企业绩效管理八大误区

第一篇：企业绩效管理八大误区

绩效管理的八大误区

1.绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关

2.绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病

3.重考核，忽视绩效计划制定环节的工作

4.轻视和忽略绩效辅导沟通的作用

5.过于追求量化指标，轻视过程考核，否认主观因素在绩效考核中的积极作用

6.过于注重公平、公正，过于追求考核指标全面，忽略绩效考核导向作用

7.绩效考核过于注重结果而忽略过程控制

8.对推行绩效管理效果抱有不切实际的幻想，不能持之以恒

济南金智源企业管理咨询有限公司积累了丰富的人力资源管理咨询经验，在企业绩效管理、薪酬设计、培训体系、劳动关系、流程优化与再造、企业文化、流程再造等领域形成了“五步连环绩效指标设计法”、“转化+量化”技术、“T-M-A(理论-工具-行为)铸模式强化训练系统”、“STT(问题解决技术)”等一套独具特色的咨询理论与方法体系。

济南金智源企业管理咨询有限公司秉藉方案能落地、绩效有保障、目标必达成理念，务实的作风以及高水准的专业化能力，倡导“让人力资源来赢利”，致力于推动中国企业的战略转型与管理升级，引领中国“第二代管理咨询---教练式咨询”的方向。

金智源企业管理咨询有限公司积累了丰富的人力资源管理咨询经验，在企业绩效管理、薪酬设计、培训体系、劳动关系、流程优化与再造、企业文化、流程再造等领域形成了“五步连环绩效指标设计法”、“转化+量化”技术、“T-M-A(理论-工具-行为)铸模式强化训练系统”、“STT(问题解决技术)”等一套独具特色的咨询理论与方法体系。

第二篇：绩效管理存在的四大误区

本文作者：洛克森 好范文原创投稿

随着人在企业中的地位的不断上升，人力资源管理进一步成为企业管理中的关键。绩效管理作为整个企业激励体制的基础，也当之无愧地成为了人力资源管理的关键。但在这个关键领域，却存在着不少的误区。

误区一：绩效管理的目的是扣减绩效工资

当绩效管理遭遇

中国老板时，的确有不少相逢恨晚的场景发生。其中一个版本就是——“啊!我终于遇到你了。我的员工整天说我肆意扣减他们的工资，但有了你，我就能‘科学合理’地扣减他们的工资了。”别以为这只是个笑话。在实际操作中，这样的情况是屡见不鲜——绩效工资的“顶”是触手可及，而“底”则是深不可测。

绩效管理的目的是在持续提升员工能力水平的基础上，使其持续地改进绩效，从而提升企业的绩效。从这个意义上来说，绩效管理更多是偏向于激励性的，它对企业带来的效益，是来源于整体绩效提升而带来的“开源”功能，而并非克扣员工工资而带来的“节流”作用。

诚然，绩效管理不能一味地追求激励，它也要从惩罚中体现一种组织的文化取向。但在奖惩设计时，必须遵循“对等原则”——效绩工资“顶”和“底”的设计必须是对等的，如果下不封底，那必须要做到上不封顶。

另外，在一般情况下，在实施绩效管理的前后，应该努力保持薪金的总体水平没有大幅度的变动，而绩效好的员工的薪金一定要比以前高，这样才能起到激励作用。

误区二：关键绩效指标确立错误

关键绩效指标的确立，是企业绩效管理的第一步。然而很多企业，从第一步开始就迈错了。很多企业的关键绩效指标是凭空想象出来的，好一点的企业则是把著名企业的关键绩效指标体系“克隆”过来。这就为企业绩效管理种下了“苦种”，以后结出来的必然是“苦果”。

关键绩效指标确立要视企业具体情况而定。关键绩效指标中“关键”二字对于不同的企业，必然有不同的定义，即使同一企业，在不同的时期，也会有不同的含义。企业在关键绩效指标的提取工作中必须注意以下两个方面：

首先要保证关键指标与规划保持一致。如果一个新产品将在本推出，并要达到一定的销售额以实现公司的战略布局，那么销售人员的新产品销售额或新产品销售比重将是一个关键指标，尽管新产品的总体销售额还只占公司销售收入的很小一部分。

第二要保证员工对关键绩效指标的认同。关键绩效指标不是定下来了，压下去，就会达到效果。说到底，指标是一个行为导向的工具。要真正产生行为导向的意义，就必须使员工对指标理解和认同。适当地让员工参与关键绩效指标的制定过程，会增加员工对关键指标体系的认同度。

误区三：过分地追求全面的指标体系

有些企业为了不遗漏工作，把所有的工作尽可能多的指标都罗列出来，并进行考核或评价。但是这么做，往往事与愿违。指标多了，就必然要降低每个指标的权重，对于那些关键绩效指标来说是相当危险的。因为，面对如此之多的指标，员工很可能无法照顾到每一项指标，在各项指标上都取得较好的业绩。在无法全面完成的情况下，员工很可能会舍弃

一、二个实现难度比较大的指标，而这些指标就有可能是关键绩效指标。

因此，企业万万不可过分地追求全面，应依据20/80原则，对重要的、并且少量的指标进行考核或评价，实现真正的对关键绩效指标的考核。一般情况下，一个岗位最多不要超过8个指标，每个指标的权重不要小于5%。在大多数企业里，指标不超过5个，每个指标权重不小于10%，可能更具有可操作性。

误区四：量化管理的滥用

很多企业都下了很大力气来量化各岗位的工作，希望制作出量化程度比较高，甚至是全部量化的绩效管理指标体系来。我曾见到过这样的指标——“文件归档率”、“工作流程文件化比率”等等，看起来工作的确是量化了，可是量化了又会怎么样呢?我们花多少人力、时间来取得这些数据呢?当一个人的工作可能需要8个人去考核或评价，那这套考核体系还符合最基本的经济规律吗?

