民营企业管理论文

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第一篇：民营企业管理论文

民营企业全面绿色管理中的财务战略管理探析

摘要:民营企业是我国经济增长的支柱,但注重保护环境发展循环经济意识薄弱。本文以全面绿色管理为切入点,将财务战略管理引入到民营企业的管理活动中,以实现民营企业健康可持续发展。

关键词:民营企业 全面绿色管理 财务战略管理

随着国内经济又好又快地发展,我国民营企业发展迅速,已经成为我国国民经济中最具活力的经济增长点之一。但是,由于历史、社会及法律等因素的影响,民营企业在不断地发展壮大过程中遇到很多问题和障碍。比如民营企业的管理观念落后,企业行为缺乏战略安排导致诸多非理性的短期行为,资金来源渠道窄,盲目投资,风险控制能力有限等问题。这一系列问题都要求民营企业要更新管理理念,本文试图以全面绿色管理为框架,将财务战略管理引入到民营企业的管理活动中,实现民营企业协调可持续发展。

1 全面绿色管理体系

企业作为市场的主体,保护环境、坚持节能减排,发展循环经济,提供绿色产品与服务,既是企业生存和发展的基石,也是国家调整国民经济发展方式的客观要求。企业全面绿色管理(Total Green Management),是把绿色管理作为企业生存和发展的战略选择,从最初的原材料采购到产品进入市场的全过程的管理,需要企业管理者和员工共同参与。绿色管理是企业把环境保护的观念融入企业经营管理活动,并从企业经营的各个环节控制污染和能源节约,以实现经济、社会和环境保护等可持续发展目标的管理行为(丁祖荣,2008)。

当前绿色经济观念已深入人心,市场对绿色产品和服务的需求也越来越强烈,企业当然要与时俱进,科学发展,构建全面绿色管理体系。Christmann和Taylor(2002)根据绿色管理的重要性和企业现有资源和能力水平,区分了五种绿色管理模式:主动型、适应型、防御型、能力构建型和反应型,强调自愿性对绿色管理的影响。但目前,企业进行绿色管理的最初动因是面对外部制度与监管的压力。如三鹿奶粉事件后,很多乳制品企业开始采取绿色管理,显然多数企业停留在反应型的绿色管理上。管理行为仅仅是生产与末端治理等等(郭梅,2008)。这种反应型局部的绿色管理自然不会产生战略性的竞争优势,当然不会影响到企业的长期发展。所以,要从系统观念出发,以产品的绿色竞争能力的提升为核心,建立全面绿色管理框架体系,使企业健康发展。

全面绿的管理体系包括绿色战略规划、绿色业务流程、绿色管理要素和绿色管理保证四个子系统。其中绿色战略规划体系是企业实施全面绿色管理的纲领性文件,包括绿色使命、绿色目标等内容,涉及企业的长远规划和安排,因此战略规划是绿色管理的起点,要具有清晰的目标和规划路径,确保可操作性。绿色业务流程体系,是指企业从源头的产品研发,到材料采购,到最终产品的分销与回收等环节,都考虑到环境保护及减少资源消耗的问题,在履行企业的社会责任的同时,为企业带来持续的盈利。具体包括绿色研发、绿色采购、绿色生产、绿色销售、绿色使用、绿色回收、绿色运输与配送。绿色管理要素是构成绿色业务流程的基本单元,绿色文化、绿色信息、绿色技术等分布于各个业务流程中。绿色管理的保证体系,是保证绿色管理有效实施的重要手段,通过制度建设和评价体系的建立,使绿色管理有章可循,保护客户的利益。可见要实现绿色管理,企业各部门及总体的资金安排就显得尤为重要,即是企业财务战略管理的要求,也是提升企业竞争力的需求。

2 财务战略管理国内外研究现状

现阶段,国内财务战略管理研究处于起步阶段。早期国内学者刘志远(1997)认为,财务战略管理是为谋求企业资金均衡有效地流动和实现企业战略,为增强企业的竞争优势,在分析企业内外环境因素对资金流动的影响的基础上,对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划,并保证其执行的过程。陆正飞(1999)基于企业规模分析了中小企业、集团企业和跨国公司的财务战略管理。王满(2007)基于竞争力的视角构建企业财务战略决策的选择、实施、控制、计量和评价的财务章略管理框架。彭娟(2008)阐述企业如何在日常的财务管理活动中体现企业的战略安排。

