某国有企业绩效考核误区

某国有企业绩效考核误区（共9篇）

篇1：某国有企业绩效考核误区

如何对员工绩效进行考核，是企业管理者所面临的一个重大问题。绩效考核是人力资源管理的一个核心内容，但目前不少国有企业的绩效考核仍然存在不少误区。

Ａ公司，成立于五十年代初。经过近五十年的努力，在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。目前公司有员工一千人左右。总公司本身没有业务部门，只设一些职能部门；总公司下没有若干子公司，分别从事不同的业务。在同行业内的国有企业中，该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上，都是比较不错的。由于国家政策的变化，该公司面临着众多小企业的挑战。为此公司从前几年开始，一方面参加全国百家现代化企业制度试点；另一方面着手从管理上进行突破。

以前绩效考核存在的问题

中层干部的考核

绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。公司的高导领导非常重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。

Ａ公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。

考核的内部主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。

对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。

普通员工的考核

对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况（该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务）来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。

公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。

进行到第二年时，大家已经丧失了第一次时的热情。第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别，自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。被考核者认为年年都是那套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。

误区之一：对考核定位的模糊与偏差

考核的定位是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位问题其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力，结果不了了之。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。例如，Ａ公司的考核目的主要是为了年底分奖金。

根据现代管理的思想，考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；其次考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。很多企业都将考核定位于一种确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得考核在员工心目中的形象是一种负面的消极的形象，从而产生心理上的压力。这是对考核形象的一种扭曲。必须将考核作为完整的绩效管理中的一个环节看待，才能对考核进行正确的定位。完整的绩效管理过程包括绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核，构成了一个循环。因此，绩效考核首先是为了绩效的提升。

考核的定位问题是核心问题，直接影响到考核的其它方面特点。因此，关于考核的其它误区在很大程度上都与这个问题有关。

误区这二：绩效指标的确定缺乏科学性

选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要的同时也比较难于解决的问题。像Ａ公司这样的许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。能够从这样两方面去考是很好的，但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何考核的指标具有可操作性，许多企业是考虑得不很周到的。

一般来说，员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效指标称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。这样就使得绩效考核的指标形成了一套体系，同时也可以操作化地评价。Ａ公司的绩效指标中，在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去，尤其是对很多工作来主产不仅仅是经营的指标。在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价。

误区之三：考核周期的设置不尽合理

所谓考核的周期，就是指多长时间进行一次考核。多数企业者象Ａ公司这样，一年进行一次考核。这与考核的目的有关系。如果考核的目的主要是为了分奖金，那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。

事实上，从所考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作产出有较清查的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论，不过，在平时应进行一些简单的行为记录作为考核时的依据。

误区之四：考核关系不够合理

要想使考核有效地进行，必须确定好由谁来实施考核，也就是确定好考核者与被考核者的关系。Ａ公司采用的方式是由考核小组来实施考核，这种方式有利于保证考核的客观、公正，但是也有一些不利的方面。通常来说，获得不同绩效指标的信息需要从不同的主体处获得，应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价。考核关系与管理关系保持一致是一种有效的方式，因为管理者对被管理者的绩效最有发言权。而考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，仅通过考核小组进行考核是片面的，当然，管理者也不可能得到关于被管理者的全部绩效指标，还需要从与被管理者有关的其它方面获得信息。所谓３６０度考核就是从与被考核者有关的各个方面获得对被管理者的评价。

误区之五：绩效考核与其关后的其它工作环节衔接不好

要想做好绩效考核，还必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标确认工作和考核期结束时的结果反馈工作。这样做的前提是基于将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，因此就没有能够重视考核前期与后期的相关工作。在考核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。

以上五点指出了目前在许多企业的考核中经常会出现的一些误区。当然，考核仅仅是整个管理工作的一个环节。考核工作要想真正有效，还需要其他工作的共同配合，例如激励、培育手段等等。

篇2：某国有企业绩效考核误区

调查内容：企业绩效考核的误区

调查时间：2011年7月15—8月15日

调查方法：

1、问卷调查

2、查阅文献

企业绩效考核通常也称为绩效考核或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人力资源管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。在企业中进行绩效考核工作，需要做大量的相关工作。当前有很大一部分企业在开展这一项繁琐复杂而又技术性极强的工作中，存在着突出的问题，这些问题的存在使得考核工作应有的客观、公正等诸多特点没有得以充分体现，最终影响了考核的效果。

一、对绩效考核目标和范围界定的误区

(一)为了考核而考核,考核流于形式

一些企业的领导人员特别是高层领导对员工的绩效考核与能力考核并不重视。在他们看来，考核仅仅是人事政工部门的的例行工作罢了，与其他人事政工工作没有什么也没有必要联系，更与企业经济效益与发展不沾边。在这种思想认识下，在考核中往往敷衍了事，不负责任，走过场。考核结果时常出现清一色的“称职”，不好不坏，个别“优秀”名额被太公分猪肉，大家轮流排。

(二)考核就是对员工的惩罚

一些管理人员认为，考核是作为一种对员工的控制手段而存在的，可以借助考核来挑员工毛病，惩罚员工，展示一下上司的权威。在这种错误认识下，管理人员在考核工作中容易违背本应遵循的原则，甚至会错误地产生考核结果。员工则会惧怕考核，逃避和拒绝考核，从而给企业带来不必要的管理矛盾，最终会影响企业的士气和战略发展。

正确的认识应当是，考核对于企业来说不是目的，而是改造和转化员工行为，变消极为积极行为的一种有效的管理方法，做好考核工作就是为员工满足高层次需求服务，它是一种激励方式。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进

形成一个更加绩效导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入，促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，改善团队绩效；给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。员工考核工作是否得到管理者的重视以及在管理中应用是否广泛，是衡量一家企业人力资源管理水平高低的重要标志。

二、考核的要素和标准

进行员工考核工作时，必须要有一个标准，只有将员工的实际工作情况与工作标准相比较，才能得出较公正的评价，而且工作标准越明确，评价鉴定才能越准确。从目前的实际情况看，在考核的实施过程中，一些企业存在的问题主要表现为：没有考核标准或标准比较简单，或者虽然有考核标准但不科学且缺乏可操作性。相当多数企业对员工考核从“德、能、勤、绩”方面要求员工做好相应德总结和评价，仅仅定出了一般性原则，具体这四个方面如何分解，每一个因素又该如何划分等次，如何衡量，却找不到统一的规定和标准。采用这种评语式的考核由于是开放式的，缺乏客观的衡量尺度，定量判断少，定性判断多，容易导致掺杂的主观因素过多，导致不能客观公正地评价一个人表现得好坏，从而使考核效果大打折扣。

要想解决以上存在的问题，管理人员必须首先明白，一个公正而又清晰的考核标准应当包含两方面的考核要素：

一是明晰员工岗位职责。企业人力资源管理应该对企业岗位做出准确的描述，详细地列出了该岗位的任职资格和工作范围与目标。在考核时，就是要对照工作岗位职责和工作任务，对员工的业务能力、工作表现、工作职责履行状况及工作态度等进行评价，并给予量化处理的过程。明晰员工岗位职责，不仅是为考核提供依据，同时也能消除企业中当前依然存在的“因人设事”、“人浮于事”的现象，有利于提高企业的效益。