同时需要注意的是，管理下属的绩效，绝对不只是对指标、对结果的考核，还必须对下属在开展工作中的行为表现、工作过程进行评价并反馈。过程的评估会更有效地达到绩效管理的目的，及时发现问题，改进工作流程，帮助员工提升技能，以持续提高绩效。因此，在绩效管理中采用一些非量化的指标，不仅可以提高绩效管理的可操作性，还能通过绩效管理，不断地提升各层级管理者的领导技能。

第三篇：中小企业管理“误区”浅析

由美国“次贷危机”引发的金融危机蔓延整个全球，特别是“华尔街”上金融财团在一夜之间倒闭和大裁员。这种大面积的倒闭和裁员同样波及到各国企业，全球企业人人自危，相对我们中国企业受到“三聚氰胺”和“金融危机”后，也出现不同程度的影响，特别是珠三角受冲击的程度尤为明显。在这种情况下，劳动密紧型的制造业逐渐出现了流水线停产的情况，国内部分中小企业更是出现大量裁员或倒闭。对这些中小企业倒闭和裁员我也有一些个人见解，我做中小企业管理信息化综合调研也近一年了，国内部分中小企业出现这样结果是肯定的，一是他们技术变革慢，二是创新思维没融到企业文化和发展中去;三是盲目、快速推进销售市场扩张，战略、战术的计划缺乏可执行性;四是拍着脑门做事的多，企业创始人自负意识严重等。当然，这也是很多中小企业发展中普遍现像和制约发展的瓶颈。综合起来看这些问题，就是企业经营中的管理不善而导致抗风险能力差。 说到“管理”这词，对很多中小企业的创始人和企业管理高层，再熟悉不过的词，也是天天挂嘴边，时时而思的事情。我最近对一家全省IT行业全年营业额几个亿的大企业做信息化管理调研，通过一个月细致的调研，把调研报告呈给老总们一看，他们既吃惊又大为不解，因为我上面提到的几点问题都涉及到，还增加流程混乱、资金流向混乱、各部门利益相争严重等问题。这时我把每个相关问题一一针对实际情况做了细致阐述，几位老总长时间长思不语。 从调研中我们得知，他们经过国际ISO9001标准考核，而且花重金请专业管理公司量身打造企业管理流程，有时还派管理高层去学习国内外先进管理思路。在这里我想说的事，我们身边还有多少这样公司，这次IT行业受“金融危机”影响，他们一下就裁减几个部门和很多员工。这个“冬天”让人感觉“寒气”逼人。很多企业看到我们调研报告，提出具体修改想法，都被我们否定，并不是他们想法有错，而是如果依然是脚痛医脚，头痛医头，那么仅是治标不治本。我就中小企业的问题，归结为是：管理误区。

“管理误区”在我看来并不是本质上的错误，大家都知道管理出问题了，而且也知道问题的轻重。但我们恰恰忽视管理的核心目标：就是让高效的团队健康、有序去执行企业制订的战略和战术。“健康”就是要上下沟通顺畅，管理在这当中就是把平台搭建到，让每个人在这平台上发挥出自己的优势并能形成强有力的沟通渠道形成互补。“有序”就是事事要有计划，事事可以追踪到人，这里计划必须是操行性强、可控性强。没有完善的扁平化管理，是很难有让团队高效有序的执行。那么“管理误区”到底是什么的误区呢?其实归纳就两点：一是制度管人和人管人;二是企业文化缺失。

(一)制度管人和人管人

制度管人和人管人的现象是我们身边中小企业管理中的“特色”。这也是我们中国几百年儒家思想和西方文化想结合的产物。我这样阐述这观点肯定很多人都一定认可，因为很多企业都是这样经营管理的，难道不要制度或者人来管吗?其实，我可以理解大家这样想法，事实也没错，但为什么这样讲呢?我们先从制度管人说起，这没有错，而且我也非常认可，很多企业为制订企业管理制度，着实费了不少心思，有的花重金派人到国外学习外企管理制度，让我们不少中小企业提升企业形象和企业执行力跨出强有力的一步。所以很多中小企业更是一股脑的去效仿，把老外的东西拿来就用，可就是形像，神不像。

