管理学的组织文化

管理学的组织文化（精选6篇）

篇1：管理学的组织文化

《浅析组织文化的塑造过程》

姓 名：lyy

学 号：201141000xxx

班 级：2011级应用心理学一班

浅析组织文化塑造过程

一、组织文化概述

（一）组织文化的基本概念

组织文化是组织在长期的实践活动中所形成并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。

（二）组织文化的基本特征

1、超个体的独特性

2、相对稳定性

3、融合继承性

4、发展性

（三）组织文化的结构

一般认为，组织文化有三层结构，即潜层次、表层和显现层三层。

1、潜层次的精神层

指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态，包括管理哲学、人本主义的价值观念和道德观念等

2、表层的制度系统

又称制度层，指体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和，也包括组织体内的分工协作关系的组织结构。是组织文化核心层（内隐部分）与显现层的中间层，是由虚体文化（意识形态）向实体文化转化的中介。

3、显现层的组织文化载体

又称物质层，指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，既包括组织整个物质的和精神的活动过程、组织行为、组织体产出等外在表现形式，也包括组织实体性的文化设备、设施等。显现层是组织文化最直观的部分，也是人们最易于感知的部分。

（四）组织文化的内容

从最能体现组织文化特征的内容来看，组织文化包括组织价值观、组织精神、伦理规范以及组织素养等。

1、组织的价值观

组织的价值观就是组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。它包括组织存在的意义和目的、组织中各项规章制度的必要性与作用、组织中各层级和各部门的各种不同岗位上的人们的行为与组织利益之间的关系等。

2、组织精神

组织精神是指组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。组织精神是一个组织的精神支柱，是组织文化的核心，它反映了组织成员对组织的特征、形象、地位等的理解和认同，也包含了对组织未来发展和命运所抱有的理想和希望。

3、伦理规范

伦理规范是指从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则它通过社会公众舆论规范人们的行为。组织文化内容结构中的伦理规范既体现组织自下而上环境中社会文化的一般性要求，又体现着本组织各项管理的特殊需求。

二、组织文化的形成企业文化的形成首先是由企业中的主要管理者倡导提出，同时，当企业家倡导的价值观

念和行为准则为企业员工广泛认同、普遍接受、并自觉的作为自己行为的选择依据时，企业文化真正意义上得以形成。

1、管理者的倡导

企业文化首先是企业家文化，企业家主要借助两种途径倡导某种价值观念和行为准则体系：第一，在日常工作中言传身教，对周围产生潜移默化的影响。提出促使企业员工接受某种价值观念的同时，自觉表现出与自己倡导的价值观和行为准则相应的行为选择；第二，借助重大事件的成功处理，促进企业成员对重要价值观和行为准则的认同。

2、组织成员的接受：“社会化”与“预社会化”

“社会化”指组织通过一定形式不断向员工灌输某种特定的价值观念，从而使员工逐渐接受这些价值观念和行为准则。

“预社会化”指企业在招募新员工时不仅提出相应的技能和素质要求，而且注意分析应聘者的行为特征，判断影响应聘者外显行为的内在价值观念与企业文化是否一致，从而保证新聘员工对组织文化的接受和其进入组织后在特定文化氛围中的迅速融入。

三、案例分析——IBM公司 “沃森准则”企业文化的塑造

IBM（国际商用机器公司）拥有40多万员工，年营业额超过500亿美元，几乎在全球各国都有分公司。如此庞大的公司却用一些简单、平常的原则和信念构成了IBM特有的企业文化。

老托马斯-沃森（IBM创始人）在1914年创办IBM公司时设立过“行为准则”，如每一位有野心的企业家一样，他希望他的公司财源滚滚，同时也希望能借此反映出他个人的价值观。因此，他把这些价值观标准写出来，作为公司的基石，任何为他工作的人，都明白公司要求的是什么。IBM公司在会议中、内部刊物中、备忘录中、集会中所规定的事项，或在私人谈话中都可以发现“沃森准则”贯彻在其中，IBM公司的主管人员在其言行中身体力行这些准则。

这就是组织文化形成中管理者倡导作用的体现，老托马斯-沃森提出的准则在其儿子时代更加发扬光大，公司上下，由总裁至收发室，没有一个人不知晓。

再则例如IBM公司“沃森准则”的第一条：必须尊重个人。

虽然IBM并不是惟一呼吁尊重个人权利与尊严的公司，但却没有几家公司能做得彻底。沃森家族认为，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是员工，自从IBM公司创立以来，就一直推行此行动。每一个人都可以使公司变成不同的样子，所以每位员工都从为自己是公司的一分子。自从IBM公司创业以来，公司就有一套完备的人事运用传统，直到今天依然不变。拥有40多万员工的今日与只有数百员工的昔日，完全一样。任何一位有能力的员工都有一份有意义的工作。在将近50年的时间里，没有任何一位正规聘用的员工因为裁员而失去1小时的工作。IBM公司如同其他一样也曾遭受不景气的时候，但IBM都能很好地计划并安排所有员工不致失业。也许IBM成功的安排方式是再培训。而后调整新工作。例如在1969年到1972年经济大萧条时，有1.2万IBM的员工，由萧条的生产工厂、实验室、总部调整到需要他们的地方。有5000名员工接受再培训后从事销售工作、设备维修、外勤行政工作与企划工作。大部分人反而因此调到了一个较满意的岗位。

这就是IBM的管理者借助重大事件（这里指经济大萧条）的成功处理，促进IBM员工对公司“必须尊重个人”这一准则的认同。

同时，IBM公司晋升时永远在自己公司员工中挑选，使他们工作时能够体会到公司对他们的关怀，都愿意为公司的成长贡献一技之长。IBM公司用许多方法让员工知道，每一个人都可使公司变成不同的样子，例如在纽约州阿蒙克的IBM公司里，每间办公室，每张桌子上都没有任何头衔字样，没有主管专用餐厅等等特权专用，总而言之是一个非常民主的环境，每个人都同样受人尊敬。

这就是组织文化“社会化”过程的体现，IBM公司通过各种形式不断向其员工灌输公司“尊重每一个人”的准则，从而使员工逐渐接受“沃森准则”。

再如“沃森准则”的第三条：优异。

IBM公司从公司挑选员工计划开始就注重优异的准则，IBM公司认为由全国最好的大学挑选最优秀的学生，让它们接受公司的密集训练课程，必定可以收到良好的教育效果，日后定有优异的工作表现，为了达到优异的水准，他们必须接受优异的训练，使他们有一种使命感，一定要达到成功。IBM是一个具有高度竞争环境的公司，它所创造出来的气氛，不仅可以培养出具有高度竞争环境的公司，而且可以培养出优异的人才。在IBM公司里，同辈竞相争取工作成绩，又不断地强调教育的重要，因此每个人都不可以自满，都努力争上游。每个人都认为任何有可能做到的事，都能做得到。

