民营企业薪酬管理论文

【摘要】经过二十多年的发展，民营企业已成为国民经济的重要组成部分，在我国众多的经济成分中，具有特殊的企业特性。但是随着民营企业的不断发展壮大，其所暴露出来的薪酬管理问题已越来越成为制约民营企业发展的障碍，改善民营企业薪酬管理成为民营企业发展中重要的工作之一。以下是小编精心整理的《民营企业薪酬管理论文(精选3篇)》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！

民营企业薪酬管理论文 篇1：

中小民营企业薪酬管理优化策略分析

摘要：自改革开放至今，我国中小民营企业经济获得快速发展，从我国政府宏观经济发展角度来看，民营企业经济对于我国经济不断增长和完善就业等方面具有非重要的作用。然而我国中小民营企业在发展期间也将会遇到很多问题，如企业发展动力不足、企业员工凝聚力欠缺、工作热情不高、人才流失率高等问题，这些问题直接阻碍中小民营企业的正常有序发展。然而形成这些问题的因素有很多，而薪酬管理便是其中较重要的一种因素。为此本文首先对强化中小民营企业中薪酬管理的优势和中小民营企业中薪酬管理工作中的问题进行了深入分析，之后提出中小民营企业薪酬管理优化策略，望可为中小民营企业的长远发展奠定基础。

关键词：中小民营企业;薪酬管理;研究和优化;对策

随着市场竞争的不断加剧，我国中小民营企业需对企业人力资源管理及建设工作提高重视，并同时对现有薪酬激励机制加强完善，结合企业员工实际所需，通过优秀的薪酬体系来激励和留住人才，由此激发工作人员创造性和积极性，提高企业市场竞争力。薪酬管理体系属于中小民营企业中人才资本运营过程中的一项核心内容，不但是激励企业人员积极工作的有效方式，同样也与员工本身利益及企业发展有较密切的关系。所以构建适合中小民营企业发展的薪酬管理对策，对于企业的长远发展具有非常重要的作用和价值。

一、强化中小民营企业中薪酬管理的优势

薪酬管理属于现时期中小民营企业中人力资源管理工作中的重要事项，薪酬管理与整个企业内的每个工作人员的自身利益密切相关，工作人员通过自己的劳动来换取薪酬利益，以满足日常生活所需。除此之外，薪酬管理还可使员工物质需求得到有效满足，同时与工作人员工作热情也有直接关系，完善的薪酬机制会对企业工作人员起到较大的激励性效用。薪酬管理还可对企业内人力资源调配及流动管理起到优化作用，可通过高标准的薪酬来吸引企业发展所需的高能力人才。而且公平并且科学性的薪酬管理制度还可激发工作人员自身创造力，促进工作人员本身价值能够得到有效发挥和提升，强化工作人员企业归属感强与凝聚力。此外，薪酬管理与企业成本管理问的关系也同样相辅相成。利用提升企业薪酬管理效果，做好企业经营管理工作，利用高效并且实用性的分配模式，将企业工作人员薪酬与相应部门及相应岗位挂钩，这样便可以充分提升企业整体运营管理水平。

二、中小民营企业中薪酬管理工作中的问题

与国有企业及大规模的民营企业相比，中小民营企业其在规模、运营资金，稳定性与发展方面都并不理想，特别是员工薪酬激励比较欠缺，如此便造成大部分工作人员工作热情都不是很高。为此一定要对小规模民营企业其薪酬管理工作中存在的问题进行细致的分析，具体可从以下几个方面着手。

（一）对薪酬管理工作重视度较欠缺

中小民营企业南于规模和资金等一些客观条件因素的不同影响，造成企业内的领导太过注重企业发展过程中所获得的经济利益，而却忽视对骨干人才的高效管理。这一问题主要表现在管理人员并未对企业内薪酬管理工作提高重视，所以致使中小民营企业当中缺少科学并且合理性的薪酬管理机制，除此之外，对于企业内的工作人员其工作绩效也未给予充分的评价，这些因素的存在，致使形成企业薪酬分配不均衡和不合理的现象。