二是员工做到何种程度并用描述性语言对不同程度加以界定。比如要考核员工的工作质量，如把工作质量分成优秀、良好、好、需要改进和不令人满意这样五个档次的话，那么每个档次的具体要求和考核标准必须清晰，具有可比性，并且使考核者容易对考核结果进行解释。

三、考核的操作流程

考核的过程就是比较的过程，是项复杂的工作。企业的考核对象一般分为三类：行政人员、专业技术人员、工勤人员考核。在考核操作中专业技术人员以定量考核为主，行政、工勤人员以定性考评为主，基本都会采用一套考核量化测评系统，将考核

内容德、能、勤、绩分解为若干要素并赋予一定分值制订成考核标准，据此对被考核人进行测评。考核结果分为优秀(按该层次人员总数15%得出)、称职、基本称职(60～70分)、不称职(不满60分)，其中评为“优秀”名额大概只能占职工人数按15%。

但是在具体操作过程，还会出现一些因素导致考核结果不准确，产生了偏差。

1、量化测评难于把握适当的度，容易运用不当。在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任；而过于细化时则可能因为时间、评估成本太高而无法落实，也容易招致被评估者的抵触情绪。曾经有一位管理咨询顾问在对某企业的绩效考核系统进行诊断时发出这样的评论：这个绩效考核方案制定得“过于完美”，以致于无法进行。因为按照此方案，部门经理每星期需要花三天的时间填写各种表格，对每一位团队成员进行评估。可想而知，这样的设计若实行起来遭遇什么样的后果。

2、对标准的理解不同。将员工的实际表现与标准做比较时，再公正客观的比较也会带有不同程度的主观因素。对标准有不同的主观理解是使考核结果产生偏差的主要原因之一。

事实上，影响考核出现偏差的因素是多种多样和复杂的。要想将上述所说的偏差对考核结果造成的影响减少到最小程度，可以采取预防措施：首先，要有清晰的认识，对考核标准中容易出现由主观因素导致的偏差有一个清楚的认识，从而尽量避免这些问题的出现；其次，应选择正确的考核方法，避免单独采取量化测评的方式。在以量化测评为主的考核过程中，还应该有机结合人员比较法、行为事件法等考核手段。特别是针对不同类型员工进行考核时，可有所侧重地结合起来加以灵活运用；最后，考核前必须对考核者进行有效培训，让所有考核者对考核的具体内容标准以及它们之间的关系进行详细了解和认真学习。

四、考核结果的运用

目前在企业中，由于管理者的一些认识误区，使得企业考核依然笼罩着一层“神秘”的色彩，失去了考核的真正意义。一是管理者认为考核工作就是管理者行使职权，是管理者的工作，员工只能接受其结果，是奖是惩只能惟命是从，只有这样才能充分地体现出管理的严肃性和权威性。二是某些企业管理者在进行考核后，往往将结果束之高阁，即不与被评估者见面沟通，也不做跟踪处理的依据。等到下一年再行一次。久而久之，不再有任何人认真对待考核，也不愿参与。

正确的做法应当是：首先，明确参与考核的人与机构。一般情况下，公司领导层、直接主管人员、员工本人都应是考核工作的参与者。在考核中，考核要素的确定和考核标准的制定应是管理人员与员工两方面共同确认的，考核全过程必须接受员工的监

篇3：某国有企业绩效考核误区

事实上,在绩效考核工作中,管理者或企业员工如果陷入下面一些“误区”,将会在一定程度上将导致上述现象的产生,进而影响企业的绩效考核工作。

误区一:绩效考核象征着管理者权力

实施绩效考核,一般由上级管理者对其下属员工的工作业绩进行评定,考核双方形成的领导者与被领导者的相互关系,易使管理者滋生“官本位”的思想去指点和左右着绩效考核工作。一方面,上级管理者作为绩效考核的负责人,如果时时刻刻都以高高在上的眼光俯视被考核的下属员工,考核结果难免刚愎自用;另一方面,员工身为企业生产中最直接、最具体的执行者,若在被考核过程中,慑于上级领导权威的施压,也容易产生隐瞒事实真相、掩盖工作缺陷,谎报工作成效等现象。

绩效考核作为一项管理内容,其任务的完成需要管理者和下属员工共同参与。根据马斯洛的需要层次理论,5个层次的需求中,得到尊重与自我实现是人最高级的需求,这就要求企业管理者在进行绩效考核过程中,信任与尊重参与考核工作的员工。但实际考核工作中,权力欲望强,喜欢支配人的管理者,若无视员工的人格与尊严,而对其“发号施令”,最终结果只是员工对考核工作的敷衍了事。

企业要实现有效的考核管理,对管理者来说,最需要做的事情,是要用他们的权力、专长、影响力指导员工积极主动投入到工作中去。管理者只有信任、尊重员工,他们才能得到员工的信任、尊敬,并帮助管理者做好绩效考核各项工作。如果员工不配合你,企业哪怕有再好的考核体系和考核标准,也决然不能使绩效考核工作达到理想的效果。

误区二:绩效考核工作是人力资源部门的事,与他人无关

实行绩效考核管理,现代企业的一般做法,是把此项管理职能归入到人力资源部门。这易给人产生一种误解,认为实施考核管理,是人力资源部门的事情,有关各类工作的考核体系建立与考核标准设置,都是他们负责研究制定和执行,考核结果由他们说了算,与其他部门和人员没关系。

绩效考核管理中,人力资源管理部门的主要职责是:根据工作内容与特点,组织专业人员进行工作分析,设计考核评价体系,以此建立科学、客观性的工作标准与工作流程。指明工作人员的职责,给出工作的业绩期望。指导相关人员在绩效考核中合理运用科学的考核方法,对员工进行正确得的核评价。对考核结果进行统计分析和处理等。

企业中实施绩效考核,如果单靠人力资源部门一些管理人员来完成,那是不符合实际。人力资源部门是考核管理工作的组织者、整个过程的“策划人”,而不是具体考评过程的实施者和执行者。考核工作想取得实效性,在具体的考核过程中,必须要相关职能管理部门的一线主管和专家积极参与配合。考核工作中,必须弄清楚各人的职责,才能给其一个正确的定位,若在绩效考核工作中越俎代庖,反而起到不好的作用和效果。

误区三:绩效考核对考评管理者的选择无需过多要求

绩效考核的指标设置与评价标准,是以规章制度的形式,对考核工作的程序、原则、方法做出具体规定。程序化、制度化的考核方式有时会让人感到机械、简单,以致于对考评管理者的选择存在着很大的随意性,似乎谁都可以充当考评者这个角色。考核工作中若出现这种情况,结果只能对工作的表象进行考核,涉及不到工作实质,最终导致考核效果缺乏可信度。

