厂长绩效考核企业文化

厂长绩效考核企业文化（共6篇）

篇1：厂长绩效考核企业文化

绩效考核与企业文化

随着金融危机的漫延、用电量的下滑和机组的不断上马使电厂间的竞争越来越激烈，如何提高的竞争实力是摆在所有电厂面前的重要课题，其核心是通过先进的企业文化来凝聚人心、提高员工的执行力；绩效考核管理是有效改进绩效和形成绩效文化的有效手段，也是管理者手中的缰绳和驾驭企业、保障企业战略目标实现的重要执行工具。有效的绩效考核可以带动企业整体管理工作的提升。通过绩效考核，一是可以激励员工、挖掘员工的潜力、开发员工的最高智慧，使组织不断获得成功的管理思想；二是可以与职位升迁相挂钩，塑造全新的用人导向来决定组织文化的发展方向，最终使企业的执行力和竞争力等到持续增强。以下是我在工作中对绩效考核与企业文化之间的一点微薄之见。

一、绩效考核与看不见的手—“利己心”的推动作用

1776年英国人亚当.斯密在《国富论》提出，在“利己心”的推动下，市场是由一只看不见的手在发挥调节作用，这就是沿用至今的市场经济理论；绩效考核充分运用市场理论，通过管理者将每一项工作进行科学量化，赋以不同的薪酬分配或附加分值，甚至将其与员工的岗位升迁挂钩，使职场工作的充分市场化；管理者不再需要对工作进行分配，通过这只无形的手，将人资管理结合人性化管理，员工会自动自发地争取每一项工作，从制度上解决了工作的自主性和积极性；做为员工会不断适应企业的工作要求，实现自我价值的同时为企业增效，企业的执行力会得到持续提高。

二、绩效考核与人资管理—“买”与“卖”的换向思考

如果说人力资源管理就是用“最低的人力成本”购买“最高的绩效”，这种说法忽略了员工的情感，劳资关系就成了“买”的关系，一边讨价还价、一边缺斤少两，员工未必热爱他的工作。企业用人需要顾及人的尊严，提供职业生活的快乐，每位员工都希望能够与公司分享工作的绩效，因为其中浸透了他们的情感。以人为本的绩效考核制度会关注员工的情感需要，会把“绩效分享”作为人资管理的主题，将工作机会用“卖”的方式进行出售：卖菜，是提供菜的营养，让员工为持续得到营养而帮公司种菜，给员工提供了实现自我价值的平台，真正实现和谐和双赢，使劳资关系从对立变为统一，组织成本和组织障碍大大降低，执行环境得到大幅改善。

三、绩效考核与主动竞争—赛马不相马的用人哲学

绩效考核通过市场调节作用，使企业内员工和各部门进入了有序竞争之中。面对竞争的残酷和优胜劣汰，逼迫员工主动走向赛场去适应竞争。用“赛马不相马”的哲学告诉员工，企业缺的不是人才，而是出人才的机制；使企业形成“不靠关系靠本事，不论资历看能力，不凭印象看绩效”的全新用人机制，让员工认识到相马是把命运交给别人，而赛马则是把命运掌握在自己手中；各级管理者不仅仅是员工业绩和能力的评定者，还要做业绩改善的有效推动者，让员工明白只有参与竞争才能得以生存和发展，自我加压学习来提高个人的执行力。

四、绩效考核与看得见的手—让投机者无机可乘

做为一种新的管理制度，推行中必然会打破旧有的制度平衡体系，在既得利益的驱动下，员工会主动发现新制度中的漏洞并加以运用，使功利主义得以抬头。这需要管理者合理运用手中的强制权和分配权，通过宏观调控这只看得见的手，一是不断提高制度的可操作性，减少投机者的可乘之机。二是运用管理武器打击投机者，为参与者提供公平、公正的竞争机会。三是通过绩效考核，与落后员工一起找出其工作中的瓶颈和不足。四是让员工明白奖惩不过是强化考核功能的手段，是对员工价值的客观确认。管理者不仅仅是员工业绩和能力的评定者，还要做业绩改善的有效推动者，正确引导员工参与竞争。

五、绩效考核与企业文化--用人导向决定价值观 如何塑造适合自己企业发展的文化氛围，是每一个企业领导层急需解决的问题。企业文化的本身首先是领导人哲学，由此哲学思想去决定本企业的用人，通过用人去引导下属和员工的价值观；具体来说，就是企业用什么样的人就决定了企业具有什么样的文化。绩效考核做为先进的管理手段，将绩效量化一定的分值（或绩效比）计入竞聘成绩，实现绩效考核与用人充分挂钩，员工内部产生与绩效相逢适应的共有价值观，不可避免地产生绩效文化，推动企业的高效、快速发展。

综上所述，绩效考核在企业管理和执行力文化建设中具有不可比拟的优势；建立企业的绩效考核标准化，构建一支能打硬仗的团队，在企业中培养职工的团队精神，是企业永葆青春的动力。若想充分发挥这一优势，还必须用好两只手来做保障：一只是在“利已心”的作用下看不见的的手，一个是管理者宏观调控下看得见的手，在两只手交替作用下，并随着企业的发展不断改善绩效考核的执行，不断地与时俱进，使企业营造出极强的执行力文化，用文化导向的作用引导员工按照绩效的轨道去实现自我价值，执行力得到不断改善，必将使企业的竞争实力得到持续提高。

篇2：厂长绩效考核企业文化

一、企业文化的本质

目前，由于我国市场经济体制建设时间较短，与市场经济相匹配的企业文化建设相对滞后，不少企业以市场经济文化为背景，以企业价值观为核心的企业文化尚不成熟，主要表现在：从企业文化的内涵上看，缺乏严格意义上的企业价值观，企业核心理念尚未形成；从表现形式上看，注重公关形象的运作过程、目标和结果，但尚未形成良性循环；从企业文化结构上看，尚停留在表层和中间层，对企业文化的三个主要层次——企业价值观、企业精神和企业形象之间还缺乏全面的考虑，没有形成一个整体。不少企业家对企业文化的认定上虽然认为越来越重要，但对其内涵却不十分清楚。