（二）薪酬激励效果不明显

中小民营企业其薪酬体系基本都使用的是大同小异的工资结构和制度，并未以自身企业人员各岗位性质及工作内容及业绩来设定与之相符的薪资标准。因为整体融合度比较欠缺，无法良好的呈现企业工作人员工作成效与贡献值，同时再加上激励方式较单一，无法满足各层级人员的具体需求，而且也无法展现出薪酬激励体制科学性和公正性，由此根本不能有效发挥薪酬激励应有的效用和功能，所以也就无法激发企业工作人员的工作热情。

（三）薪酬制度制定不合理

现时期我国的一些中小民营企业其薪酬激励的相关制度在设计上存在很多不足之处，主要体现在以下几点。

1.未设计合理性的职位评估体系。南于中小民营企业的规模比较小，而且具体工作岗位相对有限，很多员工崗位工作内容基本均是南企业领导任命的，并未构建具体的岗位责任制与工作内容，造成工人在具体工作期间，无法准确地定位自己的职业和岗位。

2.薪酬制度缺少竞争力。一些中小民营企业其薪酬利益均非常低，并且市场竞争力也较弱，为此根本无法刺激企业工作人员发展创造力及提高工作积极性。

3.企业内针对薪酬管理的专业性人才比较欠缺。一些中小民营企业为了能够通过精简人才结构，在人力资源管理部门仅设置岗位，如绩效考核岗位和招聘人才岗位，而并没有设置专门用作薪酬管理的人才，如此便会造成一些中小民营企业其在薪资核算与人员激励方法上都只行于表面，这样长期下去，会严重阻碍工作人员-作热情，造成企业发展缓慢。

4.晋升和提薪标准并不健全

在中小民营企业经营过程中，因为缺少合理并且科学性的评估标准，致使企业在对工作人员提出晋升和加薪的时候，没有合理的参考标准和依据，完全都是由企业负责人直接任命。像这样的机制对大多数工作人员来说，存在不公平性，员工间也都会相互猜测，并且会有一些不利于企业发展的言论流出和散播，这样便会对升迁的工作人员其工作积极性产生直接影响，在此情况下升迁工作人员就会对企业失去信心，最终员工流失量就会不断增高。

三、中小民营企业薪酬管理优化策略

从我国现时期中小民营企业薪酬管理中所存在的大部分问题可以看出，为了能够有效提高企业内人力资源工作成效，可从优化薪酬管理方面着手。具体做法如下。

（一）南以往定岗定薪向定岗多薪方向发展

以往中小民营企业内的薪酬管理体制，其在岗位和薪酬设计方面，基本都遵从定岗定薪的原则，确切地说就是一个岗位的工作其所对应的是同定的薪酬级别。这样的工资结构尽管非常清楚，而且服务对象也较同定，同时还可以明显降低人力资源工作烦琐性，因此较易操作和实施，然而这种薪酬分配方式却存在明显的缺点。因为企业工作人员的工资基本都依据岗位职务来明确的，如此所有工作人员其各自所担负和执行的工作内容同样也是同定的，这样工作人员就不会自主的担负除自身岗位以外的任何工作任务，而且也不会经常与别的部门问进行有效的交流及沟通。即使一些工作人员会为了更好完成工作任务，而积极地同别的部门针对工作进行沟通，并且负责多份工作任务，因为这种分配方式并不可以得到额外薪酬，南此会严重降低工作人员工作积极性，阻碍民营企业正常快速发展。所以，民营企业需从过去的定岗定薪模式转向定岗多模式，在此过程中，需要工作人员在本身工作能力范围内，有效完成多种工作，并同时对其采取多岗薪酬制度。这种薪酬制度不但可以较大程度提高企业工作人员的工作热情，随时提升工作人员的工作能力与大量积累工作经验，同时企业各部门问也会加强沟通和联系，促使相互问的合作关系不断融洽，南此全面提升企业整体经营管理成效。