企业中工作的多样性,决定了绩效考核的复杂性,因此不可能具有一种带普遍性和可操作性的考核模式,这也充分表明了不存在通才型的考核管理者。

选择什么样的人,对员工业绩进行考核评价才最有效?最佳人选当然是员工的直接领导者——来自一线的部门主管承担此项工作,而且责无旁贷。精通业务的部门主管,他对下属员工的工作内容与标准非常了解,对员工所需要的技能和达到期望的目标是直接的观察者和制定者。工作务实的部门主管,能根据绩效考核的总体要求,细化考核内容,量化考核指标,对员工的工作流程进行跟踪,对员工的工作效果进行科学的考核,对考核结果认真分析,及时反馈。物色合适的人选,将使得绩效考核工作发挥出最大的效用。

误区四:忽视员工对绩效考核目的的认识理解

实施绩效考核前,企业往往容易忽视员工的”全民教育”工作,导致员工对绩效考核的真正目的认识不清,以致于在谈到绩效考核时,员工就会流露出“谈虎变色”的表情,认为实行绩效考核,就是对他们的工作进行督查与处罚,于是抱着“不指望奖励,只要不被罚”的心态,消极对待绩效考核。

绩效考核不仅仅是以此改变员工的工作行为,提高工作绩效,提升企业管理水平,而且还涉及到员工培训发展、个人职业生涯规划,职位升迁等切身利益。通过绩效考核在一定程度上能鼓励员工不断成长,最大限度来实现自身潜能。如果员工认识不到这些,就容易产生对绩效考核工作的抵触心理。

实施绩效考核前,必须做好对全体员工的宣传、培训和动员工作,让员工充分了解实施绩效考核的真正目的,明白它给企业和个人带来的作用,尤其是让员工真正认识到通过绩效考核给自身带来的利益及体现出自身的价值所在,能以此推动企业的发展创新,他们才会在考核工作中积极主动地参与和配合,才能保证绩效考核工作发挥出最佳效用。

误区五:绩效反馈过程中,无视员工的“倾诉”

在绩效考核过程中,因考核管理者看待问题的角度不同、人缘关系的不同等因素的影响,使得考核结果可能存在晕轮效应、个人偏见等现象,造成对员工的工作绩效作出不正确的评定。绩效反馈中,受到不正确评定的员工,为澄清自己的不白之冤努力辩解,而独断专行的管理者则为维护自身的权威,坚持己见。这种状况持续下去,易使双方因情绪失控而陷入无休止的口舌战,这种尴尬局面的出现,最终结果导致绩效反馈失去了原本的作用。

绩效考核的反馈过程,是解决问题的绝佳时机。考核双方通过沟通交流,应总结、制定出一个双方认同的考核结果及新的考核目标,这既是改进员工行为、提升企业业绩的基础,也是持续不断做好下一轮绩效考核的起点。沟通的重点应把对员工业绩效果评判、员工目标的确定、实现目标所需的措施三个方面作为主要内容。管理者要明白,过去的行为已过去而无法更改,但未来的业绩则能通过员工的改变而改变。

绩效反馈过程中,不管考核结果如何,管理者都应在考核反过程馈中认真听听员工的“倾诉”,并保持与他们良好的沟通,对具有代表性、敏感性问题的讨论要对事不对人,尽可能维护员工的自尊,让自己与员工在绩效考核过程中成为无话不说、无事不谈的“知心朋友”,这样才能使考核工作更深度的延续下去。倘若沟通中不能合理的说服员工、甚至以权压势,作出伤害员工自身形象的举动,这对提高企业和个人业绩的期盼将变得渺茫。

结束语

绩效考核作为人力资源管理工作中的一个重要内容,涉及到企业各项工作的方方面面。要想让绩效考核工作卓有成效,管理者除了拥有丰富的人力资源理论知识外,还必须在工作实务中结合实际,灵活运用,逐步提高,谨防陷入一些考核“误区”,才能使企业的绩效考核工作达到预期的效果。

摘要：每个企业都会根据自身特点建立一套完善的考核体系与考核方式，但在绩效考核工作中，管理者虽然运用了科学、合理的考评方法，可考核结果却仍然难以达到预期效果。本文主要针对管理者与企业员工，双方在绩效考核工作中，对易陷入一些认识上的“误区”进行了分析与探讨，并提出了相应的解决办法。

篇4：某国有企业绩效考核误区

【关键词】绩效考核；误区；沟通；策略

一、企业绩效考核概述

1.绩效考核内涵

绩效考核是指企业利用定性、定量指标对员工绩效完成情况进行评价，并对绩效考核结果进行分析，对员工未来的绩效行为进行正面引导的一个过程。作为绩效管理的重要环节，绩效考核在企业管理中扮演着重要的角色，发挥着重要的作用，其本质上就是一种过程管理，通过将企业战略目标进行层层分解，督促员工完成自己的绩效任务，从而帮助企业实现发展目标。

2.绩效考核意义

绩效考核对于企业的重要意义集中在两个方面：一方面对于员工所取得成绩通过评价进行把握，依据考核结果进行奖惩，从而激励员工更加努力的去提升自身的绩效，获得更多的奖励；另一方面通过绩效考核可以发现员工绩效任务完成能力方面的不足，继而制定相应的改进措施，帮助员工提升绩效任务完成能力，实现其绩效水平的不断提升。

二、企业绩效考核误区

1.考核流于形式

绩效考核流于形式的情况非常突出，绩效考核就是走个过场，考核结果大家都一样，优秀名额大家轮流坐庄等等，这就会导致绩效考核在敦促员工绩效改善方面的作用大打折扣。在绩效考核流于形式的情况下，没有员工会重视绩效考核工作，绩效考核成为了企业管理领域的“鸡肋”，成为了一项费时费工却没有意义的工作。

2.考核目的单一

绩效考核目的单一这样一个误区会极大的影响绩效考核作用的发挥。不少企业简单地认为绩效考核就是为企业薪酬分配提供依据，但是忽视了绩效考核在员工绩效改进、员工培训、管理优化等方面的目的，从而使得绩效考核在上述工作改进方面的作用不够明显。

3.考核要量化

考核量化在很多企业备受推崇，量化考核固然有其优点，但是员工绩效本身具有多维性，有的方面可以量化，有的方面不能够量化，如果绩效考核陷入了一个为了量化而量化的误区，将那些不应该量化的内容进行量化，则必然会导致绩效考核工作效度大打折扣。

4.考核要淘汰

不少企业将绩效考核当成是末位淘汰的工具，企业依据考核成绩对员工进行排队，那些绩效完情况排名靠后的员工被淘汰。只要考核，总有人排名垫底，久而久之，就会搞得员工人人自危，无心工作，员工忠诚度不断下降，从而影响到企业的健康发展。

5.考核无沟通

不少企业在绩效考核中，对于沟通反馈的重要性没有一个正确的认识，片面认为绩效考核就是考核者对于被考核者的绩效进行客观评价即可，没有必要在考核之前、之中、之后进行必要的沟通，而绩效考核实践证明，在没有充分沟通的情况之下，会导致员工对于考核的支持不够，会更倾向于认为绩效考核就是“找茬”、绩效考核不够公平等等，影响到这一工作的顺利开展。

三、解决绩效考核误区策略

1.提升考核实效性

企业绩效考核工作一定要提升实效性，避免这一工作流于形式，既然投入了时间、精力来做绩效考核工作，就必须要做好这一工作，确保绩效考核的目的能够达成。绩效考核工作一定要做到公开公平，实事求是的去评价每一个员工的真实绩效水平，并根据员工的绩效进行奖惩，绝对不搞大锅饭平均主义，更不能将考核者的主观喜好夹杂到绩效考核中去，影响到绩效考核的公平性。