使得很多企业管理水土不服，员工思想涣散，这就是我称之为“西方文化”。鲁迅先生都说过弃其糟粕，取之精华。可我们很多企业管理者硬是拿来就用，再用鲁迅话讲“拿来主义”。这时候，就有的企业管理者不相信“西方文化”来个全盘否定，制订的制度形同虚设，完全按照我们老祖宗的思想来管理企业，与此同时，给“管本位”思想和“庸才”创造滋生土壤，这就是我称为中国儒家思想。一件事情下来，我们要走很多程序，大家怨声载道。有才能的流失，没能力会“来事”的人受宠。更可怕的是，某个领导出差，让部分机构运作停止，连重要投标的事都没办法落实。按此管理下去遇到今年的“金融危机”能不倒闭裁员吗?美国三大汽车巨头：福特、通用、克莱斯勒在此次金融危机中向美国国会提交救援计划时，国会议员就提出让他们必须管理改革，否则就不会救援，与之相比我们国内中小企业的管理改革也是事在必行。而且是必须符合我们中国中小企业实际环境和情况，有针对性进行调整部署。我个人拙见认为，我们中小企业管理应是中新结合，用制度约束人，用魅力去影响人。管理中，60%用制度去充实管理。制度要体现外企高效、有序外企的思想，但不能拿来就用，要结合我们企业的实际情况去修改，从而提升企业的管理水平，另外40%的管理是用领导者的个人魅力去影响员工。我们国人最讲情感的，这也是国情。单纯用制度去管理，显得很生硬，不能把制度人性化的一面体现出来。所以我们思想要中西结合，制度要糅合人性化，这样管理才能有的放矢。

说到这里，很多企业管理者，都会觉得这很简单，谁都知道，可在执行的时候又有几个真正做到的呢，就好象我给一些市场人员培训时，我设计一个小题目，说起来大家都知道，就是拜访客户进门到出门，20个人中挑选5个人，只有一个做到标准，我的标准是：进门轻敲门、自我介绍、递名片、坐下、客户倒水，谈话结束道别、坐过的椅子摆正、喝水的纸杯带走、轻轻带上门、结束。所以我们管理得关注细节，这样我们才能真正跟管理要效益。

(二)企业文化缺失

企业文化是我们管理的精神精髓。它能贯穿管理始终，如果你要问众多企业负责人：“你的企业文化是什么”?他们回答的都是空洞的东西，或者就是他个人的思想，我应某一集团老板应邀，做集团市场总监，集团老板的思想就是企业文化，这个特别明显，他的个人情绪好坏，可以影响整个集团所有员工，这一点毫不夸张，有一次我和他在外面谈事结束回集团公司，刚到大厅就看到卫生不怎么样，他见到打扫卫生的阿姨骂跑了，就这一点，我们可以看出这个集团文化是什么样子，而且整个大厅都是他个人宣传画像和个人发家史，和他一起创业的伙伴早就离开他，每个人的家业都超过他几倍。我们且不说老板个人，就企业而言，这就是典型企业文化的严重缺失。还有诸多小的企业，没有把企业文化建设，但没能让大家感受到，从而何谈归属感和对企业战略和战术的认同，更何谈有效执行。那么我们如何建设企业文化呢?我总结如下几个方面。

首先制定企业文化实施规划，内容包括：企业文化建设的指导方针;企业文化建设的战略目标;企业文化建设的基本任务;企业文化建设的具体措施。当然我们要有步骤的循序渐进的实现总体目标、单项目标、阶段目标。其次，编制企业文化手册，编制大致应包括以下各项：序言或概论：主要概述企业的发展历程，当前是的发展态势，今后的发展规划，特别阐述企业文化的重要意义。在主体我们着重阐述企业独具特色的企业文化实质，企业文化特征，企业文化宗旨。 实体部分：详细地、全面地刊载已整合审定的企业精神价值理念即识别系统;企业待业规范既行为识别系统，展示企业的形象标志即视觉识别系统。企业之歌、誓词也宜刊载。这样可使我们每个员工都能受到企业文化的感染和熏陶。再者，建设企业文化网络。文化网络是指企业内部的报纸刊物、广播电视、图书室等文化传播和文化活动设施。企业报刊，是维系员工对企业认同感的纽带，也是企业联系社会的文化通道，在企业文化建设中，发挥着越来越重要的功用。我们主要把其分为三种：(1)宣传喉舌型，即保持着国有企业的传统，主要作业企业最高领导层的喉舌，着重宣传企业领导的意图和最高决策的政令。还经常配合党和政府的中心任务，向员工及时地报道宣传党和政府的一系列方针政策。(2)广告服务型，其主要宗旨系为企业经营服务，借助报刊向外推介产品，宣传“企业形象”。(3)文化建设型，重点是办成文化园地，追求以文化的功能、文化的力量来整合企业的价值理念和行为规范，培育企业团队的身心力和凝聚力，致力形成学习型的文化氛围，追求企业无形资产的增值。