（二）构建更为宽广的薪酬体系

现阶段，中小民营企业薪酬体系均都有其同定模式，完全没有任何创新和变革的空间，同时奖金激励同样也有其同定模式，如此对于激发工作人员工作热情非常不利。所以，中小民营企业需对现行薪酬体系进行改革和创新，构建更为科学高效性的薪酬体系，为企业工作人员薪酬标准提供丰富的判断方式及更为宽广的创新变革空间。在此过程中作为企业，可对各薪酬等级与薪酬创新范围实施重组，由此构建出较合理的薪酬等级与相对较宽广的薪酬变动空问。通常情况下，各薪酬等级最高值和最低值问的活动空间需达到百分百，甚至更高。在此情况下，降低薪酬等级，同时使薪酬制度更具弹性，这样薪酬管理的激励性作用会更明显。

（三）对企业高层的管理人员可实施年薪制

针对我国中小民营企业长远发展而言，重点还需对高层管理人员与核心技术人才加强管理。然而现阶段，对高层管理人员所实施的薪酬管理机制，根本无法有效展现技术人才与重要岗位管理人才本身优势，除此之外，对于员工队伍建设及激励人员方面也根本无法发挥其真正的才能。所以中小民营企业需不断学习和借鉴一些优秀大型企业内薪酬管理制度的成功实践经验，针对企业内高层管理人员需采取持股年薪制模式，其中主要包含津贴、基本工资、含股权等薪酬管理方式，把这一层级人员的收益同企业绩效紧密相连，如此企业高层管理人员便会对企业发展提高重视度，切实把自己同企业发展相结合。所以针对中小民营企业的高层管理人员而言，年薪制属于较高效的一种薪酬激励形式。

（四）构建完善的福利管理体系

中小民营企业内薪酬管理制度基本都未在员工福利方面有效呈现。其实福利制度的完善，可以有效保障企业工作人员福利。将完善的福利待遇当作企业员工薪酬制度的一个补充，能够很大程度的提高工作人员工作热情。如此对于留用、吸引及激励工作人员都比较有利，除此之外还可提升工作人员归属感与强化企业凝聚力。如，可对员工“五险一金”相关制度进行完善，科学安排员工休假、休息体检时问，总之就是多多实施有利于员工身心发展的活动：为企业员工设置节日福利、生日福利、免费体检、公费旅游和进修培训等活动，为员工提供发展和升职契机：构建针对老人及孩子的关照计划，有效解决工作人员生活困难。如此企业工作人员才可以切实体会到企业的人性管理及关爱，充分激发工作人员工作积极性，提升工作人员工作主动性和积极性。

四、结语

总体来说，人才是企业发展过程中非常重要的一项因素，而薪酬管理则是企业用于激励和吸引人才最直接和最有效的管理方法，提高企业员工的薪酬水准和提高员工素质是企业健康发展的重要标志。为此中小民营企业需先对强化中小民营企业中薪酬管理的优势和中小民营企业中薪酬管理工作中的问题进行深入细致的分析，在此基础上找到最为适合中小民营企业薪酬管理的优化策略，以促进企业人员不断提高工作积极性，增强企业市场竞争力。

参考文献：

[1]万腾飞，翟天意.中小企业薪酬管理与优化策略的变革研究[J].企业研究，2015 （ 16）.

[2]郭晶，倪肖纳.薪酬管理研究及优化策略中组织的创新探讨[J].人力资源管理，2016（ 8）.

[3]徐海川.现代企业制度下的薪酬管理研究与优化建设思考[J].合作经济与科技，2017（7）.

[4]潘曦昊.市场經济的建立与现代企业制度[J].中国国际财经（中文）2016（ 19）.

