流程变革中的组织管理

流程变革中的组织管理（精选6篇）

篇1：流程变革中的组织管理

随着全球经济新秩序的逐步建立和组织内外部环境的不断变化，无论是盈利型组织还是非盈利型组织，都面临着不变革就无法生存的困境。曾被公认为90年代最成功企业的诺基亚公司，到了世纪初因不能适应市场对智能化手机的需求，已经被微软公司收购兼并；而曾经一蹶不振以800美元出售10%股权的苹果公司，则凭借完全创新的智能型产品成为本世纪头十年全世界最成功的企业。市场波动、产品创新、组织优化、流程再造贯穿着管理的全过程，变革已经成为组织存在的常态。人力资源管理部门作为推动者和协调者，对变革能否在组织中有效实施发挥着极为重要的作用。

一、唤起危机意识，在组织中建立变革愿景

一般来讲，人都是安于现状的，而变革往往意味着要改变业已形成的工作关系和工作习惯，甚至很可能会影响到一些人的既得利益，势必在组织中引起不满和抵触。而危机意识的唤起却可以使人们认识到变革的重要性和必要性，从而建立起适应变革的共同愿景。共同愿景是组织成员普遍认可、共同创建的未来景象，它决定着组织成员在使用和发挥其人力资本实现组织目标时的积极性、能动性和投入程度，对变革能否成功的至关重要。

人力资源管理部门可以围绕着组织所面临激烈的市场竞争环境，就我们该如何做、怎样做才能保证持续发展以避免在竞争中出局开展各种讨论和宣讲活动，唤起全员的危机意识。通过宣讲使员工获得有关组织变革的全部信息，包括组织的现状、战略、愿景、变革目标、变革步骤等，从而激发起员工对危机的认识和对前景的期望，这是接受变革的前提。开展对怎样实施变革以应对危机的讨论，引导员工发挥主观能动性，为组织变革出谋划策，鼓励员工积极参与到组织变革中来，并使其尽快明确：新的计划是什么、我们要采取什么样的步骤、我们现在应该完成的工作是什么、通过变革我们从中获得什么。

有些组织变革的努力由于没有唤起危机意识而从开始就非常缓慢或者过早地衰减下来。多年来在飞利浦公司，僵化的管理团队，缺少领导技巧或者对于公司领导者权力上的限制曾经导致几次变革的努力都成为泡影。在施乐和西门子公司，也曾发生过多次转型行动被延迟的情况。在成功的转型案例中，例如，在德国汉莎航空公司，一个原来叫做“新思维”的高级管理人员的培训活动，被重新定位为“危机员工会议”。这项活动最终触发了公司在三个方面上的显著变革：战略思想的变革、在运营与组织方面建立对变革的拥护以及对于重新恢复活力的管理。

二、帮助员工掌握与组织变革相适应的知识与技能

在知识经济背景下，全球一体化的竞争和挑战日趋激烈，每一个在市场中立足、生存、发展的组织都必须成为不断学习、创造和运用新知识、新技能的学习型组织。组织的变革势必引起成员在组织中角色的转变，要求成员很快适应在组织中的角色变化。帮助员工学习致力于个人成长的学习修炼，掌握与组织变革相适应的知识与技能，使其适应变革与组织共同成长，是人力资源管理者的又一重要任务。

蓝色巨人IBM由产品制造商转型为IT咨询服务商的华丽转身，堪称变革成功的经典，将组织中的“IT人”转变成“咨询人”，IBM是变革成功的重要因素。咨询人往往要给组织在IT、采购、运营等方面提出意见和建议，需要比纯技术更为广泛的管理、运营、沟通技能。作为咨询人，不但要能通过其专业知识解决复杂的电脑系统问题，还需具备业务、营销、财务以及人力资源等方面的知识和经验，了解组织的运行模式，熟练掌握各种沟通技巧。这次变革需要IBM提升整个团队的行业知识，拓展团队实践业务咨询的技巧、方法、经验，同时增强整个团队以客户为中心的专业服务文化。这些都需要人力资源部门通过有计划、全方位、多渠道的培训和实战训练来帮助员工逐步建立起来，投入更多的商务教育课程，以弥补技术人员商务咨询能力的缺口。

三、为组织配备变革需要的人员

人作为“人机料法环”的`首要要素，是策划和执行组织变革的重要力量。适应组织变革对管理人员、技术人员、营销人员的需要，人力资源管理部门必须通过多种渠道为组织配备适应变革需要的人员，高效配置组织人力资源是人力资源管理的基本职能。把组织中的人力资源安排到最合适的岗位上发挥员工的最大潜能，实现员工与组织的共同成长是人力资源部门的核心工作。

面对组织变革，人力资源部要根据组织需要做好现有人力资源的安排，引进新的人才，必要的话通过猎头公司或人力资源外包来解决相关问题，促进组织变革。

汽车行业巨头大众集团不久前发表声明，为适应新概念汽车的市场发展，集团已任命原苹果公司高管Johann Jungwirth为该集团数字化战略部门负责人。随着新负责人的就任和新部门的运转，大众在数字化方向的努力大大加强。这也是通过挖角高管来拓展新的业务方向，适应市场变革的典型案例。

四、多种方法鼓励适应变革的行为

伴随新经济模式的发展以及全球化速度的加快，组织的自我转型也在突飞猛进地进行。转型总是痛苦的，当变革变成了常态化，既能够及时把握市场的变化，更让内部人员形成了适应变革的能力，推动后续的转型愈发流畅。组织引入更好的管理模式，也许是从绩效考核机制入手，鼓励员工创新，或者是与客户联手进行协同创新等，总之转型不是为了某个既定的具体考核目标体系，而是组织内部的一场自我革命，是颠覆性的创新活动，要使转型可以获得持续的生命力，必须从激励模式的创新入手。

著名药品生产企业H制药鼓励员工对管理中各个环节的持续改进建言献策，并将员工提出的建议用看板的形式展示出来。看板既反映建议本身，同时也反映该建议从管理层得到的反馈，以及该建议得以实施的情况。将对变革行为的激励融入日常管理工作的细节中，即从理念上鼓励变革行为，也在行动中对变革行为进行了有效的激励，使员工积极主动的推动和执行各种变革。

管理上没有包治百病的良方，组织变革中的人力资源管理也一定要根据组织的自身状况和外部环境变化不断调整，制定适合本组织的方案，同时在执行时要坚持以实现组织战略目标为根本任务，同时兼顾员工的利益，创造“共赢”局面，保证变革有效实施。

参考文献

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[3]夏翔，冯美珊.促进组织变革的人力资源管理策略研究[J].技术经济与管理研究，2010（6）

[4]康至军.HR转型突破[J].中国人力资源开发，2013（20）

篇2：流程变革中的组织管理

内容摘要：在全球经济不断变化的环境下，组织必须进行变革。组织变革的核心是人的变革。在组织变革过程中，组织对人力资源管理提出了新的要求。人力资源管理可以从战略上、组织文化上、具体管理职能上来适应组织变革,引导实现组织变革。

