企业文化专员绩效考核

2024-05-13

企业文化专员绩效考核（精选6篇）

篇1：企业文化专员绩效考核

绩效考核与企业文化

随着金融危机的漫延、用电量的下滑和机组的不断上马使电厂间的竞争越来越激烈，如何提高的竞争实力是摆在所有电厂面前的重要课题，其核心是通过先进的企业文化来凝聚人心、提高员工的执行力；绩效考核管理是有效改进绩效和形成绩效文化的有效手段，也是管理者手中的缰绳和驾驭企业、保障企业战略目标实现的重要执行工具。有效的绩效考核可以带动企业整体管理工作的提升。通过绩效考核，一是可以激励员工、挖掘员工的潜力、开发员工的最高智慧，使组织不断获得成功的管理思想；二是可以与职位升迁相挂钩，塑造全新的用人导向来决定组织文化的发展方向，最终使企业的执行力和竞争力等到持续增强。以下是我在工作中对绩效考核与企业文化之间的一点微薄之见。

一、绩效考核与看不见的手—“利己心”的推动作用

1776年英国人亚当.斯密在《国富论》提出，在“利己心”的推动下，市场是由一只看不见的手在发挥调节作用，这就是沿用至今的市场经济理论；绩效考核充分运用市场理论，通过管理者将每一项工作进行科学量化，赋以不同的薪酬分配或附加分值，甚至将其与员工的岗位升迁挂钩，使职场工作的充分市场化；管理者不再需要对工作进行分配，通过这只无形的手，将人资管理结合人性化管理，员工会自动自发地争取每一项工作，从制度上解决了工作的自主性和积极性；做为员工会不断适应企业的工作要求，实现自我价值的同时为企业增效，企业的执行力会得到持续提高。

二、绩效考核与人资管理—“买”与“卖”的换向思考

如果说人力资源管理就是用“最低的人力成本”购买“最高的绩效”，这种说法忽略了员工的情感，劳资关系就成了“买”的关系，一边讨价还价、一边缺斤少两，员工未必热爱他的工作。企业用人需要顾及人的尊严，提供职业生活的快乐，每位员工都希望能够与公司分享工作的绩效，因为其中浸透了他们的情感。以人为本的绩效考核制度会关注员工的情感需要，会把“绩效分享”作为人资管理的主题，将工作机会用“卖”的方式进行出售：卖菜，是提供菜的营养，让员工为持续得到营养而帮公司种菜，给员工提供了实现自我价值的平台，真正实现和谐和双赢，使劳资关系从对立变为统一，组织成本和组织障碍大大降低，执行环境得到大幅改善。

三、绩效考核与主动竞争—赛马不相马的用人哲学

绩效考核通过市场调节作用，使企业内员工和各部门进入了有序竞争之中。面对竞争的残酷和优胜劣汰，逼迫员工主动走向赛场去适应竞争。用“赛马不相马”的哲学告诉员工，企业缺的不是人才，而是出人才的机制；使企业形成“不靠关系靠本事，不论资历看能力，不凭印象看绩效”的全新用人机制，让员工认识到相马是把命运交给别人，而赛马则是把命运掌握在自己手中；各级管理者不仅仅是员工业绩和能力的评定者，还要做业绩改善的有效推动者，让员工明白只有参与竞争才能得以生存和发展，自我加压学习来提高个人的执行力。

四、绩效考核与看得见的手—让投机者无机可乘

做为一种新的管理制度，推行中必然会打破旧有的制度平衡体系，在既得利益的驱动下，员工会主动发现新制度中的漏洞并加以运用，使功利主义得以抬头。这需要管理者合理运用手中的强制权和分配权，通过宏观调控这只看得见的手，一是不断提高制度的可操作性，减少投机者的可乘之机。二是运用管理武器打击投机者，为参与者提供公平、公正的竞争机会。三是通过绩效考核，与落后员工一起找出其工作中的瓶颈和不足。四是让员工明白奖惩不过是强化考核功能的手段，是对员工价值的客观确认。管理者不仅仅是员工业绩和能力的评定者，还要做业绩改善的有效推动者，正确引导员工参与竞争。

五、绩效考核与企业文化--用人导向决定价值观如何塑造适合自己企业发展的文化氛围，是每一个企业领导层急需解决的问题。企业文化的本身首先是领导人哲学，由此哲学思想去决定本企业的用人，通过用人去引导下属和员工的价值观；具体来说，就是企业用什么样的人就决定了企业具有什么样的文化。绩效考核做为先进的管理手段，将绩效量化一定的分值（或绩效比）计入竞聘成绩，实现绩效考核与用人充分挂钩，员工内部产生与绩效相逢适应的共有价值观，不可避免地产生绩效文化，推动企业的高效、快速发展。

