民营企业个人资源管理论文

摘要民营企业人力资源管理存在着管理理念、用人机制、人力规划、激励机制和员工培训等方面的问题，本文对其进行了较深入的探讨，并分析了造成这些问题的主要成因，针对性地提出了提升民营企业人力资源管理水平的策略。今天小编为大家精心挑选了关于《民营企业个人资源管理论文(精选3篇)》相关资料，欢迎阅读！

民营企业个人资源管理论文 篇1：

民营企业人才资源管理述评

内容提要人才资源是第一资源，是企业取得和维系竞争优势的关键要素。人才资源问题，说到底是人才资源的管理问题。本文首先分析了民营企业人才资源管理中存在的问题，进而分析论证了问题存在的原因，并提出了加强民营企业人才资源管理的对策。

关 键 词民营企业人才资源管理环境规范化

作者叶嫦君，中共浙江省台州市黄岩区委党校讲师。（浙江台州：３１８０２０）

改革开放以来，我国民营经济获得了蓬勃发展，已成为国民经济的重要组成部分。但是，企业内部人才资源的危机则成了当前制约民营企业良性发展的瓶颈。笔者认为，人才问题，说到底是人才资源的管理问题。解决人才资源的管理问题，是推动民营企业继续健康发展的重大课题。

一

其一、管理亲缘化问题民营企业的初创期和成长期都是靠亲戚、朋友或者同学鼎力相助的，这使得很多企业即便已经有了相当的规模，但仍然带着很深的“亲缘化”烙印。如，浙江台州市黄岩区民营企业年销售产值在３０００万以上的有２４６家，但基本上实行亲缘化管理模式，黄岩北洋镇的７家年销售收入３００万元以上的企业中，６５名中层以上经营管理者中有５０名是企业主的近亲属①。亲缘化最初培养了第一代具有高度忠诚和献身精神的经营管理者，但随着企业规模的扩大和企业素质的提高，亲缘人员无论在数量和素质上都难以满足扩大再生产的需要。同时，一些外部人才的实际作用与其应有的地位不相称，最高管理层往往使用亲缘人员控制财务、采购、供销，直接涉及资金、物资等关键部门和岗位，而外部人才多局限于技术、质量控制和行政管理等方面，难以充分发挥作用，导致他们产生不满情绪。随着外部人才队伍的扩大和力量增强，他们甚至与亲缘力量形成摩擦对抗。亲缘化管理的弊端在于任人唯亲，缺乏公平激励机制。

其二、人才引进问题当前大多数民营企业在人才引进上存在两大问题：一是中高级专业技术人才引进难。民营企业引进的人才主要来源于刚毕业的大学生和已退休的技术人员，而中高级技术人才，尤其是创造力最为活跃的中青年技术骨干的引进则比较困难，在民营企业技术人才队伍中所占比例极少。二是引进的人才缺乏针对性，存在盲目引进现象。许多民营企业对人才需求缺乏全面的考虑和科学的需求评价，没有根据企业经营管理战略和企业实际需要来引进人才，导致财力人力的浪费。此外，人才资源的供给没有计划供应渠道，主要是根据人际关系介绍和市场形象传闻，中高级人才的供给来源不够稳定。

其三、人才流失问题进人进不到，走人却容易，许多民营企业难以在较长时期内留住人才，并发挥人才的最大潜能。在对国内６２家民营企业调查后发现，民营企业中的中高层人才在企业工作年限普遍较短，一般为２—３年，其中最短的仅为５０天，长的也不过５年?眼１?演。不少民营企业家认为，劳动力市场对企业是敞开大门的，企业在任何时候都可以招到需要的人才，因此不在乎人才的高流失率。他们没有意识到这些人才的流失，不仅带走了商业、技术秘密和客户，使企业蒙受直接经济损失，而且增加了民营企业人才重置成本，也影响了工作的连续性和工作质量，更影响在职员工的稳定性，如不加以控制，最终将影响民营企业的可持续发展。

其四、培训开发问题一是企业决策层对培训工作往往持不正确的态度。在他们眼中，现在社会上的培训班都是骗钱的，没什么用（这也受制于他们急功近利的思想，因为任何短期的独立培训是不会取得立竿见影的效果的）；而对中低层的管理者，决策层所担心的是：企业对他们没有严格的约束机制，一旦接受培训后这些人跳槽，企业岂不是人财两空？二是民营企业在培训开发方面，缺乏系统性、长期性，特别是涉及培训费的分摊和追偿缺乏有效的办法，使得人员培训费用的投入水平低，效益不够显著。