关键词：组织变革 人力资源管理 战略性人力资源管理

1引言

2007年以来，尽管中国经济仍以较快的速度向前发展，但以美国为首的全球化经济衰退的趋势不容忽视。经济全球化、科学技术的迅速发展、社会的转型、市场竞争的激烈、劳动力性质的变化、顾客需求的改变、管理现代化的需要等等内外因素，使得组织变革日益成为组织发展进程中的重要内容和特征。“变”与“不变”，对组织而言关键是“人”。组织变革说到底就是人的变革。组织变革的方式多种多样，比如组织进行战略变革、任务和技术变革、变革组织设计、变革文化、改变行为等，但不管哪一种类型的变革，要想取得成功，都必须依赖于人力资源管理。可以说，人力资源管理在组织变革中起到主导和推动作用。当前新形势下组织变革对人力资源管理有哪些要求，人力资源管理在组织变革中的作用以及人力资源管理工作如何适应组织变革等问题成了本文研究的主要内容。组织变革对人力资源管理的要求

2.1 战略性人力资源管理

战略性人力资源管理（Strategic Human Resources Management）是有计划的人力资源使用模式以及旨在使组织能够实现其目标的各种活动。战略性人力资源管理将促进企业战略的实施作为所有人力资源管理活动的根本目的，强调以整合的方式统筹环境、战略等因素，从企业整体合作的角度系统思考人力资源管理的相关问题，以实现系统化的有效管理并创造出一种协同效果。

美国管理学专家杰弗里﹒格格教授认为，战略性人力资源管理更具有变革性，人力资源部在更多地扮演改革的角色，保证内部机制促进适当的改革，从而帮助组织确定和适应外部环境中比较大的挑战。人力资源部应帮助组织形成应对变革和利用变革的能力，确保公司的愿景宣言能够转化为具体行动；人力资源部应成为持续变革的推动者，通过流程重组和文化再造来增强公司的变革能力。

实践表明，很多大公司都已经将人力资源部作为公司重要的战略职能部门，人力资源部在参与公司制定战略、执行战略方面起到越来越重要的作用。

2.2 人力资源管理密切配合组织变革

在组织变革中，人力资源部门必须是一个期望变革并深刻了解变革必要性的组织，人力资源部门必须理解变革的过程，积极参与变革进程的制定和执行，密切配合领导变革的管理者，帮助那些相对保守害怕变革的管理者。人力资源部要帮助管理者意识到，与抵抗变革相比，人们更抵抗因为变革而经常使用的组织管理严密的方法。人力资源专业人员应当是具有改革和新思维的积极倡导者，能够在最大程度上服务于公司全体员工，尽可能让每个人都积极投身于变革之中。当然，在组织变革中，人力资源部门要避免自认为变革代理人。人力资源部门中如果想把自己关于变革的想法强加给他人，最终会损害自己所服务的组织的利益。

2.3 人力资源管理自身进行变革

人力资源管理变革，即改变人力资源管理模式，对原有人力资源部门进行整合，对人力资源管理流程进行改造，对人力资源部门员工提出新的能力素质要求。真正实现人力资源部以全新的面貌投入到组织变革中来，并成为组织变革强有力的推动者和引导者。这就要求人力资源部经理能够以大局为重，全面理解组织变革作用及流程，深入贯彻组织既定的战略变革路线，不以私人利益为重，充分考虑现有人力资源与组织的匹配程度，做好人力资源规划

与预测工作，主动变革，为组织成功变革做出应有的贡献。人力资源管理工作的具体内容要紧密结合组织变革，率先做出适当的调整，并作用于公司整体变革。可以说，在应对组织变革方面，人力资源管理自身变革的好与坏直接决定了组织变革的成败。人力资源管理在组织变革中的作用

组织变革的战略难点就在于如何使人们在变革过程中对组织产生认同, 并全力以赴地投入。实际上, 组织的变革来自于组织中的个体行为的变化, 组织行为的改变首先是信念的作用结果。因而,人力资源管理在组织变革中的作用远远不只是调整几个工作岗位、进行几次员工培训、或根据组织的战略目标来规划人力资源的工作, 而是要更主动地参与组织战略的远景规划, 并将它有效地传达给组织中的员工, 通过与员工的深度沟通, 改变他们的观念,使之主动地投入变革。基于此, 人力资源部门在组织变革中所起的作用主要有以下几个方面:

3.1 帮助组织形成变革远景并确保全员参与变革

组织变革总是始于变革远景和战略, 如果没有合理的方向, 组织就不能实现合理的变革。组织的竞争归根结底是人才的竞争，人力资源部的目的就是吸引、开发、激励和留住人才，这就要求人力资源部门成为组织中起主导作用的部门。面对变革，来自个人的阻力是最困难的因素。在变革过程中，员工会对自己的未来感到担忧，必须加强组织内部沟通，让员工充分理解变革有助于员工的感受得到关注和理解。变革领导团队和整个人力资源部门都应成为组织变革的核心圈, 通过这个核心圈来影响外围的组织内的其他员工。人力资源专业人员需要将组织的远景与员工需求相联系,了解员工对组织合理的欲求和期望, 并将这些诉诸于变革,让员工对组织产生认同。在变革中，只有员工在对自己有影响的事情上享有发言权，员工才会主动参与到变革中来。

3.2 协助制定变革计划

组织在确立远景之后, 还需要将它转化为具体的、可实现的变革计划。大多数组织中的人力资源经理在把组织的战略和目标转化为具体的人力资源目标并以此实现组织变革远景的能力方面存在局限性。这也正是当前国内很多公司对人力资源部工作不满意的主要原因。人力资源部门应该能够在组织变革中激活人力资源体系, 使之与组织变革的要求相一致, 最大程度地减少因人员因素而产生的变革阻力；在制定变革计划时，要协调好各个方面的关系，平衡变革中相互冲突的一系列因素；化阻力为动力，制定出科学有序的变革计划。

3.3 有力执行变革计划

计划制定后，要向全体员工进行宣导，让员工都能清楚自己在变革中所能起到的积极作用。人力资源部门要采取相应的管理工具、管理措施来落实变革计划，立争将变革中可能遇到的阻力提前消化，使变革按照计划的规定有序进行。执行力如何直接决定了变革的成败。人力资源部门在面对变革时必须进行强有力的业务执行，不能遇到困难就退缩。

3.4 高效配置人力资源,促进组织变革

高效配置组织人力资源是人力资源管理的基本职能,把组织中的人力资源安排到最合适的岗位上,发挥员工的最大潜能,实现员工与组织的共同成长是人力资源部门的核心工作。面对组织变革，人力资源部要根据组织需要做好现有人力资源的安排，引进新的人才，必要的话通过猎头公司或人力资源外包来解决相关问题，促进组织变革。组织变革中的人力资源管理

4.1 制定并实施基于组织战略的人力资源战略

变革过程中组织的战略和定位会发生重大变化，人力资源部门的职能也要相应变化。人力资源部门既是组织战略的执行者，也是组织战略决策的参与者和主导者。人力资源部门必须参与组织战略规划和制定，传播人力资源管理技术，推动员工沟通，作为高层主管的咨询顾问、战略业务伙伴、管理职能专家和变革倡导者。组织战略转型是为了创造持续的竞争优