这就是组织文化“预社会化”的体现，IBM公司在招募新员工时不仅提出相应的技能和素质要求，同时提供融合企业文化的职前培训，从而保证新员工对IBM公司“沃森准则”文化的接受和其进入IBM后在公司“沃森准则”这一文化氛围中的迅速融入。

总结：IBM公司二代领导人小托马斯-沃森说：“对任何一个公司而言，若要生存并获得成功的话，必须有一套健全的原则，可供全体员工遵循，但最重要的是大家要对此原则产生信心。”IBM公司之所以能有今天如此辉煌的业绩，离不开“沃森准则”这一独特的企业文化，而这一企业文化的塑造是创始人老托马斯-沃森的倡导和多年来企业员工的传承共同完成的。

篇2：管理学的组织文化

（一）企业文化是绩效管理的前提

绩效管理的一个重要任务就是将企业目标明确化，量化地反映在员工或部门的绩效表现上，以实现目标达成过程中的随时监管与控制。因此，企业文化实际上就是影响企业绩效管理的第一步——组织目标的制定。另外，绩效管理的有效性与否是直接通过员工的绩效体现出来，而企业文化对员工的主观能动性产生重要的影响。

（二）企业文化的建立需要绩效管理进行辅助

绩效管理在企业中得到成功的实施，将使无形的企业文化形式化、具体化，通过优良的业绩反映出企业的核心价值观，从而大大提升员工对企业文化的认同感，使企业文化深深地扎根到员工的意识中去，激发员工的潜能，为企业更好地创造价值财富，树立良好的企业形象。

企业文化对绩效管理影响的特点

隐蔽性。企业文化对绩效管理的隐蔽性是由企业文化本身的性质所决定的。隐性资产

指导性。企业文化对绩效管理的指导性包含两方面的含义，即对企业目标制定的指导性；对员工行为的指导性。不同类型的企业文化应该具有与之相匹配的绩效管理体系，这样才能最大限度地发挥绩效管理的作用。同时，企业文化同样指导着员工的行为。员工的价值观或多或少地差异都会体现在个人的行为上，员工只有在平时的工作中努力地使自己的行为能够适应企业的核心价值观，才能完成工作业绩而获得嘉奖、晋升等机会。

篇3：学校管理改进的组织文化分析

一、组织文化的涵义

对组织文化的界定, 至今并未有一个清晰的标准, 大部分学者更愿意将组织文化看作是价值、观念、风俗等的集合体, 认为其是随着企业的生产经营不断产生和发展起来的。对于国外学者的观点, 我国学者是比较认同的, 然而在其价值观、精神现象等基础上, 我国学者习惯将物质状况这种硬文化也纳入其中, 其中最为明显的就是范国睿提出的“组织文化是指某一特定组织所独有的, 为所有组织成员共同持有的价值、信念与行为的综合体系, 通常可以通过组织内精神、制度和物质等方面的要素表现出来”。

从上面的论述我们可以看出来, 组织文化主要包括组织形成的价值观以及相关的群体意识、行为规范等相关内容。作为一种十分普遍的现象, 其是随着生产生活而产生的知识、环境、技能等的集合, 在具体的构成上面至今还没有一个完整的论断。

组织文化的理论运用于学校, 便有了学校组织文化的次级概念。本文中, 将学校组织文化定义为: 学校在长期的教育实践和与各种环境要素互动的过程中, 创造和积淀下来并为其成员认同和共同遵循的信念、价值、假设、态度、期望等价值观念体系; 制度、程序、仪式、准则、纪律、气氛、教与学的行为方式等行为规范体系;以及学校布置、校园环境、校舍建设、设施设备、符号、标志物等物质风貌体系。

二、我国学校管理改进中的文化缺失

1.学生管理文化缺失

随着素质教育理念的兴起, 学生的全面发展逐渐被人们重视起来, 而很多学校在这方面存在欠缺, 往往将学生的成绩看作一切, 忽视了学生其他方面能力素质的培养, 这对于学生的长远发展是十分不利的。管理方式的生硬、单一往往对学生有着很强的限制作用, 学校的管理往往依靠相应的制度规章, 而缺乏对学生需求的考虑, 师生关系并不融洽, 这对学生的健康发展产生了很大影响。

(1) 人文关怀缺位。随着科学技术的发展, 学生的知识视野以及信息接触途径非常广泛, 而在甄别能力上, 学生比较欠缺, 但教师并不能对学生进行及时的指导。课堂教学被教师认为是教育的全部, 而忽视了课外教学的重要性, 对于学生而言, 课内外教学都是十分重要的。由于学生正处于青春期, 若是不能得到很好的心理疏导, 学生的心理将会出现很多问题, 这对于学生的身心健康都有着很大的影响, 正是由于在人文关怀上存在的缺位, 使得学生的健康成长面临很大的阻碍。

(2) 道德教育异化。这主要可以从如下几个方面来看:其一, 道德教育孤立化, 在学校教育中, 道德教育是一项十分重要的内容, 然而现在很多学校都只是单一地开课讲授, 缺乏理论联系实际的过程;其二, 道德取向不明朗, 在教学的过程中, 应该对道德教育进行重点突出, 将一些涉及个人品质的教育作为重点的内容在课堂以及日常的教学中渗透, 这样才能达到更好的目的;其三, 道德教育形式化, 很多学校进行道德教育主要是为了教而教, 缺乏一定的目的, 这使得其很难达到理想的道德教育效果。

(3) 学生管理低效。在学校管理中, 学生管理是一个关键的内容, 然而由于在理念以及方法上的死板、单一, 使得学生受到了很大的束缚, 难以发挥主动性和积极性。在现实的学校管理环境中, 教师和学生的交流与沟通比较缺乏, 并未建立良好的沟通平台, 这样就难以使教师了解到学生的真实需要, 使得学生的管理方式面临程式化的特征, 难以发挥实际效果。在实际管理中, 教师往往以惩戒来对学生进行管理, 这样使得管理效果不佳, 很难使学生认识到自己的错误, 或是造成学生被压抑的被动管理局面。

2.教师管理文化缺失

从当前学校的实际情况来, 教师之间往往缺乏必要的合作, 在发展意识上, 教师也缺乏自主性和积极性。为了更好地对教师进行管理, 学校往往以考评的形式来对教师进行管理, 并没有充分尊重教师的个人发展, 这样就很难使教师从工作中感受到幸福感, 难以调动教师的教学热情, 激发其教学的积极性。

(1) 教师间的合作不充分。促进学生的发展是教师工作的目的, 而教师之间的合作能够更好地实现资源的共享, 提高资源的利用效率, 使得教育的合作增加, 这样才能更好地促进学生的长远发展, 然而, 从当前的情况来看, 在升学率的压力下, 竞争逐渐在教师之间开展, 竞争本身是好的, 然而在学校中竞争并不能促进教师个体的发展, 同时还会增加教师之间的矛盾, 导致各种教学教育问题, 其中比较典型的就是为了评比和晋升, 教师之间相互诋毁、扯皮, 使教师间的关系难以得到良好的发展。