企业文化的实质就是企业的价值观，企业文化作为企业的上层建筑，是企业经营管理的灵魂，是一种无形的管理方式，同时，他又以观念的形式，从非计划、非理性的因素出发来调控企业或员工行为，是企业成员为实现企业目标自觉地组成团结互助的整体。

美国学者埃德加·沙因将企业文化划分为三个层次：第一层是外显的人为事物，第二层是表层的价值观，第三层是核心的基本假设通过这个理论模型可以发现，企业文化的本质因素是存在于员工内心深处的基本假设，是基本假设决定了企业员工的行为。而目前公认的企业文化三层次中的理念层（以价值观为中心），则是企业文化本质的表现形式。企业文化作为一种管理思想是要预防企业在运行中面临的问题，弱化或消除企业运行中的障碍，减小管理中的不可预知性，也就是要最大可能地预测组织或个体行为以及行为所导致的最终结果。因此说，企业文化的核心是影响产生个体和组织行为的内在因素，即隐藏在个体和组织中的基本假设。

所以，企业建设企业文化的最终结果应该是在全体员工中形成相对统一的基本假设，在这个过程中，企业不仅要提升和构建企业的理念体系，更重要的是将其转化为全体员工相对统一的基本假设，使员工在潜意识的行为过程中体现企业所倡导的价值观。这种价值观到基本假设的转变过程意味着价值观有很高的正确性和反映客观现实，在此条件下，员工才会忘掉自己对企业价值观的争论和反对，形成假设并进入无意识状态。在企业价值观没有转化为员工基本假设时，员工的行为也许会严重偏离企业价值观。因此可以说，表述了企业的价值观并不是形成了企业文化，我们还需关注文化及文化外的众多影响因素。

二、企业文化与绩效管理

企业文化对绩效管理体系的实施、运行起一种无形的指导、影响作用。反过来，企业文化最终要通过企业的价值评价体系（绩效管理体系）、价值分配体系来发挥其功能，通过绩效管理有助于实现从企业价值观到在全体员工中形成相对统一的基本假设的转变过程，因此企业文化与绩效管理之间是一种相辅相成的关系。笔者在对绩效管理运行比较好的企业的研究中发现，他们的企业文化都无一例外的强调以下两点：一是绩效导向，二是无缝沟通。

（一）、塑造绩效导向的企业文化

为什么要强调绩效导向呢？一方面，我们中国人自古就有不得罪人的文化沉淀，反映到企业文化力就是一种“老好人”文化：大家在做绩效考核时都不愿意做反面的评价，因此在考核时难免会造成情感上的主观评价，所作的考评必定是含糊混淆，无法对员工造成正面有效的引导作用。

另一方面，我国许多企业由于长期受计划经济的影响，企业中形成了一种“重资历、轻能力”的文化。如果他是一名老员工，由于年龄和知识结构等各方面的原因导致绩效不佳，那么他的上级在考评时就要费一番思量了，但通常的结果都是“他是老员工，照顾点算了”。岂不知这对高绩效员工尤其是年轻员工的积极性造成了极大的伤害。一个真正有思想、有抱负的人才，肯定不愿意在这样的一个环境中工作。

以上两种文化在国有企业中尤其普遍，更值得我们注意的是这种现象在一些经历了第一次创业规模迅速扩大后的民营企业里也不鲜见。它导致的后果就是，多数员工认为考核不公平，他们的上级并没有真正客观准确地评价他们的绩效，而是在努力寻找平衡。

因此，一个企业要是绩效管理体系得到顺利实施和有效运行，必须建立一种绩效导向的文化氛围，必须把有关“人”的各项决定——岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇——看成一个组织的真正“控制手段”。因为，有关人的各项决定将向组织中的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。

在这方面，联想给我们做出了榜样。联想的企业文化中有一条就是要求员工“踏踏实实工作，正正当当拿钱”，反映到具体的管理措施终究是用人不唯学历重能力，不唯资历重业绩，一切凭业绩说话。在人才的选拔和任用上，他们有一套规范的手段和流程。不是以某个人的主观判断来决定人员的录用和选择，而是在对素质、能力综合评价的基础上，把合适的人放在合适的位置上。

联想有一套从战略目标到组织到岗位责任的可操作化要求，针对业绩管理制定出可衡量指标和激励机制，在赛马中识别好马。每个员工进入联想的时间可能有先后，学历也会有高低，但只要有能力，创造出了显著的业绩，都可以得到重用，都能够有所发展。在联想，因为业绩突出，一年之内提升三次者有之，进入联想仅三个月，能力强得到重用者有之。在联想，你永远会是“小马拉大车”，因为一旦你长成大马，就会有更大的车让你拉，这也迫使员工不断给自己提出更高的要求，在提高中去应对工作的压力和挑战。

（二）、塑造无缝沟通的文化

沟通是绩效管理的一个重要特点。在大量的有关绩效管理的专著、文章中，作者们也都不约而同的强调了沟通对绩效管理的作用，更有的人把沟通称做绩效管理的“灵魂”，可见沟通对绩效管理的作用是多么的重要。

为什么沟通如此重要？这是因为在设定绩效目标时，管理者需要同员工沟通一是双方就目标达成一致；绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针，经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工一起，通过沟通帮助员工改进业绩，提升水平。这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展；在绩效考核结束后，管理者还需要同员工进行一次沟通，通过沟通让员工明白自己的长处和短处，长处在今后的工作中继续发扬，短处在以后的工作中注意克服，这样不但可以使员工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效的发挥绩效管理的激励作用。