综上所述，绩效考核在企业管理和执行力文化建设中具有不可比拟的优势；建立企业的绩效考核标准化，构建一支能打硬仗的团队，在企业中培养职工的团队精神，是企业永葆青春的动力。若想充分发挥这一优势，还必须用好两只手来做保障：一只是在“利已心”的作用下看不见的的手，一个是管理者宏观调控下看得见的手，在两只手交替作用下，并随着企业的发展不断改善绩效考核的执行，不断地与时俱进，使企业营造出极强的执行力文化，用文化导向的作用引导员工按照绩效的轨道去实现自我价值，执行力得到不断改善，必将使企业的竞争实力得到持续提高。

篇2：企业文化专员绩效考核

一、企业文化的本质

目前，由于我国市场经济体制建设时间较短，与市场经济相匹配的企业文化建设相对滞后，不少企业以市场经济文化为背景，以企业价值观为核心的企业文化尚不成熟，主要表现在：从企业文化的内涵上看，缺乏严格意义上的企业价值观，企业核心理念尚未形成；从表现形式上看，注重公关形象的运作过程、目标和结果，但尚未形成良性循环；从企业文化结构上看，尚停留在表层和中间层，对企业文化的三个主要层次——企业价值观、企业精神和企业形象之间还缺乏全面的考虑，没有形成一个整体。不少企业家对企业文化的认定上虽然认为越来越重要，但对其内涵却不十分清楚。

企业文化的实质就是企业的价值观，企业文化作为企业的上层建筑，是企业经营管理的灵魂，是一种无形的管理方式，同时，他又以观念的形式，从非计划、非理性的因素出发来调控企业或员工行为，是企业成员为实现企业目标自觉地组成团结互助的整体。

美国学者埃德加·沙因将企业文化划分为三个层次：第一层是外显的人为事物，第二层是表层的价值观，第三层是核心的基本假设通过这个理论模型可以发现，企业文化的本质因素是存在于员工内心深处的基本假设，是基本假设决定了企业员工的行为。而目前公认的企业文化三层次中的理念层（以价值观为中心），则是企业文化本质的表现形式。企业文化作为一种管理思想是要预防企业在运行中面临的问题，弱化或消除企业运行中的障碍，减小管理中的不可预知性，也就是要最大可能地预测组织或个体行为以及行为所导致的最终结果。因此说，企业文化的核心是影响产生个体和组织行为的内在因素，即隐藏在个体和组织中的基本假设。

所以，企业建设企业文化的最终结果应该是在全体员工中形成相对统一的基本假设，在这个过程中，企业不仅要提升和构建企业的理念体系，更重要的是将其转化为全体员工相对统一的基本假设，使员工在潜意识的行为过程中体现企业所倡导的价值观。这种价值观到基本假设的转变过程意味着价值观有很高的正确性和反映客观现实，在此条件下，员工才会忘掉自己对企业价值观的争论和反对，形成假设并进入无意识状态。在企业价值观没有转化为员工基本假设时，员工的行为也许会严重偏离企业价值观。因此可以说，表述了企业的价值观并不是形成了企业文化，我们还需关注文化及文化外的众多影响因素。

二、企业文化与绩效管理

企业文化对绩效管理体系的实施、运行起一种无形的指导、影响作用。反过来，企业文化最终要通过企业的价值评价体系（绩效管理体系）、价值分配体系来发挥其功能，通过绩效管理有助于实现从企业价值观到在全体员工中形成相对统一的基本假设的转变过程，因此企业文化与绩效管理之间是一种相辅相成的关系。笔者在对绩效管理运行比较好的企业的研究中发现，他们的企业文化都无一例外的强调以下两点：一是绩效导向，二是无缝沟通。

（一）、塑造绩效导向的企业文化

为什么要强调绩效导向呢？一方面，我们中国人自古就有不得罪人的文化沉淀，反映到企业文化力就是一种“老好人”文化：大家在做绩效考核时都不愿意做反面的评价，因此在考核时难免会造成情感上的主观评价，所作的考评必定是含糊混淆，无法对员工造成正面有效的引导作用。

另一方面，我国许多企业由于长期受计划经济的影响，企业中形成了一种“重资历、轻能力”的文化。如果他是一名老员工，由于年龄和知识结构等各方面的原因导致绩效不佳，那么他的上级在考评时就要费一番思量了，但通常的结果都是“他是老员工，照顾点算了”。岂不知这对高绩效员工尤其是年轻员工的积极性造成了极大的伤害。一个真正有思想、有抱负的人才，肯定不愿意在这样的一个环境中工作。