2.考核目的多元化

从绩效考核的目的来看，考核目的多元化可以有效的提升考核水平，从而更好地发挥绩效考核作用，企业绩效考核的目的除了根据绩效考核结果进行员工薪酬分配之外，还包括为企业培训方案优化提供指导，为员工职业发展提供信息等等，唯有如此，才可以实现绩效考核效用的最大化。

3.考核定性与定量结合

绩效考核需要做到定性考核以及定量考核之间的有效配合，能够量化的绩效就量化，不能够量化的绩效也没有必要非去量化，这样可以更加精准的来衡量员工的绩效。举例而言，员工业绩方面的指标就可以定量考核，而工作态度、行为方面的指标则需要定性考核。当然定性考核与定量考核的结合对于考核者来说是一个很大的考验，需要考核者处理好不同指标之间权重设置。

4.避免末位淘汰

绩效考核的最终目的就是为了提升企业的整体绩效水平，因此末位淘汰仅仅就是一个惩罚性措施，而不是根本目的。企业绩效考核工作的开展需要将重心放在发现员工绩效完成能力不足方面，更多地采用激励措施来强化员工完成绩效的努力。所以，企业绩效考核方面，一定要尽量少用或者不用末位淘汰这种管理手段，避免员工因为长时间存在压迫感、危机感而出现职业倦怠或者主动离职。

5.加强考核沟通

绩效沟通要贯穿绩效考核全过程，在绩效考核开始之前，通过沟通让员工了解绩效考核的目的、考核标准、考核方法、考核流程等内容，争取员工对于绩效考核工作的支持。在绩效考核之时，通过沟通让绩效考核计划得以顺利推进，及时解决绩效考核中出现的一些问题。在绩效考核结果出来之后，通过沟通让员工对于绩效结果进行申诉，结果有偏差就进行调整，从而增强员工对于绩效结果的认可。

参考文献：

[1]罗建强.企业绩效考核误区与对策[J].人力资源管理，2012（07）.

[2]李霞.浅析企业绩效考核存在的问题及对策[J].中国商论，2016（02）.

篇5：某国有企业绩效考核误区

受王总邀请，我于7月2日至7月4日对北京某制造企业现有绩效考核系统进行了初步的诊断。

一．诊断目的：完善绩效考核系统，提升绩效管理水平

二．诊断范围：职能部门、生产部门与国外销售部门的绩效考核系统

三．诊断方式：人员访谈、现场参观和资料查阅。

四．诊断过程：

在三天时间里，进行了对公司考核小组成员、各部门主要岗位近40余人员的访谈沟通，参观了物料仓库、成品仓库、妇幼厂和实业厂等现场，查阅了公司及业务部门结构图、各部门主要岗位考核方案等资料，了解北京某制造企业考核体系基本情况。

五．诊断结果：

1．职能部门考核情况：

财务部与总经办考核情况：有了初步的员工常规绩效考核，能对员工基本工作表现进行评估，对职能部门员工日常工作进行基本的管理。但现行员工考核仅为基本胜任考核，无法区分业绩的普通与优良，无法引导员工进行做好自我管理、取得更优良业绩。

供应部考核情况：有较完善的绩效考核方案，能对该部门各岗位进行较有效的关键业绩目标管理，促进保障原料供应、降低采购成本、提高资金利用率等公司经营目标实现。目前存在缺陷主要两点，一是供应部人为操作进库时间影响库存周转次数的准确性，二是原料供应的安全性重视还有待加强。

2．生产部门二级考核情况：二级考核基本分解一级考核指标，考核指标体系比较合理，定量指标突出了关键经营业绩目标，定性指标明确了重要管理要求，易于被考核者理解与接受，利于指导日常工作开展并控制主要经营风险，薪酬体现考核结果激励效果明显。

主要存在问题，一是对设备主管的考核本末倒置，“计划检修“和”日常保养”等过程指标权重过大，“保障服务”等结果指标权重太小；二是对品控主管的考核仅流于品检操作评价，无管理改进性指标；三是有日常安全检查，但并未体现在常规考核中，不利于强化安全管理“防患于未然”。

3．工贸部考核情况：有完整的考核指标体系，能提供非常明细的业绩费用数据，准确衡量该部门或业务员的业绩，在外销业务初拓期发挥了积极作用。

主要存在问题：但随着外销业务量的增长和对业务员素质提升的要求，现有的考核指标体系过于复杂，不便于业务人员自己核算，并及时给予激励反馈；部分考核指标，业务人员难以施加影响，不可控进行考核，不易准确反映真实业绩水平，打击业务人员积极性；销售目标的考核，造成明显预算与实际偏差，反映业务人员自我保护意识过强、过多强调客观原因、缺乏国际市场战略营销能力；不适合的考核方案，造成目前工贸部整体团队士气不高、素质不高、能力不强，阻碍公司外销业务战略性拓展。

4．公司整体考核体系：业绩考核体系经过多年动作，绩效理念已得到员工普遍认同，员工忠诚负责、务实进取，有较强的执行力；与业绩考核相关的公司基础管理体系比较健全，如岗位权责比较明确、统计核算相当完善；公司品牌形象好，经营发展空间大，考核推动经营业绩提升有潜力；公司高层平易近人，管理人性化、乐于分享，能为考核体系进一步完善提供动力。

存在问题：一是整个考核体系还有不通畅，目标分解落实有不到位的结点，如设备管理、品质管理没有直接体现对制造水平提升的支撑；二是重视了经营的效率和效益，对经营风险的关注不够，如供应风险、消防风险等的考核缺乏；三是内部管理规范化程度有待提高，如有些考核指标还须准确定义、销售生产采购等部门计划变更的约定、部门与部门信息沟通不到位或重复沟通；四是未从公司整体绩效管理角度关注绩效考核，缺乏公司整体关键绩效业务考核定期反馈流程。

六．改善建议：

1．公司考核体系改善建议：

A．从公司经营管理整体目标出发，按照达成财务目标、客户要求、过程管理、员工素质等四个方面，重新梳理公司级业绩指标，按照内部客服关系和提供服务价值的要求分解落实制订各部门级考核指标；

B．不打破现有有业绩指标和专项指标的形式，对部门常规考核突出结果指标和过程管理指标，对岗位常规考核突出结果指标和行为指标，并在对部门或岗位的年度考核中适当体现出对团队素质或个人素质考评；

C．从整体绩效管理出发，定期开展关键业绩考核反馈，要求相关责任部门或责任岗位说明理由，明确保持或改进下一阶段方向、措施。建议公司级绩效考核反馈每季度举行，部门内绩效反馈每月举行，并在全年结束后进行全面总结。