国外学者关于财务战略管理的研究具有代表性的有:Allen David(1991)将财务和会计在战略功能上进行了区分,突出了财务和市场以及企业战略的关系。Ward Keith(1993)从环境角度将财务与战略融合,认为企业在制定财务战略时要充分考虑企业所处的外部环境及自身的成长阶段。Babita Mehra(2002)指出财务战略管理的过程是企业进行价值创造的过程,并对这一过程如何实现价值创造进行分析。

3 基于绿色管理的民营企业财务战略管理

我国民营企业大多停留在经验管理阶段,财务战略管理观念淡薄。但目前,随着宏观监管层面和微观消费者对绿色产品的要求不断提升,民营企业已经开始调整他们的企业整体战略规划,企业的财务战略管理应该是在企业绿色管理的整体战略统筹下,以实现利益均衡为目标,促进资金协调、可持续的运转为衡量标准,考虑企业内外部环境影响,对企业资金的来源和运用进行战略的思考和安排。因此基于全面绿色管理的民营企业财务战略管理因该具有全局性、相关性、系统性和可持续性的特点。

全面绿色管理自身的全局性必然要求企业财务战略管理具有全局性。财务管理战略位于职能战略层面,与绿色产品研发战略、生产战略、营销战路等其他职能性战略是相互影响和相互配合的关系。因此,民营企业的财务战略管理应服从企业总体战略安排,不能就财务论财务。因为企业的所有绿色业务流程都要最终通过财务来处理和反映,所以,财务管理是企业各种管理活动的焦点和枢纽,只有企业的财务管理符合全面绿色管理的全局性,才能保证全面绿色管理的可行性。

利益相关者理论认为,企业是利益相关者的契约集合体。企业的利益相关者不仅包括那些真正投资于企业并处于风险中的人,如股东、债权人、供应商等,还包括企业内外部环境的提供者和受用人,如管理层、员工、顾客、社区和国家等。现实已证明,仅仅关注企业利润最大化和股东利益最大化,而忽略其他利益相关者利益的企业是不会持久的。因此要提倡绿色管理,民营企业的财务战略管理,在考虑为受众提供绿色产品和服务的同时,应以利益相关者的均衡发展作为其终极价值取向。不论是财务战略的制定与实施,还是财务业绩评价,都应体现全面绿色管理下的相关利益群体的利益,成为友好型和生态型企业。

财务战略管理是一项系统工程,各环节各层次彼此牵连,相互支持。从财务战略管理的内容看,民营企业既要合理地筹集资金,又要注重资本结构对企业经营的影响;既要注重流动资产和有形资产的动态管理,又要注重长期资产和无形资产的科学投入;既要保持利润增长,又要有效控制成本。從财务战略管理的过程看,民营企业在建立绿色管理的框架下,绿色管理要素的建立和使用,就必须建立相应的人财物保障机制,从企业资金的筹集、投放运营及分配都体现绿色管理思想,以提高财务管理工作对企业内外部环境的适应和应变能力。

全面绿色管理本身着眼于企业的持续发展,那么企业的财务战略应配合企业绿色管理,规划未来财务活动的发展方向、目标及实现的基本途径。既要解决保护环境与财务适应性之间的矛盾,又要避免民营企业的资金管理只顾眼前利益的短视行为。关注节能减排,发展循环经济对民营企业的要求很高,虽然近期回报并不明显,但有利于企业的长远发展。当前宏观层面注重科学发展和结构调整,企业所处的市场环境要求安全健康的产品,企业为谋得在绿色管理中的主导地位,提升企业竞争力,应做出全面绿色管理下的财务战略管理的选择。

针对民营企业财务战略管理的特点,结合全面绿色管理的要求,民营企业在财务战略管理实施中,应注意财务战略管理文化的塑造,制定科学的财务战略管理目标,建立完整的财务战略管理体系,从企业内外部理财环境分析,财务战略选择和实施,到财务战略控制与评价,彻底实现民营企业从传统的财务管理到全面绿色管理下的财务战略管理转变。

参考文献:

[1]丁祖荣.绿色管理内涵拓展及其构建[J].科技进步与对策.2008.(9):14-16.