以上文化建设的主要优点是，能切实的把办企业报刊视作现代企业管理不可或缺的组成部分。同时，也是实现企业战略目标的重要手段，为树立企业品牌形象的重要载体，充分能实现上下之间、员工之间良性互动沟通的重要渠道。当然，这些文化建设后，更重要的是培训，让这些文化精髓能灌输到每个员工的思想中去。也就是从思想上要用企业文化去整合与占领员工的思想，让所有的员工都必须认可企业的企业文化，并用这种企业文化在现实中指导自己的行为。企业文化的骨干，主要是指企业经营层人员，管理层负责人员，部门经理以上人员以及其他企业文化活动积极分子。培训的内容主要是宣讲企业确立的价值理念;研讨企业规范的行为规则;唱《企业之歌》。在培训方法上，我们要反复强调庄重发放《企业文化手册》，并利用各种视听形式，如宣传栏、广播、各种会议等形式反复强调已确立的价值理念和行为规范。在每周的例会上，教唱和播放《企业之歌》。如遇企业重要活动，如企业年庆等可升公司旗、唱企业之歌、佩戴公司徽志、统一着装公司服饰，通过典仪的训练使员工产生对企业文化的认同感和归属感。

在企业文化培训活动中，每一位员工都应切身体会企业的价值理念，将信条式的企业理念作为内在的约束的意识，以此规范自己的行为。通过培训重新确认自己在企业的定位和职责。从而使企业文化实实在在、看得见摸得着的在企业发展历程中凝聚员工信心和实力，更好的为企业战略、战术服务。

以上是我对中小企业管理“误区”的浅析，诚然，管理面很广，管理误区不一定这两点，仅是个人的拙见，还请大家多多指正。

第四篇：企业人本管理的误区及对策

孙闻国

21世纪是知识经济占主导地位的经济,人力资源成为企业各种资源中最重要的因素。随着全球经济一体化的形成和市场竞争的加剧,我国企业的发展也遇到了难以跨越的瓶颈问题:员工平均素质普遍偏低,导致企业的自主创新能力和新产品开发能力严重不足, 极大地影响了企业发展速度;企业内部管理薄弱，缺乏科学化、制度化规范管理,难以适应不断扩大的企业规模:核心员工流失严重,增加了企业的经营风险和用人风险,甚至给企业带来重大经济损失;消极的企业文化占据主导地位，企业凝聚力很小,员工忠诚度低,对企业没有认同感和归属感等。这些问题都集中体现在企业内部人力资源管理水平上, 成为制约企业发展的重要因素, 如何提升人力资源管理水平是当前我国民营企业急待解决的问题。许多管理者都清楚地意识到企业的核心竞争力在于相对稳定的、高忠诚度的人力资源，员工稳定与否甚至决定着一个企业的兴衰成败，于是前所未有地重视“人本管理” 的思想，但对“人本管理”的思想在接受和应用的过程中，却难免存在着商人重利的固疾，使人本管理演变成唯利益中心的“伪人本管理”，因而我们需要重新审视中国企业目前在人本管理中存在的误区，并真正站在人的、员工的立场上重新阐释“人本管理”的本质。

人本管理是一种把“人”作为管理活动的核心和组织的最重要的资源，把组织内全体成员作为管理的主体，围绕如何充分利用和开发组织的人力资源，服务于组织内外的利益相关者，从而实现组织目标和组织成员个人目标的管理理论和管理实践活动的总称。从以上定义出发，我们可以认为现代企业管理着眼点已经从对“物”的管理转向对“人”的管理，将“利用人”工具理性与“为了人”价值理性相互结合。人本管理的核心价值是以人为本。即尊重人，关心人，激发人的热情，满足人的合理需要。企业只是满足人的需要的一种工具，它以满足人的需要为终极目标，保证人的幸福和自由全面的发展。

但是中国企业在接爱“人本管理”思想时，把人本管理当作企业追求规模化发展、利润最大化的工具，片面地传播了对企业有利的“人本”思想，而忽略了员工的全面的、持久的利益，因而，在高唱人本管理的论调中演奏的却是压迫人的不和谐之音。

一、企业管理中存在的主要误区

当前，我国企业在管理模式上还存在不少的问题，但主要可以概括为存在两大误区：一是过度强调“严格”管理，延续“泰勒制”模式;二是高谈“人本”管理，灌输企业的“家文化”思想。但这两种管理模式的出发点与核心还是追求企业利润的最大化，因而在短时间内可能赢得了企业的利润最大化与企业的规模化发展，但对企业的可持续发展却埋下了隐患。

1、为提高工作效率，打造“机器人”

以泰勒为代表的科学管理，其根本目的是谋求最高劳动生产率，要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理。在完善的制度、“严格”的管理下，谁敢犯错误?谁敢不守纪律?但谁敢冒险?谁又能创新呢?!在层层“严格”管理下，人不再是个性化的人，而是机器的一部分或本身就是“机器人”，其职能便是在既定的程序内运转，保证不出错。这就是“泰勒制”的本质：“组织者想，被组织者干。”然而，这种“科学管理模式”在70年代世界经济大变革之后，已经退出了发达国家的经济舞台，这是为什么呢?原因在于，人之所以不同于机器就是人具有主动精神和创新性，就是能解决无数具有不确定性的问题，当科学管理将人的一招一式都全部标准化、流程化，人在既定的程序内运转，还能创新吗?目前，中国许多企业还在以泰勒式推行严格管理，在规范企业的同时而使企业陷入僵化、缺乏创新的慢车道。这种由于制度严格而经常加班加点超负荷工作与因为“家文化”熏陶而热爱企业加班加点超负荷工作最终的结果是一致的，就是员工被榨取了过多的剩余价值，员工自身的身体、未来的发展、作为人的心理与情感的需要没有得到足够的重视，因而在其实施的过程中呈现与“人本”思想背道而驰的趋向。