D．根据绩效考核情况，及时对各部门或员工进行薪酬激励、岗位调整或培训指导；

E．配合绩效考核工作，重视员工思想教育工作，培养员工良好行为规范，尽量避免员工违纪受罚，创造健康的企业文化环境。

2．职能部门考核情况：从提供服务价值和做好职能管理两方面出发，设计部门或岗位的业绩考核指标；从利于提高服务品质和提升职能管理水平出发，设

计出有利于提高部门或岗位的履职能力的专项考核指标；对结果指标、过程指标等进行数量或程度的衡量，实现相对量化考核；考核评价信息来源，除了客观统计数据外，对服务价值的评价可来源内部客户、对职能管理的评价可来源于上级评价，另外要求事务性工作岗位填写《工作日志》，有利于对这类岗位的工作量及工作效率的考核。

对供应部考核改善建议：一是改变库存周转次数的计算方式，使其无人为调整进度时间的动力；二是测算各类物料的安全库存，确定合理库存周转次考核目标；三是完善供应商审核体系，制订全面供应商审核办法，考核供应商管理过程，预防断货风险。

3．生产部门二级考核改善：从支持生产制造交付时间、生产效率、保障品质和控制成本等目标出发，要求机台、包装、品控、设备等团队重新梳理关键业绩指标；从预防性控制或提升履职能力的要求出发制订专项指标，如未结合ISO体系进行全面质量管理增加对品控方面的质量管理流程指标、为降低安全事故损失对各部增加安全隐患检查考核指标等。

生产部门人员多，员工普遍文化素质较低，员工流动频繁，管理难度大，对生产效率、产品品质等影响大，所以要求生产部门管理人员要调整员工态度理念，做到对员工平等尊重、公平公正、关心关爱，弥补制度管理的钢性，营造良好工作环境，发挥考核功效，促进良性竞争。

4．工贸部考核改善：突出关键业绩和关键费用控制，明显投入与业绩关联度，区分部门业务和公司项目，简化指标与数据核算，部门整体考核费用包干，激励保底不封顶。基本考核激励框架见附件。

七．关于诊断报告及其它的特别说明：

1．上述与初步的结论只是在有限的时间内接触到有限的资料的情况下作出的初步的问题判断，其中或许会有片面之处或者对问题的背景认识还不够完整之处，希望得到王总及企业各相关人员的指正，以便在未来通过更加全面深入的调研，完善具体改善改善措施与改善步骤，能够更加符合的实际。

2．诊断报告中解决建议中仅仅只是指出了解决问题的基本方向和提供了一些解决思路，需要公司考核小组或各部门兼顾企业目前的管理现状、承受能力和未来发展战略，来统筹设计逐步解决。这一过程，不仅是完成考核指标体系调整的过程，也是提升管理理念和管理水平的过程，希望认真研讨、发挥集体智慧。

3．绩效考核作为绩效管理中重要的对照计划目标评价反馈的过程，考核方案的制订过程中员工的民主参与非常重要，因为考核的公平性体现在员工对于考核管理过程的公开、公平、公正的认知程度中，所以考核整个指标确定、标准制定、依据来源、评价评分及考核反馈等过程中都必须重视员工的感受。充分的沟通才会有利于考核真正推动绩效改善的进入PDCA良性循环。

4．基于投入产出效益提升，做好薪酬激励、岗位调整、培训指导是考核推动业绩成功的必要保证机制。

上海王文

篇6：绩效考核误区

误区一：考核标准模糊化

许多企业在定义绩效考核指标时，仅仅停留在考核德、能、勤、绩，或者一些笼统的概念上，如团队精神、工作创新等，似乎绩效考核指标越模糊就越全面，但事实上并非如此。由于考核指标得不到有效地量化和细化，员工不知道在日常工作中如何去做，做到什么程度才能得到高分。如果员工对这些是一头雾水的话，那么员工完全有理由认为考核结果是由考核者主观臆断作出的判定，无任何客观标准和实际意义，只不过是形式上“走过场” 而已。这种考核，肯定无法达到提高员工和企业绩效这一最终目的。

制订关键绩效考核指标(Key Performance Indicator or Index，简称KPI)，是绩效考核的核心问题。科学的关键绩效考核指标应遵循SMART原则。S代表的是Specific(明确的、具体的)，绩效指标要清晰明确，考核项目要具体、全面，适度细化，切中特定的工作目标;M代表的是Measurable(可衡量的)绩效指标能够量化则必须定量化，如果难以定量化，那也必须是行为化的，而且验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。行为化的指标要以行为导向为原则，有清晰的方向性，明确地告诉员工应该做什么，不应该做什么;A代表的是Attainable(可实现的、可达到的)，绩效指标不能太高，也不能太低，要具有挑战性、可完成性，员工付出努力可以达到;R代表的是Relevant(相关的)，绩效指标要与企业的战略和目标一致，个人的绩效指标要与部门、公司的绩效指标形成层层支持的指标体系;T代表的是Time-Table(有时限的)，绩效指标要使用一定的时间单位，即设定完成绩效指标的期限。

误区二：忽视绩效面谈和反馈

绩效面谈和反馈，就好比“老师给学生批改作业”，它是上级对员工工作的讲评和在一起的研究讨论，便于其克服缺点，改进工作，提高绩效。然而，许多企业的做法要么在考核结束，将考核结果公布后，执行强制的“机械式”的奖惩、提薪或升迁，不计后果;要么考核时轰轰烈烈、兴师动众，人、财、物在所不惜，考核完后悄无声息、相安无事，结果谁也不知道，考核纯粹成了走过场。殊不知，这种只进行考核而不将结果反馈给员工的情况，使绩效考核失去了重要的激励、奖惩与培训功能。无可否认，绩效面谈和反馈确实是整个考核过程中最困难的一环。很多时候，上级不知道如何将考核的结果有效地反馈给员工，因为员工在反馈过程中很容易产生自我防卫的反抗情绪，甚至会与上级争辩，以致不仅预期的目标没有达到，反而影响两者之间的关系，把长久以来的误会或情绪爆发出来。

丑媳妇终归要见公婆“，绩效考核要达到预期的作用，反馈在所难免，但要注意绩效面谈的艺术，

绩效面谈的内容要具体，尽量列举实例，用数据说话，态度诚恳地帮助员工找出问题，改进工作，让员工心服口服。同时，考核人也要认真倾听被考核者的争辩意见。

若能结合“重要事件”考核法，将使绩效面谈和反馈轻松自如、游刃有余。所谓“重要事件”考核法，是指考核人在平时注意收集被考核人的优秀表现和不良表现，对这些行为表现形成书面记录。正式考核时，结合关键绩效考核指标，对这些书面记录进行整理和分析，最终形成书面记录。“重要事件”的记录，为考核人提供了充分鲜活的素材和论据，使绩效面谈和反馈不再空洞、乏味，考核结果也更有说服力。

误区三：光环效应

当一个人有一个显著的优点时，人们会误以为他在其它方面也有同样的优点。这就是光环效应。在考核中也是如此，比如，被考核人工作非常积极主动，考核人可能会认为他的工作业绩也非常优秀，从而给被考核人较高的评价，但实际情况也许并非如此。

在进行考核时，考核人将所有被考核人的同一项考核内容同时考核，而不要以人为单位进行考核，这样可以有效防止光环效应。

误区四：近因误导

一般来说，人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象浅显。考核人对被考核人某一阶段的工作绩效进行考核时，往往会只注重近期的表现和成绩，以近期印象来代替被考核人在整个考核期的绩效表现情况，因而造成考核误差。比如，被考核人在一年中的前半年工作马马虎虎，等到最后几个月才开始表现较好，却照样能够得到好的评价。

