步完善。

二、W公司内部控制存在的问题

（一）原始凭证及记账凭证问题 具体表现在：

（1）原始单据与记账凭证金额不相符。如2011年4月份的198号凭证，付招待费300.00元，后附的发票金额是100.00元；2011年4月份的291号凭证，购窗帘、酒杯、酒瓶（摆场装饰用）4 924.50元，窗帘发票是886.00元，凭证后只附了一张发票，另三张发票未附；2011年5月份的203号凭证，付招待费115.00元，后附的发票金额是150.00元。

（2）记账凭证后无原始单据或原始单据不全。如2011年4月份的282号凭证，付招待费238.00元，2011年4月份的284号凭证，付（铺地板）餐饮费190.00元，未附任何原始凭证；原始凭证应附在记账凭证后面，如2011年4月份的99号凭证，付差旅费（刘某、曾某）1566.00元，后未附相关票据（汽车票、市内交通费的票据在账上）。

（3）发票及有效收据名称与挂账单位名称不相符。如2011年6月69号凭证，收郑州黄河公司借款1 700 000.00 元，后附原始单据借款名称为郑州淮河投资管理有限公司；2011年6月191号凭证， 还举烛灯饰借款70 000.00 元，收取的收据摘要为收W还款，不能用W代替；如2011年7月179号凭证，收郑州黄河公司借款950 000.00 元，后附原始单据借款名称为郑州长江投资管理有限公司。

（4）凭证整理装订不及时。涉及存货的有些原始凭证尚未整理装订，如6月份的535号凭证，产品到货1 269 558.00元，7月份的464号凭证，产品到货95 582.6元，入库相关手续原始凭证还在整理当中，未归档成册。所有记账凭证均未进行打印和装订。首先，企业由于内部管理不够严谨而削弱了会计基础工作，原始凭证流转混乱，会计信息失真；其次，会计人员专业性不强，不能做到账账相符。企业为了节省成本而没有用符合企业自身需求的财务部编制等，对会计的认识仅在做账而没有上升到管理层次，简单地认为做账是为了应付检查，不按规定程序办理。企业在会计处理上“经验主义”严重，存在规范不足。会计人员有时甚至为了谋取个人利益或小团体利益而不择手段，弄虚作假、无视会计法律法规的存在，有章不循、使会计制度失去了真实性，流于形式。

（二）内部控制相关机制不健全 具体表现在：

（1）财务管理方面。一是银行卡由出纳员1人保管、存取，密码也是出纳员1人知道，不符合财务管理规定。没有制定财务相关管理制度，如货币资金管理制度、往来账款管理制度、存货及固定资产管理制度、费用报销管理制度、差旅费管理制度、财务稽核管理制度等。没有财务人员的岗位职责及工作标准，财务人员对自己的工作内容、工作标准和工作责任不清晰。二是财务部没有对出纳员的库存现金进行定期或不定期的盘点，并编制盘点表。不能根据财务整体工作任务、工作强度、不相容岗位及每名财务人员的业务能力、职位能力要求制定工作职责和工作标准，不能使每名财务人员都清楚自己负责哪些工作、应该如何去做、做到什么程度、与其他财务人员及其他部门人员如何配合。

（2）采购与付款方面。未建立采购、付款内控管理体系，如采购付款管理制度、采购合同管理制度、采购付款业务流程、相关岗位人员职责及工作标准、供应商档案管理制度及供应商评级标准等。

（3）库存商品管理方面。一是库存保管账登记不规范，勾抹、涂改现象较多。摘要书写不规范。有用红色、蓝色圆珠笔、铅笔登记保管账的情况。用涂改液涂改，用碳素笔勾抹现象较多。二是购入、销售不及时登记保管账，有的品牌商品已经售出但盘点表中仍列示，店面保管账中也未作售出登记。三是月末盘点不正规，部分店面未进行盘点。有的直接抄记账面结存数，未真正进行盘点。有的店面饰品未进行盘点，无店面饰品盘点表。有的店面在盘点表中直接写1套梳化（沙发），而店面样品保管账中则是分别登记的沙发品名和件数。四是通过复盘发现有部分盘点表盘点不准确。五是个别店面饰品无登记保管账，部分饰品无品名和标签。六是保管账和实际均有商品结存数量，但店面盘点时漏盘点（店面盘点表中无结存数量）的情况。七是店面样品、饰品及仓库样品存在破损情况，未执行毁损商品提交申请、领导审批、账务处理程序。八是盘点后未出具存货盘点报告和盘点问题处理建议及审批意见。