作者简介：

李霆，湖北工业大学，湖北武汉。

作者：李霆

民营企业薪酬管理论文 篇2：

民营企业薪酬管理问题及对策

【摘 要】经过二十多年的发展，民营企业已成为国民经济的重要组成部分，在我国众多的经济成分中，具有特殊的企业特性。但是随着民营企业的不断发展壮大，其所暴露出来的薪酬管理问题已越来越成为制约民营企业发展的障碍，改善民营企业薪酬管理成为民营企业发展中重要的工作之一。

【关键词】民营企业；薪酬管理；问题；对策

企业中资金、技术、人力资源等各方面的工作在企业管理中都占据重要位置，而对于人力资源管理工作而言其中最敏感的问题之一就是薪酬问题了。

一、民营企业中薪酬管理存在的问题

1．薪酬分配制度缺乏科学化。一是薪酬支付观念矛盾。民营企业中管理者与员工基于不同的角度考虑薪酬支付问题，为了降低成本及规避风险，经营管理者就企业发展考虑认为先工作后给予相应报酬合理，而员工就自身考虑认为应就薪酬支付水平而工作。双方考虑问题角度的不同，导致企业生产效率的低下。二是薪酬分配依据主观性强。大量民营企业由于企业规模、人员、技术、资金等问题，尚未建立完善的绩效考评制度。

2．薪酬分配落实缺乏公平性。根据亚当斯的公平理论，薪酬分配的公平表现在外部公平与内部公平两个方面。就外部公平性来讲，近年来由于国有企业进行改制加上外资企业的大量涌入，经济市场的竞争日益激烈，民营企业在薪酬管理中出于管理成本的考虑，其优势就不再明显，致使员工积极性下降，效率降低，人才流失严重。就内部公平而言，同工不同酬的暗箱操作、秘密红包现象在民营企业随处可见，引起员工之间的猜忌、疑虑，严重影响员工的积极性，满意度降低导致出现消极怠工或跳槽现象。

3．薪酬分配形式单一化。在企业的薪酬分配中，其分配形式基本可划分为两类：外在薪酬和内在薪酬。其中，外在薪酬主要只组织体制的实质性的薪资，如工资、津贴、奖金等。外在薪酬需要企业在经济资源方面付出一定的代价。而内在薪酬主要是基于工资本身的报酬，如对工作岗位的胜任，成就感等等。就马斯洛五层次需求理论而言，需求具有多重性和复杂性。在薪酬表现形式中考虑员工需求多样性的特点。然而一般情况下，民营企业的经营管理者常常会忽视内在薪酬，使得员工在获得作为经济人的需求的基础上，并未真正实现社会人的需求满足，引起员工的满意度下降，劳资关系紧张等矛盾的出现。

4．薪酬管理体系忽略长远性。企业的战略发展方向指导企业的经营决策，而薪酬管理的战略导向性，就是将企业的薪酬管理体系与企业的战略发展有机的结合起来，将薪酬计划及薪酬体系作为实现企业发展目标的重要杠杆。对于民营企业而言，能制定战略发展规划、确定战略目标已经算是民营企业中的先生力量了，而能够意识到薪酬管理与高素质人才的吸纳、潜质发掘及激发的关系，更是难得。大部分民营企业尚未意识到从人力资源的角度分析企业战略规划实现的路径，没有深入探索薪酬管理对于人力资源的发展战略的重要意义。

二、民营企业的薪酬问题产生原因

1．特殊历史条件影响。大多数民营企业的控制权及经营管理权由有血缘关系的大股东掌握，即所谓的家族式管理。家族式管理的企业天然封闭特性本能地排斥专业人才的任用及选拔。因此，在民营企业中员工被无形中分为外来员工和内部员工。在心理上，对于外来员工和内部员工的心里情节的差异行，很难将企业的核心价值与自身的发展联系在一起，很难在企业形成“命运共同体”，使得企业的凝聚力消失，难于快速稳步发展壮大。

2．资本关系认识不足。就企业而言，资本形式是多种多样的，主要分为物力资本和人力资本。而二者在资本结构中的相对地位是出于动态变化的。就近年来的市场经济的发展变化来看，民营企业的资本结构在发生着变化。但是不少民营企业将投资专注于厂房扩建及设备更新等方面，对于员工的薪资水平提高心存不甘，这与现代薪酬管理理念“员工薪酬水平较高，有助于员工整体素质的提升，员工整体素质提升又有助于企业经济效益的提高”相背离。