势, 那么人力资源战略目标也是如此, 它是在战略执行的过程中通过各种人力资源管理政策和制度的制定以及对人力资源管理实践的调整来帮助企业获得并保持竞争优势。人力资源战略必须与组织战略密切结合起来，将人力资源管理与组织战略目标的重要方面加以协同分析与规划，真正实现人力资源管理与组织战略的有机结合。因此，人力资源战略的制定必须要对组织变革过程中可能引发的人力资源问题有足够的重视和对策准备，如：组织重新设计，主营业务的调整、兼并重组、薪酬模式的调整、绩效考核的改变等。

4.2 构建支持组织战略的组织文化

组织文化是组织所有成员的共同价值观和行为规范体系是组织经营宗旨的集中体现。组织文化是引导员工的工作行为围绕达成组织战略目标方向的框架体系。实际上,组织变革的重要内容之一就是变革文化,其目的在于建立与组织的新目标、新价值观相吻合和同步的“高参与”型的组织文化。组织变革涉及到人们思想上的深刻变革。人力资源部门要把组织变革作为组织文化重塑的契机，形成一种全新的组织文化，来引导、影响员工。人力资源部门作为组织文化制定和宣传的发动机，必须构建能够支持组织战略的组织文化。组织成功变革的一个重要前提就是使员工的期望与企业的使命、愿景、价值观及战略目标达成一致，这需要人力资源部门做大量有效的工作，因为组织文化不是一天就能形成的。

4.3 实行全球化的人力资源招聘与配置

全球化经济的一个重要体现就是人员流动的自由性。组织在引进人才方面必须能够放远全球，去正确的地方，用正确的方法，找到合适的人。人力资源管理必须明确组织所需要的人才标准，做好人力资源预测工作，实现人力资源供需平衡，优化人力资源配置，真正做到人尽其才。人力资源管理要推行以支持组织战略实施为导向的培训和发展策略，强化变革过程中的培训工作，减轻员工因为变革产生的心理压力，让人才在组织内能够发挥出最大作用，并使员工技能随着组织的发展不断提升。在人力资源配置方面，要做到能者上，庸者下，不浪费人才，不错用人才；要营造出一个竞争环境，增强员工的竞争意识、危机意识、责任意识、终身学习的意识，使员工明白只有勇于创新，不断进取，才能更符合组织的要求；要广泛和员工沟通，及时了解员工心理动态，满足员工需要，让员工个人与组织同步成长。

4.4 建立与组织变革目标相适应的人力资源管理程序

新的组织需要新的管理程序与之相适应。而人力资源管理程序是管理程序中最重要、也是最复杂的。因为它面对的不是静态的物或事, 而是动态的人。只有当组织适应了新的管理程序, 组织的变革才算获得初步成功。组织变革本身是一个动态的过程, 它只有起点而没有终点, 因而, 它与传统的静态组织的最大差别在于它要求管理者和员工必须能根据不断变化的条件和环境做出改变。因此, 在动态的组织变革中,人力资源管理者必须建立起柔性的、适应性的管理程序, 这个管理程序必须注意横向过程的整合, 使员工对顾客的响应能够更加灵活、自主和迅速, 而不是受制于缺乏弹性的管理程序。

4.5 进行与组织变革目标相一致的薪酬管理与绩效管理

薪酬管理与绩效管理是人力资源管理两大核心功能，直接决定了组织变革的成败。在变革过程中，薪酬模式的调整会遇到很大的阻力和压力，因为薪酬的具体情况是员工们最关心的事情之一。人力资源部门要依据科学的方法，在充分进行市场调研的基础上，在不增加组织人力资源成本的前提下，实施以工作绩效为核心的薪酬制度。薪酬可以通过作用于员工个人、工作团队和组织整体来创造出与组织变革相适应的内部和外部氛围，从而有效推动组织变革。组织可以采用自助式的薪酬模式，即：员工根据自己的个性特征、工作性质、工作内容、工作业绩状况在组织允许的条件下来选择薪酬构成，灵活性和弹性非常明显。绩效管理是管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的过程。组织的绩效管理通过科学、合理的绩效管理系统设计，把组织的战略思想、目标、任务、核心价值观念等传递给员工，使之成为指导员工行为的价值标准。人力资源管理应依照组织战略来设定

员工的绩效期望和绩效指标，在进行绩效评估时要重点突出关键业绩指标。人力资源部门要明确绩效管理的核心是绩效激励，要让员工能够自觉自发地进行绩效管理，通过绩效管理得以实现员工的进步与组织的成功。

4.2 控制和评估组织变革中的人力资源实践

组织变革中的人力资源管理实践主要包括对当前组织中需要改变的一些人力资源政策和制度, 具体来说应当包括人力资源管理的各个方面, 如员工招聘、培训、选拔晋升的标准、绩效考核、薪酬福利、员工职业生涯规划、辞退等, 人力资源部门面对组织变革必须做好上述工作，控制各项具体业务的顺利进行。另外，不断进行组织变革计划执行工作的评估，及时总结经验教训，做好评估反馈工作。必须充分认识到组织变革是动态的，没有终点的。在进行组织变革过程中，一旦发现问题要及时处理。实践也表明，凡是不成功的组织变革都是对变革中的问题把握不准确，没能及时克服造成的。结论

环境的变化要求组织必须进行变革。组织变革的核心是人。组织必须充分认识到人力资源部门在变革过程中所起到的主导和推动作用，人力资源管理应该在组织战略制定、组织文化塑造、人力资源具体职能管理中做出更大的努力，才能适应不断变化的组织要求。参考文献：

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[5] 张伟强，论企业变革中的战略性人力资源管理实施[J].科学管理研究,2006,(4)

[6] 冷秀华，组织转型中的人力资源管理策略[J].经济论坛,2006,(16)

[7] 彭剑锋，和谐视觉下的中国人力资源问题[J].人力资源,2007,(3)

篇3：基于流程的组织变革

职能导向型组织有着固有的内在缺陷:组织关注的中心可能被导向上级管理者而非顾客;对于横向流程没有统一的控制, 缺乏协调;组织对外的接触点不止一处, 导致组织对外行为的不统一;职能部门界限导致一些无效工作的存在, 许多任务仅仅是为了满足公司自己内部的需要。而流程型组织基于这样一种理念:任何业务都可流程化, 企业是一系列流程的集合体, 组织必须从“命令式结构”向“解决问题结构”转变。具体来说, 流程型组织就是以业务流程为导向, 以流程管理为核心的组织结构。流程型组织中, 要有市场化价值流小组 (团队) , 这是内部关系市场化的结果, 也是业务流程与市场、与客户的对接点。价值流小组 (团队) 是具体实际工作的小组, 是自我管理工作小组, 也是自负盈亏的利润中心。