（4）储运环节方面。一是未与物流公司签署正式的货物运输合同，也未签署临时性的货物运输协议。二是对于车辆油耗和维修管理，客服中心有《行车记录表》、《加油记录表》，但没有车辆维修登记表，尚未上报月份加油、维修情况报表（据客服中心主任介绍是公司没有要求上报）。三是目前仓库是每月盘点两次，每次仓库均以实际盘点为主，盘点表中只有实际盘点数量，没有账面数量和盘点差异项目，没有用库存商品账核对库存保管账、再核对库存实物的账账核对、账实核对过程。四是未形成库存商品盘点报告，也没有差异审批及账务处理过程。与各级管理者、各个部门之间缺乏沟通。从内部来看，员工的积极性不高，没有形成团队去工作，没有调动起大家的积极性。

（三）内部控制认识存在误区 企业主要领导和高级管理者认为内部控制是对企业成本控制、保证企业资产的安全完整，监督企业内部资金的运营。相当多的人认为内部控制是会计内部控制，是财务人员的事情，与自己无关；认识不到内部控制是企业全体员工的事情，是对内部管理的控制，更是企业管理者的事情。企业经营业务处理是需要各个部门相互协调，绝非一个部门自己的事情，是企业整体的事情。部分管理人员认为内部控制是企业内部规章制度，遵守某项制度就是做好了内部控制，这样的认识显然是片面的；内部控制是需要企业每个员工积极参与企业的各项事务，是互相影响、互相牵制的过程。如果企业主要领导和高级管理者对内部控制认识产生偏差，可能会导致企业整体人对内部管理和内部控制几乎没有正确的认识，形成管理的混乱。

（四）企业人员素质参差不齐 企业内部控制是由人来执行并受人的因素影响，保证组织所有成员自身能力和素质，是内部控制有效的关键因素之一。W公司管理中高层和员工整体素质不高，管理者素质参差不齐。管理者素质在企业经营管理中起非常重要作用，素质不高，对企业发展很可能会产生不好的影响。员工整体素质偏低，缺乏严谨的工作作风和认真细致的工作态度。而员工整体素质不高的原因就是：管理者自我提高的动力和压力比较小，造成了管理层整体素质偏低的现象，进而员工的素质也不会较高。其次，企业员工素质低下，市场经济时代，只有功劳没有苦劳，能力结果化，结果认同化。没有人员的岗位职责及工作标准，人员对自己的工作内容、工作标准和工作责任不清晰。

财务工作更多的还是会计工作，仅仅停留在事中记账、事后算账、对事务发展的预见性不够，不能将工作做在前面，往往是碰到问题解决问题，而不能做到防患于未然；另外，作为财务负责人对公司经营的参与不够主动，不能深入掌握其经营活动的特性，只能是按照公司或领导的要求报送数据、资料，在对公司经营进行分析时往往会将公司实际丢在一边，只是按照理论上的指标去计算、去解释。

三、W公司内部控制解决对策

（一）内部控制相关机制方面 具体表现在：

（1）财务管理。银行卡统一更名为总经理，密码由财务经理保管，银行卡由出纳员保管，从银行卡支取库存现金时由财务经理与出纳员共同完成取款业务，平时财务经理应每月定期不定期核对银行卡余额与银行卡对账单的发生额及余额。财务经理应当定期和不定期地进行现金盘点，确保现金账面余额与实际库存相符。发现不符，及时查明原因，作出处理。