2、为追求利润最大，灌输企业“家文化”

企业战略和营销专家何训认为，中国传统文化经过数千年的制度强化，所产生的社会心理积淀使整个国家的上中下各层对传统文化达到很高的共识度，对人的心理、行为及企业的组织模式和经营活动都产生着重大影响。“家文化”体现了中国传统文化的突出特征，是中国家族企业的核心。大量中西方文化的比较研究表明，中国人“家”观念之重，“家文化”积淀之厚，“家文化”规则对中国人的社会、经济、政治等各方面的活动影响支配之大，同时也对家族企业文化的形成造成了重大影响。

许多企业把“家文化”当成了企业飞速发展、可持续发展的灵丹妙药，从硬件入手打造企业的“家”感觉，从软件入手营造重情重谊、互助的“家”氛围，看上去“家文化”可以把企业带到企业、员工双赢的和谐发展的良性轨道，但企业推行“家文化”的核心目的是为了追求企业利润的最大化，员工在企业中被虚假的“家文化”所吸引、所蒙蔽，作为企业大家的一员在“家”中耗费了过多的时间、情感和精力，因而侵犯了作为独特个人的时间、情感和精力，而被企业极大地榨取了智慧和体力，长时间的以企业为家，最终“疲劳死”、“忧郁死”。如果“家文化”的前提是企业利润的最大化、或者企业的飞速发展，员工就是这种“家文化”的牺牲品。

无论是泰勒制还是“家文化”，只要企业管理的出发点是以企业为中心，最终都会对员工构成较大压力，而这种压力不利于员工潜能的持续发挥，不利于员工的稳定性，最终据《2010智联招聘职场人压力状况调查》，48.6%的职场人表示自己压力很大，44.4%认为 “还好，压力处于一般状态”。但压力状况自测量表显示，超过六成职场人正承受着较大压力，实际情况与职场人的个人认知有所差别，证明有一部分职场人并未意识到自己目前的压力状态已经需要调整。此外，72.5%的职场人表示工作压力已经影响到了他们的生活，其中近六成怀疑自己有轻微抑郁症状。

二、人本管理的核心是以员工为中心，追求企业的长久发展

如果在企业发展的过程中，还是不断强调今年企业目标是100万，明年是1000万，后年是1个亿„„;如果企业里激励员工的“快鱼吃慢鱼、小鱼吃大鱼”的口号依然响声不断;如果企业的的展目标还是不断提高，企业各级管理者的压力也不断加大，如果一切都只是站在企业发展的立场上，以人为本就可能演变成虚假。对于各级员工而言，每天、每月、每年除了工作就只有工作，甚至“家文化”的打造也是把一个具有家庭角色、又有社会角色的人变成只有一个企业员工的角色。企业的规模会越来越大，员工的收入会越来越高，但就像一辆体积越来越大，速度越来越快的汽车，看上去壮观却潜藏危机。企业员工如不堪重压也就会出现人员流性动增加，企业的应对之策又是加薪，又是进行人力资源储备，又是提高福利待遇等，但前面以企业为中心的管理已经对人员伤筋动骨，后期的弥补也只是被动之举。一味贪大，一味求快、一味追求利润的最大化最终难免使这个庞然大物失灵，冲出运行轨道。 从某种意义上说，做企业就像是参加一场充满障碍的马拉松，跑得快的企业未必能跑得久。吉姆•柯林斯在《基业长青》中曾经就那些全球领先企业的长久卓越之道做了精彩的阐述。卓越是每一个企业的目标，特别是长久卓越更是每一个企业的梦想。但在卓越之前，所有的企业首先必须要尽可能地活下去、活得久。生存是卓越的前提。只有经历了多次市场暴风骤雨的洗礼，依旧屹立不倒的企业才可能走向卓越。那么，这些能够穿越多个危机险滩、长期立而不倒的企业究竟又有什么独到之处呢?

不追求企业的规模和利润最大，以企业的长久存在为目标，才能打造真正的人本化管理。企业可持久发展的关键是要有素质优良的员工队伍。谁拥有更多更优的科技人才,谁就会在竞争中占据主动,立于不败之地。企业可持久发展必定要依靠人才这一关键因素。有了人才,企业才有发展后劲。美国化妆品皇后玛丽.凯大器晚成,开业时雇员仅9人,20年后该公司已拥有雇员5000多人,年销售额超过3亿美元。她成功的秘诀是什么呢?玛丽.凯认为一家公司的好坏,取决于该公司的人才,因为人才是最宝贵的资产。她指出:“人才历来是难以发现的,因此一旦发现了人才,重要的是要千方百计的挽留。聪明的经理只有通过帮助部下,才能证明自己的价值。你只有关心部下,才能赢得部下对你的忠诚”。她还引用通用公司前经理斯隆的话说:“把我的资产拿走吧,但是要把我公司的人才留下,五年以后我将使拿走的一切失而复得”。由此可见,企业人才的极端重要。人才竞争实质就是人心竞争,人才作为一种社会资源、宝贵财富,爱护人才、善待人才就是善待社会。