其五、薪酬管理问题民营企业对人才资源的价值评估缺乏科学方法，往往以实际业绩的考核代替对人才资源潜力的预测，在人员待遇方面不够全面科学，给付的报酬畸轻畸重。薪资体系的公开性、公平性不够，有的甚至由企业老板一个人来制定本企业的薪酬制度。这种“拍脑袋”的薪酬决策，不仅决策的科学性较差，往往也会违反薪酬管理的公平原则。而且，这种老板“拍脑袋”定的薪酬制度有其适用的局限性，即企业规模不大、老板了解每一个人的绩效，但是随着企业规模的扩大其实施必然越来越困难。

其六、劳动合同问题企业与人才通过人才市场进行双向选择，互相看中以后就会订立劳动合约，规定双方的责任和义务。由于供需不平衡，人才与企业之间的劳动合约往往欠公平和不完善，在合同中约定与法定内容不相符的内容，用格式条款限制员工的权利，或强加过分的义务?熏同时减轻和规避企业一方的责任。市场本身不能为合约的执行提供有效的保障，民营企业受政府的约束相对较少，当违约发生时，受到伤害的往往是人才一方，从而导致人才对民营企业的信任度较低，总觉得民营企业非久留之地。

二

笔者认为，民营企业在人才资源上的盲区，既有企业内部的原因，也有企业外部的因素，具体如下：

１、民营企业主的重视程度及自身素质的限制近几年，“以人为本”、“高度重视人力资源管理”虽已成为一些企业主的口头禅，但实际上在企业各项工作安排上，市场、销售、研发、生产等方面的工作总是排在最重要的位置，而人才资源管理则往往被忽视。企业主的这种短视，以及对人才资源管理认识程度的不足，是当前影响民营企业人才资源管理的重要因素。同时，民营企业主的自身素质也极大地影响着人才资源管理。据统计，大部分民营企业的企业主学历不高。如，有关部门对浙江省３６２家私营企业所作的问卷调查显示，具有大专以上学历的企业家占４６．４％，初中以下的占１７．７％；具有中级以上职称的企业家占５８．６％，初级职称的占１３．６％，还有２７．８％的企业家没有技术职称［２］。许多企业主不追求自身能力的提高，不愿意系统学习管理、营销、资本运营的知识，原来只有初中、高中文化的企业主则片面强调自身的丰富经验而不愿意加强理论学习。民营企业主的素质不提高，则会大大地影响人才资源管理的发展。

２、民营企业内部资源匮乏，难以网罗人才一方面，很多正在发展中的民营企业内部资源（如资金、产品、销售渠道、品牌等）捉襟见肘，这些匮乏的资源需要高素质、高知识、高能力的人才来整合和创造；另一方面，正因为这些资源的匮乏，使得大多数民营企业无法在“三高”人才招聘上取得大的突破。民营企业在吸引人才上的先天不足，显然无法与那些品牌响亮、待遇优厚、管理规范、发育成熟的外企、国企或已经发展到一定规模的大型民营企业相抗衡。相对而言，民营企业引进优秀人才需要付出更多的努力与成本。这种“难招人”状况，又进一步直接制约了这类企业的发展和资源积累的速度。

３、民营企业内部尚未形成一套完整的人才资源管理模式，人才资源管理缺乏规范性、系统性和科学性民营企业在人才招聘、培训培养、绩效评价、基本工资的确定以及各项奖金福利的发放等方面是根据经验进行判断，缺乏科学的人才管理模式。一是缺乏自主造血功能，许多民营企业重视从“同行挖墙角”、信奉“拿来主义”，不着眼于人才的“本土化”建设，不重视内部人才的培养。二是缺乏合理的用人体制，许多民营企业在人才的使用上受亲缘化等历史因素影响，在人才使用上存在画地为牢、厚此薄彼现象，对外来人才存在一定的歧视，没有提供发挥人才作用的空间，引进人才却难以留住。三是缺乏科学的人才需求评价体系，许多民营企业往往对未来发展的人才需求缺乏预测，很难根据企业发展的特点，就人才引进做出全面科学的超前规划，“应急反应”强，超前意识弱；临时抱佛脚，病急乱投医；人才招聘往往重学历轻经验、重资历轻技能、重高端轻低层，导致引进的人才良莠不齐，或人才闲置。四是缺乏有效的价值评估和激励机制，大部分民营企业没有建立绩效管理系统和完善的激励机制。对人才的绩效评价，一般在年底由企业主或管理人员根据经验和印象进行评价，这种绩效评价往往受到评价者水平、评价者与被评价者关系以及其他因素的影响，其结果既不准确也不客观，在此基础上建立的薪酬制度必定缺少科学性、合理性，达不到薪酬激励的作用。

