支撑IPD管理体系的组织变革探究

2022-09-10

一、引言

当今时代, 所有企业都处于一个快速变化的环境中, 许多企业在逐步发展壮大, 扩大企业规模后, 却越来越不赚钱, 越来越缺少核心竞争力, 越来越难于管理, 无法灵活应对激烈的市场竞争。许多一流公司引入了集成产品开发 (IPD) 管理体系, 努力通过管理变革解决出现的产品创新和研发管理的难题。IPD管理体系是基于市场和用户需求驱动的规划和开发管理体系, 他将产品开发看成一项投资, 基于CBB平台, 通过建立端到端的跨部门流程, 实现低成本, 高效率、高质量的推出产品。1999年华为公司在国内成功的引入了IPD管理体系, 2015年华为的智能手机市场占有率实现中国第一、全球第三, 同时经过多年的持之以恒和不断优化, 华为也将IPD发展为一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法。IPD管理体系构建的端到端跨部门流程明确了如何做事, 可流程中的角色如何和组织中的部门、岗位对应, 如何明确谁应该对“市场成功和财务成功”负责, 跨部门流程到底需要什么样的组织支撑一直是许多企业共同探讨的话题。很多企业引入IPD管理体系, 设计了规范的方法、流程和工具, 但在组织结构中沿用基于专业分工的职能型组织, 其授权方式仍按纵向进行, 最终导致IPD管理变革推行阻力重重, 不能达成预期效果。那基于IPD管理体系的组织模式设计能否有一个标准答案呢?能否创建一种有效的组织方式, 使得组织能力与跨部门流程相匹配呢?不得不承认, 在成功推行该管理体系的大部分公司, 基本采用的矩阵管理结构。矩阵式管理的组织结构究竟是什么, 能解决什么问题, 如何构建适合于本企业的矩阵结构呢?基于此, 本文以S公司为例, 对IPD体系推行过程中组织结构的变革进行了探究。

二、IPD体系推进的组织变革实例分析

S公司是一家通信企业, 经过近15年的发展, 积累了丰富的业务、管理和技术经验, 在三大细分市场形成了具有自主核心技术的系列产品, 产业领域不断拓宽, 拥有了一批有能力的管理和技术人才。但随着宏观环境的变化和市场竞争形势的加剧, S公司在近几年发展中遭遇瓶颈, 收入持续下降, 产品研发周期不断延长、产品性能不能有效满足用户需求、产品毛利率降低、研发费用不断攀升等问题接踵而来。面对出现的重大问题, S公司组建团队对公司战略规划、产品与研发、市场与销售、人力资源和文化、管理体系等多个方面进行了问题分析, 并对国内优秀企业华为公司的成功经验进行了深入探讨和学习, 明确了在公司推行IPD管理变革, 拟通过这套先进的研发管理方法, 提升用户需求度, 减少报废产品, 缩短产品开发周期, 降本增效, 不断推动管理进步。但在IPD体系引进过程中, 组织结构是否变革成为S公司一项重要的选择题。

(一) S公司原有组织结构及问题分析

S公司改革前组织结构为基于专业分工的职能型组织结构, 不同部门授权对局部领域负责, 决策权在纵向, 各个职能部门领导决定产品命运。如果保留现有的职能型组织结构, 只做流程改造和优化, 将会存在以下问题:

1. 组织结构行政化、职能化, 无法满足端到端的授权

(1) 职能部门各自为政, 纵向授权, 项目分段管理, 各部门“铁路警察各管一段”, 如市场部负责用户需求调研和产品销售、研发部依据市场部下达的任务书实现产品性能, 资源不能围绕产出进行合理调配;

(2) 没有明确的责任人, 责、权、利不明确, 没有人对项目成败负责, 除了企业最高领导人, 没有人或组织对公司的经营结果负责;

(3) 行政化特点严重, 部门之间协调困难, 造成效率低下, 无法形成一个高效的战斗队伍。

2. 组织结构不满足激烈的市场化竞争需求

(1) 产品研制和产品预研、技术开发工作均由研发部承担, 未实现有效分离, 技术储备缺乏;

(2) 市场与研发脱节, 新产品上市后, 不适应市场需求, 或者与竞争对手相比没有竞争力。

IPD管理体系被大量实践证明是适应现代高科技企业的一种成功的管理思想和方式, 但其推行基础仍需构建合适的组织结构来保证。如在S公司原有组织结构基础上推行IPD, 其流程是针对跨部门联合团队的不同角色设计的, 而目前职能型结构的设置是形成厚重“部门墙”的根本原因, 打破不了部门墙, 产品经理和项目经理依然有责无权, 流程将缺乏组织保障, 从而造成流程执行走样;流程执行不到位, 则无法实现端到端全流程贯通, 公司IPD体系推行预期将困难重重, 甚至导致变革失败。如果重建与流程匹配的组织结构, 使得流程推进和组织能力相互支撑, 实现螺旋式上升, S公司的IPD管理体系将不断完善, 支撑公司快速发展。经过分析, S公司决策IPD改革的首先调整公司组织结构, 为跨部门团队和跨部门流程形成强有力的组织保障。