（2）采购与付款管理。制定、完善相关的管理制度、业务流程、岗位职责及工作标准、供应商档案管理等，并严格加以落实。加强付款的计划管理，由采购部制定采购付款计划，经过财务部审核、总经理审批后执行。在保证如期到货的情况下，应在对方要求付款的最后期限付款。仔细钻研采购合同或订单以及厂家的优惠条件。如有的厂家关于装修支持的合同条款规定，在装修完成经验收合格后，返50%的装修支持，在一年内订货额达到一定的数额，再返另50%的装修支持，那么就应统筹安排，在合同期满前，我们的订货额如接近厂家规定的返另50%装修支持的订货额。即使没有顾客订货，也要综合考虑是否要在合同期满前享受这50%装修支持。采购部应与财务部、客服中心、销售部做好沟通协调工作，在保证不缺货的情况下，尽可能减少库存商品的结存数量，降低资金占用数量，提高资金的使用效率效率。

（3）库存商品管理。店面保管账由财务部统一规定登记标准，要求登记人员及时、准确地依据到货单、库存商品内部调拨单和收货确认单登记库存保管账，其余额为店面及仓库结存数量，月末与店面及仓库实物进行核对，如有差异应及时查找原因，经请示领导后做出妥善处理。店面损坏的库存商品应及时填写商品损失申请审批单，经技术人员鉴定、销售及财务经理审核、总经理审批后进行账务处理。对于饰品无名称、规格、销售价格及无标签的情况，建议财务部和销售部共同完成饰品登记明细表的工作。

（4）储运环节管理。与物流公司签署正式的运输合同（与物流公司临时合作也应签署临时性的货物运输协议），此合同由客服中心草拟，经公司法律顾问审查法律条款、财务经理审核付款条件及付款方式、总经理审批后由客服中心储运组执行，该运输合同原件应送至综合部保管，储运组和财务部分别保管合同复印件。公司应加强对送货安装车辆的耗油及维修费用的管理工作，每月客服中心应编制、上报车辆耗油情况明细表及车辆维修费用明细表，并作出报表说明。仓库每半月盘点时应使用正规的库存商品检验盘点表核对库存保管账中库存商品的结存数量与实物是否相符，参加盘点的人员应签字确认，并编制盘点报告。库存商品应根据品牌商品的实际情况分类整齐摆放，实行标签化管理，仓库内应加强防潮、防火、防盗设施的管理工作。制定制定库存商品验收入库、储存、出库管理制度及与各部门衔接流程。加强与合作的物流公司的相关档案资料的管理工作。

（二）人员素质方面 具体表现在：

（1）在思想素质上，树立严谨工作作风与认真细致的工作态度，而且必须有团队合作精神，在业务素质上，岗位之间相互学习。应对每个工作岗位都有相应的书面描述，也就人员手册，其内容包括：岗位内容、岗位职责、上下关系和岗位任职条件等。让企业业务流程应让相关人员知晓，使每个人员都知道自己在处理业务时所处的位置，了解连接环节。比如，会计部门是内部控制的中心，会计工作是一项综合性工作，根据财务整体工作任务、工作强度、不相容岗位及每名财务人员的业务能力、职位能力要求制定工作职责和工作标准，使每名财务人员都清楚自己负责哪些工作、应该如何去做、做到什么程度、与其他财务人员及其他部门人员如何配合。并且要求会计人员不仅要有丰富的会计专业知识，可以根据自己的岗位扩大财务学习面，对节本降耗、控制费用、扩大收入提出合理化建议，懂企业的经营管理，通晓一般的家具知识。只有这样才能使内部控制制度得以有效实施。在人员手册上明确规定在岗位中有突出表现的取得效果的给予奖励。采用激励的手段促进员工自我学习，自我成长，从而促进企业的发展。

（2）领导重视内部控制制度的有效实施。如果缺乏企业领导的重视，那么企业的内部控制制度就可能是挂在墙上的制度，执行将会不堪一击。企业领导不仅要充分重视内部控制的重要性，而且要身体力行以身作则，严格遵守各项内部控制制度，为企业员工做好榜样。