然而，在企业实际的绩效管理过程中，沟通却成了最薄弱、最容易让人忽视的一个环节。在笔者调查的几家企业之中，有的企业仅仅在设定绩效目标时同员工做简单的沟通，有的企业甚至连基本的沟通都没有。沟通包括正面的沟通和负面的沟通。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问的最终结果只能是害了员工，于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。

因此我们在此再次强调：沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行，这对管理者来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做。但习惯成自然。帮助下属改进业绩应是现代管理者的一个修养，一个职业的道德，当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人，所以，贵在坚持。

因此，企业要塑造一种上下级之间的无缝沟通的文化氛围。首先，企业高层领导应该身体力行，养成主动沟通的好习惯。作为企业文化的建设者，也是企业文化的传播者，他们的一言一行都将直接影响下级的行为和对文化的认同。在此笔者建议，一些企业的高官人员不妨学学前通用总裁韦尔奇：抽出时间到你“大厦”的建筑现场看看那些辛勤工作的“工人”们，慰问一下他们，并适时地传播你的文化，这非常有效。通用电器在自己的价值观里，明确提出“痛恨官僚主义”，提倡管理人员深入基层，进行调查走访，韦尔奇经常找一些中层和基层主管进行沟通，他的一句名言就是“沟通、沟通、再沟通”。同时，形成一种高层领导的定期借鉴制度对于无缝沟通企业文化的形成也能起到很好的促进作用。不管是大型公司，还是小型企业，作为高层管理人员，定期安排一个固定的时间，单独会见一下那些来自公司基层的员工，可以是表现突出的，也可以是问题员工，倾听他们的意见和建议，不仅使您更具亲和力，而且使组织减少官僚作风，保持沟通的顺畅，让您更多的了解基层的真实情况。

篇3：企业文化对绩效考核体系影响浅析

(一) 企业文化的概念

在对企业文化进行阐述之前我们来认真地了解一下什么叫文化。文化这个概念具有深刻的内涵, 同时它也具有广泛的外延。它的具体内容由民族、宗教、社会、地域等条件决定。在拉丁语中, “文化”这个词有耕作、教育、培养、发展等的意思。

企业文化简称OC (Corporate Culture或者Organizational Culture) , 又称为公司文化。企业文化具有丰富的内容, 涉及到比较复杂的问题, 很难给它一个准确的定义。笼统地来说, 我们可以认为, 企业文化是一种共同的价值观、信念和行为方式, 它被某一个企业所共同认同和遵循。

第一次对企业文化给出一个比较明确的概念的人是威廉·大卫, 他在自己的著作《Z理论》中是这样说的:“一个企业的文化由其传统和风气所构成。同时, 文化还包括一个公司的价值观, 如进取、守势、灵活性等, 这些价值观构成员工活动、意见和行为规范。”在此之前, 特雷斯·迪尔和艾伦·肯尼迪在《企业文化》这本书中指出了企业文化应该具有的五要素, 即, 企业环境、价值观、英雄、习俗仪式和文化网络。他们把价值观作为核心要素, 如何塑造企业的英雄人物, 如何规定企业的规章制度, 如何培养具有自己企业文化素质的员工, 都是围绕价值观来进行的。

我国的学者对企业文化也有自己的见解和看法。这些观点中比较具有代表性的如学者姜学敏的观点, 他把企业文化作为一种群体文化, 它作为一种物质成果和精神成果, 需要在一定环境里由企业员工在共同的劳动和生活中创造出来。著名经济学家魏杰认为:企业文化是企业信奉并付诸实践的价值理念, 换句话说, 是企业信奉与倡导并在实践中真正付诸实行的价值理念。

国内外学者由于出发点和研究目的不同, 对企业文化要素的归纳不完全一致, 对企业文化的维度标准也不一样。

尽管管理学家们对企业文化定义不同, 但这种差别只是由对企业文化的理解的侧重点不同而引起的。总的来说, 企业文化是企业在长期的运营过程中, 对成功经验的不断总结与对失败教训的反复检讨中逐渐形成和发展起来的, 它以企业精神和企业价值观为核心内容。企业按照自己企业文化的要求, 把企业精神与价值观灌输给自己的员工, 塑造出自己需要的员工形象。企业通过对员工进行企业文化教育, 旨在企业内部创造一种和谐的、积极进取的文化氛围, 增强企业的凝聚力, 从而让企业更具竞争力。

(二) 企业文化的构成要素

特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪认为企业文化是由企业环境、价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络五大要素组成的系统。

1、企业环境:

即企业的运营环境, 包括社会环境、政治法律环境、经济环境、技术环境、人口环境等。

2、价值观:

是企业所推崇的信念和目标, 是企业文化的本质和灵魂, 所有人都必须严格遵守。

3、英雄人物:

是企业价值观的人格化, 更是企业的象征。企业价值观要转化为职工的行为规范, 必须通过树立英雄、学习典范才能做到。他们有着不可动摇的个性和作风, 通过在整个组织内传播责任感来鼓励员工, 他们对企业的宣传, 对员工的影响力是强大而持久的。

4、习俗仪式:

是企业价值观的一种载体, 通过它可以向员工宣传本公司的价值观、宣传企业宗旨, 从而用一种潜移默化的形式把企业文化融入员工心中。具体的文化仪式多种多样, 如表彰活动、聚会娱乐活动、启动仪式等。

5、文化网络:

是企业文化传播与沟通的媒介和载体。企业通过文化网络迅速实现员工思想意识的沟通, 传递英雄事迹及企业提倡的行为规范, 从而有利于企业文化的形成和发展。

在企业文化的五个构成要素中, 企业环境是建立企业文化的前提和保证;价值观是企业文化的核心和灵魂;英雄人物是企业文化的具体体现者;习俗仪式是传输和强化企业文化的重要载体;文化网络是传播企业文化的具体通道。