４、完善的人才资源市场体系尚未形成人才作为最重要的资源，市场配置作用还没有充分发挥出来，没有形成完善的人才市场体系，各类人才难以合理流动、合理配置、合理使用；人才市场信息不够全面和灵敏，难以根据人才存量、流量及社会需求、迅速、有效、合理地加以配置。另外，民营企业在人才市场中并不是一个平等的参与主体。如目前国有企业单位的人事档案一般由单位自主管理，而大部分民营企业无人事档案管理权，只好委托人才市场进行有偿管理，或干脆不要档案，从而导致大量民营企业人才断档、弃档，给人才的流动制造了障碍。

５、宏观人事环境对民营企业人才资源管理不利传统人事管理体制下存在着政府角色错位，部分人事政策如人才户籍管理、人事档案管理、职称管理等，对民营企业人才带有歧视性；政府对民营企业人才权益保障不力，民营企业人才在养老、医疗保障等待遇方面与机关事业单位存在明显差异。由于民营企业人才的政治、经济、生活待遇得不到强有力的政策保障，以致很难对人才产生吸引力。人才市场的缺陷以及宏观人事环境的不利，这些都是市场本身无法弥补或完善的，因而只能靠政府发挥其宏观调控和公共服务职能来完成。

三

民营企业在新的市场形势下如何对传统的人才资源管理模式进行改革和创新，如何培育一套较为完整的科学的人才资源管理新模式，是迫切需要研究并予以解决的重要课题。

１、树立人才资源管理的三大先进思想一是树立人本管理思想。人本管理就是以人为本，以人才为核心：前者就是以发展并完善人才的个性为本，以人才的理想信念为本；后者就是将人才资源管理作为重点，使人才引得进、留得住、用得好。二是树立差异管理思想。不同类型人才具有不同的素质和不同的能级，也有不同的职业职务标准。民营企业必须针对每一个人才，在工作分析、岗位设计、薪酬体系设计等环节上充分实现差异管理。三是树立团队管理思想。注重激发团体的积极性，尽可能使各种人才趋向于有着共同的目标，有着相近或类似的观念、信念、价值和行为规则，以致形成一种共同的行为模式。团队的每个成员都应把团队的整体利益看得高于一切，对于团队取得的每一项成果大家要充分共享。

２、强化民营企业人才资源的规范化管理一是人才资源规划的前瞻性。民营企业要根据企业的发展战略、发展目标和任务，利用科学的方法，对本企业的人才资源状况做出客观、动态的评价。包括对人才资源供给与需求的时期预测，对人才的数量、结构和层次的趋势分析，对企业各种人才资源进行合理的配置等。二是人才招聘的科学化。民营企业在招聘之前先进行分析，确定企业究竟需要什么样的人才。此外，还要对招聘进来的人才的工作情况进行跟踪，以不断完善现有的招聘系统。三是制定有效的薪酬策略。民营企业应根据按劳分配、效率优先、兼顾公平的原则，以人才的市场价值为依据，确定人才的薪酬。薪酬制度的设计应该能够表明薪酬的全部价值，并不断加强与人才的沟通，听取其意见和建议，以增强薪酬制度的合理性和人才的参与感。四是加大培训力度。首先要从企业主的培训开始，造就一批懂经营、会管理、了解市场和有关政策法规的具备良好综合素质的民营企业家。其次针对各类人才建立完备的教育培训体系，实现教育培训的制度化，塑造学习型企业。五是建立制度化约束机制。实行劳动用工合同制管理，在合同期内，企业不能无故辞退人才，人才也不能擅自离开企业；可实行培训赔偿制度；还可建立入股制度，使人才与企业利益共享、风险同担，以利于人才资源的稳定。