以上两种文化在国有企业中尤其普遍，更值得我们注意的是这种现象在一些经历了第一次创业规模迅速扩大后的民营企业里也不鲜见。它导致的后果就是，多数员工认为考核不公平，他们的上级并没有真正客观准确地评价他们的绩效，而是在努力寻找平衡。

因此，一个企业要是绩效管理体系得到顺利实施和有效运行，必须建立一种绩效导向的文化氛围，必须把有关“人”的各项决定——岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇——看成一个组织的真正“控制手段”。因为，有关人的各项决定将向组织中的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。

在这方面，联想给我们做出了榜样。联想的企业文化中有一条就是要求员工“踏踏实实工作，正正当当拿钱”，反映到具体的管理措施终究是用人不唯学历重能力，不唯资历重业绩，一切凭业绩说话。在人才的选拔和任用上，他们有一套规范的手段和流程。不是以某个人的主观判断来决定人员的录用和选择，而是在对素质、能力综合评价的基础上，把合适的人放在合适的位置上。

联想有一套从战略目标到组织到岗位责任的可操作化要求，针对业绩管理制定出可衡量指标和激励机制，在赛马中识别好马。每个员工进入联想的时间可能有先后，学历也会有高低，但只要有能力，创造出了显著的业绩，都可以得到重用，都能够有所发展。在联想，因为业绩突出，一年之内提升三次者有之，进入联想仅三个月，能力强得到重用者有之。在联想，你永远会是“小马拉大车”，因为一旦你长成大马，就会有更大的车让你拉，这也迫使员工不断给自己提出更高的要求，在提高中去应对工作的压力和挑战。

（二）、塑造无缝沟通的文化

沟通是绩效管理的一个重要特点。在大量的有关绩效管理的专著、文章中，作者们也都不约而同的强调了沟通对绩效管理的作用，更有的人把沟通称做绩效管理的“灵魂”，可见沟通对绩效管理的作用是多么的重要。

为什么沟通如此重要？这是因为在设定绩效目标时，管理者需要同员工沟通一是双方就目标达成一致；绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针，经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工一起，通过沟通帮助员工改进业绩，提升水平。这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展；在绩效考核结束后，管理者还需要同员工进行一次沟通，通过沟通让员工明白自己的长处和短处，长处在今后的工作中继续发扬，短处在以后的工作中注意克服，这样不但可以使员工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效的发挥绩效管理的激励作用。

然而，在企业实际的绩效管理过程中，沟通却成了最薄弱、最容易让人忽视的一个环节。在笔者调查的几家企业之中，有的企业仅仅在设定绩效目标时同员工做简单的沟通，有的企业甚至连基本的沟通都没有。沟通包括正面的沟通和负面的沟通。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问的最终结果只能是害了员工，于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。

因此我们在此再次强调：沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行，这对管理者来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做。但习惯成自然。帮助下属改进业绩应是现代管理者的一个修养，一个职业的道德，当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人，所以，贵在坚持。

因此，企业要塑造一种上下级之间的无缝沟通的文化氛围。首先，企业高层领导应该身体力行，养成主动沟通的好习惯。作为企业文化的建设者，也是企业文化的传播者，他们的一言一行都将直接影响下级的行为和对文化的认同。在此笔者建议，一些企业的高官人员不妨学学前通用总裁韦尔奇：抽出时间到你“大厦”的建筑现场看看那些辛勤工作的“工人”们，慰问一下他们，并适时地传播你的文化，这非常有效。通用电器在自己的价值观里，明确提出“痛恨官僚主义”，提倡管理人员深入基层，进行调查走访，韦尔奇经常找一些中层和基层主管进行沟通，他的一句名言就是“沟通、沟通、再沟通”。同时，形成一种高层领导的定期借鉴制度对于无缝沟通企业文化的形成也能起到很好的促进作用。不管是大型公司，还是小型企业，作为高层管理人员，定期安排一个固定的时间，单独会见一下那些来自公司基层的员工，可以是表现突出的，也可以是问题员工，倾听他们的意见和建议，不仅使您更具亲和力，而且使组织减少官僚作风，保持沟通的顺畅，让您更多的了解基层的真实情况。

篇3：企业文化对绩效考核体系影响浅析

(一) 企业文化的概念

在对企业文化进行阐述之前我们来认真地了解一下什么叫文化。文化这个概念具有深刻的内涵, 同时它也具有广泛的外延。它的具体内容由民族、宗教、社会、地域等条件决定。在拉丁语中, “文化”这个词有耕作、教育、培养、发展等的意思。