（三）财务核算方面 具体表现在：

（1）日常会计核算工作。一是严格审核原始票据，应将所有相关票据的原件齐全粘贴在记账凭证后面，这样更利于管理和监督控制。二是原始凭证及时整理装订，有些原始单据（如到货单、入库单、出库单）如数量较多可单独装订成册。三是记账凭证单位名称与原始单据单位名称应相符，避免发生不必要的纠纷。四是记账凭证及时打印装订。认真做好现金银行收支工作，做到日清月结，出纳人员及时与现金使用部门和银行沟通，提供有效服务，使现金银行收支平衡合理，及时有效。严格执行费用报销制度，做好费用报销工作。根据公司规定严格审核单据，及时报销日常费用开支。积极做好公司员工工资核算工作，财务部门对于有关部门上报的工资数据及时准确的核算，做到每月按时发放工资。积极配合销售部门工作，为客户提供优质服务，为公司的营销工作做坚实的后盾。与采购部门沟通，做好库存商品采购和厂家装修支持返款工作。筹备采购资金，保障正常的经营秩序。定期对库存商品、固定资产、低值易耗品进行盘点，不定期对货币资金进行盘点。

（2）资金管理。实施零资金运营，零运营资金并非真的零资金，而是用尽可能少的流动资金进行经营运作。公司在销售商品时，保证收款达到销售金额70%，同时能准确确定最佳订货日期进行订货，减少存货成本，减少资金被占用；加强与供应商厂家的核算与对账流程，及时准确的对冲往来账，减少资金的流动，最大力度的实现零资金成本，争取更大的利润空间。

（3）费用开支管理。坚持费用管理执行“算、控、降”三字诀，算是实行全面预算，将费用按预算分解到各部门，预算准确率需达到80%，对预算超支部门先进行自我分析成因，进行合理化控制；控是严格费用标准管理，财务部做好公司的管家，行使财务监督职能，审核控制好各项开支，认真处理审核每一笔业务，对于标准外的坚决不以报销，标准内的要检查其合理性，对于骗取费用行为要严厉打击；降是参考上年实际费用，将费用与同期、预算进行对比，逐项剖析费用成因，通过分工明确，层层把关，促使各部门挖潜节支、控制费用。

（4）落实会计核算责任。定时和不定时进行盘点抽查，账上的资产要确保真实存在，做到账账相符，账实相符。责任落实到人，要及时发现问题，向上级领导汇报。

（四）科学经营决策机制方面 组织强有力的决策管理团队。中小企业要向大型企业学习，不能老板一个人说了算，要勇于聘用懂管理、懂决策的专业人员。要善于起用能人新人，组成专业团队，发挥集体的力量，应用科学的方法，把中小企业的日常经营工作纳入科学管理的轨道。只有这样，企业才能不断地发展壮大。

（五）内部控制管理体系方面 企业内部控制管理是指企业为了保证经营活动的正常进行所采取的一系列措施：一是企业领导应充分授权，让各有关部门和个人拥有适当的权利，使得企业内部上下级之间和相关部门之间进行有效的相互牵制、相互制衡。二是成立公司财务内控监督管理领导小组，负责对企业财务内部控制的理检查与监督。企业要定期进行轮换岗位，根据不同岗位具体工作性质以及在企业经营中的重要性，提出员工换岗的具体要求，通过轮岗可以帮助企业及时发现经营或制度设置等方面存在的问题。三是应制定各种财务管理制度，如货币资金管理制度、往来账款管理制度、存货及固定资产管理制度、销售与收款管理制度、费用报销管理制度、采购与付款管理制度、库存商品仓储管理制度合同管理制度等。四是规范种类经济业务的工作流程，如借款审批流程、费用报销流程、采购及付款工作流程、库存商品出入库流程、销售与收款工作流程、采购退货流程、销售退货流程等。五是明确财务系统相关人员的岗位职责和工作标准。六是企业应接受政府审计监督，并积极配合社会审计监督。企业内部控制具有复杂多样性，必须做到事前预防、事中监督，并事后及时纠正，及时完善内部监督制度。

（六）加强自我评估方面 中小企业可以借鉴国外的“控制自我评估”。在国外，企业内部控制的一个新趋势是实行“控制自我评估”，指每个企业由管理部门和职员共同进行的定期或不定期的对本企业内部控制系统进行的评估，自我评估关注业务的过程和控制的成效，主要是评估内部控制的有效性及其实施的效率效果，以期能更好地达成内部控制的目标。

企业内部控制方面存在的问题，通过研究认为，内部控制核心在于人才建设上，重点在于完善内部控制体系上，实质在于执行力上。提出了完善内控环境、加强自我评估和加强完善内部会计控制管理体系等中小企业内部控制的对策。