３、积极营造吸纳人才资源的良好环境第一，培养企业文化凝聚力。努力营造尊重知识、尊重技术、尊重人才的企业文化氛围，激发人才在企业中的归宿感、成就感，促进人才的知识、能力和技能的进步与发展。第二，建立和谐的人际关系氛围和宽松的职业发展空间。具体的可鼓励人才社交，为人才提供学习机会。第三，完善激励机制。对人才进行合理的配置，把每个人才放到最能发挥他们作用的职位上；建立有效的精神激励机制，做到物质与精神奖惩相结合。第四，营造政策优势。对引进的各类人才，不受地域、户籍、档案、身份的限制，并限时办理有关人事手续。对引进的高层次、高素质人才，要优先解决在增人指标、住房、子女就读、配偶就业等方面的问题。对高学位、高层次的人才，可实行协议工资，给予特殊岗位津贴。

４、建立面向民营企业的人才社会化服务管理体系首先，建立和完善人才资源市场，发挥市场对人才资源配置的基础性作用。同时强化市场立法，加强市场的宏观管理。健全市场机制，不断创新市场运作方式，不断拓展和完善市场功能，使更多人才能通过市场上的双选和竞争，顺畅、有序地走进民营企业。其次，尽快建立人才信用社会化管理制度。再次，完善人事仲裁制度。提高人事争议仲裁水平，为人才社会化服务管理排除障碍，铺平路道。

注释：

① 有关数据由黄岩区府办提供

参考文献：

［１］黄爱民．民营企业人才开发呼唤政府人才社会化服务．中国人事报，２００４． ２． ３

［２］引自调查与思考．浙江省人民政府研究室主办，２００２． ２８

编辑郑志

作者：叶嫦君

民营企业个人资源管理论文 篇2：

民营企业人力资源管理现状与提升策略

摘 要 民营企业人力资源管理存在着管理理念、用人机制、人力规划、激励机制和员工培训等方面的问题，本文对其进行了较深入的探讨，并分析了造成这些问题的主要成因，针对性地提出了提升民营企业人力资源管理水平的策略。

关键词 民营企业 人力资源管理 现状 提升

The Present Situation and Promotion Strategy of Private

Enterprise Human Resource Management

TAO Yunde

（Kangdi Electric Vehicle Co. Ltd.， Changxing， Zhejiang 313100）

Key words private enterprise； human resource management； present situation； promotion

1 民营企业人力资源管理现状与存在的问题

1.1 企业领导欠重视，管理认识有偏差

现在的民营企业管理中，许多企业领导由于缺乏系统观念，对人力资源管理的活动性质及其战略价值缺少深入的认识，将现代人力资源管理等同于传统的人事管理，对于人力资源管理的理解过于简单化和片面化。由于领导在认识上的偏差，导致很多企业不重视人力资源部门的建设，致使人力资源管理部门的企业决策和活动组织与开展缺乏组织保障。许多中小规模的民营企业，甚至没有设立专门的人力资源部门或职位，而是由其他部门人员兼任。

1.2 用人机制不规范，任人为亲现象严重

长期以来，许多民营企业老板在人才选拔上往往只重视资历，而轻视能力；只重视稳定性，而轻视创造性。在干部使用上，许多民营企业领导或老板的主观意识较强，不是任人唯贤，而是任人唯亲，形成“能上不能下”的用人机制，对企业干部的选拔任用、考核目标、方式手段都存在一定的缺陷，最终导致有综合素养较高、创新能力较强的人才被湮没和流失。

1.3 人力规划不完善，员工流失较明显

很多民营企业对人才的需求仅限于现实业务的需要，而没有考虑到长远的人才储备。由于缺乏有效的人力规划，企业内部经常会出现人员积压，而又人才匮乏的现象，这样一来许多工作将难以持续有效地开展。有关数据表明，企业流失一名核心岗位职员，至少需要投入2～4个月的时间和精力才可能找到新的合适人选，再需要经过3～6个月的培训，新职员才能适应本职工作。这样的代价在市场经济高速发展的今天，对民营企业而言可能是致命的。