企业文化简称OC (Corporate Culture或者Organizational Culture) , 又称为公司文化。企业文化具有丰富的内容, 涉及到比较复杂的问题, 很难给它一个准确的定义。笼统地来说, 我们可以认为, 企业文化是一种共同的价值观、信念和行为方式, 它被某一个企业所共同认同和遵循。

第一次对企业文化给出一个比较明确的概念的人是威廉·大卫, 他在自己的著作《Z理论》中是这样说的:“一个企业的文化由其传统和风气所构成。同时, 文化还包括一个公司的价值观, 如进取、守势、灵活性等, 这些价值观构成员工活动、意见和行为规范。”在此之前, 特雷斯·迪尔和艾伦·肯尼迪在《企业文化》这本书中指出了企业文化应该具有的五要素, 即, 企业环境、价值观、英雄、习俗仪式和文化网络。他们把价值观作为核心要素, 如何塑造企业的英雄人物, 如何规定企业的规章制度, 如何培养具有自己企业文化素质的员工, 都是围绕价值观来进行的。

我国的学者对企业文化也有自己的见解和看法。这些观点中比较具有代表性的如学者姜学敏的观点, 他把企业文化作为一种群体文化, 它作为一种物质成果和精神成果, 需要在一定环境里由企业员工在共同的劳动和生活中创造出来。著名经济学家魏杰认为:企业文化是企业信奉并付诸实践的价值理念, 换句话说, 是企业信奉与倡导并在实践中真正付诸实行的价值理念。

国内外学者由于出发点和研究目的不同, 对企业文化要素的归纳不完全一致, 对企业文化的维度标准也不一样。

尽管管理学家们对企业文化定义不同, 但这种差别只是由对企业文化的理解的侧重点不同而引起的。总的来说, 企业文化是企业在长期的运营过程中, 对成功经验的不断总结与对失败教训的反复检讨中逐渐形成和发展起来的, 它以企业精神和企业价值观为核心内容。企业按照自己企业文化的要求, 把企业精神与价值观灌输给自己的员工, 塑造出自己需要的员工形象。企业通过对员工进行企业文化教育, 旨在企业内部创造一种和谐的、积极进取的文化氛围, 增强企业的凝聚力, 从而让企业更具竞争力。

(二) 企业文化的构成要素

特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪认为企业文化是由企业环境、价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络五大要素组成的系统。

1、企业环境:

即企业的运营环境, 包括社会环境、政治法律环境、经济环境、技术环境、人口环境等。

2、价值观:

是企业所推崇的信念和目标, 是企业文化的本质和灵魂, 所有人都必须严格遵守。

3、英雄人物:

是企业价值观的人格化, 更是企业的象征。企业价值观要转化为职工的行为规范, 必须通过树立英雄、学习典范才能做到。他们有着不可动摇的个性和作风, 通过在整个组织内传播责任感来鼓励员工, 他们对企业的宣传, 对员工的影响力是强大而持久的。

4、习俗仪式:

是企业价值观的一种载体, 通过它可以向员工宣传本公司的价值观、宣传企业宗旨, 从而用一种潜移默化的形式把企业文化融入员工心中。具体的文化仪式多种多样, 如表彰活动、聚会娱乐活动、启动仪式等。

5、文化网络:

是企业文化传播与沟通的媒介和载体。企业通过文化网络迅速实现员工思想意识的沟通, 传递英雄事迹及企业提倡的行为规范, 从而有利于企业文化的形成和发展。

在企业文化的五个构成要素中, 企业环境是建立企业文化的前提和保证;价值观是企业文化的核心和灵魂;英雄人物是企业文化的具体体现者;习俗仪式是传输和强化企业文化的重要载体;文化网络是传播企业文化的具体通道。

二、绩效考核概述

(一) 绩效考核的概念

绩效考核是一个企业想要实现高利润率并且让企业活动良性循环、充分挖掘和利用人力资源的必要条件。绩效考核是评价员工在一定时期内对企业的贡献的过程;它是指运用科学的方法与标准综合评价员工完成工作数量、质量、效率以及行为, 以此为依据进行加薪酬、晋升或岗位调整来激励员工;它是对组织员工的绩效进行识别、测度和反馈的一个过程。

(二) 绩效考核的构成要素

1、绩效考核的目标

绩效管理系统的目标主要有三个:战略目标、管理目标以及开发目标。

(1) 战略目标:绩效管理系统应当将员工的工作活动与组织的目标联系起来。执行组织战略的主要方法之一是:首先界定为了实现某种战略所必需的结果、行为以及员工的个人特征是什么, 然后再设计相应的绩效衡量和反馈系统, 从而确保员工能够最大限度地展现出这样一些特征、从事这样一些行为以及制造出这样一些结果。