3．薪酬概念的理解误差。在民营企业中，尽管员工现金计划薪酬仍然占有不可替代的地位，但是对于企业员工而言，其激励效果不大。赫兹伯格的激励-保健因素理论指出，薪资、奖金、津贴等因素对于员工而言只能是保健因素，提升员工工作积极性、工作热情的因素主要是经营管理者对于员工的工作能力的肯定与鼓励、技术提升培训、荣誉嘉奖等，这类因素将会影响员工的工作热情和积极性，而这些激励因素也是大多数民营企业忽略的。

4．现代薪酬管理理念、方法与技术导入不足。民营企业在初创期，由于规模小、人员少、结构相对简单、薪酬形式单一，管理者凭借自身的家族权威性，对人力资源发挥着主要的作用。随着企业的逐步发展壮大及外部竞争的日益激烈。企业管理者的对于薪酬的理解逐渐不能适应市场的发展需要，对于现代薪酬的管理理念、薪酬管理新方法及技术的引用与掌握上的匮乏，成为民营企业薪酬管理亟待解决的问题。

三、民营企业改善薪酬管理的对策

1．建立科学薪酬考评体系。民营企业的薪酬分配要克服由于家庭首领的权威性引起的随意分配现状，需要建立一套科学客观的考评体系。根据不同岗位及责任权利设置不同薪酬，建立薪酬评价体系：首先，基于技能的评价体系。以员工的技术能力为基础确定薪资水平，薪酬标准以技能的高低划分不同等级；其次，基于绩效的评价体系。薪酬与特定的目标相联系，薪酬的高低随绩效目标的完成情况浮动。再次，基于能力的考评体系。薪酬与员工能力的发挥相联系，薪酬依其对长期战略发展发挥的重要作用而评价。

2．建立公开、透明薪酬管理制度。根据公平理论可知，员工的横向公平感和纵向公平感因公开透明的薪酬制度而得到满足，保证了员工的工作热情，同时可以引导其进行职业生涯规划。同时，让员工参与薪酬制度设定，不仅薪酬制度设计更合理，也利于薪酬制度推广及实施。

3．促进员工薪酬形式多元化。企业薪酬的不同形式由不同的功能作用，外在薪酬主要是物质的激励侧重于保健作用，而内在薪酬主要是精神的激励侧重于激励的作用，二者各有所长，在薪酬管理中要根据具体的环境采取不同的报酬形式或不同的组合方式，各取所长互相补充。企业的员工主要可以分为操作者和管理者。针对不同层次的员工及管理者采取不同侧重的薪酬激励方式，还可针对员工的不同需求，采取自主式薪酬管理等各种薪酬管理模式促进员工薪酬形式的多元化管理。

4．转变思想，制定战略性薪酬体系。现代经济市场竞争日益激烈，随着经济的发展资本结构也在不断调整，人才在企业发展中的作用越来越突出，薪酬管理作为企业人力资源管理的重要部分，是企业引进人才、激励员工热情、创造优质企业文化的重要杠杆。民营企业需要调整自己的管理理念，转变思想观念，将人的管理由简单的人事管理上升为人力资源管理，将人才得引进作为资源增加而非成本提高。在制定薪酬体系的过程中，经营管理者需要将企业的长期发展战略与其有机结合，从长远角度制定薪酬管理体系，根据不同的影响因素制定有重点、有区别、由可操作性、可持续发展的薪酬政策。

综上所述，民营企业薪酬管理现状将制约其长期发展，阻碍其战略发展目标的实现。需要引起民营企业经营管理者的高度重视。就其改革完善而言，整体思路为：以现代企业薪酬管理理论、技术和方法为指导，以理清企业的资产关系为基础，适当平衡外在薪酬与内在薪酬的关系，采取各种方式增强员工的工作积极性，发挥员工潜能。同时，以员工的职业生涯发展为导向，合理调整企业员工的现金计划薪酬，建立健全企业人力资源战略性激励机制和整合管理系统，为民营企业持续健康发展寻找出路。

参考文献

[1]范晓峰．企业薪酬管理存在的误区与对策[J].商场现代化．2007(11)