1.4 激励机制不健全，职员生涯缺管理

目前，民营企业虽然有了较大的招聘分配自主权，但是分配方法和考核机制不够健全，造成了职员待遇发放缺乏活力，拉不开档次，虽然有些单位采取了底薪加提成的待遇政策，但仍不能完全调动职员的工作积极性。由于人力资源部门没有将公司的发展规划、部门设置告之每个职员，而职员也不可能了解企业所有岗位和各岗位竞聘所需要的条件，当然也不知道自己何时、何地、何条件才能晋升。这种信息不透明、不健全使得职员看不到自己的未来发展，从而直接导致职员缺乏学习的积极性，扼杀职员的潜质。

1.5 培训机制不健全，员工招聘不科学

目前仍然有少数的民营企业仍保持计划经济时代的组织形式，没有专门的培训机构和培训人员，对于员工重使用、轻培训。目前，许多的民营企业的职员培训与人力资源管理部门是分离的，经常都是由各部门各自举办的短期培训班，这种培训仅限于岗位培训，常局限于眼前。在招聘方面，多数企业领导都希望能招一些知识水平高，工作能力强的职员，能够实实在在地降低企业的管理成本和管理难度。但在招聘、甄选两方面缺乏理论方面的指导，基本上都是凭经验、凭感觉，面试环节缺乏精心设计。在选聘人才时，更多的只是考虑应聘者的学历、经验和资历，而对应聘者的动机、态度和组织文化的认同缺乏考虑。

2 民营企业人力资源管理问题的原因分析

2.1 经济体制转型时期制度不健全

我国的社会主义市场经济体制还未完全建立健全，中国仍处于经济体制转型时期，相应的制度、法规等还存在这不够完善的方面。如《劳动法》对于民营企业为员工缴纳社会保险等事项虽有相应的说明，但仍有许多民营企业出于降低成本的考虑而故意少缴甚至不缴的行为，引发了员工的不满情绪或频繁跳槽的行为，进而导致大量社会人才对民营企业望而却步。所以，仅从社会主义市场经济的本质属性上解决转型时期的问题是不够的，还必须让社会主义经济的制度进一步适应市场经济的发展。

2.2 民营企业的发展规模不尽合理

当前民营企业发展规模不合理，要么规模小，发展不够；要么规模盲目扩大，造成过度的多元化经营，对企业的长远发展带来了危机，严重的可导致企业倒闭。另外，有些民营企业发展层次也普遍偏低，具体表现在生产制造型、劳动密集型企业较多，而科技型企业、资本经营型企业比较少，并因此导致了企业人力资源管理的水平也偏低。由于受到这种发展规模和发展层次的约束，民营企业经营者的管理思想没有提高到相应的水平，过去的成功经验使得他们固步自封，将管理简单化，将市场经验化。

2.3 民营企业高素质人才缺乏

民营企业管理者来自不同阶层，企业员工学历水平总体偏低，管理人员素质不高，技术人才短缺，从而导致企业管理理念落后，不利于企业的可持续发展。因为管理者素质不高，没有专业的管理知识，对企业未来的分析不够全面、透彻，有一定局限性；管理理念落后，企业的管理者受到传统管理思维模式的局限性，没有根据社会经济的发展，以及企业的发展进行对管理理念的思考，造成了管理理念不适合企业的发展，导致了管理科学性的缺乏，从而对人才吸引力不够；管理体制的不合理，以及在管理过程中没有对人才进行专业的培训，使得高素质人才在企业自我能力没有得到体现，没有成就感和高度重视感，使得人才没有得到归属感从而不能吸引人才的到来。

2.4 民营企业员工的生产积极性和工作态度的影响

作为人力资源管理对象的广大员工，他们的态度对人力资源管理的效果也有着重要影响。如果企业对组织结构和人员的安排不太合理，不重视员工的发展，就会影响员工的工作积极性。因此，加强员工的培训工作能促使企业快速适应外部环境变化，不断进行观念、战略、制度及市场方面的创新，并使企业在为每一个员工提供成长和成功职业机会的同时，也为自身长期发展储备高层次人才，实现企业与员工的共同成长。