(2) 管理目标:组织在多项管理决策中都要使用到绩效管理信息:包括薪资管理决策、晋升决策的承认等等。

(3) 开发目标:绩效管理的第三个目标是对员工进行进一步的开发, 以使他们能够有效地完成工作。当一位员工的工作完成情况没有达到他所应当达到的水平时, 绩效管理就寻求改善他们的绩效。在绩效评价过程中所提供的反馈就是要指出员工所存在的弱点和不足。

2、绩效考核的对象

绩效可以分为员工绩效和组织绩效。员工绩效是员工个体在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和, 具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业做出的其他贡献等;组织绩效是组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利情况。员工绩效侧重于员工的行为和产出, 组织绩效侧重于组织的行为和产出。员工的绩效直接影响到组织的绩效, 是组织绩效形成的基础;而组织在运行过程中, 其系统结构以及运行机制的合理与否也会促进或阻碍员工绩效的发挥。

3、绩效考核的周期

考核的周期没有唯一的标准, 典型的考核周期是一季、半年或一年。考核周期不宜太密, 周期太密不但浪费精力和时间。还给员工带来过多的不必要的干扰。造成心理负担。周期过长不利于改进绩效, 考核流于形式。考核周期的长短应视具体情况而言。

4、绩效考核的方法

绩效考核的方法是绩效管理的核心。常用的绩效考核方法有图尺度评价法、强制分布法、目标管理法、行为锚定等级评价法和360、关键事件法、平衡记分卡。

三、企业文化对绩效考核体系的影响

(一) 企业文化约束员工行为从而影响绩效考核体系

Besanko (1996) 等人研究指出企业文化创造价值的3条途径, 其中第二条指出文化补充了正式控制制度, 减少了企业中监督员工个人的成本。

Kilmanetal研究指出企业文化对企业绩效的影响力可以分为3个维度, 其中第二点指的是文化的渗透性, 是指文化被组织成员所共有的程度, 企业文化对企业员工行为的影响, 也就是企业文化对人力资源的影响。

学者张一蓉从节省交易费用的角度分析了企业文化与企业绩效的关系, 他认为“企业文化对员工不仅有一种‘无形的精神约束力’, 而且还有一种‘无形的精神驱动力’。前者减少了协调费用, 后者减少了驱动费用, 从而促进企业的经济绩效的提高”。

学者李宁、杨蕙馨从团队生产理论出发, 论述企业文化如何减少企业员工偷懒的动机、减少企业监督的成本, 达到提高企业绩效的目的, 并对企业文化与绩效的关系运用博弈论进行分析, 以及论证企业文化改进对企业绩效的影响。从以上观点我们可以看出, 企业文化可以约束员工的行为, 使他们更忠诚于企业, 朝着共同的目标努力, 这样企业的监管制度就可以相应简化, 其中绩效考核体系也会相应简化, 从而减低监管成本, 提高企业绩效。

(二) 企业文化激励员工行为从而影响绩效考核体系

学者倪震、吴志霞, 浙江大学彭维、邵琦俊等从企业文化对利益相关者的影响角度论述了企业文化与企业绩效之间的关系。他们的结论是, 企业文化会通过利益相关者传递并影响企业绩效。因此, 企业必须重视企业文化的运行修正与变革, 使得企业文化能够包含利益相关者各方的价值取向, 并在执行过程中真正满足各利益相关者的需求。只将企业、员工、顾客、更广泛的利益相关者统一起来, 创造理想的企业绩效。其中对员工的影响的重要制度之一便是绩效考核。

刘新红指出, “以人为本”是现今很多国有企业经营者的理念, “以人为本”, 说到底就是要创造一种制度环境, 使每一位员工能够最大限度地发挥作用。企业留住人才的重要措施之一, 就是必须建立科学的管理制度, 从制度上为员工创建公平合理的企业环境。创建公平合理的制度环境, 包括对员工的使用、选拔、考核、定薪、奖励、约束、淘汰等方面, 都必须在制度上体现公平性和合理性。实绩考评应尽量比较全面、客观的评价员工的工作, 制定考评制度, 使考评标准量化, 常用的一些标准如产量、销售额、个人表现、考勤、技能测试等等。

从以上观点可以看出, 通过全面、公平的绩效考核体系, 企业文化可以激励员工行为, 使员工与企业利益相关, 朝着企业的共同目标努力。所以企业文化的成功实施, 必然要有科学合理的绩效考核系统的支撑。