[2]郭梅.绿色供应链管理研究[J].科技管理研究.2008.(6):255-257.

[3]刘志远.企业财务战略[M].大连:东北财经大学出版社.1997.52-67.

[4]彭娟.战略财务管理[M].上海:上海交通大学出版社.2008.32-36.

[5]王满.基于竞争力的财务战略管理研究[M].大连:东北财经大学出版社.2007.28-34.

[6]孙宝连,阎秀霞.企业全面绿色管理体系构建与战略优势分析[J].战略与改革.2010.(1):41-44.

[7]Christmann,P.and G.Taylor.Globalization and the enviroment:Strategies for international voluntary environmental initiatives.[J].Academy of Management Executive, 2002.16(3):121-135.

作者：徐海峰

第二篇：企业管理文化与企业精益管理

摘 要：2012年，国资委提出了中央企业要全面开展企业管理提升活动，以增强中央企业的国际竞争力。在全球经济危机时期，提出进行管理提升活动是非常有意义的。抓企业精益管理，一定要培育形成企业自身的管理文化，更应该了解企业管理文化的内涵以及企业管理文化与企业精益管理之间的关系，企业只有形成自有的管理文化，才会形成管理的长效机制，才会使企业每一位员工自觉地实施精益管理。

关键词：企业管理文化;精益管理;内涵

中圖分类号：F270 文献标志码：A

2012年3月以来，国资委在中央企业中开展管理提升活动。通过全面开展管理提升活动，加快推进中央企业管理方式由粗放型向集约化、精细化转变，全面提升企业管理水平，为“做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业”奠定坚实基础。应该说，在全球经济危机时期，提出进行管理提升活动是非常有意义的，但是管理提升应该是每个企业在经营中应该有的，而不应只是一个活动，更不能搞成阶段性的运动。企业精益管理，要常抓不懈，并培育形成企业自身的管理文化，才能真正地抓好企业管理，因此，作为企业管理者，既应该了解什么是真正的精益管理，更应该了解企业管理文化以及企业管理文化与企业精益管理之间的关系，只有将管理形成企业自有的管理文化，才会形成管理的长效机制，才会使企业每一位员工自觉地实施精益管理。

一、精益管理的内涵

精益管理从题意理解，所谓的“精”，就是手段，少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费;所谓的“益”，追求的是效益，即多产出经济效益，实现企业升级的目标。精益管理的核心概念就是消除浪费、贴近顾客、持续改善。

精益管理包括以下主要内容：

1.精益管理的出发点就是强调顾客确定价值和顾客拉动，产品开发与产品生产均以销售为起点，按定货合同组织多品种小批量生产。在生产制造过程中实行“拉动式”的准时化生产。以市场需求拉动企业生产，以后道工序拉动前道工序生产，准时地组织各环节的生产，生产既不超量也不超前。准时化生产是一项系统的管理工程，有效地调动企业各项生产顺利进行，减少中间环节的浪费。

2.精益管理强调以“人”为中心，充分调动人的潜能和积极性，强调协同作战，团结协作。精益管理是一项系统性的管理工程，在这个工程中，有一整套的有利于企业管理的规章制度和各项操作基准，但是再好的规章制度以及操作基准，如果没有人的执行都等于零。因此，精益管理从人的思想入手、提高全体员工的素质，通过企业文化，建立企业共同的价值观念，培养集体荣誉感，强调全体员工的参与意识，充分调动员工的积极性。一方面，企业注重培养复合型人才，一专多能，提高效率;另一方面，强调人与人之间、部门与部门之间的协调。企业是一个团队，互相之间要协同作战，使“1+1”大于2。只有各个环节、各个部门协调作战，才能够发挥整体合力，减少不必要的浪费。

3.核心思想是彻底消除浪费。归纳起来，精益思想就是在创造价值的目标下不断地消除浪费。企业生产经营活动中的浪费现象很多，常见的有：因无需求盲目生产、采购而造成了积压和多余的库存;产品质量有缺陷而返工，或者服务不满意而引起客户不满;未按操作基准而过度加工，或者流程基准不完善而导致实际上不需要的加工和程序;流程缺乏科学化，多余搬运，造成不必要的物品移动;设备不完善或工位设置不合理，造成人员在工作中不必要的动作，产生多余的运动;生产各环节衔接有问题，造成人员、设备等候;由于各部门或不同工位之间协调不强，工作中扯皮推诿，造成不应该的时间上的浪费等等。努力消除这些浪费现象是精益管理的最核心的理念和最重要的内容，消除了浪费，也就等于生产流程科学化，减少超长距离移动，减少停工待料，提高设备的稼动率，最大限度地发挥人、物料、设备能力，提高效率;让没有浪费环节的价值流真正流动起来。