(二) 组织结构变革原则

彼得·德鲁克在《管理的实践》中曾说过:“企业必须依照联邦分权制的原则, 尽可能整合所有的活动, 将企业活动组织成自主管理的产品事业, 拥有自己的市场和产品, 同时也自负盈亏。不可能采用这个原则的组织, 则必须采取职能分权制的原则, 设立整合的单位, 为企业流程中最主要的阶段, 负起最大的责任。”S公司依据组织结构最终目标是为跨部门业务流程服务, 制定了组织变革的原则:

(1) 满足现代企业的市场、管理等要求, 尽量精简机构, 高效反应, 去除行政化特点。

(2) 根据公司规模、现有业务领域的专业相关属性, 整合市场和研发资源, 设立相应产品线。将公司统一管理的市场、销售队伍纳入产品线管理。从组织结构上实现从市场到研发的全流程打通, 组建高效市场、研发战斗队伍。

(3) 设立资源线为产品线服务, 向产品线输送优秀的资源, 包括人、技术平台或技术货架, 承接产品线定制任务。

(4) 为支撑产出线的成功和公司运营成功, 设立管理职能部门, 完成管理体系建设、决策支持与建议、决议任务分解与监控、团队培养和绩效管理等。

(三) 组织结构模式选择

现代高科技企业随着自身的不断发展, 其组织结构通常是由按市场、研发、制造等功能划分部门的职能型, 逐步发展为“产品线+能力线”型。“产品线+能力线”型的组织形式为产品线与资源线交叉的矩阵结构, 矩阵结构组织模式在组织中形成双重的权力机构, 产品线横跨相关活动, 对市场结果负责, 能力线提供资源, 支撑跨部门流程和项目运作。当企业有多个产品种类且相互独立, 有的企业采用独立事业部型, 事业部按子公司运作, 自主经营。

S公司拥有较为成熟的三大细分市场的核心产品, 同时已确立了全面推行IPD管理变革, 跨越条块分割、分段负责的部门障碍, 建立端到端的全流程, 明确经营管理的责权利。通过对高科技企业组织结构演变和组织模式的优劣势分析, 确立在公司内部构建“产品线+能力线”型的强产品线矩阵结构组织模式, 针对公司跨部门流程设立跨部门团队, 由跨部门团队全权负责跨部门流程的运作, 对结果负责, 改革后组织结构如图2。

(四) 变革后组织结构的优势

S公司变革后的组织结构为“3条产出线+2条资源线+5个管理线”的扁平化管理模式, 同时横向构建了跨部门的高层决策团队、规划团队和产品团队。在IPD体系推行过程中具备以下优势:

(1) 在公司统一的框架下, 整合了行销体系和研发体系, 依据流程开展业务工作, 实现对市场需求的充分理解、正确把握、快速判断、快速响应, 落实市场驱动研发模式, 确保公司市场成功和财务成功。

(2) 依据用户需求和三大细分市场构建了三条产品线, 适应IPD流程运作模式, 实现产品研发全流程、全要素覆盖, 构建明确了各部门责、权、利的三层组织结构:

第一层:产出线。面向客户的, 有外部收入或内部转换收入的项目或产品的组织。面向公司市场, 负责组建跨部门联合团队完成项目研制, 是公司的利润中心, 公司收入的主要来源。

第二层:资源线。直接服务于产品线, 为产品线提供产品服务、人才服务和能力提升服务的资源保障团队。

第三层:管理线。对产出线和资源线进行统筹管理, 代表公司下达目标, 进行考核, 同时也对产出线提供人、财、物等综合条件保障。

(3) 采用强矩阵组织结构, 横向基于流程设立了PMT、IPMT、PDT跨部门团队, 跨部门流程通过角色归类, 角色和部门、岗位匹配, 横向授权和纵向授权并重, 由跨部门团队全权负责跨部门流程的运作, 各角色作为跨部门业务流程和各部门之间的纽带, 从组织上支撑IPD体系推行的顺利落地。

三、结束语

很多企业在战略转型的过程引入了IPD管理变革, 本文通过对S公司在IPD管理变革过程中, 原有的职能型组织结构出现的问题分析, 提出矩阵式组织结构模式是适应IPD的一种有效组织模式, 可与跨部门团队和跨部门业务流程高度匹配, 促进企业IPD变革成功。

摘要：近年来许多企业都在大力推行先进的、成熟的集成产品开发 (IPD) 管理体系, 该体系设计的端到端跨部门业务流程的运作需要跨部门团队和各功能部门组织的有力支撑。为了解决这个问题, 通过对某公司组织变革的实例分析, 提出了为支撑IPD流程变革在企业内部构建矩阵式组织结构模式。该组织模式通过跨部门的角色实现组织和流程的良性链接, 组织结构中横向和纵向授权并重, 跨部门团队对产品研发的最终结果负责, 有效促进IPD管理体系成功推行。

关键词：IPD,组织变革