三、企业人本管理的几个基本理念

在企业超级化发展的苗头已经露出，企业管理的难度逐级加大的时刻，应该及时反思什么是真正的人本管理。

人本管理的关键是让员工认识到自己的价值

企业需要追求效益增长，员工需要实现个人价值。怎样把二者需要完美地结合起来，营造一个成才的优良环境，是企业人本管理致力要达到的目标。一方面要从尊重员工职业发展的需要、帮助员工发展的角度来制定人力资源管理的政策措施，通过多种手段帮助员工发展自己。另一方面，促使员工提高认识，改变观念，自觉将自身职业发展需要与企业需要结合起来。第三，要帮助员工成长得更快，这既是员工的需要，也是公司发展的需要。企业将员工职业生涯开发与管理当作促进员工成长的重要手段，使员工成长的每一过程都在有效的控制之中，使员工快速健康成长。

如华虹NEC的员工职业生涯开发与管理有自己的特点。它包括五个部分。一是职业通道管理，通过设置不同的职系，使员工能找到最适合自己的职业位置。二是员工职业生涯设计。通过员工个人特长、技能及职业倾向的调查，帮助员工根据自己的情况、职业兴趣、资质、个人背景明确职业发展倾向，确立职业发展目标。第三是能力开发。利用培训、工作实践、轮岗、职业指导等措施提升员工的能力。根据员工的不同情况，不仅可能在同一职系纵向晋升，还可以在不同职系横向移动。第四是检查评估。通过定期检查，对员工能力进行评估，分析员工是否实现了他目前岗位的目标，达到了成长要求。第五是反馈修正。针对员工成长的不同情况，对成长计划进行相应调整，保证每一个员工各得其所。华虹NEC的员工职业生涯开发与管理是从自我诊断评价分析入手，由所在部门根据工作绩效及个人职业取向和分析以后方才作出初步的方案。为了帮助员工成长，华虹NEC还设立了职业辅导人制度。担任职业辅导人的是上层的直接主管与资深的员工。这些严密的措施，要达到的目的只有一个，那就是让员工尽快地成长，实现个人价值的最大化。 松下电器创始人松下幸之助认为,“企业是由人形成的”。他强调发挥人的作用,提倡“全员经营”、“高福利政策”、“职工拥有住房制”,宣传所谓“职工自家事”。他提出“在生产产品之前出人才,制造产品之前先培养人”。自此可见松下作为成熟理智企业家的远见卓识和管理风格。有鉴于此,现代企业经营者要在管理中首先做到万事以人为本,坚持任人为贤,不拘一格,招揽人才。关心、引导、扶持人才健康成长,为他们排忧解难,让他们在工作实践中磨爬滚打,锻炼成为企业后继的骨干力量,推动企业永久经营和蓬勃发展。

企业员工在企业中找到个人价值，并不断提升个人价值，才会稳定持久地为企业创造价值。

2、建立学习型组织，让员工能力得到提升

人本管理应该以知识管理为核心，建立学习型组织。让员工成长得更快，既是员工的需要，也是企业发展的需要 要高度重视智力投资、人才开发及员工的培训教育,培养有知识、有道德、有文化、有纪律的职工队伍,使之达到知识结构合理化,管理技能高效化。要切实搞好人力资源管理,运用激励机制,发挥员工主动性和创新能力,努力增强职工整体素质,促进企业迅速稳健发展。

利用培训、工作实践、轮岗、职业指导等措施提升员工的能力。根据员工的不同情况，不仅可能在同一职系纵向晋升，还可以在不同职系横向移动。

这儿所说的学习型组织，不是形式上的每周组织几次学习，而是让员工养成每天学习习惯，在企业中有机会分享学习的成效与收获，使员工体验到学习所带来的成功感与愉悦感，有些学习从眼前看可能与企业没有直接关系，但从员工的长远发展和潜力发掘来看却不无好处，不应该由企业制定一些僵死的学习内容，而导致学习只是为了应付检查或完成任务。

3、舒适的工作环境，让员工快乐的工作

舒适的工作环境，保证员工的健康与积极的情绪，有利于员工更好地投入工作、发挥才智。

4、没有监督和约束，让员工轻松的工作

充分信任员工，而不是靠制度与监督约束员工，让员工在轻松自如的环境中游刃有余地发挥自己的才干，而不是被动地完成任务。拥有了优秀的员工，企业就拥有了重要的核心竞争力，发展也就有了希望。现代企业管理应该尽快从约束人、限制人的科学管理的模式中走出，过渡到以培训优秀员工的人本管理的轨道上来。

第五篇：民营企业人力资源管理九大误区

在知识经济时代，我国许多民营企业自诞生之日起就存在人才方面的先天不足，而在发展过程中则由于低水平的管理模式和落后的人才观念与制度的缺陷，使得民营企业陷入了低效率的人力资源管理误区，成为导致民营企业由盛而衰的重要原因之一。中国民营企业目前的平均寿命只有2.9年，民营企业要得到长足的发展，笔者认为不能忽视以下九大“人力资源管理误区”：

(一)误区之一：“人事管理”还是“人力资源管理”?