4.强调全面的自主管理。抓精益管理的企业一个最明显的标志是强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的每位员工的自主的质量管理来保证最终质量。注重培养每位员工的质量意识，生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行，保证及时发现质量问题，此道工序有质量问题的产品不会流到下一道工序，发现问题，及时解决，保证流到下一道工序的产品是合格的产品，决不出现对不合格品的无效加工。最终保证到客户手中的产品是满足质量要求的。每个部门、每个班组、每个岗位，岗位职责清晰、计划周密。每个人都知道自己每天该干什么，而不需要领导每天布置、监督员工去做什么。

5.精益管理的最高境界是形成企业管理文化，持续改善，追求卓越。企业管理追求的应该是没有最好，只有更好。因此，要形成一种文化理念和氛围，全体职工都积极参与，全体职工都有一种理念，那就是要持续改善。通过持续改善，形成持续改善、自主改善的文化氛围，谁发现问题都可随时提出。管理大师詹姆斯在接受《当代经理人》采访时指出：精益管理是一种思维的方式，主旨在动员全体员工，不断地去发现过程中的问题，解决问题，持续改善。我们谈的“精益”不只是一个项目，而是一套完全不同的管理思想与体系。其中包括制定企业的目标，各项作业的程序，同时要让所有的员工都能参与，不断地改善作业程序，以期达到最终目标。这并不是某一个月或某一年的年度项目，而是企业领导的核心思想与长期奋斗的目标(《当代经理人》2007年2月)。

二、企业管理文化的内涵

企业管理和企业的文化建设从来都不是孤立的，一个企业如果想真正地进行精益管理，而不是将之变成一时的运动，企业的管理就必须植根于文化之中，在管理理论的基础上发展起来的企业文化理论，称之为管理文化，是企业在长期的生产经营管理过程中所形成的具有本企业特色的价值观念和行为方式，企业管理文化是将该企业的全体人员结合在一起的标准和行为方式。企业管理文化代表本企业的目标、信念、价值观念，是本企业管理中最核心、最本质的成份。一个优秀的企业文化，能够带动员工树立与企业一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，鼓励员工积极进取，从而对企业的绩效产生强大的推动作用。相反，落后的企业管理文化，企业的价值观念跟不上社会发展的进程，就会使员工与企业目标不一致，员工之间不能互相协调，缺乏积极进取的精神，从而使企业每况愈下。

企业管理文化内涵主要包括以下内容：

1.努力培育积极向上的企业共同的价值观念。主要包括：使企业获得良好的经济效益，并创造社会效益，承担一定的社会责任;对外树立企业良好的形象和优质的品牌效应;对内创造一个使广大员工身心愉悦、和谐团结、互相尊重的工作环境;形成系统完善的规章制度、工作流程、操作基准;全面提高员工的素質，充分发挥人的积极性和创造力，挖掘和开发人的潜力，使企业成为一个具有生机、活力、富有创造力的企业。

2.企业管理文化分为三个层次。第一个层次是表层管理文化，主要包括企业名称、标志、代表色案、对外形象宣传等等。第二个层次是中层管理文化。企业制定战略性的方针目标和与之相适应的完善的规章制度;企业形成一套严格的工作流程和作业基准;加强执行力，培养员工自主管理能力，作业标准化;企业有一套自己的行为规范和道德准则，倡导广大员工在日常的生产经营管理过程中，要共同遵守。这是企业的管理核心所在，也是提升管理水平的基础。第三个层次是深层文化，这是一个企业追求的最高境界，是企业长期积累形成的思想理念上的东西，形成企业特有的管理思想、哲学观念、价值体系。