一、流程型组织的特点

与职能型组织相比, 流程型组织具有很多优点: (1) 以顾客为导向。流程型组织要求坚持顾客导向原则, 即企业功能部门的设置及职能划分以满足顾客与市场的需求为出发点, 企业在判断流程的绩效时, 是站在顾客的角度考虑问题, 企业要准确地把握顾客的需求, 全体员工贯彻以顾客为服务中心的原则。组织能对市场变化做出快速反应, 实现内外部业务流程的顺畅运行。 (2) 以流程为中心。企业的使命就是为顾客创造价值, 而能为顾客提供价值的是企业内部的各种流程。业务流程决定着组织的运行效率。流程再造的根本思想就是以首尾相接的完整过程取代以往的各部门分割、难以管理的过程。建立科学、高效的流程, 建立适合流程运作的组织才能使组织的功能得到有效的发挥。要解决常见的部门壁垒、相互扯皮等现象就须建立新的组织观念, 建立流程型组织。 (3) 组织结构扁平化。职能型组织划分层级多, 信息的处理和传递要经过若干环节, 致使组织对外部环境变化反应迟钝, 不利于市场竞争。流程型组织将实现组织结构扁平化, 减少管理层次、压缩职能机构, 整合管理职能, 以发挥其敏捷、快速、高效的特点。通用公司 (GE) 前总裁杰克·韦尔奇说:“一个公司就像一座大楼, 它分为若干层, 而每一层又隔了很多小房间;我们就是要把这些隔层尽量打掉, 让整个房间变成一个整体。”这与打破垂直边界、水平边界的无边界原理和组织扁平化原理不谋而合。GE原来从董事长到基层的工人, 大约有24-26层, 通过“无边界行动”和“零管理层”的推行, 其阶层减少到5-6层。经组织结构变革后的GE一跃成为全美利润率最高的公司, 这对一个以工业产品为主导的企业来说, 不失为一个奇迹。 (4) 具有动态弹性。通过“认识流程———建立流程———运作流程———优化流程”, 并在此基础上对组织进行调整, 使组织与流程相适应。基于流程的组织变革是一个持续长期的过程, 它强调组织对流程的不断适应和流程的不断优化, 是一个循环推进的过程。各部门要对市场需求量的突变、新技术引进时的调试等等具有高度敏感性, 市场营销机构作为企业直接与市场接轨的龙头部门, 必须对市场变化保持足够的灵敏度和反应力, 这都对传统机械式组织结构提出了挑战;而流程型组织对环境具有较强的适应能力, 能在不断变化的复杂环境中生存并发展, 具有良好的动态性与相对稳定性。

二、流程型组织结构的变革

在流程再造的基础上进行组织结构变革是要对层级组织进行改造, 流程再造从根本上改变了组织设计的思路和理论基础, 原来按照分工原则设立的层级组织结构必然会因为流程的变革而变革。同时, 组织结构变革也是流程完整和高效运行的保证, 通过组织结构的变革, 可以改变流程割裂和运行效率低下的现象。层级组织改造具体涉及三方面的内容, 即企业整体结构变革、企业职能部门的调整以及流程执行单位的变化。

1. 流程运行机制变革。

流程运行机制为流程的运行提供基本动力, 同时也是流程顺畅运行的保证。通过流程再造和结构变革, 流程在静态结构上实现了合理化, 但结构上的合理并不足以保证流程的顺畅运行。流程再造之后, 企业还需要根据新流程运行的要求, 专门设计流程运行机制。新的运行机制既能调动每个部门、岗位和个人的积极性, 又能将部门、岗位和个人的目标与企业目标统一起来;既有利于提高单项活动的效率和效益, 又有利于保证整体流程的顺畅运行。具体来说, 流程运行机制包括流程联动机制和激励机制。再造之后, 流程在结构上仍然是分散的, 同一流程的各项活动依然要由不同的部门或岗位来承担, 所以各项活动之间存在着衔接问题, 而且流程与流程之间也依然存在着接口。因此, 如何实现流程及流程体系的整体协调, 还需要合理的流程联动机制来支持。流程联动机制的设计应当既能够保证流程的整体运动方向, 又能够在衔接处实现紧密咬合。激励机制的设计主要是为了调动流程执行者的积极性。无论流程和组织多么的合理, 具体任务都是要由人来承担的, 为了调动流程执行者的积极性, 使他们能够主动地按照流程标准来工作, 能够把个人目标与流程目标、企业目标有效地结合统一起来, 就需要设计相应的激励机制。

2. 形成流程型组织结构。

具体内容如下: (1) 组织决策层。负责组织整体战略的规划和整体目标的确定, 对组织级流程负责, 是组织中的最高决策层。 (2) 流程协调委员会。由各流程经理构成, 负责核心流程之间的协调运作, 用以确定客户的定单对核心流程的具体要求, 确保客户整体价值的实现。 (3) 人力资源中心。负责企业内部员工的招聘、雇佣、培训、开发、薪酬设计等。在流程型组织中, 员工需要参与某个核心流程的全过程, 这就要求员工具备多种技能和专业知识, 并且具有持续学习的能力。发展学习型组织是流程型组织的内在要求, 因此, 人力资源的开发和应用显得非常重要。 (4) 运营支持中心。为业务流程的实现提供需要的资金、物资、时间、权力等方面的资源, 即提供人力资源之外的其他资源, 工作的完成依赖于决策层和流程协调委员会的支持。 (5) 流程经理。全权负责某一业务级流程内部的具体活动, 包括流程团队的具体工作安排、人员调配、员工奖惩等, 并负责同其它流程进行协调, 确保同上下流程之间的服务交接。 (6) 职能部门。为不同流程中的同一领域员工提供经验交流的机会和空间, 它的重要性已经退位于流程之后, 更多的是协调、培训的功能。职能部门为职能性技能和知识的发展提供了宝贵的场所, 而这些技能和知识是所有组织都不可或缺的。 (7) 办公自动化系统与业务信息系统。信息技术为企业的决策、流程之间的协调、人力资源中心和运营支持中心的管理提供信息支撑。信息技术为业务流程改进与提升提供了强有力的手段, 信息技术与业务流程之间是一种互动关系, 二者的有机结合才能产生最佳的效果。

在流程型组织中, 企业的各个流程通过实施并行工程加快企业响应客户需求的速度。各流程之间的协调通过流程协调委员会完成。同时, 作为一个开放的系统, 其中的每一个流程都可以同客户进行交互, 同时也可以同供应商和合作伙伴进行集成从而有助于建立一个协同的价值网络。