绩效考核应贯穿于管理者和员工工作的每一天，而不是考核期的最后一段时间。考核人平时必须注意作好考核记录，在进行正式考核时，参考平时考核记录方能得出客观、全面、准确的考核结果。

误区五：感情用事

人是有感情的，而且不可避免地会把感情带入他所从事的任何一种活动中，绩效考核也不例外。考核人喜欢或不喜欢(熟悉或不熟悉)被考核人，都会对被考核人的考核结果产生影响。考核人往往会给自己喜欢(或熟悉)的人较高的评价，而对自己不喜欢(或不熟悉)的人给予较低的评价。

采取集体评价的方法，去掉最高分和最低分，取其平均分，避免一对一的考核。

误区六：自我比较

考核人不自觉地将被考核人与自己进行比较，以自己作为衡量被考核人的标准，这样就会产生自我比较误差。若考核人是一位完美主义者，他可能会放大被考核人的缺点，给被考核人较低的评价;若考核人自己有某种缺点，则可能无法看出被考核人也有同样的缺点。

篇7：绩效考核的误区分析

【表现】

1.定位模糊：考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，考核流于形式，考核的结果不能充分利用起来，白白耗费了大量的时间和人力、物力，

2.定位偏差：片面看待考核的管理目标上，对考核目的的定位过于狭窄。例如，某公司的考核目的主要是为了年底分奖金。

3.考评使用不对称：考评的结果不能得到明确的体现，应奖者未奖;应罚者未罚;应提者未提;应降者未降。

【解决】

1.明确考核首要目的：首先，明确考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善;

2.明确考核派生作用：其次，考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。很多企业都将考核定位于确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得考核在员工心目中的形象是一种负面的消极形象，从而产生心理上的压力。这是对考核形象的一种扭曲。必须将考核作为完整的绩效管理中的一个环节来看待，才能对考核进行正确的定位。

3.明确考核完整系统：完整的绩效管理过程包括绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核、绩效的提升与新的绩效目标的确定，构成一个循环。因此，绩效考核首先是为了绩效的提升。

二、指标确定方面

【表现】

1.指标模糊：在考评指标中，常有政治觉悟、思想品德、工作态度、向心力、忠诚度等模糊性极强的指标，容易使考评进入主观误区。

2.不同职位使用同样指标：没有进行有效的工作分析，对不同职位员工工作的流程与职责没有明确的认识。尤其科研开发人员、售后服务人员以及管理人员，没有科学合理公正的评价系统，很难使他们的工作积极性得到维持和提高，形成不了优胜劣汰的竞争环境。

【解决】

1.对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，避免仅仅从经营指标去衡量。

2.对周边绩效的评价通常采用行为性的描述取代评价性的描述。不但可以避免评价性的描述的主观性，还使得绩效考核的指标形成了一套体系，使评价可操作化、客观化。

[注：一般来说，员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效称为任务绩效;另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为是周边(contextual)绩效。]

3.进行有效的工作分析，通过用调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，确认科学有效的考核标准。

三、周期设置方面

【表现】

1.考核期限固定不变：如很多企业都一年进行一次考核。

2.以考核目的定周期：考核的目的主要是为了分奖金，那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致，

【解决】

不同的绩效指标需要不同的考核周期。

1.对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月。

好处：

(1)在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作产出有较清晰的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了;

(2)对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。

2.对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论，不过，应在平时应进行一些简单的行为记录作为考核时的依据。

四、考核实施上

【表现】

1.宽严不稳定：不同考评者之间常有宽严尺度把握不平衡，因此，需要对考评者进行培训，使其做到按指标的评判。

2.趋中倾向严重：考评结果大多是既不十分优秀也不特别低下，往往将结论置中等或中等偏上水平。人员相互间的真实差距被掩饰，使考评的价值得不到体现。

3.形式主义倾向：相当一部分考评(如员工年终考评)带有明显的形式主义倾向，考评结论模糊，难以与其他管理职能(如奖励、分配)联结兑现。

4.暗箱操作：考评常常在领导层进行，使下属不了解评判意见，考评结论也未能与下属沟通。

5.干扰效应：晕轮效应、首因效应、定势效应等因素的干扰。

(1)晕轮效应：又称光环效应(Halo Effect)。考核者如果发现了某人在某方面符合自己的理想，就好象给这个人套上一个光环一样，误以为他在所有方面都是好的，因此影响考核者对被考核者作出客观正确的评价。

(2)首因效应：根据心理学的记忆规律，考核者往往对“第一印象”记忆较深，从而使考核结果不能反映被考核者的真实情况。

(3)定势效应：是指人们根据过去的经验和习惯的思维方式，在头脑中形成对人或事物不正确的看法。

6.重考评轻改进：没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，因此不能够重视考核前期与后期的相关工作。

【解决】

1.主观评判应以量化数据为基础，最大限度地避免干扰。

2.对工作中的每一方面进行评价，而不是只是笼统评价。

3.评估人的观察重点应放在被评估人的工作上，而不要太过注重其他方面。

4.在评估表上不要使用概念界定不清的措词，以防不同的评估者对这些用词不同的理解。

5.一个评估人不要一次评估太多员工，以免评估先后紧或前紧后松，有失公允。

6.对评估人和被评估人都进行必要的培训。

篇8：某国有企业绩效考核误区

1. 绩效考核概况

某国有企业为集团内首家上市公司，组织机构扩张迅速，拥有30个职能部门和分子公司，3000余名高素质员工，岗位种类繁杂。自公司成立以来，高层领导对绩效考核工作非常重视，但开展绩效考核则起步较晚，部门绩效考核制度因种种原因迟迟未能成形，员工对绩效考核方式较为抵触。目前，公司绩效考核有以下两种方式。

(1）一般员工的绩效考核方式。

针对岗位性质不同，公司将一般员工分为技术类、管理类、营销类等五类，分别按不同的指标进行考核，采用月度工作考核与年度综合考评相结合的方式。

(2）公司的整体绩效考核方式。

年初，公司召开工作会议制定各部门/分(子)公司的整体绩效考核指标和标准;每月，部门/分(子)公司上报工作简报，召开月度工作例会，对工作进展情况进行总结;年终，员工个人对整年工作情况进行总结自评，直接领导则从专业水平、工作能力、工作业绩等方面对员工进行考核，最终由公司领导审核。

2. 绩效考核存在的主要问题

根据调研，公司实施的绩效考核存在以下七个方面的问题。

(1）对绩效考核的认识不深刻。

对绩效考核的认识不深刻是企业目前面临的最为普遍的问题。很多部门领导认为，绩效考核是将员工分为“三六九等”工具，目的在于淘汰低效员工，没有真正利用绩效考核过程和结果来帮助员工在绩效、行为、能力等多方面得到提高。员工则认为，自己是被监视、被责备的对象。另外，由于绩效考核标准需要花大量的时间进行制定和维护，造成中层管理者和员工的抱怨，甚至产生抵触情绪。长此以往，公司绩效考核制度的推行障碍重重。