(2) 专业发展主体性缺失。自我发展对于教师而言是十分重要的, 只有掌握良好的自我发展能力以及自主实践, 才能更好地促进教师的长远发展。而当前教师在专业发展主体性上比较缺乏, 这对教师职业发展或终身发展都是十分不利的。然而学校的管理者往往管理比较死, 在空间和时间上教师不能很好地协调, 这样就使其选择权和自主权受到了很大的阻碍, 虽然有些学校对教师开展培训, 然而并没有考虑到教师的个人意愿以及职业发展的需要, 很难调动教师的主动性, 从而浪费了大量的时间和金钱, 且未能达到理想的效果。

(3) 教师工作成就感低。在教学中得到满足对于教师是十分重要的, 只有这样才能使其感受到教育事业带来的成就感, 这样才能更好地驱动教师的教学动力, 调动其积极性以及主动性, 使其获得更好的发展。若是教师不能从教学中得到成就感, 而只有疲累的话, 则教师队伍的稳定性会受到很大的影响。

(4) 教师评价过分量化。对于教师的教学要进行定期的评价, 这样才能更好地改善学校的教学状况, 然而从当前的情况来看, 量化的评价方法在学校管理中使用过度, 几乎所有指标都是量化指标, 而定性指标则比较缺乏。鉴于教师工作的复杂性以及学生的动态性, 这种评价方法存在一定的片面性问题。

3.校长管理文化缺失

(1) 权力观念重于服务意识。受到计划经济体制的影响, 权力常常被人们过分看重, 从而导致权力的集中与扩大化, 一旦在学校管理上出现这样的状况, 就会造成校长的专制, 使得管理难以发挥真正的作用, 对学校的发展产生很大的影响。若是校长存在着较强的权力观念, 则无论是大小事务其都会一一过问, 严格把控, 牢牢地掌握权力。在这种情况下, 就会导致一言堂的发生, 在缺乏人性的管理环境下, 教职工的工作缺乏必要的空间, 受到很大的约束, 这样就会影响其工作的积极性和主动性, 难以发挥其才华。

(2) 重技术, 轻文化。在以往学校的管理当中, 校长往往将制度、规章看作是管理的法宝, 而忽视了文化的重要性, 企图牢牢控制住教职工的言行, 对教师和学生缺乏必要的人文关怀, 不能激发教师的责任感和创造力, 也难以增强学生的学习热情, 从而使学校管理面临更加尴尬的局面。

(3) 办学无特色。只有好校长才能建设出独具特色的优秀学校, 办学特色对于学校而言是十分重要的。其主要是指在长期的办学中形成的教育风格、理念以及独特的方式、方法等。当前的社会发生了翻天覆地的变化, 这也使得办学应该符合时代的潮流, 不断满足人们多元化的需求, 这样才能更好地促进学生的长远发展。然而, 很多学校往往只是做做表面文章, 实际上千篇一律, 毫无特色可言。

三、组织文化视野下学校管理改进的取 向

1.人际沟通取向

学校教育需要形成教育合力, 学校管理同样需要形成管理合力。管理活动是一个动态的、复杂多变的活动, 要想做好学校管理工作仅仅依靠管理者是不够的, 它需要多方的共同努力, 形成多方的合力。而要想形成合力必须加强各方的沟通和联系。在学校内部来说, 学校每个成员都应成为管理的主体, 学校各部门之间、教师之间、师生之间、校长与师生之间要加强沟通、信息互享、相互尊重、以诚相待, 形成良好的人际关系。学校不是孤立存在的, 它建立在一定的社会环境和自然环境中, 学生又把学校与家长联系到了一起, 因此, 学校应加强与周围社区的沟通与合作, 加强与家长的的联系, 谋求家长的理解和支持。

2.领导者取向

在学校发展中, 领导者有着十分重要的意义, 为此, 应该注重领导者的发展。领导者和组织文化有着很密切的联系, 经过了领导者的倡导、组织, 组织文化才能得以实践、完善、稳定, 从而形成组织的指导思想和纲领。在组织文化的形成中, 领导者的言行是十分关键的, 学校要注重发挥领导者的引领作用, 只有使领导者的文化意识充分提高, 才能更好地进行学校组织文化建设。组织文化本身存在一定的普遍性, 其体现为一种公共的精神, 故而需要建立在大多数成员的认可之下, 为此领导者需要对学校的实际情况进行分析, 并深入师生, 加深对他们的了解, 为组织文化的建设做系统的准备工作。正是因为如此, 这对领导者的要求很高, 只有具备相应的知识、能力以及文化内涵, 才能更好地完成这项工作。

3.资源整合取向

教育资源包含的内容很丰富, 范围很广, 凡是对教育教学产生影响的都可以称为教育资源。它包括外在的物化资源, 如教育经费、学校设施、教师等, 也包括内隐的文化资源, 如教育政策、制度、法规等。教育资源是教育发展的前提和保证, 缺乏教育资源学校教育活动就难以开展。

组织文化贯穿于教育理念和管理理念之中, 有利于整合学校内部的资源, 使学校各部门间相互依赖的程度加强, 有利于确定共同的目标。硬性的规章制度对于学校资源的整合能力有限, 相比之下, 文化机制发挥着十分重要的作用。组织通过文化的作用, 使全校师生接受组织的价值观和行为方式, 整合教育资源不仅可以有效地减少冲突, 也可以减少资源浪费和不合理利用, 还能使学校发展更具活力和生命力。组织文化还有利于整合校外的教育资源, 组织文化形成的本身就有时代的印记, 与社会背景, 周围环境密切相关, 组织文化把学校的发展目标与社会的需要紧密联系在一起, 可以有效地减少学校与外部环境的冲突。学校不是孤立的, 学校的发展需要外界的支持和帮助。

4.稳定性取向

经过长期的社会实践才会产生完整的学校组织文化, 这种文化一旦形成就比较稳定。外部环境是影响学校管理的重要因素, 要想使一种文化得到有效地发展, 需要应对相应的外界变化以及压力, 使学校能够保持一定的稳定性。学校本身受到外界的干预并不多, 可以更加长期地对学生进行教育管理, 从而使得学校的教学管理目标更好地实现。一旦学校的组织文化形成, 就能使成员的凝聚力得到加强, 从而保证学校的稳定。此外, 我们还需要注意的是, 制度文化建设也是组织文化一项重要的内容, 其在保证组织稳定上也有着十分重要的作用, 故而可以将其作为维护学校稳定的一个重要措施。

摘要：组织文化可以使组织成员形成普遍认同的价值观、信念和行为方式, 并使之内化, 引导组织成员的思想和言行, 是组织发展的动力。组织文化是一个组织的灵魂, 学校组织文化是学校发展的灵魂, 用组织文化的理论来指导学校管理, 确立一种独特的文化管理模式, 对于改进学校管理有重要的意义。

关键词：组织文化,学校管理,取向

参考文献

[1][美]JohnT.Seyfarth著.有效学校的人力资源管理.原亮, 郑美勋译.北京:中国轻工业出版社, 2006.