3 解决民营企业人力资源管理问题的主要策略

3.1 坚持“以人为本”的原则，尊重职员主人翁地位

现代管理学认为，人力资源开发和管理的本质是：尊重人，认识人，以人为本。以人为本作为一项基本原则，是企业生存和发展的客观需要，它的核心理念就是把人力资源视为企业最重要的资源。因此，企业要不断树立“以人为本”的管理理念，并制定相应的制度。尤其是建立公平、公正的职员评价、激励和约束机制，真正做到“能者上，庸者下”，从而调动各类职员的积极性，发挥职员的创造潜能。

3.2 建立健全企业用人机制，设计职员职业生涯规划

在当代人力资源管理中，要建立“能上能下”的岗位竞争机制和合理的人员流动机制。第一，要建立公平公正、择优录取的竞争上岗制度，不仅要看学历和资历，更要看实力和实绩；第二，要建立公开公正、科学合理的绩效考评制度，以职员的工作实绩作为岗位调整的依据；第三，要给高级人才提供发挥潜能的环境，对于有水平、有能力、有突出贡献的职员委以重任，将他们安置到合适的位置上，使其聪明才智得到更好的发挥。

要设计好职员职业生涯规划，首先得知道职员职业生涯包括哪些内容。职员职业生涯是指职员在一生中个人职业的发展历程，包括他的职业生活方式、内容和职业发展的阶段，它是一个长期的、不间断的发展过程。只有当职员的个人目标与组织目标相一致时，个人的潜能才能得以充分发挥。

3.3 建立合理的薪酬制度和完善的激励机制

民营企业要树立人力资源是第一资源，人力资本是企业第一资本的观念。同时还要树立现代的酬薪管理理念，尽快从传统的分配制度转变到现代的酬薪管理。在薪制方面，民营企业可实行绩效工资与岗位工资相结合的办法，再把奖金、福利、补贴等多种收入纳入报酬体系，建立差异化的薪酬制度，并适当拉开差距，以提高职员积极性。在满足不同层次的需求上，将福利补贴、带薪培训、外出考察等奖励方式有机地纳入薪酬体系中，使企业职员、管理者、经营者能各取所得，使薪酬制度具有更大的灵活性。

另外，企业还可以通过差异化的晋升制度和奖金制度来激励职员，根据职员对企业贡献的大小，给每一位职员配发相应级别的股份，以提高职员的工作积极性和创造性。

3.4 有效组织职员培训，做好人力资源开发

民营企业管理者必须转变观念，从战略高度重视员工培训。企业领导人必须转变观念，树立新的人力资源观：企业培训不应该是少数人的福利或奖励，而应是一个从领导到普通员工的全员培训；每次培训领导应该带头参加，提高员工参与的积极性；不断加大员工培训的力度、频率，使员工培训工作规律化、制度化。

3.5 加强企业人力资源规划，优化职员的招聘策略

民营企业要想兴旺发达，实现企业的可持续发展，必须从长远角度来规划人力资源的管理工作。由于企业处在不断发展变化中，所以企业的人员需求也常处于变动之中，人力资源部门应定期对企业内部的人力需求状况和现有职员的能力状况进行审查，做好人力资源的长期规划。企业应加强风险管理，在没有空缺时就应该建立人才储备库和后备人才梯队。这样，才可能有效避免职员跳槽带来的被动局面。

民营企业要想获取更多优秀的人才，必须改变传统的招聘策略。人力资源部可从以下三方面进行操作：一是要改进招聘方法，设计面试环节。招聘方法的选择要根据企业实际情况而定，应该从综合素质方面考虑。二是重视人才与企业的需求相适应，切勿盲目追求高学历。三是在招聘的方式上，应注重内部职员的推荐。因为企业的内部职员对公司的发展和需求比较清楚，招聘者对应聘者也较为了解，所以这种方式不仅可以降低成本，而且更加稳定可靠。

民营企业领导者需要进一步转变观念，充分认识到人力资源对于企业发展的决定性意义，将人力资源管理提升到关乎企业发展战略的高度。民营企业只有在这变化莫测的竞争环境中不断地进行人力资源管理的变革，才能创造出更多的财富，才能增强自身的竞争优势，才能立于不败之地。

参考文献

[1] 夏光.人力资源、人力成本与人力资产的比较研究[J].中国人力资源开发，2008（1）.

[2] 关欣.试论中小民营企业人力资源管理中存在的问题及其对策[J].商场现代化，2008（35）.