三、企业管理文化与精益管理的关系

管理文化对企业精益管理的影响主要有以下几个方面：

1.管理文化与企业精益管理的目标与核心是一致的。二者的最终目标都是企业获得良性发展，取得最大的经济效益，为员工创造一个和谐、团结、使人得到尊重的工作环境。企业追求的利润不是一时的回报，而是追求卓越的企业文化，以形成精益管理的长效机制。这也就是我们通常所说的小型企业靠领导，中型企业靠制度，大型企业靠文化。只有追求卓越的文化，才能保持大企业的生机和活力。海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成了特色的海尔文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。海尔精神是敬业报国、追求卓越，海尔作风是迅速反应、马上行动。海尔的每一位员工在实现海尔的大目标中，也不断实现个人的价值与追求。

2.管理文化建设也是一种管理手段，而且是一种高层次的管理手段，企业管理效率依赖于诸如价值系统、管理哲学等文化变量。管理文化建设以及精益管理都要以人为中心，只有建立了优秀的管理文化，“人”这个中心，才能真正与企业一条心，才能够按照精益管理的各项规章、流程、基准去操作，才能发挥机器设备所不具有的积极性、创造性。在企业的资源中，设备、技术、规章制度等都可以模仿，但唯一人力资源不可以模仿。

3.管理文化是企业精益管理的驱动力。在一个优秀的企业中，优秀的企业管理文化理念自始至终贯穿企业管理之中，发挥着无形的灵魂作用。要想推动企业管理创新，实现企业持续发展，必须要有内在驱动力，而这种内在的驱动力，最主要的来源就是优秀的企业管理文化。优秀的企业管理文化能够通过企业的价值观，团结广大员工，与企业同呼吸、共命运，不断发现企业经营生产管理中存在的问题，持续改善，追求卓越。

4.企业管理文化在企业管理中发挥导向、引领和约束作用。一个企业的企业管理文化一旦形成，它就建立起了自身的价值体系和规范标准，所有企业成员就必须处于这个价值体系中，共同遵守企业的规范、标准、行为准则。企业管理文化的导向、引领和约束，既具有制度式的硬约束，也有意识形态方面的软约束，软约束的力量往往要大于硬约束，并形成一种员工自愿奉行的力量。这种软约束会形成强大的使个体行为从众化的群体心理压力和动力，从而形成所有成员都自觉积极向上的氛围。

5.优秀的管理文化能够增强凝聚力和激励作用。以精益思想为核心的企业管理文化，它所形成的价值观被企业员工共同认可后，无形之中就会成为一种强大的合力，把企业中来源于五湖四海，兴趣爱好、性格脾气迥异的成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。

国内很多企业把精益管理搞成一场运动，抓了一个阶段，好像就完事大吉了，而没有形成企业的管理文化并长期坚持下去，因此做事总是不到位或不长久。

要想真正实现精益管理，企业必须转变思想观念，以人为本，以人为中心，按照现代企业制度建立完善、系统的系统管理体系和自主控制体系，将企业管理文化的建立自始至终贯穿其中，发挥灵魂作用，不断驱动企业追求卓越，追求完美。

参考文献：

[1] 张舸.企业文化以精益思想为导向[N].中国石化报，2010-09-13(4).

[2] 张敏捷.浅谈新经济与企业文化[J].魅力中国，2009，(9)：53-54.

[3] 程政，杨福东.精益管理文化体系研究[J].价值工程，2012，(1)：310.

(责任编辑：陈丽敏)

作者：周淑梅

第三篇：民营企业薪酬管理思考

摘要：文章从一个民营企业的案例提要分析入手，分析我国民营企业在薪酬管理过程中存在的问题，并就民营企业薪酬管理提出建议，认为在一个经济欠发达的地区，最直接最有效激励员工的方式就是构建一个合理的薪酬机制。

关键词：民营企业;薪酬管理;对策

一、引言

现代企业的竞争，归根到底是人才的竞争。科学合理的薪酬制度是民营企业吸引激励留住人才的重要手段之一。薪酬与企业战略紧密相关，成为推动企业战略目标实现强有力的工具。如何更有效地发挥薪酬的作用，已被越来越多的民营企业管理者所关注。笔者从调研的江苏省农药企业的薪酬管理的现状出发，探讨了我国民营企业在薪酬管理过程中存在的误区，并就民营企业薪酬管理提出了相关建议。在一个经济欠发达地区，提高生活水平依然是人们奋斗的主要目标的条件下，满足人们这一基本生理需要的最直接最有效的激励方式就是构建一个合理的薪酬机制。