三、流程型组织的职能调整

部门、岗位都是流程的执行单位。在流程再造中, 必然要涉及部门、岗位及其职能的重新调整和设计。从国内企业的实践来看, 有关岗位和职能的调整的内容要比国外企业的更为复杂。一是职能的统一和集中。职能的统一和集中主要是针对同一职能。在传统体制中, 各职能管理机构重叠、中间层次多, 不利于企业整体的协调和统一。通过组织创新, 利用现代信息技术完全可以取代这些业务而将中间层取消, 使每一项职能从头至尾只有一个职能机构管理, 从而做到机构不重叠, 业务不重复。例如物资管理由分层管理改为集中管理, 取消二级仓库财务核算系统, 将原始数据输入计算机, 全部核算工作由计算机完成, 变多级核算为一级核算。还有一种情况是, 在大型企业的各个事业部中均有与总部类似的职能, 如营销、人力资源管理等。虽然在一定程度上有利于事业部保持相对的独立性, 但是在企业规模不断扩张的情况下, 不利于集团整体的协调一致, 容易出现失控。因此, 许多大企业都逐步将分散的职能统一集中起来。国内企业在这方面最早进行实践的企业是宝钢。青岛海尔、上海三菱、青岛啤酒、青岛双星等也有这方面的成功实践。二是职能的合并。职能的合并, 是指将原来分属于不同部门的职能合并由同部门或岗位来完成。它属于跨越多个部门边界的业务流程再造。在国内的企业中有两种具体形式:一是临时性的工作小组, 二是一贯制管理。宝钢的一贯制管理就是这方面的典范。所谓一贯制管理, 就是在横向组织方面适当简化专业分工, 实行结构综合化。凡是能由一个部门或一个人管理的业务, 就不设多个部门或多个人去管理, 在管理方式上实现对流程的全过程管理, 克服传统管理中存在的机构设置分工过细及业务分段管理的情况。三是职能的转换。在流程再造的过程中, 不仅要进行职能的调整, 同时还要实现部门、职能的转换。总体上来看, 在传统组织中, 职能部门更多的是发挥指导和监督的作用。在流程再造之后, 明确了各部门在价值创造的地位和作用, 树立了以“顾客”为中心的指导思想, 部门的职能更主要的是提供服务。这种职能的转换, 要包括具体职能和职责的改变, 但更重要的是要转换观念, 树立服务意识这就需要设计新的激励考核体系来落实。海尔的职能管理部门过去主要以行政管理为主, 行使职能管理权利, 整合之后职能部门变成独立核算的服务型公司, 行使服务职能, 只有服务工作被认可, 才能从被服务单位获得报酬。四是部分职能的社会化。在工业发达国家, 社会化专业协作已达到了相当高的水平, 成为企业合理利用社会资源、优化企业组织结构的重要标志, 给社会和企业带来了巨大的经济效益。在组织创新的过程中, 国内的企业也充分认识到社会化协作的重要性, 将部门职能社会化。这样, 企业集中精力于核心流程, 社会化以后的部门能够提供更为优质的服务, 这样也有利于整体流程的运作。

四、流程型组织的文化再造

组织文化有一个很显著的功能就是调适性。流程型组织文化决定了组织的结构现状和流程的运作, 同时具有很强的外部适应性。外部适应性体现在, 有效的组织文化不仅能指导成员实现组织目标, 而且促进组织对外部环境的变化做出快速的反应。流程型组织文化的精髓正在于它内部调适性和外部适应性的充分发挥, 从而形成了服从于组织管理、顾全大局、按企业设计的模式工作的行为规范。

1. 改变领导和员工的惯性思维和传统范式, 充分调动员工的积极性。

传统管理模式下的组织文化, 强调组织成员的一致性, 具有精确、稳定、有纪律和可靠性等特点, 并依靠其高度的整合能力和效率而取得成功。但是随着组织规模的不断扩大, 管理层次增多, 信息传递减慢, 容易造成信息失真, 使管理难度加大。同时, 这种文化抑制人的积极性、创造性发挥, 也无法极大地提高生产效率。因此, 针对传统组织结构的各种内部弊端和与外部的不适应性, 流程型组织强调建立“任务导向文化”, 它是能适应动态环境的文化, 鼓励员工承担风险和创新, 并鼓励员工积极参与到管理组织的创新中, 这样将会使流程更加顺畅, 组织内部的协调更容易。

2. 培养开放合作的企业文化。

开放合作是企业内外部发展的需要, 从企业外部的竞争来看, 传统的你死我活的竞争方式已经不复存在, 取而代之的是合作伙伴关系与战略联盟。这种新型的战略联盟企业分别处于价值链的不同环节, 只有共同创造竞争优势, 才能赢得市场。这就需要在组织内部营造相互学习、共同积累的氛围, 从而形成开放合作的文化。在企业内部, 流程使企业内各个部门之间联结成一条长龙, 部门与部门之间的界限被打破, 管理层与员工均以企业的共同发展为目标, 产生实现共同目标的动力。

3. 营造学习型文化。

学习型文化有四个方面的含义, 即终身学习、全员学习、全过程学习和团队学习。通过鼓励持续性的学习, 高层管理人员和流程负责人要真正放手让员工发挥潜能。学习型文化是流程型组织在竞争环境下高效运行的保证。一个组织学习能力越强, 进步越快, 对环境变化的适应性越强, 生存和竞争的能力也就越强。

篇4：流程变革中的组织管理

关键词：组织变革 人力资源管理 适应性

管理的重心在于人，人力资源问题存在于组织所有的管理活动中，其产生和发展是与组织的发展相伴相生的。而组织除了自身成长与发展过程中的变革外，还受到外部环境的压力需要不断变革，这也意味着人力资源将面临着新的挑战。在组织变革中发展人力资源，是组织变革成功的根本，也是提高竞争力的保证。

组织变革与人力资源管理

（一）组织变革及其发展趋势

组织变革是组织为了适应内外部环境变化，对结构、制度、人员、战略、技术和功能等各要素进行调整、改变和创新，以更好地适应环境，实现组织目标的过程。后现代管理理论认为组织的变革除因突发事件导致外，一般都是有计划的，经过深思熟虑的有目标地改变组织内的系统和人事以提高组织的效能。其中一个重要的目标就是提高组织的适应力，增强组织柔性，适应环境变化造成的冲击。

企业作为一个开放性的生态系统，必然要受外部环境、战略目标、技术创新、文化建设和发展规模等关联性因素的直接影响。这些因素迫使组织作出适应性的变革。回顾企业发展的历史进程，组织结构的变革经历了直线制、职能制、直线职能制、事业部制及矩阵制五种类型。尽管新的组织形式尚未成形，但综观国内外企业组织架构已经或即将发生的变化，其变革主要态势可概括为以下几点：

1、扁平化。减少中间层次，增大管理幅度，促进信息的传递与沟通，组织结构由纵高转向扁平已经成为企业发展的必然要求。

2、弹性化。企业为了实现某一目标而把不同领域工作的具有不同知识和技能的人集中于一个特定的动态团体之中，共同完成某个项目，待项目完成后团体成员各回各处。

3、网络化。主要体现在四个方面：企业形式集团化、经营方式连锁化、企业内部组织网状化和信息传递网络化。

本文用表1来对未来公司的模式进行描述，主要从人力资源的视角来思考组织变革的一般趋向，可见未来公司的建构，人力资源是核心要素。

（二）组织变革对人力资源管理的影响及要求

人力资源的发展与组织发展是一体的两面，两者息息相关。企业变革目标的成功实现，对人力资源管理提出了新的要求：一方面要确保组织变革所需要的不同层次，不同技能的员工；另一方面还要建立起一套完整的系统以确保员工所采取的行为方式有利于推动企业变革中所确定的目标的实现。具体趋势如下：