参考文献：

[1]魏振兴：《论企业内部控制》，《时代经贸》2006年第12期。

[2]单玉娟：《民营企业集团内部控制建设中的问题及对策》，《科技经济市场》2008年第11期。

[3]袁春宇：《中美内部控制发展得比较与评价——基于ERM框

架的最新发展》，《国际比较》2008年第1期。

[4]仇颖：《基于战略控制的内部控制模式》，《经济导刊》2008年

第5期。

[5]杨立勋：《统计罚款限额设定的缺陷及改进思路》，《统计与决策》2007年第7期。

[6]王菲菲：《以人为本——浅谈防范舞弊中的人员控制》，《商业经济》2007年第7期。

[7]朱荣恩：《内部控制评价》，中国时代经济出版社2002年版。

[8]孙利、段亚兵：《中小企业发展之路——小巨人崛起》，中国时代经济出版社2003年版。

[9]程新生：《公司治理内部控制组织结构互动关系研究》，《会计研究》2004年第4期。

[10]《中国成长型中小企业发展报告》2003年。

[11]喻建红：《我国民营中小企业财务管理存在的问题及对策》，《非公有经济》2008年。

[12]财政部会计司：《企业内部控制规范讲解》2010年。

[13]国家发展和改革委员会中小企业司：《中国中小企业发展报告》，2007年。

（编辑 杜 昌）

作者：杨应杰

剖析企业货币资金管理思路论文 篇3：

基于供应链视角下营运资金管理研究

摘 要：随着商品经济的飞速发展，在企业的生产与经营当中，营运资金的管理非常重要，它通常被称为企业流动的血液。企业要想在这竞争激烈的环境中保持自己的优势与竞争力，就必须重视营运资金的管理。在当前社会经济快速发展的环境下，营运资金渗透到企业整个供应链条中，对企业的经营发展起到了应有的价值。如今，互联网经济飞速发展，供应链上的企业通过与互联网的链接，市场的范围也从单一的企业到组合的供应链联盟，在这种大背景下，将供应链管理运用到企业的营运资金管理当中就十分重要。本文基于供应链视角，针对京东企业营运资金的实施效果，对改进营运资金管理进行机理分析，最后提出解决对策及建议。

关键词：营运资金管理;供应链;京东集团

一、研究的背景

随着新时代的发展，在“一带一路”、“互联网+”的大趋势下，政府也在大力扶持电商行业，在2019年的上半年，我国开始正式实施电商行业的首部实体性法律《中华人民共和国电子商务法》。这就表明了国家开始重视并保障电子商务行业主体的合法利益，从法律上来实际规范电子商务交易的行为，来维护市场正常运转，进一步维持电子商务行业平稳发展。根据清科研究的（2018年中国电商上市公司年度报告）数据表现，在2018年这一年中，我国零售电商企业的全部营业收入为14424.82亿元，而京东的营收达到了4620亿元。随着零售电商企业的规模越来越大，市场重心逐渐从线下转为线上，企业供应链的运转速度，都会对企业的运营资金带来深远影响。本文选取了零售业的龙头——京东集团进行案例分析，从京东企业的视角对上下游供应链关系、对营运资金管理的影响进行分析。

二、京东集团基于供应链视角下营运资金管理的运行实践

1.营运资金管理的重要性

企业如果想提高销售业绩，就应该提高产品的质量和服务的质量，又因为营运资金的流动性强、周转期短、来源渠道广泛这些特点，企业想保证业务的发展和进步就必须加强对营运资金的控制。比如每天企业都会出现大量的销售活动和购入，导致现金流入与流出的金额不匹配，使得企业未来的经营活动出现不确定性，从而现金流量预测准确性降低。主要表现在两个方面，其一，因为每天企业都会出现大量的销售活动和购入，导致电子商务企业必然现金流入与流出的金额不匹配，企业现金流入流出不吻合，使得企业在未来的经营活动出现大量的不确定性，从而现金流量预测准确性降低。需要企业加强对营运资金的调控，合理地调控营运资金，会使电商企业得到一个较为理想的良性循环，不仅加强电商企业在今后面对风险扩大时应对的能力，还提供了企业需要的财务保障。其二，提供企业的营运资金控制，电商企业的短期偿债能力得到提高，便于企业分辨与分析目前存在的财务风险，为企业制定管理目标与下一次生产目标做基石提供确实的信息支持。企业在一般情况下，流动性资产越多，使得短期偿债能力越强，违约风险降低，可信度得到提高，会使得在资本市场融资能力加强。市场上企业想进一步扩展，竞争力越来越高，所以提升企业自身营运资金能力显得特别重要。