[2][美]乔安妮·马丁 (JoanneMartin) 著.组织文化.沈国华译.上海:上海财经大学出版社, 2005.

[3]叶丽诗.组织文化视角下校长——教师和谐人际关系的实现机制.中小学校长, 2010 (4) .

[4]刘凯.以人为本:高等学校教师绩效管理的基点.国家教育行政学院学报, 2010 (1) .

[5]尹后庆.校长文化自觉与教育创新.教书育人, 2010 (2) .

篇4：不同组织文化的印象管理策略

何为印象管理

印象一般指人们对别人的看法。从本义上说,印象包含了我们对认知对象各方面的突出特点,它所反映的是印象的总体特征。但是在大多数情况下,我们并不是等到掌握了对象的全部特征之后才形成对它的印象,有时候甚至只需要看一个人的照片或者跟他说几句话就可以形成一种最初的印象。在日常生活中,由于交往的需要,我们常常希望可以给对方留下一个好的、恰当的印象,这种有意影响别人,对自己形成符合自己期望的某种印象的过程就叫做印象管理。

在不同的情景中,人们总是倾向于表现出不同的自我来迎合所处群体的意见,例如在面对小孩和成人、上司和下属、客户和朋友时,人们表现出来的行为是很不相同的,这体现了人类行为的多重性。早在19世纪,心理学家威廉·詹姆斯(William James)在其经典著作《心理学原理》中就运用了“多重自我的比喻(metaphor of multiple selves)”来描述这一问题。最早对印象管理进行专门研究的是社会学家欧文·戈夫曼(Erving Goffman, 1959),在他所写的《日常生活中的自我呈现》一书中指出,印象管理存在于人们的社会互动过程中,并指导着我们的行为,帮助我们预期别人对我们的希望是什么。

印象管理是组织内成员常用的一种行为策略,此种行为之目的在藉此增强他人对自己的印象以达到行为人的意图。员工为了个人或者组织的利益会尝试着进行印象管理行为,希望对个人及组织的日常工作或营运有所帮助。对个人来说,印象管理是一项利多于弊的战术,可以有效提升自己在公司组织中的形象以及个人地位,吸引他人的注意和好感。

依照在印象管理中所处的立场不同,组织成员可分为“表演者”、“接收者”以及“第三者”三种角色:“表演者”扮演的是实际进行印象管理的行为人角色;“接收者”是表演者进行印象管理的目标,也就是直接接受到印象管理的人;“第三者”所扮演的角色为冷眼旁观的他人,并得以客观地看待此事。

Schlenker(1981)对印象管理的定义为:表演者对自己在他人眼中的信息进行操控,也就是表演者(actor)试图影响目标观众(target)对表演者本身的知觉。而Jones(1982)也提出把策略性的自我表现定义为:受到权力增长动机影响的,被个体设计来去引发他人对自己的特质进行归因的行为特点。Jones和Pittman(1982)对印象管理的分类有逢迎、自我推销、模范、恳求和威慑五项。

逢迎(ingratiation)

Jones(1965)就提出印象管理战术中的其中一种类型—逢迎。Jones和Pittman(1982)对于逢迎战术的定义为表演者藉由谄媚的举动或帮助目标观众,让目标观众对于表演者的好感度上升。逢迎行为是最普遍运用的印象管理策略之一,也是被研究最多的一种技术,最初认为逢迎行为本质上是一种不道德的行为。然而,有些学者却较为偏袒各种形式的逢迎。他们指出,在组织中,逢迎行为是一种普遍存在的、有效的社会影响手段,尤其是在组织缺乏兼容性时,它能提供一种保持和谐的社会粘合剂(Ralston,1995)。一个人在逢迎他人时,未必能清醒地意识到他的这种行为。因此,有人把逢迎行为称为“吸引力管理”。在接受了各方的意见后,Jones又重新解释逢迎技术,说他们目的在于使自己更受他人喜欢。

此种印象管理行为又可以分为四种不同的实际战略,分别为:①强化他人(complimentary other-enhancement),这种行为通常是特意去夸大他人正面的地方、而刻意忽视负面的地方。例如,下属向自己的上司表明,对他的新主意同样感到兴奋,即使实际上下属并不喜欢它。下属也可以夸大上司的那些令人钦佩的品质,以传达这样一种信息:上司在下属心目中很受尊敬。②同意他人意见、判断与行为(conformity in opinion,judgement and behavior),这种行为是指表演者表现出自己和目标观众有许多共同点,这种假设是基于人们都喜欢和与自己拥有相同价值观的人相处,此种行为范围可能从简单的意见一致到模仿都有可能。例如,下属可以通过告诉上司可以从他的经验中学到很多东西;在微不足道的事情上表示异议,但在那些上司渴望得到支持的问题上赞同他来提升自己在上司心目中的正面印象。③自我呈现(self-presentation),即是对目标观众表现出自己拥有、而且他也喜欢的特质。从事逢迎战术的表演者可以把焦点放在本身的长处和优点上,或是目标观众的长处与优点上。例如下属可以寻求机会让上司知道自己的优势;努力让上司知道,自己有着受人欢迎的声誉,并努力确保上司了解自己取得的成功。④略施小惠(rendering favors)而不怀抱着任何回报的心理也会是非常成功的一种策略。例如下属自愿帮助上司做一些事,如选择公寓的位置,找到好的保险代理等等,通过自己的个人关系网,为上司提供帮助。

自我推销(self-promotion)

自我推销战略是表演者向目标观众表现出他们的能力与成就,让目标观众认为他们是很有竞争力的,通过树立精明强干的形象,从而使别人认为自己无论在通常能力(比如智力)方面,还是在特殊能力(比如会一种乐器)方面都是略胜一筹的。自我推销战术的方式可以分类为三种:①往自己脸上贴金(entitlements)。如在面试中,应试者试着去强化一个正向的事件,并最大化自己与此事件的关联。比如公司需要具有良好外语水平、善于团队合作、计算机操作能力强的员工,那么可以观察到,许多应试者会声称自己具有公司需要的才能。②自我提升(enhancement)指的是除了最大化自己与正向事物的关联外,还会让他人认为他做的比别人认为的还要多更多。③克服障碍(overcoming obstacles)。在面试中,应试者会特别强调在向目标迈进时,问题与障碍是如何妨碍他,以提升他完成该事件的价值。

以上这些都包含在自我推销战术中,主要是表演者对自己不论正面或反面个人特质的呈现,让目标观众形成某种既定的形象,使表演者能够维持心中所期望的自我形象。

模范(exemplification)