(2）绩效考核体系缺乏科学性。

由于绩效考核体系没有建立在工作分析基础之上，更未与公司自身战略和发展目标相结合，考核指标或是参考同行业或是凭主观感觉或印象，与实际工作脱节。

绩效考核目标设置过高会挫伤了员工的工作积极性;绩效考核目标设置过低则起不到激励员工的作用。由于某些岗位性质的特殊性决定了考核指标难以量化，如：程序的编写调试，材料的编撰修改等。由于缺乏客观的评价标准，基准欠缺、评价依据不明确，导致考核标准可操作性差或主观性太强，考核者有时难免渗透一些个人的情感因素在里面，造成了考评的不公正。

(3）绩效考核角度单一。

公司的考核者只有员工的直接上级一人，考核结果的公平性势必受到质疑： (1) 由于单个人不可能完全得知考核对象的全部信息，在信息不对称的情况下，单个考核者很难得出客观可靠的结果。 (2) 由于员工考核结果与直接上级不挂钩，考核者与被考核者的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素将很大程度影响员工的绩效考核结果。总之，考核者的一家之言难以给出让人信服的考核结果。

(4）考核者态度极端化。

在绩效考评工作中，如果难以量化指标比较多，那么考评标准的不稳定性就会明显。由于考核标准的不稳定等因素，考核者很容易受近因效应和晕轮效应的影响自觉不自觉地出现过分宽容或过分严厉两种不良倾向。过分宽容，即考核者奉行“和事佬”原则，对员工的绩效考核结果进行集中处理，使得绩效考核结果大同小异，难以真正识别出员工在业绩和能力等方面的差异;过分严厉，即过分追究员工的失误和不足，对员工在能力、行为和态度上的不足过分放大，简单粗暴地训斥、惩罚和威胁绩效考核不佳者，使得员工人人自危。

(5）考核结果无反馈。

管理者通常不将考核结果反馈给员工，考核行为成为一种暗箱操作。 (1) 由于缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气，担心反馈会引发下属不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度。 (2) 考核者未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，无意识将考核结果反馈给被考核者，因此主观上和客观上都不愿将考核结果反馈给被考核者，被考核者无从知道考核者对自己哪此方面感到满意，哪此方面需要改进。

(6）考核结果应用单一。

企业在实施绩效考核中，通过各种资料、相关信息的收集、分析、判断和评价等流程，会产生各种中间考核资源和最终考核信息资源，这此信息资源本可以充分运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去。但目前企业对绩效考核结果应用单一，仅用于年度奖金发放和人员调动的参考上，造成宝贵的绩效信息资源的极大浪费。

(7）考评中缺乏沟通、面谈及申诉环节。

绩效评估是上级与员工之间相互沟通、协调的过程，是建立企业与员工之间合作伙伴关系的纽带之一，考核面谈是考核结果反馈和营造考核氛围十分重要的方式，实际中绩效考核成为单线的信息通报或者形式化的结果传递，往往忽视了绩效沟通和面谈环节。

当员工在绩效考核过程中遭到“不公正待遇”，申诉无果时会导致员工对考核者尤其是人力资源部门丧失信任，进而对绩效考核的整体产生信任危机。因此对员工申诉的处理，是否及时、公正，很大程度上影响绩效考核在员工心中的公正性。

3. 措施

针对绩效考核出现的问题，为扭转“为考核而考核”的局面，公司应采取以下六种措施加以应对。

(1）树立员工对绩效考核的正确认识。

绩效考核只是绩效管理的一个重要环节，不同与绩效管理。绩效管理包括绩效目标设定、绩效沟通与面谈、绩效结果应用等各个环节(绩效管理全过程见图1)。

(1) 要建立与企业战略相适应的绩效管理系统，提升人力资源管理在企业管理中的战略地位，通过公司领导的支持保障绩效管理工作的顺利开展。 (2) 对公司的中层管理干部进行培训，宣贯绩效考核的意义，保证其在对下属评价时客观、公平、公正，切实配合绩效管理的工作。 (3) 要加大绩效考核宣传力度，实行全员参与，充分调动员工的积极性。在员工心目中树立起绩效考核的重要性，打消员工对绩效考核的疑虑，帮助员工建立绩效考核的信心。

(2）建立适合企业特点的绩效考核体系。

要想使绩效考核落地，必须与企业文化相结合，建立蓬勃向上的人文氛围，营造宽松的环境，让其为企业发展目标的实现创造良好的条件和保障。

在建立考核体系前应梳理公司流程，划定部门职能，厘清岗位职责，做出详细的岗位职责描述，确定各岗位的任职资格，将指标量化，避免评价时受主观因素的影响。

公司需要根据自身特点建立有效的绩效考核体系，将组织绩效指标层层分解，层层落实。考核目标的确立要和实际情况相符，遵循科学性和可行性原则，在被考核者与考核者充分协商的基础上根据考核者的同期绩效目标加以确定，并签订书面目标责任书，将绩效管理的目标、实施计划、授权方案、所需资源以及绩效考核指标等内容加以明确。

考核指标应在考核目标确定后确定，考核指标要尽可能准确，定性指标与定量指标相结合，财务指标和非财务指标相结合，短期指标和长期目标相结合。用文字的描述将客观标准量化，细化出具体的档次，并赋予每个档次一定的分数，减少考核者主观因素的干扰。

(3）全员参与，调动员工积极性。

通过调查问卷、访谈等方式与员工共同讨论制定绩效目标、指标和标准等，让员工充分参与，不但可以调动积极性，还可对绩效管理有全新的认识，提高员工对考核目标的接受程度和对绩效体系的理解、支持，消除对考核的抵触情绪。

(4）实行360°绩效考核。

由熟悉员工的上级、下级、同事和客户从多视角来观察和判断, 进行360°的全面综合考核, 根据考核者对被考核者的熟悉程度和所付责任, 设置一定的权重, 科学全面地评价每一位员工, 从而得出相对客观、精确的考核意见。360°绩效考核还能增强组织的竞争优势, 强化组织的核心价值观, 这样既能增加员工的参与度, 也能帮助管理者发现和解决问题, 提高组织绩效。

(5）加强绩效沟通和面谈。

考核者与被考核者可针对考核中出现的问题和考核结果共同讨论、研究制定改进方案，帮助其分析工作中存在的优缺点，鼓励其发扬优点、改进缺点，并积极参与讨论，共同提出改进确定的方法，从而提高工作效率，发挥绩效管理的作用。通过加强双向沟通和信息交流，建立更为和谐的工作关系。直接上级还应指导员工设计与公司发展战略相结合并符合个人特征的职业发展规划，并在实施发展计划过程中提供支持和帮助，促使员工努力提高关键技能，实现个人与企业共赢。

建立考核申诉制度，给员工申诉的机会，让员工能为自己说话、敢为自己说话。通过考核申诉制度的建立和执行，不仅能有效地推动组织的民主建设，还能检验组织管理制度的合理程度以及执行程度。

(6）强化绩效考核结果应用。

绩效管理应注重改善、关注未来，侧重员工本身技能、素质的提升，从而提高企业的整体绩效，增强竞争力。针对绩效考核的结果，实施适当的奖励策略，使杰出的绩效行为得到鼓励，不良的行为受到惩罚，从而引导被考评者行为朝着与企业战略目标一致的方向努力。

公司要进一步强化考核结果的应用，最大程度的利用绩效考核中产生的大量宝贵资料，将考核结果应用到薪酬、员工培训、晋升等诸多方面，为开展员工个性化的培训提供参考依据;为员工的使用和晋升提供决策依据;为员工的薪资和待遇提供直接依据等。

参考文献

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[2]马君, 朱南.超越线性思维:对绩效管理的重新审视[J].现代管理科学, 2004 (11) .