2.京东集团营运资金管理实施效果

从表1我们可以得出，京东2014年至2018年每年用于物流建设的资金流都是逐年增加的。通过分析可得，从2014年至2018年，京东集团的固定资产增长率分别为88.93%、74.54%、21.68%、99.19%、67.68%;京东集团的土地使用权从2014年的10.6652亿增长到了2018年104.76亿;相应的仓库物流费用从2014年的80.61亿元增加为2018年的335.52亿元。京东集团为了在电商行业占领市场，提高消费者的物流体验，选择自己建立物流体系。但是物流体系的建设不是一朝一夕就可以建设完成，需要投入大量的资金，回本的周期也很长，这就会导致京东集团一定会亏损，庞大的资金压力就会给京东集团的营运资金管理带来风险。另外白条的行为虽然使得京东的产品销量剧增，对购买者而言采用延期、分期等付款方式确实拥有了很多优惠，但是从京东集团的角度来看，这会造成账上大量的应收账款堆积，导致大量资金无法使用。

3.京东集团营运资金管理分析

（1）采购环节的营运资金分析

表2反映了京东集团的营运资金在采购环节是如何构成的。从分析中我们可以发现，从2014年到2018年，京东集团的采购环节营运资金的金额一直是负数。而采购部分的营运资金包括存货及应付账款两个部分，在采购环节中营运资金的周转期是通过存货和应付账款所占用的营运资金来体现。从表2中可以看出存货在2014年-2018年都是呈递增的，说明京东集团为了提高在零售电商行业的竞争力而大肆囤货，同时也可以看出预付账款也在逐年递增，在2018年达到了70.42亿元，而表中的数据中占比最大的是应付账款，这就表明京东集团占用了上游供应商的大量资金，而这可能会影响与上游企业建立良好的合作关系，影响采购环节营运资金的周转速度。

（2）生产环节营运资金分析

从表3可以看出京东集团在生产环节所占用的资金在五年内总体趋势在上涨，存货的上涨从2014年的121.91亿元到2018年达到了440.3亿元，其中大量的资金用在了存货上。

（3）销售环节营运资金分析

产品价值最重要的就是把产品销售出去，新的销售模式可以使企业在电子商务这一行业的竞争中取得优势。影响销售环节营运资金管理的因素主要是存货、应收账款、预收账款和应交税费。由表4可以看出，京东集团的销售环节营运资金周转期从2014年以来呈上升趋势，销售环节营运资金周转期较高主要是因为存货、应收账款和预收账款的数额较大，这就导致京东集团销售环节的营运资金管理效果较差，对京东营运资金的使用不利。

三、京东集团改进营运资金管理的机理分析

1.影響营运资金管理的内部因素

第一，企业的发展战略。电子商务企业如果想实现企业快速平稳的发展就需要拥有一个确实的发展目标来制定一个符合电子商务市场的发展战略。所有发展战略的核心目的就是为了使企业获得成长，提高企业在电子商务行业的核心竞争力。这就要求电子商务企业必须立足于内部的实际情况，首先达到优化资源配置，使自身能力得到充分的体现，最后平稳发展。在如今电商企业的管理开始向战略型管理转变的大环境下，给电商企业带来了新的发展机会，企业应该抓住这机会，进行科学的发展战略的使用，提高电商企业的竞争力，使企业飞速发展。第二，企业的规模策略。通过研究发现，企业规模的扩大虽然使流动资产占整体资产的比重有所下降，但流动资产的绝对额却是不断上升的。大规模的集团跨区分销企业更加具有复杂性和不确定性，其具有销售网络覆盖面积大、组织结构复杂、业务环节多等特点，将需要更多的营运资金作为支撑，对营运资金的管理就有了更大挑战。