(三) 企业文化与绩效考核体系相互依存和促进

余仕忠在《企业文化与绩效管理相结合的管理方法研究》中提出了企业文化与绩效管理的相互关系。 (1) 企业文化是绩效管理的依据, 绩效管理是企业文化的落脚点; (2) 企业文化在建设时要充分考虑其在实际工作中的可执行性和可操作性, 绩效管理的运作必须紧扣企业文化所确立的企业发展方向, 为企业文化战略目标实现提供保障。 (3) 二者不是孤立存在, 而是相互依存的关系, 企业文化通过绩效管理来落到实处。价值观念的内化需要与企业具体的考核指标相结合, 而具体的考评指标是绩效管理的重要组成部分。

郑春通过对陕西的企业研究, 实证分析指出绩效考核的所有方面都与高度控制的文化相适应。

篇4：企业文化专员绩效考核

关键词儒家思想法家思想绩效考核

中图分类号:F272.9文献标识码:A

1 中国企业绩效考核面临的现状

工作绩效考核是对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程和结果。它通过确定员工的工作业绩贡献,使之在企业内部通过横向比较形成独有的“人无我有”结构,以实现自我价值。在我国企业中常见的绩效考核模式可称为“中国版的360度”考核方法,主要指职员自我评价、职员相互评价、领导评价以及客户评价,不少企业操作绩效评估的结果不尽理想,其原因有两方面:一是走过场、走形式;二是越评矛盾越多,评出感情危机,导致效率更加低下。究其原因,其难度主要表现在以下方面:

1.1 “人治”的色彩浓厚

普遍表现为上下级间的等级比较明显,上级对下级行为活动的过程和结果具有绝对影响力,不注重一般性的规则和

程序,上级对下属的越级指挥等等。

1.2 “人情”的色彩浓厚

有了人治,人情色彩自然就不会淡。企业在人事安排或职务晋升中往往依赖资历、人际关系、家族或同乡等亲情关系,这直接影响到企业的绩效考核的公平性、公正性和透明度。

1.3 忠诚的职业道德观有待强化

企业的职业道德核心就是“不做有损企业利益的行为”。从业人员不仅应承担对企业的责任和义务,同时也应承担对社会相应的道德责任和义务。在中国企业里,如果有下级对上级的愚忠,而当上级与企业的利益并不一致时,对上级的个人忠诚很可能损害企业的利益。

1.4 业绩考核的反馈及运用有待加强

在大部分的企业里,绩效考核的結果往往只是作为员工淘汰或者提拔、培训等物质或精神方面奖励的一个标尺,对于业绩考核结果不甚理想的员工,很少认真地去分析原因,帮助找出不足,并采用各种方法与员工进行反馈,使员工努力改进,迎头赶上。

2 传统的儒文化对企业绩效考核的影响

“儒家文化是一种人本主义文化”。儒家文化是人为中心,重视人与人、人与物以及人与自然的关系,强调和谐、协调的整体观;儒家文化极力主张群体或者集体的合作精神,大力提倡个人对家庭、社会、国家的责任感;儒家文化擅长综合、辨证的思维,主张从总体上去把握事物,强调用个人直觉和内心感悟去认知事物,不重视实证分析和形式逻辑。

受儒家文化的影响,中国形成了其独特的管理构架和模式,其人本观念、整体观念、和谐观念体现的比较强烈。传统儒文化对绩效考核的影响有两面性,如对领导权威、领导意志的推行等可以迅速执行,其对绩效考评也有许多不利的影响,主要表现在:

2.1 均同想法明显,个别激励不够

绩效考核要求明确的界定和鉴别员工的绩效,从而进行相应的管理。中国很多企业的管理者往往有“不患寡而患不均”的心态,讲均同,不讲贡献;讲公平,不讲效率,这就注定中国企业要对员工分出个三六九等具有极大的难度,因此末位淘汰、强制分布、360度考核等工具通通遭遇障碍,受传统文化影响得不到较好的发展。

2.2 专制思想明显,民主意识不够

由于受封建社会高度集权的专制型管理方式,等级制度等传统观念的影响,现代很多企业中常常出现领导者的个人决策,家长制、一言堂在国有企业、家族企业尤其明显。专制主义脱离了民主的土壤,使得群众的声音被淹没,群

策群力变得不现实,绩效考核时无法真正的与员工沟通反馈。

2.3 人情关照明显,法制观念不够

中国儒家管理思想表现在企业管理机制上,常以非理性的伦理道德观念为原动力。它过分重视人情管理,忽视企业规章制度,结果导致一些企业无章可循、有章不循、违章不究的现象司空见惯。绩效考核对严谨而合理的考评制度和流程的要求,显然和这种传统观念相抵触,结果导致绩效考核推行不下去,即使勉强推行也大为走样,达不到预期的效果。