知识经济时代使人力资源管理职能已从传统的“管” 转到了“以人为本”的开发上来，而许多民营企业仍将“人力资源管理”与传统的“人事管理”相混淆，目前许多民营企业要么没有独立的人力资源管理部门，即使有，也仍然沿袭过去的考勤、奖惩、工资分配等纯管理约束机制，同时民企普遍缺乏挖掘和培养企业自己人才的中长期计划，没有系统进行培养开发人才的工作，人才严重青黄不接，根本没有将管理职能转到开发和培训人力资源方面来。

民营企业家必须从根本战略上重视人力资源管理，从长远发展向支持管理体制的变革和人力资源工作的推行。对于企业个性方面的，应由企业改进内部管理制度，把人力资源管理提高到关系企业命运的位置，重视对人力资本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性机制;对于企业共性方面的，可与其它企业联合起来，优势互补，加速造就适应国际竞争的各层次经理人才和新技术人才。只有领导者真正意识到“以人为本”，重视人才，培养和发展人才，人力资源管理才可能迅速走上正轨。

(二)误区之二：“家族式管理”还是“职业经理人管理”?

家族式管理模式是民营企业做大做强的一个巨大障碍，它严重制约了民营企业的人力资源管理，但那些不搞家族化的企业又面临着人才流失以至企业机密流失的隐患。建立职业经理人制度正是民企解决目前人力资源管理问题的必经之路。

随着民营企业规模扩张及技术和管理过程的复杂化，资本所有者们由于受其文化、知识、能力限制，无法单单依靠自身及家族内部实现企业更快发展，需要一个受过系统教育的独立的管理阶层——职业经理人来承担。正如深圳“太太药业”集团亦是建立职业经理人制度的受益者。朱保国创办的深圳“太太药业”集团有限公司旗下有外企工作背景的资深经理人近10位，引入的市场总监、销售总监、财务总监都是制药行业以流的管理尖子。2000年“太太药业”完成了股份制改造，将企业所有权和经营权分离，以私营企业身份上市。很难想象单单依靠原先的创业者能如此迅速地带领太太药业走上集约化、现代化! 实践证明职业经理人制度有利于民营企业实现所有权与经营权的分离;有利于民企突破纯粹的家庭式管理。

(三)误区之三：建立了“现代企业制度”就是“现代企业”?

目前，许多民营企业急于拿出一套完美、规范的规章、方案，以为建立了现代企业制度就能摆脱“民营”企业的先天不足，确保企业的持续发展。但这种流于形式的制度往往停留在纸面上，根本不能真正落到实处。这种注重形式而忽视有效性的制度建设对

职业管理层的形成及其专长的发挥十分不利，也给人员的招聘、培训、考评带来很大的困难，使人力资源工作难以开展。

建立现代企业制度，一开始就应从实处着眼，建立科学、理性的制度系统，再逐步根据企业具体环境加以变通和灵活应用，“活化”这一系统，为企业创造价值。它要求逐步推广所有权与经营权分离的经营模式，充分发挥经营者与生产员工的积极性，把企业经营目标转化为全体员工的自觉行动和努力方向，从而增强企业活力，把民企发展从整体上推向一个更新的档次。

(四)误区之四：“薪水留人”还是“事业、感情留人”?

人力资源是第一资源， 没有人才就没有企业的兴旺发达。但是，许多民营企业并没有这种认识。在他们看来，只要有钱，什么人才都可以引进来;只要给钱，要他们做什么他们就该做什么。简单说，就是我给你钱你就得给我干好活的思想在作怪。所以许多民营企业即使高薪聘请到了人才也因为不会使用而留不住。

人才参加工作，绝不仅仅是为了物质待遇而工作，更多的是为了精神上的尊严和实现自我价值。一个人才选择他为之服务的企业时，考虑的因素很多，薪水只是其中一个方面，而企业是否有潜力、能否发挥其才能等都是很重要的标准。海尔所以积聚了海内外大批人才， 关键在于它有一个令人奋进的企业文化和让所有人才施展才华的舞台。“你有多大能量，就给你一个多大的舞台”，着实让人心动。民营企业尤其要做到感情留人、事业留人，然后才是薪水留人。

(五)误区之五：“为企业家打工”还是“彼此利益共享”?

目前，很多民营企业有着美好的规划前景和企业文化，但往往不为人才所接受、认可，因为很多东西仅仅停留在书面上，真正落实的并不多，而且企业是属于企业家自己的，这就给传统的“父业子承”、“家天下”观念以巨大挑战，破解产权结构的难题成为民营企业发展的关键问题。

民营企业家们要正视人才的需求，采取股份制、期权制等形式予以保障。如红桃K集团，在走出企业个人化、迈向公众化方面取得较大突破，真正实现人才有股份，与企业整体有利益关联。这样，企业就是和人才站在同一条船上，分享着同样的成功喜悦，尽管存在着利益大小的问题，但毕竟使人才真正地参与到企业经营与利益分享中了，不再是“为企业家打工”而是“彼此利益共享”，企业的发展也就是人才利益的发展，从而会很容易为着共同愿景而努力。

(六)误区之六：人是“成本”还是“资源”?