二、绩效考核概述

(一) 绩效考核的概念

绩效考核是一个企业想要实现高利润率并且让企业活动良性循环、充分挖掘和利用人力资源的必要条件。绩效考核是评价员工在一定时期内对企业的贡献的过程;它是指运用科学的方法与标准综合评价员工完成工作数量、质量、效率以及行为, 以此为依据进行加薪酬、晋升或岗位调整来激励员工;它是对组织员工的绩效进行识别、测度和反馈的一个过程。

(二) 绩效考核的构成要素

1、绩效考核的目标

绩效管理系统的目标主要有三个:战略目标、管理目标以及开发目标。

(1) 战略目标:绩效管理系统应当将员工的工作活动与组织的目标联系起来。执行组织战略的主要方法之一是:首先界定为了实现某种战略所必需的结果、行为以及员工的个人特征是什么, 然后再设计相应的绩效衡量和反馈系统, 从而确保员工能够最大限度地展现出这样一些特征、从事这样一些行为以及制造出这样一些结果。

(2) 管理目标:组织在多项管理决策中都要使用到绩效管理信息:包括薪资管理决策、晋升决策的承认等等。

(3) 开发目标:绩效管理的第三个目标是对员工进行进一步的开发, 以使他们能够有效地完成工作。当一位员工的工作完成情况没有达到他所应当达到的水平时, 绩效管理就寻求改善他们的绩效。在绩效评价过程中所提供的反馈就是要指出员工所存在的弱点和不足。

2、绩效考核的对象

绩效可以分为员工绩效和组织绩效。员工绩效是员工个体在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和, 具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业做出的其他贡献等;组织绩效是组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利情况。员工绩效侧重于员工的行为和产出, 组织绩效侧重于组织的行为和产出。员工的绩效直接影响到组织的绩效, 是组织绩效形成的基础;而组织在运行过程中, 其系统结构以及运行机制的合理与否也会促进或阻碍员工绩效的发挥。

3、绩效考核的周期

考核的周期没有唯一的标准, 典型的考核周期是一季、半年或一年。考核周期不宜太密, 周期太密不但浪费精力和时间。还给员工带来过多的不必要的干扰。造成心理负担。周期过长不利于改进绩效, 考核流于形式。考核周期的长短应视具体情况而言。

4、绩效考核的方法

绩效考核的方法是绩效管理的核心。常用的绩效考核方法有图尺度评价法、强制分布法、目标管理法、行为锚定等级评价法和360、关键事件法、平衡记分卡。

三、企业文化对绩效考核体系的影响

(一) 企业文化约束员工行为从而影响绩效考核体系

Besanko (1996) 等人研究指出企业文化创造价值的3条途径, 其中第二条指出文化补充了正式控制制度, 减少了企业中监督员工个人的成本。

Kilmanetal研究指出企业文化对企业绩效的影响力可以分为3个维度, 其中第二点指的是文化的渗透性, 是指文化被组织成员所共有的程度, 企业文化对企业员工行为的影响, 也就是企业文化对人力资源的影响。

学者张一蓉从节省交易费用的角度分析了企业文化与企业绩效的关系, 他认为“企业文化对员工不仅有一种‘无形的精神约束力’, 而且还有一种‘无形的精神驱动力’。前者减少了协调费用, 后者减少了驱动费用, 从而促进企业的经济绩效的提高”。

学者李宁、杨蕙馨从团队生产理论出发, 论述企业文化如何减少企业员工偷懒的动机、减少企业监督的成本, 达到提高企业绩效的目的, 并对企业文化与绩效的关系运用博弈论进行分析, 以及论证企业文化改进对企业绩效的影响。从以上观点我们可以看出, 企业文化可以约束员工的行为, 使他们更忠诚于企业, 朝着共同的目标努力, 这样企业的监管制度就可以相应简化, 其中绩效考核体系也会相应简化, 从而减低监管成本, 提高企业绩效。

(二) 企业文化激励员工行为从而影响绩效考核体系

学者倪震、吴志霞, 浙江大学彭维、邵琦俊等从企业文化对利益相关者的影响角度论述了企业文化与企业绩效之间的关系。他们的结论是, 企业文化会通过利益相关者传递并影响企业绩效。因此, 企业必须重视企业文化的运行修正与变革, 使得企业文化能够包含利益相关者各方的价值取向, 并在执行过程中真正满足各利益相关者的需求。只将企业、员工、顾客、更广泛的利益相关者统一起来, 创造理想的企业绩效。其中对员工的影响的重要制度之一便是绩效考核。

刘新红指出, “以人为本”是现今很多国有企业经营者的理念, “以人为本”, 说到底就是要创造一种制度环境, 使每一位员工能够最大限度地发挥作用。企业留住人才的重要措施之一, 就是必须建立科学的管理制度, 从制度上为员工创建公平合理的企业环境。创建公平合理的制度环境, 包括对员工的使用、选拔、考核、定薪、奖励、约束、淘汰等方面, 都必须在制度上体现公平性和合理性。实绩考评应尽量比较全面、客观的评价员工的工作, 制定考评制度, 使考评标准量化, 常用的一些标准如产量、销售额、个人表现、考勤、技能测试等等。

从以上观点可以看出, 通过全面、公平的绩效考核体系, 企业文化可以激励员工行为, 使员工与企业利益相关, 朝着企业的共同目标努力。所以企业文化的成功实施, 必然要有科学合理的绩效考核系统的支撑。

(三) 企业文化与绩效考核体系相互依存和促进

余仕忠在《企业文化与绩效管理相结合的管理方法研究》中提出了企业文化与绩效管理的相互关系。 (1) 企业文化是绩效管理的依据, 绩效管理是企业文化的落脚点; (2) 企业文化在建设时要充分考虑其在实际工作中的可执行性和可操作性, 绩效管理的运作必须紧扣企业文化所确立的企业发展方向, 为企业文化战略目标实现提供保障。 (3) 二者不是孤立存在, 而是相互依存的关系, 企业文化通过绩效管理来落到实处。价值观念的内化需要与企业具体的考核指标相结合, 而具体的考评指标是绩效管理的重要组成部分。