2.4 伦理关系明显,科学思想不够

中国儒家管理思想是以政治伦理为本的,历来不重视科学技术的研究。这种思想使得科学的绩效考核体系推行起来步履维艰,因为绩效考核所设定的考评标准和目标,要求对考评事项尽可能量化,这种量化不符合人们的传统观念和习惯。

2.5 传统痕迹明显,变革力量不够

儒家管理思想讲平衡、求稳定,反对暴风雨般的变革,这种因循守旧,知足常乐,不思进取的倾向至今仍深深影响着当代企业的管理思想和行为,导致企业管理者多求稳健而不务革新。而绩效考核作为一种革新的利器在讲求稳健的环境下自然无法发挥其功效,即使某些高层管理者决心推行,但一开始就受到同级或者下级的默默抵制,或阳奉阴违,绩效考评就在不知不觉中逐渐夭折了。

在企业的绩效管理中,特别是绩效考核体系的设计与激励机制中,如何处理好均同与个别的关系、专制与民主的关系、人治与法治的关系、伦理与科学的关系、稳定与变革的关系是企业管理者乃至所有制度设计者遇到的最为头痛的问题之一。如何有效解决这一问题,且看看同是中国传统文法的法家有何高招。

3 传统法家文化与绩效考核的结合

绩效考核要保证充分的激励作用,要求考核者在进行绩效考核时必须实事求是、不偏不倚。中国的传统文化中,儒家的“为政以德”、孟子的“仁政”,墨子的“兼爱”,荀子的“王制”都带有较强的“人治”色彩,由于“人治”往往无法形成有章可循的规章制度,并且常常过不了人情关,奖亲罚疏。所以笔者是更倾向于以韩非子为代表的法家所提倡的“法治”观念。

所谓“法治”,即指“在治理国家、管理社会中,法具有至高无上的地位,任何个人和组织,都必须依据法的要求去办事,而无簪越之权。”法家提倡“重罚轻赏”,这与我们进行工作绩效考核的初衷是相悖的。但其一些思想却是与绩效考核所坚持的“制度化管理”却是不谋而合的。大致可总结为以下几点:

3.1 制定科学合理的绩效评价标准

韩非云:“治者也,治常者也。”立法之本义,就在于建立一个人们共同遵守的法制,以此为治国恒常之道。所以,“立法”是做好管理工作的第一步,对于进行绩效考核工作来说更是如此,应“首在立法以为定准,以去公私之相背,使群主臣民有所遵循”。故设计绩效考核体系时,我们还应具体注意到以下几点:

3.1.1 指标要简单、明确、清晰,尽量量化。

3.1.2 坚持和灵活处理绩效考核指标的有效性原则。韩非亦云:“法与时转则治,治与世宜则有功”。绩效考核的任务就在于根据具体的管理环境,选择合适的绩效考核标准,对已有的绩效考核体系进行改造、调整,并加以运用。

3.1.3 在素质标准、基本技能标准、管理技能标准之间寻求平衡点,以求简化体系。

3.1.4 标准内部之间要有相关性和一定的互补性。

3.1.5 重视指标及其结构的“本土化”问题。中国企业习惯于以“德、能、勤、绩、廉”五个角度评价,在设计指标时,可以考虑从这五个角度设计出符合现代企业制度要求的指标体系。

3.2 及时推行明确绩效考核的标准

要想员工按标准办事,必须公布标准。法之所以为法,就因为其具有公正性、强制性与普遍性。所以法要明文规定,即“编著于图藉”。法要颁出来,所谓“设之于官府,而布之于百姓”,即为此理。绩效考核标准一定要让每个职工都做到心中有数。唯如此,才能避免管理人员利用职工的不知情而在考核时随心所欲,同时也能使职工之间少一些猜疑和嫉妒,公平竞争。

3.3 有力执行绩效考核的标准

绩效考核程序要保持稳定和公开。即评估流程要公开、公正。在绩效考核中,要杜绝暗箱操作。韩非云:“夫立法者,所以废私也……所以治者,法也;所以乱者,私也;法立,则莫得为私矣。”法之推行成败,要看君主与臣民守法程度如何。严格依法,保证官不私亲,法不遗爱,尽可能调动全体人民积极性与创造性,这才是立法的必要性,也即真正目的。法治之客观标准,绝不可为私议善行所动摇,如果任法而不专,则法之施行必不能久,则国乱而民争。所以法的实行必须专一,不要为自己私利所动摇,尤其是法律制定者更应如此。