[3] 段海峰，吕速.人力资源管理中的常见问题探析[J].商场现代化，2008（35）.

[4] 李芝山.现代企业人性化管理的实施策略[J].中国人力资源开发，2007（4）.

作者：陶云德

民营企业个人资源管理论文 篇3：

后危机时代西部民营企业人力资源管理问题探析

[摘 要]本文分析了后金融危机时代西部民营企业人力资源管理面临的问题,从两个角度探讨了存在问题的原因,并结合后金融危机时代的特点,提出了解决问题的对策。

[关键词]后危机时代;民营企业;人力资源管理

1 后危机时代西部民营企业人力资源管理存在的问题

1.1 人力资源战略规划意识淡漠

由于西部民营企业各项管理规范化程度较低,在人力资源管理上更注重节约人力资本,往往侧重于事务性的具体操作,而忽视对人力资源战略规划的系统性思考,对企业人力资源战略规划、配置和利用的整合性思维较为欠缺。这致使西部民营企业出现诸多短视行为,特别是在后金融危机时代,这将导致企业人力资源管理更难与企业战略的快速转变相适应。

1.2 人才流失进一步加剧

从心理学角度来看,在金融危机背景下,众多西部民营企业裁员后并没有使幸存下来的员工更热情地工作,反而引起幸存员工许多心理问题,如对离去员工的伤感,对自己职业安全的担心等。在后金融危机时代,金融危机的阴影还没有完全消失,员工更有随时会被裁员的担心,一旦有比目前更为稳定和优厚的条件时,人才流失是不可避免的。在后危机时代,企业将面临着比危机前更为严峻的人才流失难题。

1.3 缺乏有效的沟通

大多数西部民营企业认为员工只要能“管住”就行,不注重主动与员工进行沟通。同时,由于企业决策层与人才之间的沟通十分有限,使得员工对企业发展前景和个人的发展机会十会模糊。在这种内部环境中,员工主动作为的精神弱化,使企业缺乏生机和活力,必然导致企业难有创新能力和应变能力。在后金融危机时代,伴随着竞争加剧,对西部民营企业创新能力和应变能力的要求越来越高。

1.4 激励方式简单,难以调动员工积极性

西部民营企业由于人力资源管理的不完善,其激励机制缺乏系统性和有效性。加之企业的资金有限,相对国有企业和中东部企业而言,员工的薪酬不高,仅能满足员工最低生存需求,难以真实反映员工真正的工作价值。从激励方式上看,手段单一,民营企业往往只采取物质激励的方式激励员工,不能满足员工更高层次的需要,因此难以有效激发员工积极性。

1.5 忽视员工培训和员工职业生涯规划发展

西部民营企业大多处于原始积累过程中,往往忽视员工的职业发展,对员工要求的多,给予的少,在人力资源管理上缺乏长远目光。企业在招聘过程中目标值往往过高,每次都希望招到立即能用之人,而不像中东部企业和国有企业那样花费金钱和时间对员工进行培训。在后金融危机时代,随着企业的不断扩张,对人才的需求量越来越大,企业更不愿意让人才特别是企业的核心人才去培训。

2 后危机时代西部民营企业人力资源管理存在问题的原因探析

2.1 外部原因

一是后金融危机时代,随着经济的逐步复苏,市场中的产品与服务需求在总量上不断增加,某种情况下可能出现“井喷式”需求,生产与经营规模会不断扩大,必然导致人才争夺更加剧烈。二是市场总需求的增加将伴随着竞争的加剧,使客户对产品和服务的质量、价格提出更高的要求,对员工的素质要求会越来越高。三是金融危机造成的市场需求大幅波动对企业的创新能力、应变能力提出更高的要求,这必然要求企业尽快提高创新型和核心员工的比例。

2.2 内部原因

一是管理者独断专权。西部民营企业组织层次较少,在一程度上克服了国有企业官僚制度的缺陷,但它存在企业所有者与管理者合二为一的特点,这容易造成管理上的独断。管理者对员工实施家长式的独裁管理,不擅长平等地与员工打交道,员工仅仅抱着“打工”的心态参加工作,难以发挥积极性。二是人力资源制度不完善。西部民营企业管理者对人力资源管理的重要性认识不足,在诸如招聘、培训、选拔等环节上没能形成战略规划。三是重使用,轻培养。西部大多数民营企业引进人才只是为了使用人才,不愿花钱对员工进行培训,或者培训也只是例行程序,达不到期望要求。