1、更重视文化资本。文化是长时间日积月累逐步形成的重要资本，一个重视高效能训练的企业，应重视提升包含顾客导向、专业能力、纪律要求、团队合作的核心专长，让文化资本形成助力，让变革形成优质文化持续改善企业。

2、重视创造价值导向。现代化的组织发展所重视的不再只是生产力、成本、利润、大量生产的附加价值，而是逐步导向顾客满意、企业形象、企业责任与伦理、全面品质的创造价值。

3、管理与领导发展着重管理者角色转型。管理者应转型为团队动力管理的促发者，营造团队经营型态与运作环境，透过组织成员间的经验学习，使每一个人藉由组织力量增加智慧资本，强化团队的竞争力。

4、跨文化训练越显重要。由于企业经营型态逐渐全球化国际化，因此尽早进行跨文化的训练有其必要性。

5、重视培养员工的学习能力。在复杂多变的环境里，为适应快速变化的环境，学习已不再是被动式学习，而应变为主动做深、广、远、速的学习，时时学习新的观念、新的知识。这也是与学习型组织的改革相适应的。

正因为组织变革对人力资源管理提出了更多更高的要求，所以我们要寻找一种能适应组织变革要求的人力资源管理模式，以保证组织变革的顺利实施，切实为企业带来竞争优势。

组织变革中的适应性人力资源管理

在传统的人力资源研究往往都局限于“人—职务”契合的理论基础，即个人能力与岗位要求的契合，却忽略了个人特征与组织特征的适应性，而随着竞争环境的不断变化，组织变革所面临的新挑战必须要求人力资源管理更多的关注人与组织的契合关系，所谓组织变革中的适应性人力资源管理就是指建立一套与组织变革进程、特点及目标一致，并能起支持作用的新型人力资源管理模式。

（一）人力资源管理目标的适应性调整

传统的人力资源管理部门被动承担着组织员工的招聘、培训、开发等各种任务，接受上层领导和管理人员的直接指导和领导。为了与组织变革相适应，应以组织目标为部门目标，分解组织目标到不同的部门，促进组织员工参与人力资源管理，改变被动的管理者状态，充分发挥其能动性。

除了与组织目标相适应外，人力资源部门与其他部门间也应进行协调，组织运作、财务成功、新产品设计期间的合作和资源支持、激励都离不开人力资源部门的协调，这种合作的沟通和协调更多地是人力资源部门普通工作人员的目标，也意味着人力资源部门担任着从组织战略向战术的转变中具体制度的制定，并保障各部门合作的顺利实施。

人力资源要完成这两个层次的和组织之间的战略伙伴关系，就要转变以前那种只负责人的管理的工作方法。人力资源部门参与决策首先要了解企业的整个状况，包括企业使命、远景、企业价值和商业目标，还要理解实现目标的实际意义；要找出符合组织要求给员工带来最大优势的人力资源管理方式并贯彻执行；要转变成本收益观念，如同商业运作那样对公司的人力资源负责和珍惜，并不断进行投资开发，同时要对那些不合格的人员做出合适的处理。

人力资源管理部门依据企业目标分解后的部门目标一般包括三项目标：首先是建立完整而准确的绩效考评方式，深入地评价每位组织员工，根据目标分解确定个人的目标和任务以及相应的权利和利益。从招聘、考评、薪酬到晋升的制度安排必须透明，公正；其次是注重从组织内部晋升组织的管理领导人才，建立一个鉴别与培养各类领导人才的选拔制度，配合组织制定未来策略、保证组织策略执行连续性的需要；再次则是从多个领域储备人才，充实领导人才储备管道，健全组织接班计划，现代人力资源流动性大大增强，老化和更新速度也越来越快，组织面临的人力资源断层现象较为严重，多方储备人才成为改革的方向之一。

（二）人力资源管理组织结构的适应性再造

人力资源管理部门的组织结构再造，可以从人员的配置、部门的合并或拆分和信息合作沟通的方式三个方面进行。不同组织面临的组织结构改造也不相同，包括部门本身对人力资源的需求促进角色的转换加强部门的职能、人力资源整体管理功能的拆分，部门经理和人力资源部门的信息合作加强联系。

人力资源管理程序是管理程序中最重要、最复杂的。它面对的不是静态的物或事，而是动态的人。在动态的组织变革中，人力资源管理者必须建立起柔性的、与动态变化相适应的管理程序，且必须注意横向过程的整合，使一线员工对顾客的响应能够更加灵活、自主和迅速，而不是受制于缺乏弹性的管理程序。

1、满足人力资源管理部门自身对人才的需求。从人力资源部门变革方向上，我们知道，现代组织人力资源管理部门从业人员所需要的知识越来越高，从组织战略的制定到具体目标的设计，从财务管理到员工绩效的考核的知识，从运用统计技术到劳动法规的知识，还要具备从交际技巧表达能力到协调解决问题的能力。企业人力资源部门首先要搜寻能够满足以上要求的人才，引导组织人力资源部门的变革。

2、人力资源管理部门整体管理功能的划分。人力资源部门的整体管理部门的职责和功能一分为三：设立人力资源总监职务由组织副总兼任；与组织各部门经理共同执行招聘、考评、升迁等任务的职责；保留人事管理部门执行例行事务。人力资源总监的职责处于辅助组织人力资源管理职能的最高层，作用在于对组织内部门经理的指导和促进合作，负责整个组织的人力资源规划、开发和管理，直接参与高层决策，给予组织领导者相关建议。组织人力资源管理部门独揽招聘、考评、升迁大权将不利于部门内部人员能力的充分发挥，只有和组织部门经理的合作才能合理地对组织内部人员的工作、收益、职业生涯做出合理的规划，符合组织发展战略的需要，认同组织共同的价值观、经营理念和文化，真正做到事业留人。人事管理部门是具体人事、劳资、培训等事务的操作者，执行例行工作采取计算机和网络化管理，如此可以合理区分传统的人事行政管理和人力资源管理的工作范围。人事管理部门的主要精力放在员工考勤、档案、合同管理等事务性工作上，执行现有许多人力资源部门牵扯主要精力而又不得不执行的一些职能。

3、人力资源部门和部门经理的信息合作加强联系。从企业发展战略到员工素质培养，从营造员工良好工作环境构建企业发展所需的企业文化到激励员工、留住人才的激励机制，人力资源部门和部门经理之间的信息交流和联系需要制度和组织结构上的保证。在战略层次上，组织人力资源总监将担负与部门经理之间的信息沟通桥梁，通过定期和不定期的交谈促进部门员工对于组织战略实施和目标分解的认识；负责人事管理的人员将不涉及个人私利和隐私的信息和员工在组织内的表现同部门经理互相交流，促进员工对组织的忠诚度和长远发展的信心。

结论

企业组织的变革关系到组织的生死存亡，成功的变革能为企业带来竞争优势，在市场上立于不败之地。而人力资源管理在组织变革中具有举足轻重的地位，传统的人力资源管理无法满足当今瞬息万变的组织发展及变革的需要，因此只有建立起于组织变革目标、方法及过程相适应的人力资源管理模式，才能推进人力资源管理充分发挥其效能，保证组织变革的顺利进行，并达到预期的目标。本文通过分析组织变革及其与人力资源管理之间的关系，构建了适应性人力资源管理的模式，并提出了具体的人力资源变革方案，这个方案无法满足所有组织变革中人力资源管理优化的需要，但将使人力资源管理工作更加符合组织变革的需要。

（作者单位：武汉理工大学管理学院）

参考文献

1、保罗.F.布勒,兰德尔.S.斯库勒.组织变革中的人力资源管理案例[M].人民邮电出版社,2004.