郑春通过对陕西的企业研究, 实证分析指出绩效考核的所有方面都与高度控制的文化相适应。

篇4：厂长绩效考核企业文化

关键词儒家思想法家思想绩效考核

中图分类号:F272.9文献标识码:A

1 中国企业绩效考核面临的现状

工作绩效考核是对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程和结果。它通过确定员工的工作业绩贡献,使之在企业内部通过横向比较形成独有的“人无我有”结构,以实现自我价值。在我国企业中常见的绩效考核模式可称为“中国版的360度”考核方法,主要指职员自我评价、职员相互评价、领导评价以及客户评价,不少企业操作绩效评估的结果不尽理想,其原因有两方面:一是走过场、走形式;二是越评矛盾越多,评出感情危机,导致效率更加低下。究其原因,其难度主要表现在以下方面:

1.1 “人治”的色彩浓厚

普遍表现为上下级间的等级比较明显,上级对下级行为活动的过程和结果具有绝对影响力,不注重一般性的规则和

程序,上级对下属的越级指挥等等。

1.2 “人情”的色彩浓厚

有了人治,人情色彩自然就不会淡。企业在人事安排或职务晋升中往往依赖资历、人际关系、家族或同乡等亲情关系,这直接影响到企业的绩效考核的公平性、公正性和透明度。

1.3 忠诚的职业道德观有待强化

企业的职业道德核心就是“不做有损企业利益的行为”。从业人员不仅应承担对企业的责任和义务,同时也应承担对社会相应的道德责任和义务。在中国企业里,如果有下级对上级的愚忠,而当上级与企业的利益并不一致时,对上级的个人忠诚很可能损害企业的利益。

1.4 业绩考核的反馈及运用有待加强

在大部分的企业里,绩效考核的結果往往只是作为员工淘汰或者提拔、培训等物质或精神方面奖励的一个标尺,对于业绩考核结果不甚理想的员工,很少认真地去分析原因,帮助找出不足,并采用各种方法与员工进行反馈,使员工努力改进,迎头赶上。

2 传统的儒文化对企业绩效考核的影响

“儒家文化是一种人本主义文化”。儒家文化是人为中心,重视人与人、人与物以及人与自然的关系,强调和谐、协调的整体观;儒家文化极力主张群体或者集体的合作精神,大力提倡个人对家庭、社会、国家的责任感;儒家文化擅长综合、辨证的思维,主张从总体上去把握事物,强调用个人直觉和内心感悟去认知事物,不重视实证分析和形式逻辑。

受儒家文化的影响,中国形成了其独特的管理构架和模式,其人本观念、整体观念、和谐观念体现的比较强烈。传统儒文化对绩效考核的影响有两面性,如对领导权威、领导意志的推行等可以迅速执行,其对绩效考评也有许多不利的影响,主要表现在:

2.1 均同想法明显,个别激励不够

绩效考核要求明确的界定和鉴别员工的绩效,从而进行相应的管理。中国很多企业的管理者往往有“不患寡而患不均”的心态,讲均同,不讲贡献;讲公平,不讲效率,这就注定中国企业要对员工分出个三六九等具有极大的难度,因此末位淘汰、强制分布、360度考核等工具通通遭遇障碍,受传统文化影响得不到较好的发展。

2.2 专制思想明显,民主意识不够

由于受封建社会高度集权的专制型管理方式,等级制度等传统观念的影响,现代很多企业中常常出现领导者的个人决策,家长制、一言堂在国有企业、家族企业尤其明显。专制主义脱离了民主的土壤,使得群众的声音被淹没,群

策群力变得不现实,绩效考核时无法真正的与员工沟通反馈。

2.3 人情关照明显,法制观念不够

中国儒家管理思想表现在企业管理机制上,常以非理性的伦理道德观念为原动力。它过分重视人情管理,忽视企业规章制度,结果导致一些企业无章可循、有章不循、违章不究的现象司空见惯。绩效考核对严谨而合理的考评制度和流程的要求,显然和这种传统观念相抵触,结果导致绩效考核推行不下去,即使勉强推行也大为走样,达不到预期的效果。

2.4 伦理关系明显,科学思想不够

中国儒家管理思想是以政治伦理为本的,历来不重视科学技术的研究。这种思想使得科学的绩效考核体系推行起来步履维艰,因为绩效考核所设定的考评标准和目标,要求对考评事项尽可能量化,这种量化不符合人们的传统观念和习惯。

2.5 传统痕迹明显,变革力量不够

儒家管理思想讲平衡、求稳定,反对暴风雨般的变革,这种因循守旧,知足常乐,不思进取的倾向至今仍深深影响着当代企业的管理思想和行为,导致企业管理者多求稳健而不务革新。而绩效考核作为一种革新的利器在讲求稳健的环境下自然无法发挥其功效,即使某些高层管理者决心推行,但一开始就受到同级或者下级的默默抵制,或阳奉阴违,绩效考评就在不知不觉中逐渐夭折了。

在企业的绩效管理中,特别是绩效考核体系的设计与激励机制中,如何处理好均同与个别的关系、专制与民主的关系、人治与法治的关系、伦理与科学的关系、稳定与变革的关系是企业管理者乃至所有制度设计者遇到的最为头痛的问题之一。如何有效解决这一问题,且看看同是中国传统文法的法家有何高招。

3 传统法家文化与绩效考核的结合

绩效考核要保证充分的激励作用,要求考核者在进行绩效考核时必须实事求是、不偏不倚。中国的传统文化中,儒家的“为政以德”、孟子的“仁政”,墨子的“兼爱”,荀子的“王制”都带有较强的“人治”色彩,由于“人治”往往无法形成有章可循的规章制度,并且常常过不了人情关,奖亲罚疏。所以笔者是更倾向于以韩非子为代表的法家所提倡的“法治”观念。