二、案例调研

Y农药公司位于江苏省北部某市，是一个由原国有性质改制的民营中型企业，资产总额达2亿元，具备年产2万吨农药化工产品的生产能力，以下是2008年10月对该公司薪酬的调查材料结果。

第一，薪酬总体水平调查。我们对Y农药公司管理层(岗位员工包括中高层领导共170人)的薪酬水平满意度调查中发现如下比例关系：满意︰一般︰不满意︰很不满意=6︰23︰49︰22，工资水平过低是大多数员工的一致看法(注：2007年上半年该市的在岗职工人均工资11520元)。

第二，薪酬设计公平性调查。对于现行薪酬体制的公平性，调查结果显示：比较公平︰一般︰不公平︰很不公平=5︰36︰50︰9;这与实际调查的数据相吻合，一般员工每月800元左右的收入与高层领导十几万年薪差距正说明了这一问题，并且这一工资标准已经持续多年没有变动。

第三，福利制度调查。我们通过调查了解到，目前Y公司的福利状况是：管理岗位职工，每月每人发1-2块香皂和每年的中秋春节每人200元现金福利;工人岗位只是在管理岗位员工的基础上外加一年两套工作服，其他福利几乎为零。满意︰一般︰不满意︰很不满意=3︰46︰25︰26。

第四，奖金分配制度调查。公司目前管理岗位员工奖金制度实行的是单一的“反向激励”，公司采取职工自评与领导他评的方式，在满分为10分的条件下享受全额工资，否则，从工资中扣除相应的处罚金，也就是说，一般员工每月可以拿到工资收入全额就是最高的奖励。

三、民营企业薪酬管理过程中的问题

第一，领导者缺乏薪酬管理理念。民营企业管理者的素质参差不齐，对现代薪酬管理理念技术方法的把握相对滞后，缺乏必要的薪酬管理理论与实践知识。部分民营企业老板认为“只要我给员工的工资不低于其他企业员工的工资”，就可以招收到所要的职工，这种在薪酬政策的确定上缺乏长期战略性的规划，并且带有很大随意性的薪酬标准，显然有悖于薪酬决策的科学性，违反薪酬管理的公平原则。

第二，缺乏科学的薪资调整体系。与农药企业类似，我国的民营企业普遍缺乏科学的薪资调整体系，主要体现在：一是大多数民营企业薪酬体系不能及时跟随企业的经营战略进行动态调整，致使薪酬体系不能适应企业的快速发展和变化，从而不能有效支撑企业战略;二是随着我国经济发展水平的不断提高，近年来物价大幅度上涨，很多民营企业连续几年都不对员工薪酬进行调整，或调整幅度很小，加薪的幅度很多时候每年仅仅维持在5%左右，甚至出现连续多年员工待遇保持原地踏步，致使员工特别是工资水平较低的一线员工的薪酬不能满足自身及其家庭成员的基本生活，从而导致员工消极怠工、离职等现象的发生，企业发展严重受阻。

第三，绩效薪酬不能发挥应有的作用许多民营企业唯恐员工与老板争饭吃，根本就没有规范的绩效考核与评估体系，没有设置绩效工资，企业员工的薪酬收入与工作绩效没有挂钩。而一些建立绩效考核的民营企业，要么绩效考评结果不与工资晋升奖惩等挂钩，要么绩效考核系统不科学，强调管理忽视激励，重惩罚轻奖励，甚至没有奖励。正如Y企业，在为员工的待遇设置了固定的标准总额以后，别无其他绩效奖励制度，有的只是变相地扣除职工的辛苦钱，这种反向激励的作用只是激励其员工的惰性。

第四，对人力资本的作用缺乏正確认识。很多民营企业管理者没有真正意识到人才对企业的重要性，存在两种错误的认识：一是忽视一线员工，管理者往往认为在供过于求的劳动力市场里，只要出钱就能招到工人，所以不注重一线员工福利待遇改善，导致民营企业基础员工队伍不稳，一线员工频繁进出，企业发展后劲不足;二是高薪酬一定可以留住核心人才，民营企业核心员工的离职率居高不下，如何吸引并留住企业核心员工已成为民营企业发展中遇到的一大难题民营，企业管理者往往认为，只要为核心员工提供高薪水就能够留住人才，事实远非如此。