据有关调查表明，多数民营企业存在超时或超强度劳动问题，计件制工人按工作量付酬，而一些技术和管理岗位的员工加班，则常常是象征性地发一些加班工资，或不发加班工资。有些企业关键技术的管理人员，常常24小时开着手机，随叫随到。无论是否发加班工资，但毫无疑问，员工的劳动强度远比一般国有企事业单位大。即便在经济上有一定补偿，但长此以往，员工身体难以承受，必然选择离开。

西方人力资源管理专家曾说过：“人是资源而不是成本”。从这个意义上来讲，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是由每一名员工组成的人力资源。企业更多的应该是给予员工积极配合而非纯粹的利用，这是任何企业都不能忽视的，而我们的企业恰恰在这里存在极大的认识误区。过于忽视人性是管理的一大失败。“尊重个人”应是善待人力资源的前提。尊重人才，意味着企业家与员工彼此之间在人格上是同等的;也意味着工作本身不是强迫人必须服从。企业的人力资源管理政策应考虑员工的需求，赢得员工的认可和赞同，并在此基础上选择合适的激励措施保障员工工作的积极性和创造性。

(七)误区之七：人才是“蜡烛”还是“蓄电池”?

人才是个动态的概念，其知识结构是需要不断更新和补充的。 企业不应把人才当作不断燃烧的蜡烛，而应将其视为一个蓄电池，在不断放电的同时，也应不断地给其充电。

国外的许多企业也都把对雇员和工人的培训看作是开发人力资源的主要手段。美国通用电气(GE)之所以成为优秀企业，与其一贯重视人力资源开发与管理分不开。他们从录取员工开始，就讲究和发展相适应的素质要求，且在管理过程中，极为重视全员知识和技能的更新。例如，近几年GE搞全员的6培训，仅此一项，每年竟花费6亿美元。培训是人才成长的最佳途径之一，是使人才充满活力，使企业获得可持续发展力量的重要手段。因此，我国民营企业应有可持续的培训计划。从企业长远利益出发，实施岗位培训、专业培训，通过授课、外派学习、横向交流等形式，使人才不断获得新知识。

(八)误区之八：企业 “等不起”人才?

许多民营企业在招聘人才时往往有这么一条要求：有3年以上工作经验者优先录用。许多民营企业家也说，商场如战场，企业需要的是实战型人才，最好招进来就能冲锋陷阵。企业哪有功夫去培养人才，中国许多民营企业在人才培养方面表现出“等不起”现象，说白了是企业不愿意培养人才，他们总认为，自己花费大量的人财物去培养人才，万一人才跳槽了怎么办，岂不是人财两空?

这种急功近利的人才观，是很多民营企业的致命弱点。人才的发现和使用离不开培养，所谓“没有培养也就没有人才”正是这个道理。可以讲，中国有不少各类人才，而真正适应中国企业需求的人才不多。因为，各个企业在竞争中所使用的“战斗武器”也不尽相同，企业的机制和环境更是各有差异，企业不给人才提供各种学习和锻炼的机会，却要求人才十八般武艺样样精通，怎么能发现人才?在现代科技发展的今天，即使有某一方面专长的人才，却只有知识的消耗而没有充电的机会，专长优势也会逐渐丧失。

(九)误区之九：“人力资源管理人才”并非企业的“核心人才”?

在许多民营企业，人力资源管理或有部门没有人员，或有人员却不专业，不能发挥应有的作用。不少民营企业本身没有把“管理”人这件事提到应有的位置。认为 “谁还不会管”，多给钱就行，没什么大不了的。所以往往不会将引进人力资源管理人才放在重要位置。

实际上，培养人力资源管理人才要比培养其他类型管理人才更困难。由于人力资源管理的对象是人，因此，并不能象对物的管理那样，用标准化的方法来统一，而需要在规范的基础上发挥人力资源管理人员的创造性。目前，西方国家愈来愈以有组织的系统方法来处理人力资源开发工作，日益加强了这一工作的专业化过程，人力资源开发已经成为一种新的专业和职业。而我国民营企业的人力资源管理正面临着普及和提高双重任务，为了应对这一挑战，核心的任务首先是普及人力资源管理的理念和知识，其次是建设一支专业化的人力资源管理队伍。

结束语：

只有真正把人才当作是企业最宝贵的资源和事业发展合作伙伴，从心里认识到人才对于企业的价值，为人才考虑得更多、更好、更周全，以心换心，并有切实可行的举措，人才才有可能会尽职尽责，忠诚到底。企业应该时刻警醒自己：人才的忠诚，是企业用“心”换来的;只有用“心”，人才才会安“心”。对民营企业来说，赢得人才忠诚不仅是管理行为的创新，更是经营理念上的创新。

参考文献：

1、刘智勇，《WTO与民营企业人力资源管理》，2002年5期