[2]张锦平．浅议中小民营企业薪酬管理的优化策略[J]．技术与市场．2007(2)

[3]张莹，刘炼．民营企业薪酬管理的问题与对策[J]．企业技术开发．2007(12)

[4]敬彩云．中小企业民营企业薪酬管理的创新[J]．中国市场．2006（4）

作者：何晓芬 刘书萱

民营企业薪酬管理论文 篇3：

我国民营企业薪酬管理存在的问题与对策

摘 要 人才是企业发展的关键,更是民营企业发展的一个主要制约因素,如何充分利用薪酬管理,发挥其留住人才,激励人才的作用,对我国民营企业而言,意义重大。文章从薪酬管理的内涵出发,提出我国民营企业薪酬管理中存在的问题并分析其原因,从而有针对性地提出改进方法。

关键词 民营企业 薪酬管理 内在薪酬

在建国的60年里,我国的民营经济发展迅猛。民营经济已经成为国民经济的重要组成部分和经济增长的主要来源,进而成为社会就业的主要渠道,社会稳定的基本因素。然而,统计调查发现,我国民营企业的寿命短,平均只有2.9年。与之对应的是,民营企业的人才流动率接近50%,远高于优秀企业的人才流动率15%。人才,已经成为制约民营企业生存与发展的一个重要因素。民营企业人才流动性大的原因有很多,其中,缺乏有效的薪酬管理机制是一个重要原因。

一、薪酬管理的内涵

薪酬可分为内在薪酬和外在薪酬两个部分。其中,内在薪酬是指人们从工作本身中得到的满足,包括心理和社会性因素,例如安全感、成就感、满足感、公平感、自我实现感、尊重感等,它一般无须企业耗费什么经济资源。外在薪酬是指企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西,它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。

二、我国民营企业薪酬管理存在的问题

1. 薪酬设计缺乏战略导向原则的指导

薪酬设计的战略导向原则,是将企业薪酬体系与企业发展战略有机地结合起来,使企业薪酬体系成为实现企业发展战略的重要杠杆,即通过薪酬体系中的激励手段将员工的行为引导到为实现企业战略目标而服务的轨道上来。然而,我国许多民营企业在讨论薪酬设计问题时,往往考虑的是薪酬的公平性、补偿性、透明性等原则,而对整个薪酬体系的设计缺乏理性的战略思考,没有从企业的总体战略和人力资源战略的高度出发来设计薪酬系统,而是就薪酬论薪酬,把公平合理地分配薪酬本身当成了一种目的,而不是关注什么样的薪酬制度才会有利于企业战略目标的实现。

2. 忽视了薪酬体系中“内在薪酬”的作用

内在薪酬的具体形式有:(1)参与决策的权利;(2)能够发挥潜力的工作机会;(3)自主且自由地安排自己的工作时间;(4)较多的职权;(5)较有兴趣的工作;(6)个人发展的机会;(7)多元化的活动,等等。当员工在企业得到的内在薪酬较低时,客观上要求以相对较高的外在薪酬做出补偿。这暗示着当企业外在薪酬的竞争力较差时,企业可在内在薪酬方面给予一定的补偿。民营企业主一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”,而忽视“内在薪酬”。在相当多情况下,由于管理者对员工人格尊重不够,甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在,往往导致员工的内在薪酬为负数,员工对企业的满意度极低,劳资关系紧张。

3. 员工的薪酬攀升通道单一

民营企业的员工在薪酬确定后,在将来的工作中是否能够加薪,通常仅凭企业主的意志,而没有一套科学完善的薪酬晋升机制,员工对自己的薪酬增长的预期不明确,这就大大的挫伤了员工的工作积极性,从而致使员工缺乏工作动力。

此外,我国是“官本位”意识较为浓厚的国家,因而,“官本位”意识在民营企业中影响很大。“官本位”意识反映到企业员工相对价值的定位上,人们一般以管理职位等级或“官阶”判断他们对企业贡献的大小。因此,企业内的管理岗位成为各类员工的职业生涯发展目标。单一的“官本位”通道,必然会使企业内高素质员工的生存与发展空间受到很大限制,诱导具有发展潜力的员工首先考虑将其全部精力集中于职务的晋升上,从而使企业高素质员工的生存与发展空间大为“缩水”。