3.4 正确运用绩效考核的结果

绩效考核的结果运用是否合理,对于企业的发展有着很重要的作用。“以法为教”出自于《韩非子·五蠹》,他在强调法的严格执行时,也强调了法的教育作用,因此企业绩效考核的结果不仅要作为对员工奖励、提拔等物质或精神上激励的依据,也应成为对员工教育、提醒、帮助的利器。绩效考核的结果应及时反馈到员工那里,以高层或中层面谈等方法帮助员工不断地提升自己的能力,提高业绩水平。

篇5：小心绩效考核干扰企业文化

字号:小中大| 打印发布: 2009-4-03 16:18作者: 彭移风来源: 中国人力资源网专栏查

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绩效考核是企业管理中的焦点问题，也是难点问题。有调查资料表明，90％以上的企业对自己的绩效考核是不满意的。绩效考核问题的一个重要表现，就是形成绩效泡沫，表面上看起来企业销售生产空前繁荣，员工行为规范有序，公司业绩不断增长，甚至出现短期盈利，但这些都是泡沫，在数字繁荣、员工努力和业绩增长的前提下，企业的可持续发展能力却下降了，有的甚至出现了严重的危机。

根据《财富》杂志（1999年）的一项调查显示，“有超过70％的企业失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的不到位”。由于战略管理引入我国的时间还不长，因此，相当一部分企业的绩效考核指标的选取缺乏同企业发展战略的联系，企业绩效考核资源未能得到充分挖掘。

绩效考核是一个很好的工具，但是，当公司管理者不能很好地把企业战略目标与他们日常的营运活动联系起来，不能意识到绩效考核与企业战略的内在联系，当然就不能推动公司战略的成功实施。由于绩效指标不能与企业战略发展需求充分相连，也不能真实和全面地度量各工作团队及员工的实际工作绩效，因而也就不能准确判断其行为与企业要求之间的拟合程度。

出现泡沫绩效的另一个原因就是绩效考核与企业文化的脱节。任何管理工具和模式的导入，都必须首先适应企业的文化。然后再在融合中改进企业的文化。

绩效考核是一个不错的外来工具，当绩效考核的原则与指标与企业文化出现冲突时，对企业文化的破坏是显而易见的，企业文化的破坏又成为企业可持续发展的障碍，牺牲的是公司的长期利益。在索尼充满活力、蓬勃发展的时期，公司内流行这样的说法：“如果你真的有了新点子，来”，员工根本不畏惧上司的权威，上司也欣赏和信任这样的部下。然而，当索尼公司的绩效考核脱离了公司原有企业文化中的创新精神、团队精神和挑战精神时，其永续发展的动力消逝了。

绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的，绩效指标是绩效考核中的考核要素与考核内容，即确定的是绩效考核“考什么”的问题。绩效考核要保证实现战略导向，实际上就是通过绩效指标的设定来反映出导向的。为了保证绩效考核的战略导向，绩效指标的设计应符合以下条件：分出评价层次，抓住关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）。

绩效考核必须要从员工的绩效特征中定性出关键成功因素（Critical Success Factors，CSF），然后再去发现哪些指标能有效检测这些定性因素，从而确立有效量化的关键绩效指标。

考核指标要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点（或部门）的运营情况。绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用；考核指标要重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。

绩效考核是一个工具，这一工具在企业能否落地生根，得到考核者和被考核者的认可并产生其管理价值，必须与企业的实际情况相结合。企业的战略、物质资源和人员素质是绩效考核运转的硬条件，而企业文化则是绩效考核运作的软环境。企业文化的独特性和动力作用决定了绩效考核必须适应公司的企业文化。

成功的企业很注重绩效管理和企业文化的河蟹统一，阿里巴巴就是价值观和绩效注意结合的佼佼者。在外界看来，阿里巴巴似乎是一个绩效狂人，有着严格甚至苛刻的绩效管理。但鲜为人知的是：缔造今天阿里巴巴业绩的，并不只是苛刻的绩效管理，而更多的是阿里巴巴的文化。

绩效考核结果与员工薪酬等级直接挂钩，企业希望员工能够对绩效考核有足够的重视，但是，绩效考核的另一个重要功能，即职业发展功能被忽视了。

一方面，绩效考核结果与员工薪酬相挂钩可以让员工分享企业的经营效益，或者当企业经营效益不好时，可以分担部门经营风险。

另一方面，绩效考核结果与员工职业发展结合起来，可以有效实现员工发展和企业发展的有机结合，有助于塑造员工和企业“同呼吸共命运”的企业文化。■

原载《财经日报》2008年5月23日第26版，原文PDF链接：

http:///pdf/762/26.pdf