所谓“法治”,即指“在治理国家、管理社会中,法具有至高无上的地位,任何个人和组织,都必须依据法的要求去办事,而无簪越之权。”法家提倡“重罚轻赏”,这与我们进行工作绩效考核的初衷是相悖的。但其一些思想却是与绩效考核所坚持的“制度化管理”却是不谋而合的。大致可总结为以下几点:

3.1 制定科学合理的绩效评价标准

韩非云:“治者也,治常者也。”立法之本义,就在于建立一个人们共同遵守的法制,以此为治国恒常之道。所以,“立法”是做好管理工作的第一步,对于进行绩效考核工作来说更是如此,应“首在立法以为定准,以去公私之相背,使群主臣民有所遵循”。故设计绩效考核体系时,我们还应具体注意到以下几点:

3.1.1 指标要简单、明确、清晰,尽量量化。

3.1.2 坚持和灵活处理绩效考核指标的有效性原则。韩非亦云:“法与时转则治,治与世宜则有功”。绩效考核的任务就在于根据具体的管理环境,选择合适的绩效考核标准,对已有的绩效考核体系进行改造、调整,并加以运用。

3.1.3 在素质标准、基本技能标准、管理技能标准之间寻求平衡点,以求简化体系。

3.1.4 标准内部之间要有相关性和一定的互补性。

3.1.5 重视指标及其结构的“本土化”问题。中国企业习惯于以“德、能、勤、绩、廉”五个角度评价,在设计指标时,可以考虑从这五个角度设计出符合现代企业制度要求的指标体系。

3.2 及时推行明确绩效考核的标准

要想员工按标准办事,必须公布标准。法之所以为法,就因为其具有公正性、强制性与普遍性。所以法要明文规定,即“编著于图藉”。法要颁出来,所谓“设之于官府,而布之于百姓”,即为此理。绩效考核标准一定要让每个职工都做到心中有数。唯如此,才能避免管理人员利用职工的不知情而在考核时随心所欲,同时也能使职工之间少一些猜疑和嫉妒,公平竞争。

3.3 有力执行绩效考核的标准

绩效考核程序要保持稳定和公开。即评估流程要公开、公正。在绩效考核中,要杜绝暗箱操作。韩非云:“夫立法者,所以废私也……所以治者,法也;所以乱者,私也;法立,则莫得为私矣。”法之推行成败,要看君主与臣民守法程度如何。严格依法,保证官不私亲,法不遗爱,尽可能调动全体人民积极性与创造性,这才是立法的必要性,也即真正目的。法治之客观标准,绝不可为私议善行所动摇,如果任法而不专,则法之施行必不能久,则国乱而民争。所以法的实行必须专一,不要为自己私利所动摇,尤其是法律制定者更应如此。

3.4 正确运用绩效考核的结果

绩效考核的结果运用是否合理,对于企业的发展有着很重要的作用。“以法为教”出自于《韩非子·五蠹》,他在强调法的严格执行时,也强调了法的教育作用,因此企业绩效考核的结果不仅要作为对员工奖励、提拔等物质或精神上激励的依据,也应成为对员工教育、提醒、帮助的利器。绩效考核的结果应及时反馈到员工那里,以高层或中层面谈等方法帮助员工不断地提升自己的能力,提高业绩水平。

篇5：大型文化产业企业绩效考核的思考

摘要：对于大型文化企业，有效的绩效考核手段是一项必要的措施。这对于企业内鼓励员工，全面评价员工有很大的帮助，在一定程度上增加了企业的竞争力，对于提高企业在市场中的地位也有很大的帮助。为此，大型文化企业的管理者应当在绩效考核方面做出思索，为企业的人力资源管理提供有力支撑。

关键词：绩效考核 大型文化产业 人力资源管理

在大多数的企业管理之中，绩效考核工作在实际的开展之中做的并不是十分的妥善，所以大型的文化企业更应该在实际的工作之中及时地诊断出人力资源之中的问题，争取做到有效地激励员工为企业作出更多的贡献，改善企业目前的现状，故此本文作出详细的探讨。

一、大型文化产业企业绩效考核的积极作用

绩效考核将员工的一定时间内的工作成绩与工作目标准确地反应出来，既是科学考核方法的体现，也对于企业的长远发展有很大的帮助。可见，绩效考核在大型文化产业的运作之中起到了很大的推进作用。

1.绩效考核给员工的薪酬管理体系提供了依据。在大型的文化企业内，薪酬的管理是企业的人力资源管理的重要模块，在薪酬方面做到奖罚分明最常用的管理办法之一，但是如何做到薪酬制度的合理管理必需有一定的依据，所以大型的文化产业企业对于绩效考核的结果相当重要，在绩效的考核制度制定以及工作的开展之中，不但使得企业在薪酬方面的管理之中有据可依，还使得员工在工作过程中感受到了公平的待遇。在定期的考核之下，不但客观、公正，逐渐成为了大型文化产业的企业文化之一，还使得企业内的员工感受到企业对于人才的尊重。

2.绩效考核给员工的升迁、辞退决策提供了依据。大型文化企业对于人事调动有着相当严的规定，并且在进行决策的时候也是相当的慎重的，所以在作出决策的时候，绩效考核的结果便成为了人事变动的重要依据，其主要的原因是，绩效考核主要是对员工在企业的工作之中取得的成就、态度、知识以及工作的能力作出考核。可以说，绩效考核对员工的考察还是比较全面的，在这样的参考之下，企业对人事作出什么样的变动都可以做到减少工作误差，对于人力资源的优化配置有利。