模范战术的定义为表演者自我牺牲或是做些超出自己工作范围的事情,以让目标观众认为他们的确在某些事情上奉献自己。如在没有人愿意在节假日值班时,自己主动要求值班,给目标观众留下以身作则的印象。

恳求(supplication)

恳求战术的定义为表演者到处放消息以让目标观众知道自己的弱点或缺点,好让目标观众认为表演者是需要帮助的。恳求者非常善于给他人留下自己能力比较差或者看起来很糟糕的印象,通过激活社会责任规范使自己获益(Becker &Vlartin,1995)。研究表明如果能使别人相信自己无力自助,还是可以从他人那里获得帮助的。

威慑(intimidation)

表演者通过树立一种令人畏惧的形象来获取社会权力和影响力。在某种程度上,威慑行为和逢迎行为是相互对立的(Jones; Pittman, 1982)。此种印象管理行为大多是由上司、也就是握有权力的一方所进行,其目的主要在于使他人能够服从、跟随他的意见。

组织文化与印象管理

在不同的组织文化中,个体的五项印象管理将与之表现出不同的相关性及影响力。根据Robbins(1992)对组织文化的定义强调组织成员共同的知觉,一种共享意义的系统,使组织有别于其他组织。他强调组织文化的认知层面,认为组织文化具有共同分享的信念、价值与规范,且对组织具有独特的认同感。而Wallach(1983)依据组织成员内互动的情形、组织气氛、工作环境,将组织文化分为三类。

在官僚型文化(Bureaucratic Culture)的企业中,组织结构与权责划分非常明确、清楚,工作性质大都以标准化或固定化,建立在控制与权力之基础上,此类企业较为成熟、稳定且行事谨慎。此类文化之组织通常为阶层式组织。

具有创新型文化(Innovative Culture)的企业所面临的竞争环境较多变复杂,工作充满创造性与风险性,重视成员挑战性与创新性,尊重个人的独特性,容许成员冒险的文化,具有企业家精神与充满野心的员工较容易成功。

在具有支持型文化(Supportive Culture)的组织中,文化环境较开放、和谐,具有家庭般温馨的感觉,组织对员工具有较高度的支持与信任、鼓励与开放的态度,重视成员的参与、团队精神与人际关系,具有高度互助合作的精神。

为研究组织文化和印象管理之间的关系,我们依据Wallach(1983)所编之组织文化量表,将组织文化分类为官僚型文化、创新型文化、支持型文化;其量表总共21 题,以Likert五点量表衡量。同时,我们设计了印象管理量表,该量表为Bolino和Turnley(1999)根据Jones和Pittman(1982)所提出的五项印象管理战术来发展的量表,所以五项印象管理战术的操作性定义也与Jones和Pittman (1982)所提出的相同。此量表总共22道题目,可测量受测者所使用的印象管理战术技巧。我们选取的样本多数为上海地区的中阶主管以及高阶主管,遍及各个产业:制造业、金融业、服务业、通讯电信业、电子信息业、营建业等等。本研究发出203份问卷,共回收203份问卷,经检视后,删除无效问卷共6份,最后得有效样本197份。有效问卷的回收比率为97.04%。

官僚型文化与逢迎战术以及自我推销战术呈现显著正相关,且达到显著水准,显示当组织属于官僚式文化,对于职权与职责划分非常明确且工作性质都已经标准化与固定化,通常是建立在控制与权力上,行事风格较为谨慎的组织工作环境中,个体会比较倾向与采取印象管理战术中的逢迎战术以及自我推销战术。组织文化越是倾向于官僚型文化的公司,处在其中的个体越容易选择采取使用逢迎战术。

创新型文化与自我推销战术以及模范战术呈现显著正相关,且到达显著水准,显示当组织工作的环境所面临的竞争环境是动态刺激的,工作较具有创造性及风险性,充满挑战性与创造力的工作环境时,个体会比较倾向于采取自我推销战术以及模范战术。组织文化越是倾向于创新型文化的公司,处在其中的个体越容易选择采取使用自我推销战术。

支持型文化与逢迎战术以及恳求战术呈现显著正相关,且达到显著水准,显示当组织工作环境相当的开放和谐,具有家庭的温暖感觉,组织中具有高度的支持及信任,十分重视人际关系时,个体会比较倾向于采取逢迎战术以及恳求战术,其中又以恳求战术的相关性较为显著。显示组织文化越是倾向于支持型文化的公司,处在其中的个体越容易选择采取使用恳求战术。 见图1。

组织文化的类型对印象管理中的模范战术及威慑战术并无显著的正向影响,显示组织文化的类型对模范战术以及威慑战术的选择并无重大影响力。

不同的印象管理战术

我们实证研究结果发现,不同的组织文化适合不同的印象管理战术。

由于官僚型文化组织的组织结构及权责划分分明,因此透过适度的逢迎战术,容易得到主管以及同事的好感,来获得同事及主管的正面反应。而官僚型组织的另外一个特点就是阶层相当明确,员工透过适度的自我推销战术,来凸显自身的优点及工作表现。

而创新型文化组织比较具有创造性及风险性,因此工作者如何在对的时间抓住机会,以让自己在公司组织中得到重视呢?根据本研究的结论指出,在创新型文化中,自我推销战术以及模范战术被使用得最多,因为在创新型文化中,员工通过自我推销战术以及模范战术,可以加深公司其他人对自身的良好印象。

支持型文化的特点在于工作环境较为开放和谐,具有家庭式温馨的感觉,公司对于员工的信任度较高,因此员工处在于这类型的组织文化中,较倾向于使用恳求战术,表现出自身需要帮忙的特点,由于公司气氛较为开放并具有高度的互助合作精神,透过恳求战术,可以在工作上得到同事以及主管的辅助。

篇5：浅析组织文化对企业管理的意义

陈珊珊政治与公共事业管理学院2008279290403浅析组织文化对企业管理的意义----《快乐的美国西南航空公司》案例分析报告

［摘要］：组织文化是组织成员共有的一套意义共享的体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。组织成员通过社会化过程认同组织文化，了解组织的核心价值观，从而提升组织内部的凝聚力，提高效率。美国西南航空公司就为我们呈现了一个优秀的组织文化，通过他们来了解组织文化对企业管理的意义。［关键词］：组织文化、爱心精神、社会化、组织文化的意义

案例呈现：

美国西南航空公司，创建于1971年，现在已成为拥有1．8万名员工，服务范围横跨美国22个州45个大城市的美国第六大航空公司。

公司现任总裁和董事长赫伯·凯勒是一位传奇式的人物，他用爱心(LUV）建立了这家公司。LUV说明了公司总部设在达拉斯的友爱机场，LUV也是他们在纽约上市股票的标志，又是西南航空公司的精神。

踏进西南航空公司总部大门，你就会感受到一种特殊的气氛。一个巨大的敞顶的三层楼高的门厅内，展示着公司历史上值得纪念的事件。穿越欢迎区域进入办公室两侧的长走廊，你就会看到数百幅配有镜架的图案，镶嵌着成千上万张员工的照片，内容有公司主办的晚会和集体活动、垒球队比赛、社区节目以及欢度万圣节、复活节的场景。员工们制作的一些艺术品、油画也巧妙地穿插在无数图案中。