2、托马斯.卡明斯,克里斯托弗.沃里.组织发展与变革[M].清华大学出版社,2003.

3、王若军.组织变革中人力资源管理的支持功能[J].人才资源开发,2007(6).

4、黄丹樨.人力资源管理在组织变革中的核心作用[J].商业研究,2005(19).

篇5：管理哲学→企业文化→组织变革

企业的成功取决于把职工的积极性和才干与企业的目标结合起来。在市场经济条件下，企业的目标应始终围绕“顾客”这一中心做文章，也就是说企业应使其提供的产品或劳务让顾客满意。树立这一理念就是管理哲学的范畴。企业管理者是否遵从这一管理之“道”将是企业成败的关键。

现代企业对“顾客”的概念已有延伸，分为内部顾客（企业员工）和外部顾客（用户）。企业管理所表现出来的成果应使企业的内外顾客都感到满意。从而，现代企业提倡人本管理思想，提出企业管理要以人为中心，尊重人、关心人，调动人的积极性，依靠全体员工发展企业。作为

代表人本管理思想的最高层次，深刻体现人本思想的企业文化建设也越来越受重视。我们知道，文化是人的主观意识对客观存在的一种反映。企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论。同时，它又是以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化。正因为企业文化的内涵包含企业管理工作的方方面面，因此构建企业文化对于管理者来说很重要，它可以把管理者的管理理念逐步渗透到全体员工中

间，从而引导全体员工主动去实现企业目标，促进企业的发展。

所以，管理哲学和企业文化作为一枚硬币的两面对于企业管理工作是必不可少的。管理哲学指导管理工作，以管理哲学为核心的企业文化建设把企业管理者的理念培育成全体员工的共同价

值观，形成推动企业走向成功的强大动力。

在上述管理理念的指导下，企业的管理体系的建立应以营销导向为依据，企业的一切工作目标应使用户满意。而目前大多数生产性企业采用职能型的横向部门和层级制的纵向划分这样一种组织机构，其主要不足是：狭窄的职能眼光，不利于满足迅速变化的顾客需要；一部门难于理解另一部门的目标和要求，职能部门之间协调性差等（暂不讨论这种组织机构的优点）。因此有必

要进行组织变革，主要是组织整合及组织运行机制的再设计。

之所以需要进行组织整合，是由于生产型组织在工作上相互依赖，在组织上纵向划分为几个层级，横向上分化为多个职能部门，甚至有些企业其下属机构的设置在地理上还不在同一空间。传统的企业组织整合与协调方式是由简单到复杂不断演化和发展的，随着企业规模的扩大、工作复杂性的提高和劳动分工的细化，企业的整合和协调机制也不断发生变化，其序列关系一般为：

↗工作过程标准化↘

相互调整→直接监督→工作成果标准化→相互调整（项目小组或矩阵组织）

（简单的直接接触）↘工作技能标准化↗

而这些组织整合方式取得效果的程度又受限于企业组织体制的设计，即各部门，各单位的责任中

心形式的确定和工作绩效考评维度的设计

现代企业作为独立法人，一般采用投资中心责任体制，而企业内部的整机厂及元器件厂则分别采用模拟利润中心和成本、费用中心；销售部门采用收入中心。虽然各个层级及部门的责任中心体制之间有联系，但由于侧重点不同，目标管理的结果并不总是适应满足顾客这一企业管理的最终目标，而带来的结果还可能造成企业人力资源的浪费（即可能发生某一部门的工作超前或推迟完成，以至影响相关部门工作的有序运转。一般，工作超前的部门其成员的积极性较高，但是

这种积极性产生的结果并不是企业所迫切需要的，因此不可能对这种积极性进行激励，所以说超前的工作行为会造成人力资源的浪费；同时这一部分员工的积极性由于得不到激励，进而会降低其工作动力，又可能造成工作推迟完成，这同样使相关部门的员工得等待，而这种等待也是人力

资源的一种浪费。）

正由于存在上述现象，我们试想能否对现有的组织运行机制进行再设计，而在这方面日本的准时生产制的管理思维为此尝试提供了有益的借鉴：

保持现有的职能部门的架构，依据营销导向的管理理念的指导，重新设计各职能部门在企业的管理体系中的层级，保证每一层级的部门的工作成果输出准时满足于上一层级部门的输入需求，并以此设计各部门工作的考绩维度。在这种思维的指导下并考虑管理哲学及企业文化，尝试

建立如下的生产性企业组织运行机制：

顾客的需求

R↙↗OO↖↘R

内部顾客的需求外部顾客的需求

↓↑↓↑

企业文化建设内、外营销部门

↓↑

整机厂或总装厂

↗↙↘↖

设计部门元件厂或零部件厂

↖↘↙↗

各职能部门

注：R：需求，O：工作成果输出；

该运行机制的中心思想是处于上一层级的部门制导下一层级部门，而下一层级的部门必须准时提供上一层级部门所需的工作成果输入，并保证工作成果合乎要求。（上述的层级划分有时候也会有点变化，如可能整机厂直接对职能部门提出要求，这时相应职能部门的上一层级就变成整机

厂）

篇6：流程变革中的组织管理

一、单项选择题（共 25题，每题2分，每题的备选项中，只有1个事最符合题意）

1、厕浴间、厨房防水层完工后，应做蓄水试验。，A：8h B：12h C：24h D：48h E：施工单位、监理单位已完成本合同段的工作总结

2、工程施工组织设计应由组织专项书面交底。A：项目经理

B：项目技术负责人 C：专业技术人员 D：项目生产负责人

E：施工单位、监理单位已完成本合同段的工作总结

3、__是一种常用浆液，国内外大坝砂砾层灌浆绝大多数都是采用这种浆液，其主要优点是：稳定性好，能灌注细小孔隙，费用比较低廉，防渗效果也较好。A．水泥黏土浆 B．水泥浆