3 后危机时代西部民营企业提升人力资源管理水平的对策

3.1 树立现代人力资源观,确保人力资源规划适应后危机时代企业战略目标的需要

西部民营企业必须认清人力资源管理的战略职能,把企业的经营战略转化为人力需求,以企业的整体的超前和量化角度分析和制定人力资源管理的目标。具体来说,可根据企业在后经济时代不同的发展阶段,采用现代的科学手段预测企业人才需求并做供求分析,在充分考虑到供需平衡的前提下制订人才规划方案,确定招聘需要,规范招聘程序和培训计划,满足企业短、中、长各个时期的需求,并与企业其他规划协调,使企业的运转不会因人才的缺乏而受到影响。当然,在人才规范过程中,必须对其进行客观、公正、准确地评估和成本效益分析,审核规划的有效性,并作出适当的修正。

3.2 整合人力资源,实现后危机时代企业的快速复苏

一是进行有效的沟通,提升内部凝聚力。后危机时代,西部民营企业必须采取一系列积极措施来稳定员工,重建与员工的互信关系,最重要的是与员工进行坦白地、持续地沟通。一方面,领导层要坦诚地把市场状况和企业应对措施以及未来发展战略与员工进行沟通,进行及时的动员和鼓励,有效恢复员工的信心,提升凝聚力。另一方面,要在沟通的基础上,挖掘员工的潜力,引导员工集思广益,为企业发展出谋划策,提升员工创新能力。

二是运用多种个性化的激励方式,防止人才流失。后危机时代,西部民营企业在业务复苏和增长的情况下,资金压力会更加凸显,在激励方式上采取虚拟股票、期权等长期而非现金的激励方式,通过将个体的利益和企业的利益统一起来的办法,既可缓解资金压力,又可以强化员工的归属感,起到良好的长期激励效果。此外,对那些在危机中有突出贡献的员工给予快速晋升或是对由于危机时的策略给某些绩优员工带来的经济损失进行“补发”等方式,可以增强员工主人翁意识,有效防止人才流失。

3.3 优化人才结构,快速提升后危机时代企业的核心竞争力

一是适度的人才抄底。后危机时代的前半程仍然是比较漫长的“休眠期”和“复苏期”,金融危机时代企业裁员为市场增添的高素质员工还存在一定的时滞效应,这为西部民营企业吸纳优秀人才提供了良好机遇。企业要着眼于时代背景下发展的战略需要,结合企业现有人才资源和财务资源现状,采取适度超前的方式引进企业未来发展所需要的各类宝贵人才。这既可使企业在较低成本区域吸纳到宝贵的人力资源,又可以为企业未来发展提供实现核心人才储备。

二是适当的人力资源外包。由于西部民营企业普遍缺乏人力资源管理的战略规划意识,有的甚至没有下设正规的人力资源部,或者在各种人力资源管理职能上缺乏系统性和科学性,资金投入很多但收效甚微。在后危机时代,西部民营企业采取适当人力资源外包的策略,既能提升企业人力资源管理的效益与效果,同时有助于企业节约成本、时间,集中精力发展核心业务,提高企业的核心竞争力。

3.4 提高企业员工整体素质,谋求后危机时代企业的稳步发展

一是对员工进行系统的培训。后危机时代对于企业来说,更大的挑战在于,经济危机持续的时间以及后续企业环境所面临的不确定性。因此,未雨绸缪,对企业现有人员进行相关新业务领域技能与知识的培训是一件很有意义的工作,企业可以根据对未来可能涉及的新的业务领域的分析制定技能和知识培训课程,采取不脱产的方式进行“一岗多能”的培训。

二是规划好员工职业生涯。企业与员工最理想的关系应该是达到双赢状态。员工为企业发展作出贡献,企业也帮助员工实现其职业目标。后金融危机时代,西部民营企业应为员工制订适宜的职业生涯规划,借助人力资源战略调整和变革,实现员工个人职业生涯与企业未来发展的合理融合,借以推进企业快速稳步的发展。

[作者简介]罗英,西藏大学经济与管理学院讲师,硕士;李原,西藏大学经济与管理学院讲师,硕士。

作者：罗 英 李 原