当员工们轻松地穿越大厅过道前往自己的工作岗位时，到处洋溢着微笑和欢乐，谈论着“好得不能再好的服务”和“爱心”等。公司制定的“三句话训示”挂满了整个建筑物，最后一行写着：“员工们在公司内部将得到关心、尊敬和爱护公司盼望他们也能和外面的每一位顾客共同分享这种关爱。”

如果你要见总裁，你可以直接去办公室，也没有人会对你说：“你不能见他。”公司每年举行两次“新员工午餐会”，为在公司里已工作了十年以上的员工专设了“一线座谈会”，领导们和员工们直接见面，保持公开联系。在赫伯和员工们一起拍的照片上，他从不站在主要位置，而是站在群众当中。赫伯要每位员工知道他不过是众员工之一，是企业合伙人之一。

上层经理每季度必须有一天参加第一线实际工作，担任订票员、售票员或行李搬运工等。“行走一英里计划”安排员工们每年有一天去其他营业区工作，以了解不同营业区的情况。

爱心精神在西南航空公司内部闪闪发光，正是依靠这种爱心精神，当整个行业在赤字中跋涉时，公司却连续22年有利润，创造了全行业个人生产率最高的记录。

在我们的眼中，高度正规化的组织会带来行为的可预测性、秩序性和一致性。我们认为组织文化特别是强文化同样也能达到上述目的，而且无需书面的文件。在强文化中，组织的核心价值观得到强烈而又广泛的认同。接受核心价值观的组织成员越多，对核心价值观的信念越坚定，组织文化就越强。如果西南航空公司采取的是高度正规化的制度，也许在起初的时候，员工兢兢业业工作，组织能正常进行，但是时间一长，员工便会对这种死气沉沉、毫无生气、死板而又冷漠的工作制度、环境所泄气，就会出现人心涣散，流动率上升的后果。相反，西南航空公司利用组织文化，让员工认同他们的价值观，管理层不需要费心制定严格的规章制度来规范员工的行为，他们也会很高兴的把这些工作完成，因为在他们的眼中，工作不单单只是工作，更是一种乐趣。也是体现他们人生价值的地方。通过这样的方式，整个组织的内聚力才会更加坚固。组织也才会处在一个相对稳定的状态中。

组织文化队社会管理的意义，主要体现在组织文化的功能上。组织文化的功能主要体现在以下几个方面：

1、组织文化揭示组织成员在思考和行动方面的方向。组织成员在组织行为和思考的时候，如果违背组织文化就会感到不安，因为组织文化具有约束力的作用。

2、组织文化起着同一方向凝聚组织成员的作用。当组织文化与组织核心价值观等同时，员工的价值观念相似，因此组织的凝聚力自然而来就会越来越强。以西南航空公司为例，拥有强的企业文化，员工的流动率也随之降低。

3、可以准确把握组织的权力结构和其实际情况。组织的权力结构，组织成员对组织的忠诚程度，组织的实际运行情况等，只有通过组织文化才能正确地了解。

4、使组织的信息沟通得以顺畅。西南航空公司就是一个很好的例子，在这样一个轻松又充满爱心精神的组织，成员之间的沟通交流很顺畅，能及时将信息在成员之间传递。

5、决定改革的成功与否。换句话说，不适合组织文化的改革方案，即使非常合理也难以获得成功。

6、影响着组织的效率。组织文化影响着计划、组织、人事、领导和控制等各项管理职能的实施方式，一般来说，组织文化首先影响着组织成员的价值观念，然后影响组织成员的行为，最终影响组织的效率。

通过上述的分析，我们不难看出，组织文化是组织赖以生存和发展的核心竞争力之一，是组织成员共享的重要的价值观、信仰和认知的集合体。组织文化为组织成员提供了模式化的思想、感受和反应，引导其制定决策和其他行为。建立起一种和谐包容、创新开拓的优秀组织文化，是任何组织进行有效管理的必然，也是现代组织实现社会管理目标的根本途径。回过头来看西南航空公司的组织文化，就是这样一种优秀的企业文化，但是随着时间的发展，企业内外环境的不断变化，它必然也会遇到其他航空公司的竞争，会面临新的挑战，可能需要进行改革，但正如上面所说的，不适合组织文化的改革方案，即使再好在合理也是很难成功的，因此真正适合组织文化的改革方案，才有可能取得改革的成功，才能再创辉煌！［文献来源］：［1］、斯蒂芬.P.罗宾斯，蒂莫西.A.贾奇，《组织行为学》，中国人民大学出版社 ［2］、周三多，陈传明，鲁明泓，《管理学》，复旦大学出版社

［3］、李冰心，《论组织文化在社会管理中的意义》，山东行政学院山东省经济管理干部学院学报 ［4］、苏雪梅、葛建华，《员工社会化角度下的组织文化作用机制研究》

篇6：试论组织文化对企业管理的启示

2014-2015学年 第2学期

Term1 2014-2015 Academic Year Heilongjiang International University

机密（Confidential）

编号（No.）： 14-15-2-040480A

试 题（Test）

课程名称（Subject）：

管理心理学

考核类别（Type of test）： 考查

课程类别(Type of course):

专业必修

考试形式(Test type):

论文

使用范围（Target group）：

2012级人力资源专业;