第五，不注重内在薪酬和福利的作用。随着市场经济的飞速发展，对优秀人才的争夺日趋激烈，员工薪酬需求呈现多元化趋势。民营企业管理者一般理解的薪酬就是外在薪酬，常常会忽略内在的薪酬和福利的作用，尤其是民营企业中经营特殊行业的企业。比如Y农药公司，工人一直是处于毒性高操作环境比较危险的场所工作，其薪酬和待遇要体现这方面的特殊，因此在内在薪酬和福利方面不仅有所体现而且要充分加强，以此来弥补员工因此造成的身体潜在伤害，单一的报酬形式是无法实现对员工的吸引和激励的。

四、民营企业薪酬管理对策

第一，领导者应高度重视企业薪酬管理。随着市场经济的发展，员工已成为民营企业最重要的生产要素，吸引和留住人才是民营企业培育核心竞争力赢得市场竞争优势的关键而薪酬管理是吸引和留住人才最有效最直接的管理手段。薪酬管理的直接目的是为了吸引和激励人才，但终极目标是为了帮助企业实现其战略目标。民营企业领导者必须学习掌握企业薪酬的有关知识，充分认识薪酬管理在企业管理中的重要性，树立现代薪酬管理理念。

第二，建立稳定性与灵活性有机统一的薪酬制度。企业在不同发展阶段，应实行不同的薪酬策略，薪酬制度应随着企业战略目标的调整而变化，使薪酬的调整具备战略导向性同时，企业薪酬的增长幅度直接关系到员工生活水平的高低，薪酬的增长幅度应超过物价上涨幅度，才能切实保证员工的实际生活水平不降低。民营企业应建立周期性薪资调整机制，使薪资增幅与国民经济发展速度相适应，保证员工生活水平不断提高，从而增强员工对企业的忠诚度。

第三，建立科学有效的绩效薪酬体系。当企业的薪酬与绩效挂钩时，薪酬的激励性作用才能得到有效的发挥。民营企业必须建立科学有效的绩效薪酬，有效的绩效薪酬体系的确立，一方面能在企业中形成一种公平竞争的机制氛围，激励员工奋发图强;另一方面能使优秀人才脱颖而出而不至于流出企业。

第四，重视核心员工薪酬设计。根据赫兹伯格双因素理论，对人的激励因素可分为保健因素和激励因素。保健因素只能让人不产生不满意，而激励因素则能直接让人产生满意。高薪酬属于保健因素而非激励因素，单一的价值分配无法满足核心员工的需求，在货币性报酬满足的情况下，核心人才更需要好的工作环境、充分的信任、弹性的工作时间等激励因素。民营企业应关注核心员工的长期激励，对其实施股票期权和长期利润分享等具有战略导向性的薪酬制度，提高他们的工作积极性和对企业的忠诚度。

第五，重视内在薪酬的作用。对大多数员工而言，货币的激励更现实更普遍，激励效果更明显更直接，但不能因此忽视内在薪酬的作用。员工在得到货币满足的同时更关注个人职业化生涯的规划，更需要良好的工作环境、发展空间、福利待遇等等。民营企业应采用将货币性薪酬与非货币性薪酬相结合，内在薪酬与外在薪酬相结合的方式，通过满足员工高层次的需求来达到对其最大激励的目的。

五、结束语

我国民营企业在薪酬管理方面不规范与不科学之处，已严重阻碍了民营企业的发展壮大。随着市场经济的不断发展，薪酬管理是企业吸引和激励员工最有效最直接的管理手段。民营企业管理者应转变观念，尽快建立适合本企业发展阶段的科学有效的薪酬管理体系，实现吸引留住和激励人才的目标，并最终为企业的战略目标而服务。

参考文献：

1.李中斌,曹大友,章守明.薪酬管理理论与实务[M].湖南师范大学出版社,2007.

2.王吉鹏.薪酬管理战略性薪酬结构化设计[M].中国劳动社会保障出版社,2005.

3.张锦平.浅议中小民营企业薪酬管理的优化策略[J].技术与市场,2007(2).

(作者单位：沈阳工程学院)

作者：赵振淇