3.绩效考核对企业内的培训开展提高依据。大型文化产业的企业必不可少地就是对企业内的在职员工进行培训，但是员工的培训是不可能做到面面俱到的，所以培训机会的分配必须做好处理，一定要做到公平公正。为此，参考员工的绩效考核结果是一项必要的行为。在员工的绩效考核之中，综合地反映了员工在工作之中的不足，员工的个人特点、员工的优势与劣势是绩效考核之中的一项重要内容。所以，在进行员工培训的时候，培训机会的分配需要与企业的实际需求相符，所以在绩效考核的结果显示之中，人力资源主管可以在其中得到相当准确的信息，可以将培训的机会分配给需要的员工，或者是将培训的机会用到对企业的发展有利的方向，这不仅对企业的长远发展有帮助，还对企业的制定具体计划有助益。

二、绩效考核之中容易出现的误区

经过调查，在其中只有20%的企业在绩效考核之中取得了理想的效果，剩下的大部分企业都在绩效考核之中没有取得自己理想的效果。主要的原因是，在实践绩效考核工作开展的时候，存在着几个比较严重的误区。

1.在开展绩效考核工作时缺少科学的考核体系。大部分的企业在开展绩效考核工作时，制定规则的时候缺乏科学的方法，制定规则的时候，经常面对的不是规则过于细致，就是规则制定的泛泛。缺乏科学的绩效考核方法使得大部分企业的绩效考核工作在进行的时候缺乏执行力，缺少明确的战略步骤，没有明确的指导体系使得企业内部的关联性降低，对企业的长远发展不利。

2.绩效考核工作开展时容易产生主体不明的状况。绩效考核工作在制定的时候，容易将考核的主体放在对于员工这一个人的考察上，而不是正确的将考核的主体放在对于员工工作的考核上。简单地说，企业内的绩效考核是对员工工作的考核，是对员工进行的工作与企业发展的关联性进行考察，而不是对企业中员工的人的主要的考核，所以企业在进行人力资源的考核上产生了严重的误区，这也是为什么大多数的企业在开展工作的时候起不到理想的效果。

3.企业在进行绩效考核的时候与员工缺少沟通。在大多数的认知之中，企业的绩效考核是对员工的考察，但是真正意义上的绩效考核是企业高层与员工的双向交流。在以往的绩效考核中，企业人力资源管理缺少与员工的沟通，对于工作的进展情况以及个人状况缺乏了解，使得一些企业内部的决策在执行的时候缺少执行力，使得绩效考核工作不能发挥真正的意义。

大型的文化产业企业在业内是具有一定的地位的，具有其特有的企业文化。所以，为了健全企业的发展，将企业做到长远的发展，绩效考核工作的规则以及执行时都争取做到最优，才能在最大限度上利用已有的人才，将员工的潜能发挥出来。

参考文献

[1]李秋华.绩效考核七大困惑及突破[J].人力资源管理，2009

篇6：厂长绩效考核企业文化

在行业改革新形势的逼迫下，针对销售人员的考核指标要有独到的见解。仅仅用销售量来考核销售人员的业绩是急功近利的，对销售的长远发展有负面作用。

一、综观国内企业绩效管理，存在如下几个误区：

一、绩效考核的目的目前大多数企业绩效管理还停留在事后考核的阶段，绩效考核仅限于“秋后算帐”，既当员工完成工作以后，再来就员工的工作业绩进行评价和衡量，并根据考核结果给予物质或精神的奖励和惩罚。这就违背了绩效管理的初衷，使员工对考核的态度是谈虎色变。

二、绩效考核的贯彻力度

由于绩效考核是等员工完成工作以后再来进行评判，无法从根本上及时发现员工绩效的差距，并根据其差距提供有针对性的绩效辅导和绩效改进计划，导致员工对绩效考核的认同程度很低，绩效考核的贯彻力度相当弱。因为这种考核不能让员工看到其对自身素质或能力发展所能提供的帮助，自然就失去了实施的群众基础。

三、绩效管理导向的合理选择

在选择不同的绩效管理导向时，企业一定要根据自身的管理风格、业务特性、组织要求等合理选择，不能闭门造车，更不能想当然。目标导向、能力导向、属性导向的绩效考核，对企业的要求是各不相同的。如果企业没有经过认真的分析和甄别，贸然使用其中的一种导向，即使企业其他方面做得很好，绩效考核的结果最终还是会不尽如人意。

四、关键业绩指标的空泛化

很多企业提取关键业绩指标过于空泛化，只是根据现成的指标库或模板生搬硬造，而没有根据企业的战略规划、业务流程、行业特性、发展阶段、组织特性、员工特性等进行深入的分析，导致进行考核的关键业绩指标具有普遍性，而不具有适合企业特征的针对性。由此必然导致考核结果的失真，并且很难获得员工的认同。

五、考核工具选择的随意化

考核工具有多种选择，必须根据企业特性、职位特性等进行合理的衡量和选择，不同的职位或不同的工作要求都必须选择不同的考核工具。比如A职位程序化程度高，工作环境变动低，工作自主性低，可考虑选择与工作标准进行比较的考核方法，而B职位程序化程度低，工作环境变化高，工作自主性高，则可以考虑采用非结构化比较的考核方法。很多企业还不善于根据职位的变化而采取不同的考核方法，由此导致考核结果的不准确性或不合理性。

六、对国际新理念盲目跟从

很多企业热中于追捧国际最新的管理理念和方法，而不考虑该理论和方法与企业的适用性。比如360度考核，要求企业对客户资源控制力度高，能及时采集客户的信息。如果做不到这一点，采用客户评价的360度考核就只是浮于纸上，强制推行也只能浪费时间、金钱和精力，实在得不偿失。平衡计分卡也存在同样的毛病。再比如EVA，一个企业连财务管理都没规范化就贸然实行EVA，最终结果只能是贻笑大方。