要求：

一、论文题目

1、试论组织文化对企业管理的启示

2、浅谈个人职业生涯规划与发展的理性思考

3、浅析大学生职业生涯规划中存在的问题与对策分析

4、浅析加强员工职业生涯规划指导的必要性

5、浅谈员工的心理健康

6、员工心理援助浅析

7、浅议人力资源管理中的情绪管理

8、情绪管理对企业员工工作的影响分析

9、试论如何改变员工的工作态度

10、员工工作满意度与职业价值观关系研究

二、写作要求

1、以上10个题目中任选其一，内容不得超出此范围。

2、文章不少于3000字，亦不宜超出5000字。

3、逻辑清晰，条理分明，内容充实

4、写作须由本人独立完成，可以参考来自于网络、书籍或学术论文的相关资料，但不得出现雷同或抄袭现象

5、论文须采用A4纸打印；标题字体为四号字，正文字体为小四；使用学院规定的统一封皮装订。

三、提交时间

2015年6月29日-2015年 7月5日

四、评分标准

优： 黑龙江外国语学院

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1、论文内容新颖，有创新，论点鲜明，论据充分。

2、论文内容齐全，包括摘要、关键词、引言、正文、结语和参考文献。

3、论文要求打印，排版合理，符合字数要求。

4、按规定格式设计论文封面。良：

1、论文有自己观点，在论文中能够合理论述，但缺少创新，不能标新立异。

2、论文内容齐全，包括摘要、关键词、引言、正文、结语和参考文献。

3、论文为打印形式，排版符合要求，字数达到要求。

4、论文封面设计基本合理。中：

1、论文有自己观点，在论文中能够合理论述，但缺少创新，不能标新立异。

2、论文内容基本齐全，包括摘要、关键词、引言、正文、结语和参考文献的大部分内容。

3、论文为打印形式，排版符合要求，字数达到要求。

4、论文封面设计基本合理。及格：

1、论文题目符合论文要求，论据基本能为论文服务。

2、论文内容基本齐全，包括摘要、关键词、引言、正文、结语和参考文献部分内容。

3、排版基本符合要求，字数基本达到要求。

4、论文封面设计基本合理。不及格：

1、论据模糊或有大篇幅抄袭的论文。

2、论文内容不齐全。

3、字数不符合要求。

4、排版不规范

黑龙江外国语学院

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试论组织文化对企业管理的启示

摘要：

每个组织都有自身的组织文化，而且组织文化对员工和企业的发展至关重要。领导对组织文化的形成和发展会起到重要影响，也有学者认为组织文化就是老板文化。组织文化是现代企业管理的一项重要内容。组织文化主要表现为一个组织中所有成员所共享并传承给组织新成员的一整套价值观念、共同信念、共同目标和行为准则。它代表了组织中约定俗成的和可感知的部分。

关键词：组织文化 企业 管理 发展 影响

引言：

组织文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道道规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是组织文化的核心。那么，为什么要建立组织文化呢，组织文化的重要性就在于企业文化能对企业整体和企业成员的价值及行为取向起引导作用。组织文化可以约束员工的思想、心理和行为，在员工中间产生凝聚力，激励员工积极工作。而且，组织文化的传播将帮助树立企业的良好公众形象，提升企业的社会知名度和美誉度。组织文化理论是在市场经济最发达的国家创立和发展起来的,最能够体现市场经济运行发展的需要,也只有在市场经济体制下才能最好地发挥其功能和作用。

一、组织文化的概述

（一）什么是组织文化

组织文化是指组织成员的共同价值观体系，为组织所有的成员所接纳，成为组织的一种群体意识，表现为组织的共同信仰、追求和行为预测。组织文化是在企业的长期经营发展过程中逐步形成的，具有组织的经营特色，能够推动组织可持续发展的群体行为规范。它包括企业精神、经营思想、价值观、道德规范、行为规范、管理制度、历史传统、英雄故事、内部语言、产品外观、企业形象等内容。

（二）组织文化的结构

组织文化的结构，是指组织文化的各种内容和形式之间的层次关系。如果把组织文化体系看成一个由内向外辐射的球形体的话，将其逐级解剖，组织文化大致上可以划分为如下三个层次。1.表层文化 黑龙江外国语学院

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表层文化又称物质文化，是指物质文化中的具体、直观、外在文化、形式化的物质文化部分，它是由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的。作为组织文化系统的重要组成部分，组织的表层文化通常包括产品样式和包装、设备特色、建筑风格、厂旗、厂服、厂徽、厂歌、纪念品、信笺、纪念建筑、文化娱乐设施等。

组织表层的物质文化是组织和员工的理想、价值观、精神面、精神面貌的具体反映，它集中体现了组织在社会上的外在形象。2.中层文化

中层文化又称为制度文化，是指组织内部的各种各样规章制度、行为习惯、经营风格、行为规范、员工修养以及组织内部的一些特殊典礼、仪式、风俗等。这些内容以固定或者不固定的方式为组织中所有的员工子在工作中所遵守。3.深层文化

深层文化又称为精神文化，是指组织在生产经营活动中形成的具有组织特征的文化观念和意识形态。深层文化是凌驾于组织文化主体的分散的自主意识之上的，可以脱离表层文化而独立发展的企业经营思想、意识、价值观念得总和。它包括组织精神、组织哲学、价值观念、组织道德、组织风气、组织目标等。精神文化往往是一个组织长期积累和沉淀的结果。

（三）组织文化的类型

桑南菲尔德通过对不同组织结构的研究，提出了一套标签理论（学院型、俱乐部型、棒球队型、堡垒型），用于分析和认识组织文化之间的差异。彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中提出了学习型组织的概念。由此，可将组织文化类型分为学院型、俱乐部型、棒球队型、堡垒型和学习型五种类型。

（四）组织文化的构成因素

为了准确地识别和解释组织文化的内容，需要进一步通过组织文化的某些构成要素进行分析和推断。这些组织文化的要素可以被研究但很难准确破解其含义。一家公司的颁奖典礼和另一家相同却可能会有不同的意义。为了充分地了解在组织里究竟发生了什么这个谜团，就需要进行探索性的拱座，或许还要有作为公司内部人员的一些经历。

二、组织文化的作用

组织文化在一个组织中发挥着重要的作用，主要表现在如下五个方面：（1）激励功能；（2）凝聚功能；（3）导向功能；（4）规范功能；（5）协调功能。

（一）组织文化的激励功能

组织文化的激励功能是指组织文化本身所具有的通过各组成要素来激发员工动机与潜在力的作用，它属于于精神激励的范畴。具体来说，组织文化能够满足员工的精神需求，调动员工的精神力量，使他们产生归属感、自尊感和成就感，从而充分发挥他们的巨大潜力、组织文化能够对员工产生激励作用，其原因主要是：首先，优良的组织文化能够为员工提供一个良好的组织环境。如果一个组织拥有良好的组织文化，它内部的人际环境就比较和谐。员工能够以良好的心态进行工作，各种纠纷比较少，工作绩效自然提高。其次，黑龙江外国语学院

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优良的组织文化能够满足员工的精神需求，起到精神激励的作用。美国心理学家赫兹伯格认为，只有从人的内部进行激励才能真正调动人的积极性，恰当的精神激励比许多物质激励更有效、持久。组织文化能够综合发挥目标激励、奖惩激励等多种激励手段的作用，从而有效激发出企业内部各部门和所有员工的积极性。

（二）组织文化的凝聚功能

组织文化是一种“软性”的协调力和粘合剂，能够使员工形成巨大的向心力和凝聚力。组织文化以大量微妙的方式来沟通组织内部人员的思想，使组织成员在统一的思想和价值观的指导下，产生作为组织成员的“身份感”和“使命感”，产生对组织目标、道德目标、行为准则、经营理念等的“认同感”。同时，在组织氛围的作用下，使组织成员通过自身的感受，产生对于本职工作的“自豪感”和对组织的“归属感”，是组织成员乐于参与组织的事务，发挥各自的潜力。为组织目标做出贡献。因此，出色的组织文化所营造的人文环境对员工的吸引力是其他吸引物所无法比拟的，它打动的是员工的心。正所谓“留人先留心”，要建立一支长期稳定的、有战斗力的和凝聚力的团队，必须依靠组织文化战略来支撑。