2.影响营运资金管理的外部因素

第一，企业的外部环境。企业的发展受外部环境所影响，比如说消费者对电子商务企业的服务、产品质量来进行评价，如果企业的产品较好就可以保持消费者对企业的黏度，还有和企业处于同行业的竞争者，竞争者的能力越强，企业受到的打压与竞争就会越多。第二，市场利率的波动。利率作为中国人民银行重要的货币政策，它从宏观上可以调节货币的需求量和供给量、物价水平、国民收入重新分配等;微观方面影响着个人消费与储蓄、企业的经营管理与投资等。第三，物流的配送效率。企业的采购与销售环节都需要物流来配送，特别是当企业将商品销售给消费者时，在配送的过程中商品也占用了大量的资金。配送的时间越久，所占用的资金成本就越高。此外，物流配送本身的成本包括存储成本、物流管理成本以及运输配送成本，物流总成本也会随着物流配送的时间增加而增大，从而影响营运资金周转。

四、京东集团基于供应链的营运资金管理的具体路径

本节内容的基本思路是从京东集团基于供应链视角的营运资金管理的运行效果入手，主要阐述了合理的调控营运资金可以形成良性循环、庞大资金压力给京东集团的营运资金管理带来了风险以及供产销环节增加了京东集团的运营成本。通过对营运资金管理机理分析剖析内外部因素，对前期研究成果进行归纳总结，提出了相关解决路径：第一，京东集团在电商环境中的生存环境，即深化优质服务，建设云物流体系;第二，京东集团营运资金管理运行的实践措施，即合理利用应收账款浮游期，加速回款;第三，重视制约制衡机制，加强内部资金控制;第四，应对营运资金管理内外部因素;第五，优化供应链整合，实现财务管理优势。

1.深化优质服务，建设云物流

京东集团一直是以提供优质服务为宗旨来进行营销的，依靠大数据来了解客户的习惯;提供较好的客服服务;通过各种各样的方式来传播推行PLUS会员制度，为办理会员的消费者送出各种各样的福利，比如：免息券、运费券、各种品牌折扣，为消费者提供优质的会员价商品，定期开展各种各样的市场营销活动，这些都体现了京东集团为消费者提供高品质、多角度、多样化的优质服务体验的宗旨。在此基础上京东集团可以建设云物流，选择建设自己的物流体系，利用政府的政策支持与大量的资金支撑建立京东集团独立的物流园。在物流园中建立各种基础物流设施，吸引各种物流企业入驻来分摊成本，使供应链上的企业资源都获得了优化配置。

2.合理利用应收账款浮游期，加速回款

京东集团开始推行京东白条这一优惠服务后，应收账款的金额就居高不下，要对营运资金进行管理，就一定要对应收账款进行控制，对消费者信用记录进行分级。京东可以依据消费者的各种消费记录、还款记录、购买情况来确定消费者是不是一个诚信的消费者。对于信用程度较低的消费者可以选择禁用京东白条，或者减少借款的时间，这就可以减少还款风险，资金的周转速度变快，保证集团营运资金充裕，维护整个供应链的正常运转。京东集团应建立合理的信用政策，并严格按照信用政策来实行，定期检查使用京东白条的消费者的信用情况，调整消费者的信用级别，从而降低风险。

3.重视制约制衡机制，加强内部资金控制

京东集团利用在供应链中的强势地位，账期不断延长，这就大量占用供应商的营运资金，虽然短时间给京东集团提供了大量资金，缓解京东集团对资金的需求，但是从长远来看，延长应付账款账期在损害供应商利益的同时也损害了京东集团的长远利益。供应链企业之间的合作不应该是零和博弈，应该是合作共赢。应根据供应商企业的环境、市场等情况变化及时进行账期调整，制定合理的账期措施。根据数据分析，对供应商进行综合评估，对不同行业、规模供应商采用不同账期措施，减少抗风险能力较弱的小微型供应商账期，减少供应链的整体风险。对实力强盛、资金充裕的大型供应商，可以通过增加采购量来提高谈判能力，降低成本延长账期，适当利用供应商资金提高供应链企业整体运行效率。