七、考核角度的片面性

很多企业推行绩效考核时，只关注单个员工的业绩好坏，而忽视了对团队的考核，这是不科学的，从管理角度看也会带来不可忽视的恶果。首先它会错误地引导员工培养“独狼意识”，并不惜牺牲同事的利益，破坏组织内部的协调关系；其次，它会产生“木桶效应”，由于业绩上存在一个“短木板”，而降低整个“业绩桶”的承重能力或使用寿命。因此，科学的绩效考核体系，应该同时兼顾企业、团队、个人三个层面的考核，并通过一定的权重分配来准确衡量一个人的价值和业绩。

八、考核结果应用的局限性

很多企业的绩效考核结果应用性很差，有的企业的考核结果与其他体系毫无关联，使考核流于形式，长此以往，最终导致员工对考核的不信任和冷淡，使考核仅仅成为书面化的“走过场”，有的企业则矫枉过

正，将考核结果滥加应用，使员工对考核心存恐惧，最终导致员工的业绩不升反降。科学的绩效考核结果的应用，应该兼顾企业和员工的利益和发展要求，根据员工的个性特征提供不同的应用模型，从而保证每次的考核结果能真正让员工认识到自己的差距并加以改进，或者认识到自身的优势并加以保持。这才是推行绩效考核的要义。

九、绩效考核体系的片面性

很多企业片面强调绩效考核的重要性，却忽视了与之相关联的其他体系。比如职位分析、职位评价、素质测评等。一个科学、合理的绩效考核体系，应该建立在完整的人力资源管理平台之上。如果其他体系没有完善，是不可能做出一套满意的绩效管理体系的。人力资源管理理论中有一个比较著名的“3P模式”，就很好地揭示了“职位-绩效-薪资”之间的内在关联。还比如素质测评，如果企业不能科学、准确地测评员工的气质、性格、能力、职业倾向性等，就不可能在员工的能力考核中得出令人信服的答案。

二、如何有效地提高企业绩效考核的效率

建立系统、全面、科学的考核制度

业绩考核标准具有导向作用，制定一个对组织发展最有利的系统、全面、科学的考核制度，无论对于政府还是对于企业都是非常重要的。企业对销售人员的考核应该分为定量和定性两部分来定期考核，定量考核包括考核销售人员的销售结果，如销售额（这是最常用的指标）、回款额、利润额、市场占有率（特别是区域性销售人员在该销售区域与竞争对手相比之下的市场占有率，是表明该区域销售成绩的重要标准）和客户数；还要考核销售人员的销售行动，如推销员每天平均拜访次数、每次访问所用时间（这是为了考核销售人员工作的努力程度，为了持续发展能力、提升竞争力，虽不会直接表现在即期的目标中，但也需要重点控制。一般采取报告制度，考核执行情况，前提是已经由制度做出了明确的规定）、访问的成功率、每天销售访问的平均收入（衡量销售人员的工作效率）、每百次访问平均得到的订单数（与每工作日平均订单数结合起来考虑）、销售费用与费用率（衡量每次访问的成本及直接销售费用与销售额的比率）、一定时间内开发的新客户数（这是销售人员对企业的特别贡献）、一定时间内失去的老客户数、客户满意度。

定期评价服务绩效

企业需要定期请客户评价销售人员的服务绩效，如产品知识、服务建议、技术指导、送货及时性等。企业内部也要对销售人员进行定性考核，如考核业务员的团队合作精神、工作热情、创新能力、学习精神、对企业的忠诚责任感等，还要考核销售人员作业是否规范，公司在物流、资金流、信息流上都要有明确的流程、规定，要有相应检查系统，反映执行情况。

对销售人员进行考核，一方面是决定销售人员报酬、奖惩、淘汰与升迁的重要依据，从而调动业务员的积极性；另一方面可以帮助他们进步。销售管理的一个重要内容就是培养销售人员的销售能力，销售人员不进步，就不会提高销售业绩。

销售人员的绩效考核可以采取目标考核的方式，按照公司的销售目标，分解到具体产品或区域，然后分解到人员。设定具体目标时，必须和公司总目标、价值观一致。如，一些公司以销售额为主，一些公司以毛利额为主，对于经营困难的公司则应以利润考核；目标可以是绝对指标，也可以是相对增长指标。关键看公司的发展阶段和竞争、发展的需要。

科龙的销售考核值得借鉴

科龙公司对分公司经理的考核指标包括主指标和辅助指标，其中主指标有：

1、回笼（销售回笼完成率），在考核中占40％的比重；

2、开单完成率，占30％；辅助指标包括：

1、网点达标率，占10％的比重；

2、网络开发，占10％；

3、应收账款管理，占10％。同时设“雷区激励”，对完成不好的工作扣分，库存管理扣5分，投诉累计扣5分，曝光累计扣5分，日常管理累计扣5分。对于分公司的销售人员还有分销、业务往来、价格管理等指标。

考核的难点除了考核指标的设定以外，最难的是缺少考核信息，无法评价指标完成情况，因此必须建立高效率的管理信息系统。每周一次或每月一次的销售工作计划报告，可以让销售主管了解业务员的工作动向，并比较各个业务员的计划与范围。当然还有销售日报、月度总结、书面报告，可以让上级掌握业务员销售计划的完成情况和工作进展。同时，客户与消费者的调查了解也是必不可少的，从他们那里得到服

务满意度的信息资料，特别是日常的客户投诉，可能比一年一度的正式评估反馈意见更说明顾客的真实意见。

修正考核指标 理顺利益机制

销售人员的目标是使自己的销售业绩最佳，无论这种业绩是如何衡量的。如果他们的绩效以取得的销售数量来衡量，那他们会只注重于销量，而不管商品对顾客的价值和老板的利润。目前企业都很重视对于销售额的考核，但对于获利的考核却重视不够。我们经常可以看到销售部门的人员努力劝说公司负责价格制定的人员把价格降低。其实促销手段很多，并不是只有价格战一个办法，但对于销售人员来说，这是最省力的途径，他们没有站在公司的角度上考虑问题，价格降到一定程度几乎是“赔本赚吆喝”，卖得越多赔得越多。