4. 薪酬计量的具体方法陈旧

目前,大多数民营企业的薪酬计量方法陈旧。民营企业的薪酬管理,是根据员工所处的工作岗位、教育背景、工作经验、工作年限等因素,把所有员工划分为不同的等级,薪酬的计量就以此作为主要的依据。这些计量指标反映的是员工的“历史”,很大程度上只代表员工的“过去”,是静态的指标。民营企业普遍缺乏与员工薪酬计量直接相关的绩效考核,即使某些企业开始了这项工作,也往往是“走过场”,没有对岗位进行科学、细致的工作分析,考核指标“定性”的多,“定量”的少。因此,企业在计量薪酬时就会缺乏可供参考的具体数据和指标,只能沿用老一套的做法。

三、薪酬管理存在问题的原因分析

1.对人力资源战略管理缺乏正确认识

由于受到传统人事管理观念的影响,大多数民营企业在观念上将人力资源部门视为一种权力性部门,将企业员工看成是一种管理的对象,而并不是作为一种资源去加以开发利用。同时,大多数民营企业将用于人力资源开发的投资(工资、资金、福利、培训费等)计入生产成本,而民营企业主又总是想方设法地控制成本。这无疑会造成企业薪酬管理缺乏战略规划,致使企业的人力资源管理无法和企业发展战略相结合。没有科学合理的薪酬体系来吸引和留住优秀人才,企业的人才发展就跟不上企业的发展,最终将影响到企业的长期发展。

2.家族式企业文化的影响

企业文化是企业经营理念、价值观、行为准则等的集合,是企业精神的核心。民营企业一般由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营,大股东所代表的家族事实上绝对控制着企业的剩余索取权和控制权。在创业初期乃至发展壮大期,“家族首领”或“家族核心层”在企业经营中发挥着主导作用。这种家族式的民营企业的企业文化便会带有明显的保守性和排他性。但是,当企业发展到一定规模后,特别是在成熟期或面临二次创业的关口,创业者的能力与精力已不能满足企业发展的要求,而家族继承人也不一定能胜任,因而无论从技术上还是从管理上,都必须从家族以外引进外来专业技术人员和管理人员,否则难以应付局面。但是,家族企业的天然封闭特性本能地反对这种人力资本的引进。再有,民营企业一般选择在企业发展处于“瓶颈”或寻求扩张时引进外部力量,“家族首领”往往寄希望于这些“空降兵”能在最短的时间内迅速打开局面,帮助企业把经营水平上一个台阶。然而实际情况很可能达不到“家族首领”的预期,这时双方合作的信任基础便会消失,即使成功了,由于家族成员担心会被削弱对企业的控制权,他们也会在某些方面制约外来者,甚至将其清除。因此,外来者和企业员工很难排解“打工”心态和情结而与企业核心层凝聚在一起,这样就很难形成“命运共同体”。

3.对人力资本与传统资本增长的互动关系认识不够

企业物质资本与人力资本在资本结构中的相对地位处在动态变化的过程中。对于民营企业而言,一方面是人力资本存量所占的比重在逐渐上升,另一方面是人力资本的作用越来越突出,而物质资本的重要性则相对下降。尽管员工现金薪酬在现代企业中仍然处于不可替代的地位,但它毕竟只能作为对员工“劳动力价值”的一种补偿,在人力资本激励方面力度显然不够。人力资本补偿和激励不足已成为民营企业用人失败的普遍性问题。

4.现代薪酬管理理念、方法与技术导入不足

在企业创业阶段,民营企业的管理者们凭借自身的“家族权威”,在非人力资本的影子中发挥着主导作用。那时企业初创,规模小、人员少、结构简单,薪酬单一,民营企业主可以左右逢源、游刃有余地监控企业运作,对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。但是,随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧,这批“老板”们自身素质已经不能适应形势发展的需要。目前,民营企业普遍缺乏成熟的薪酬管理理念、方法和技术,如薪酬体系建设不完善,缺乏员工多通道生涯发展的薪酬计划,尚未引进员工持股计划和股票期权计划等。