（三）组织文化的导向功能

组织文化作为员工的共同价值观念，一旦形成，就产生一种思维定势，必然对员工具有强烈的感召力，这种感召力将员工逐步引导到组织的目标上来。企业提倡什么，抵制什么，员工的注意力也就转向什么。这种功能往往在组织文化形成的初期就已经存在，并将长期地引导员工始终不渝地为实现组织的目标而努力。

组织文化通过一系列管理行为来体现，如企业战略目标的透明性、内部分配机制的公平性等，均能反映一个企业所倡导的价值观，当组织文化在整个组织内部成为一种强势文化以后，其对员工的影响力越大，其员工的行为也就越发自然。例如闻名世界的日本松下公司，在经营活动中比较注意组织文化的导向作用，使得员工自觉地将组织文化作为企业前进的方向，引导企业不断地向着某一方向发展。

（四）组织文化的规范功能

在一个特定的组织文化氛围中，功能组织文化可以起到有效的规范作用。组织文化的规范功能主要体现在如下三个方面：（1）组织文化能够规范、统一组织的外部形象；（2）组织文化能规范公司的组织文化制度，让员工行为规范化；（3）组织文化可以让组织的全体员工产生一致的精神信仰，把个人和组织的发展目标进项有效的结合。组织文化的规范功能是通过员工自身感受而产生的认同心理过程而实现的，它不同于外部的强制机制，组织文化使员工通过自省，产生一种自律意识，从而自觉准守组织管理的各种规定，如厂规、厂纪等。自律意识比强制机制有优势的地方在于员工是心甘情愿地接受无形的、非正式的和不成文的行为准则，自觉地接受组织文化的规范和约束，并按照价值观念的指导进行自我管理和控制。

（五）组织文化的协调功能

组织文化的协调功能就是指组织文化可以强化组织成员之间的合作、信任和团结，培黑龙江外国语学院

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养亲近感、信任感和归属感，从而促进组织内部各个部门之间、个体与个体之间、个体与群体之间、群体与组织之间、个体与组织之间的有机配合。

三、组织文化对管理的影响

有管理必然有与管理相关的组织和其形成的组织文化。当遇到问题时，组织文化通过提供正确的途径来约束雇员的行为，并对问题概念化、定义、分析和解决。一个组织文化的强弱取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度及文化起源的强烈程度。

当组织文化变得很强的时候，将对管理人员的行为将产生很大的影响，进而会影响企业的长远发展。

（一）组织文化为企业管理提供方向、动力及精神文化资源

在组织的发展中，企业文化的建设具有重要的现实意义：第一，组织文化是现代企业管理的主要组成部分。企业管理分为硬件和软件，硬件主要包括经营战略、企业结构和制度;软件主要包括人员、技术、作风和最高目标。组织文化是硬件和软件的结合，给企业管理提供了方向和动力。第二，企业竞争需要有区别于其他企业的、具有自己特点的组织文化。竞争是企业必须具备的行为机制，如果企业没有能够反映并推动企业生产经营活动的组织文化，没有包括组织文化在内的经营发展战略，企业就不可能形成有效的竞争能力和强烈的竞争意识。不难看出，组织文化对于企业的发展具有激励、凝聚、导向、规范作用和塑造企业形象、形成企业社会影响力等作用，是企业生存发展必需的要素和条件；同时组织文化还是企业的精神文化资源，是企业文明程度、发展水平、综合实力的重要标志，是推动企业不断向更高层次发展的不竭动力。伴随全球经济一体化进程的加快，经济与文化越来越紧密地结合在一起，相互推动、共同发展，而在这种背景下，组织文化已成为推进企业发展的一股神秘力量，现阶段必须注意加强对组织文化的建设。

（二）组织文化是企业核心竞争力的组成部分，是企业品牌的内涵

在现代经济中，消费者选择某个企业的产品，某种程度上也是选择该企业的文化，表示他对某种文化的认同。比如选择麦当劳就是选择一种美国式的开放、自由、快捷、轻松;购买索尼产品的人，认同的是一种日本式的精巧、创新；而喜欢奔驰的人所倾慕的则是德国式的严谨、精细、气派和古典。因此，组织文化相当于企业的标签。竞争是企业必须具备的行为机制，如果企业没有能够反映并推动企业生产经营活动的组织文化，没有包括组织文化在内的经营发展战略，企业就不可能形成有效的竞争能力和强烈的竞争意识。

美国盖洛普咨询公司通过训究发现，决定企业核心竟争力的因素有三大方面:一是顾客忠诚度高低和忠诚群体大小;二是员工忠诚度的高低和忠诚群体的大小；三是品牌影明度的高低和大小。而决定企业这份方面状况的正是组织文化。受欢迎的组织文化使企业赢得了客户，也就赢得了竞争。

（三）组织文化建设是企业健康发展的动力

组织文化是企业物质文明和精神文明的总和，它是团结职工、鼓舞斗志、弘扬企业精神的武器，是思想政治工作的良好载体，是提高职工队伍思想政治素质和业务技术素质的法宝。重视组织文化建设是顺应世界管理软化趋势的明智选择。从现代管理角度来看，黑龙江外国语学院

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特别是大的企业集团，仅仅靠产权、物质利益方面的纽带已远不能适应现代经济发展的要求，还必须有文化、精神方面的纽带统一企业理念。

（四）组织文化建设是企业发展的精神支撑

就短期影响来说，组织文化所造成的对员工士气的鼓舞作用会帮助企业渡过暂时的难关，从而带来企业经济效益的回升;从长远发展来看，组织文化在潜移默化中对于企业的成长壮大发挥效用，是企业发展最持久的决定因素。组织文化的核心是企业成员的思想观念，它决定着企业成员的思维方式和行为方式，因此好的组织文化能够充分发掘出企业中每一个成员的潜能，激发出他们的士气。同时，组织文化作为一种精神力量，是企业无形的约束与支柱。当企业管理趋向团队化时，它就是企业内部团结的纽带、沟通的架道，是团队之内或团队之间相互默契的“共同语言”。因此，一个好的企业文化氛围确立后，它所带来的是群体的智愚，协作的精神，新鲜的活力，这就相当于在企业的深层结构中“装”上了一台马力十足的发动机，源源不断地提供给企业创新、进步的精神动力。纵观世界成功的企业，如美国通用电气公司、日本松下电器公司等，其长盛不哀的原因主要有三个，即优质的产品、精明的销售和深厚的文化底蕴。结束语：

认识组织文化，有助于企业从人的角度考虑发展问题，也就是以人为本。以人为本，并不是完全把人作为企业经营的核心，更不是把某部分人作为核心，而是在经营实践中，充分考虑人所起的作用、人与资源和管理方式融合所起的作用。在企业中，战略是由人来执行的，流程是由人来运作的，生产线是由人来操作的。以何种角度看待人、采用何种管理措施，都会影响人的工作状态和能力的有效发挥，从而影响未来的结果，最终影响企业经营效果。

参考文献