[3]贾宇光.绩效管理误区及应对[J].合作经济与科技, 2005 (11) .

[4]付亚和, 许玉林.绩效管理[M].上海:复旦大学出版社, 2003.

[5]张国军.浅谈绩效考核实施中存在问题及实施的推进[J].中小企业管理与科技, 2008 (27) .

篇9：绩效考核指标设计的“量化”误区

关键词：绩效考核指标设计量化误区

在任何企业绩效考核体系的设计过程中，考核指标的设计都是关键环节之一。设计恰当的考核指标，是绩效考核体系得以成功实施的前提，对整个绩效考核体系具有战略导向意义。

在管理实践中，许多企业都建立了“先进”的考核体系，但事实上不是每个企业都能够设计出真正有价值的指标，考核对企业绩效提升的支撑作用非常有限，因为管理者往往忽略了绩效考核的真正目标：企业需要达成什么样的目标以及完成什么样的任务才能够生存、才能有市场竞争力？

绩效指标的设计中最突出的矛盾莫过于“量化”与“不量化”的平衡博弈。一般来说，定量指标确实具有简单明了、易操作、独立性较高、结果较客观公正等特点，但值得注意的是，定量指标并非管理者考核的必然选择和制胜法宝，因为，并非所有的指标都是可以定量考核的。

1 考核指标不能全部量化的原因

1.1 某些层面和方面不适用于定量考核。某些企业，如公用行业，它们的特征之一就是“服务”意义大于“经营”意义，这就决定了这类企业的绩效含义不同于“以营利为目的”的单纯经济实体；另外，企业管理者的控制协调能力、发展潜力、组织领导能力、价值观等方面也无法进行定量考核。

1.2 某些职位不适用于定量考核。如人事、行政、财务等职位从事的多是服务性的职能管理工作，内容多数难以量化，岗位职责缺乏数据表达的绩效指标，其产出的结果根据职能不同而有所不同，而且通常会因很多内部人为因素影响产出的结果，导致考核执行者难以实施定量考核。如果一味地对这些职位的绩效进行量化考核，只能是走进死胡同。

2 绩效考核指标设计陷入“量化”误区的表现

误区一：非量化勿考核

企业管理者中一直流行着这样一种绩效管理思想：“只有量化才能管理好”，否则，再好的绩效评价也没有说服力，甚至这项工作就没有存在的价值。殊不知，量化管理的真正目的在于引导企业员工的行为方向，使员工的工作目标与企业的组织目标相一致，通过整合员工绩效以有效实现企业目标。另外，企业的发展目标中很大一部分由于相对抽象且难以直接测量，根本无法用量的指标来预测和评价，如行业认同度、核心竞争力等，所以只能选取诸如销售额等可以量化的指标来评价公司的发展，指标分解时也只能分解可以量化的指标。

误区二：考核指标越精细越好

为了实现企业某一时期的发展目标，企业各职能部门利用自身较为擅长的专业知识和技能，精心设计出公司精细化的绩效考核指标体系，而企业作为一个整体的、系统的组织，要实现的远、中、短期目标是什么？反而没人关心。其结果是，企业的长远目标要么缺失，要么发散，公司上下或迷失方向，或缺少凝聚力，造成很多部门和员工工作上的方向错误，越“正确”地做事，越偏离企业目标。

误区三：财务指标是考核关键

许多企业认为企业目标的实现与否，关键是看财务指标，财务目标实现了，企业目标基本上也就实现了。实际上，财务指标只是注重反映过去的结果，对企业的发展和管理状况则表现较少，并在很大程度上代表股东的价值取向，偏重短期利益，而忽视企业发展的最关键决定要素——客户，也反映不出企业的核心竞争力，导致考核指标不能与组织的战略目标有机结合，从而容易引发公司经营管理者和员工的短期化行为，影响企业的持续发展。

误区四：考核指标应量化到部门

多数企业绩效考核指标设计的实践思路是：制定企业目标之后，便设计好指标体系，再根据部门职能分工，将指标分解落实到各个部门，最后将指标量化，作为考核部门绩效的标准。考核执行者认为：只要把企业的所有目标均细化为小目标分解到部门，而每个部门都完成自己的任务，那么，企业的总目标也就自然而然地实现了。

3 过分强调考核指标量化的消极后果

3.1 考核指标难以确定，误导企业和员工的行为方向。在指标量化的实际操作中，由于受多方面因素的影响，企业往往难以为每一个细节都制定清晰、合理、有效和科学的定量指标；同时，完全定量考核可能使被考核者只重视量化工作而忽视对企业发展很重要但因无法量化暂不考核的工作。

3.2 与绩效管理思想背道而驰，破坏绩效管理的整体性和系统性。[1]完整的企业绩效管理包含绩效考核、绩效沟通、绩效辅导、绩效改进等多个环节，但单纯的绩效考核定量指标设计容易使被考核者将重点集中于被量化的指标方面，而管理者亦忽视管理团队支持、员工理解、培训教育及反馈指导等更重要的事情，这样就不可能做好绩效管理工作。

4 绩效考核指标设计的原则

尽管不同的企业、相同的企业在不同的时期关注的绩效目标有所不同，设计的绩效指标也可能会不同。但有一点是可以肯定的，一个能够反映企业目标的绩效指标系统应是“量化正确的事情，并且是我们有限的精力能够做好的事情”[2]，换句话说就是：并非所有可以量化的事情都值得关注，也并非所有值得关注的事情都可以量化。具体来说的，企业绩效考核指标设计至少应坚持以下几个原则：

4.1 准确地反映企业的目标，并能够为企业目标的实现提供支持。

4.2 大多数指标是能够量化的，而反映人的性格、能力、素质和潜力等的隐性指标应作为非量化指标。

4.3 能够激励人们良好业绩的指标标杆。

4.4 指标并非越多越好，并且针对组织层面的量化和针对个人层面的量化在方式和程度上需要有所区分。

综上所述，绩效考核需要做到可衡量，但可衡量并不代表一定要量化，面对那些难以量化的考核项目，不能搞一些形而上学的量化指标和量化方法，误导绩效考核量化观，滥用绩效考核量化法，可以考虑通过工作细化和流程化的方式来做考核。所以，绩效考核决不能为了考核而考核，考核指标的设计更不能陷入“量化”的误区。

参考文献：

[1]易发久，白沙.绩效为纲：绩效管理的6大实战方案.电子工业出版社，2009.3.

[2]王秋实，唐朝波.绩效管理缘何未能提高绩效.《管理@人》. 2007年11期.