四、薪酬管理制度的改进

1.导入动态的战略导向原则

此原则强调在关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时,设计出有重点、有区别的薪酬政策,以更好地实现企业的发展战略。该原则实施经过三个环节,即首先制定拓展人力资源瓶颈薪酬体系,其次分析相应人力资源瓶颈,最后寻找企业发展战略瓶颈。

2.逐步弱化家族式管理

在创业阶段,由于企业所有权高度集中于民营企业主,业主可以凭借自己的权威,抓住一切可能的创新机遇,以血缘关系为纽带,形成一致对外的内部向心力和凝聚力,从而取得创业成功。在创业成功之后,只要家族式企业能够及时弱化家族式的封闭经营模式,实现投资多元化、社会化和管理专业化,在技术开发、市场开拓和管理创新等方面根据企业的发展及时合理调整,那么家族式企业就能够在市场经济中发展下去。

3.增强人力资本与传统资本互动增长关系的认识

人力资本主要是指人的知识、智能资本。与物质资本和货币资本等传统资本不同,它无法与其所有者分离,是人们原本拥有的技术、知识、能力和价值的继承,具有积累性。有限的物质资源和人类智能的不断开发,使得现代企业的发展呈现出以人力资本转化替代传统资本的趋势。在这两种资本中,人力资本的作用显得更为主动,通过对人力资本加以投入所带来的人力资本的增长必然拉动传统资本的增长。因此,民营企业在发展到一定阶段后,必须在制度上对“资本雇佣劳动”的产权安排有根本性的突破,必须经历一场股权多元化和决策权均衡的管理革命。

4.将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域

薪酬不仅仅包括作为物质激励手段的“外在薪酬”,作为精神激励手段的“内在薪酬”日益受到理论界和实务界的重视。企业之间在薪酬管理上进行竞争时,“外在薪酬”已呈同质化趋势,作为竞争手段正在逐渐失去其优势。“内在薪酬”针对人的精神需求,从“内因”这一层面调动员工的工作积极性,使员工更多的是主动而非被动地对激励手段做出反应,其激励效果更优。

5. 综合使用多种薪酬计量方法

公司可以引入较为柔性的薪酬计量方法,具体包括:(1)薪点制。企业可以依下列因素确定每位员工的薪点:职务、职称、学历或学位、工作年限、特定岗位工作年限、特出贡献、管理幅度、管理半径、地区差异、责任与强度等。这一设计方法比较复杂,确定各类计点的因素是关键,需要在外部薪酬专家的辅导下方能实施,建议在企业管理比较成熟时使用。(2)计时制和计件制。计时制和计件制这种较为传统的薪酬计量方法简单实用,对于民营企业中的生产部门和销售部门来讲颇为有效。(3)年金制。这里的年金制是以工作的年限作为主要依据的薪酬计量方法,也就是说员工的薪酬应该随其在企业的服务年限或其某一工作岗位服务年限的增加而自动加薪。对于期望员工相对稳定,鼓励长期服务的民营企业,该措施有一定作用。(4)分红制。它可以分为以企业中的管理层或核心管理层为对象和以企业全体员工为对象的分红制两种。目前民营企业使用较多的是以管理层为对象的分红制。尽管分红制不是一种完全的薪酬计算方法,但它对于民营企业来说,有时却能起到意想不到的效果。

参考文献:

[1]于飞.民营企业的薪酬管理.吉林:吉林大学.2004.

[2]董伦峰.民营企业薪酬管理存在的问题及对策研究.郑州:郑州大学.2007.

[3]李劲.民营企业薪酬管理研究.武汉市:华中科技大学.2004.

[4]陈东华.我国民营企业薪酬管理存在的问题与对策研究.宁波职业技术学院学报.2007(8).

[5]刘志坚.民营企业薪酬管理存在的问题及对策研究.经济师.2009(4).

作者：王艳芹