4.京东集团应对营运资金管理内外部因素的措施

京东集团长期的战略目标就是成为中国最大，全球前五強的电子商务公司，这也要求企业成员与部门之间整合协作，发挥各部门的最大潜力，有着良好的公司战略可以使公司各部门能精诚合作，不会因沟通不流畅而导致公司整体出现松散的情况发生。其次，利用国家政策上对互联网电子商务的支持;再者，建立智能化的物流中心，它应具备调整、统筹、优化以及数据控制等各种功能，利用京东集团在物流行业十几年来积累的复杂订单处理能力和算法优化，这会大大提高各环节的运转速度和质量。最后，应该拓展新的销售模式，探索新的业务计划，比如亚马逊推出了新型概念店AmazonGo、阿里巴巴推出了自己的产品“淘咖啡”、欧尚与大润发联手投资推出“缤果盒子”。而京东集团则应借鉴特色发展更新的模式，可以集合传统零售商、跨界运营企业和互联网公司。无人零售店是电子商务巨头进攻线下市场的一个渠道，未来的线下模式应该是在技术驱动下，以提高消费者体验为目标，减少人力成本、营运成本为出发点，综合利用计算机技术、云计算、物联网大数据分析以及供应链技术，将无人零售店建立到各个城市、各个地区，来构成新的销售模式。

5.优化供应链整合，实现财务管理优势

对于供应链的优化整合分成三个方面：企业内部整合、供应商整合与顾客整合。提高供应链的周转速度，降低供应链整体的营运成本，建立供应链整体优势。对于优化供应链的整合，减少供应链环节上的延迟效应，从而节约成本增加收入，对于优化供应链的整合从以下几点分析：

第一，企业内部整合。企业内部整合主要是要求企业内部的职能部门跨职能、跨部门合作，让企业的内部战略层、管理层和决策层进行多方面的合作。比如将采购部門与销售部门相整合，销售部门主要是面向消费者，可以第一时间收集消费者的喜好，拥有消费者的大量信息，了解市场喜好，而采购部门是直接面对于供应链上的供应商，如果二者相互整合，销售部门可以把掌握的信息直接快速地提供给采购部门，采购部门就可以利用大数据来了解市场的喜好从而快速地提前和供应商沟通购买商品，这就可以大大减少商品通过物流来到消费者的手上的时间，大大减少了企业的成本。越重视实施内部整合的企业对外部环境的适应力就越强，这就可以使企业利用自己的适应力来占领市场，所以内部整合也被称为优化供应链整合的第一步。

第二，供应商整合。供应商整合就是在内部整合的基础上与供应商之间从战略到日常经营商进行协作，京东集团应当加强与供应链企业之间的信息沟通，比如建立一个信息共享平台分享采购计划。京东集团是供应链上的中心企业，掌握了大量的市场信息，京东利用这些信息和供应商的产品开发或设计师进行沟通，将这些信息提供给供应商，这样供应商就可以利用这些信息设计出符合消费者购买习惯的产品，这种提前信息分享就大大减少供应商设计产品的时间、抢占市场、加快资金回流，提升企业营运资金的周转效率。

第三，顾客整合。顾客整合就是与顾客进行信息沟通，多去了解消费者习性，了解市场需求，从而更好地给消费者提供优质的服务。企业实行顾客整合就可以减少各种风险所带来的影响，京东集团通过在各个城市建立仓库来实现消费者购买的商品可以快速地交予消费者手上，京东集团也善于听取消费者的意见，并及时反映给供应商。这样供应商就可以利用这些消费者的意见，生产消费者满意的商品，京东集团通过和消费者的互动，来解决供应链上的瓶颈问题，并与供应商整合相结合，从而提升营运资金的周转速度。

参考文献：

[1]王释然.基于供应链视角的营运资金管理绩效提升策略研究[J].中外企业家，2019（23）：10.

[2]刘佳潞.供应链视角下的企业营运资本管理研究[J].中国商论，2019（15）：131-132.

[3]田钰.零售业O2O模式下的营运资金管理[D].北京交通大学，2019.

[4]邱新明.基于供应链的京东集团营运资金管理研究[D].河北大学，2019.

[5]李林翰.基于供应链视角下ND公司营运资金管理研究[D].湖南大学，2019.

作者：王东生 鲍方建