C．水泥黏土砂浆 D．黏土浆

4、建设项目工作量控制信息属于。A：组织类信息 B：管理类信息 C：技术类信息 D：经济类信息 E：速度比率

5、关于墙体或部位脚手眼设置位置，下列说法中错误的是。A：120mm厚墙、料石清水墙和独立柱不得设置脚手眼

B：过梁上与过梁成60°的三角形以外的范围可以设置脚手眼 C：宽度大于1m的窗间墙可以设置脚手眼

D：梁或梁垫下及其左右500mm范围内不得设置脚手眼 E：施工单位、监理单位已完成本合同段的工作总结

6、建设单位管理人员工资属于 A：建筑工程费 B：安装工程费 C：市政工程费

D：工程建设其他费用 E：玻璃幕墙

7、某工程施工现有两个对比技术方案。方案一是过去曾经应用过的，需投资120万元，年生产成本为32万元；方案二是新技术方案，在与方案一应用环境相同的情况下，需投资160万元，年生产成本为26万元。设基准投资收益率为12％，该新技术方案的增量投资收益率为。A：10％ B：15％ C：20％ D：25％

E：玻璃幕墙

8、有淋浴设施的厕浴间墙面防水层高度不应小于，并与楼地面防水层交圈。A：1．0m B：1．5m C：1．8m D：2．0m E：施工单位、监理单位已完成本合同段的工作总结

9、根据《水利水电工程施工质量检验与评定规程》SL 176—2007，指分部工程中由几个工种施工完成的最小综合体，是日常质量考核的基本单位。A：单位工程 B：单元工程 C：单项工程 D：群体工程

E：保证安全和使用功能的重要检验项目

10、__是按照经济业务发生时间的先后顺序逐日逐笔进行连续登记的账簿。A．分类账簿 B．序时账簿 C．备查账簿 D．辅助账簿

11、弧形闸门的导轨安装及混凝土浇筑过程，正确的顺序是。A：浇筑闸墩混凝土、凹槽埋设钢筋、固定导轨、浇筑二期混凝土 B：凹槽埋设钢筋、浇筑闸墩混凝土、浇筑二期混凝土、固定导轨 C：凹槽埋设钢筋、浇筑闸墩混凝土、固定导轨、浇筑二期混凝土 D：凹槽埋设钢筋、固定导轨、浇筑闸墩混凝土、浇筑二期混凝土 E：保证安全和使用功能的重要检验项目

12、消防验收的结论评定程序要形成。A：消防设施技术测试报告 B：消防验收意见书 C：消防工程整改通知单 D：工程移交清单 E：中标通知书

13、建筑智能化系统集成中采用何种管理模式，要考虑建筑使用单位的组织管理模式和建筑设备的等因素。A：规模大小 B：控制方式 C：先进程度 D：电压等级 E：中标通知书

14、长输管道连头处的管道焊接应严格执行连头焊接工艺规程，应在焊接完成后进行检测，裂纹缺陷不允许返修。A：100％超声和100％射线 B：100％磁粉和100％射线 C：100％超声和100％磁粉 D：100％磁粉和100％渗透 E：中标通知书

15、塑料管道混凝土基础宽度应比管道孔群宽度宽 A：50mm B：100mm C：150mm D：200mm E：安全措施

16、建设工程项目计划的安排、其投资需要量的确定、建设物资供应计划和建筑安装施工计划等的编制依据是主管部门批准的。A：投资估算 B：施工预算 C：竣工决算 D：设计概算 E：玻璃幕墙

17、某工程项目，经过招标投标，最终由甲设计公司和乙建筑公司组成的联合体中标并与建设单位签订合同。施工中，由于设计原因，建筑主体地下车库挡土墙侧压过大而发生偏移，该质量事故责任应由承担。A：甲设计公司 B：乙建筑公司

C：甲设计公司和乙建筑公司 D：建设单位

E：施工单位、监理单位已完成本合同段的工作总结

18、港口水工建筑物工程施工，在施工前及施工过程中应按要求测设一定数量的永久控制点和沉降点、位移观测点，做到检测。A：不定期 B：施工结束后 C：定期 D：竣工后 E：安装高度

19、水工金属结构制作与安装工程专业承包一级企业，资质标准要求企业净资产至少应为。A：500万元 B：1000万元 C：1200万元 D：1500万元

E：保证安全和使用功能的重要检验项目 20、主要应用于机电工程建(构)筑物建立平面控制网的测量以及厂房(车间)柱安装垂直度的控制测量的测量仪器是__。A．光学经纬仪 B．激光准直仪 C．全站仪

D．光学水准仪

21、安全控制的目的是为了安全生产，因此安全控制的方针应该是（）。A：保证质量

B：安全第一，预防为主 C：提高效率 D：降低成本

22、监理机构对承包人检验结果的跟踪检测的检测数量，混凝土试样不应少于承包人检测数量的。A：6％ B：7％ C：8％ D：10％

E：保证安全和使用功能的重要检验项目

23、消防配电线路除设在金属梯架、金属线槽、电缆沟及电缆井等外，其余线路亦应采用敷设，穿越通信机房的管线应暗设 A：塑料管穿绝缘导线 B：金属管穿绝缘导线 C：硅管穿绝缘导线 D：橡胶管穿绝缘导线 E：安全措施

24、建设工程项目总承包模式下，由承包人完成的工作是。A：编制项目可行性研究报告 B：进行并负责工程设计 C：办理项目规划许可证 D：负责项目的征地拆迁 E：速度比率

25、单代号网络计划中，工作的自由时差和该工作与其紧后工作之间的时间间隔的关系是（）。

A：自由时差就等于时间间隔

B：自由时差与时间间隔无直接关系

C：自由时差等于该工作与其紧后工作之间的时间间隔的最大值 D：自由时差等于该工作与其紧后工作之间的时间间隔的最小值

二、多项选择题（共25题，每题2分，每题的备选项中，有2个或2个以上符合题意，至少有1个错项。错选，本题不得分；少选，所选的每个选项得 0.5 分）

1、冬期开挖路堑表层冻土的方法有__。A．爆破冻土法 B．融化冻土法 C．机械破冻法 D．人工破冻法 E．振动台法

2、一级建造师的允许执业范围是。A：全国 B：本省 C：指定省份

D：考试所在的省份 E：水平、垂直混合安放

3、关于投标担保的说法，错误的是（）。

A：投标担保的主要目的是保护招标人不因中标人不签约而蒙受经济损失 B：投标担保在一定程度上可以起到筛选投标人的作用

C：一旦确定不能对投标人授予合同，应及时将投标保证金退还给落选的投标人 D：国际上常见的投标担保的保证金数额为5%—10%

4、下列钢材包含的化学元素中，其含量增加会使钢材强度提高，但塑性下降的有。A：碳 B：硅 C：锰 D：磷 E：氮

5、桥面铺装病害形成的原因有。

A：梁体预拱度过大，桥面铺装设计厚度难以调整施工允许误差 B：桥头跳车和伸缩缝破坏引连锁性破坏 C：铺装防水层破损

D：桥台后填筑采用砂石料作为填料 E：桥面排水系统堵塞

6、通常用于调节混凝土凝结时间、硬化性能的混凝土外加剂有。A：缓凝剂 B：早强剂 C：膨胀剂 D：速凝剂 E：引气剂

7、适用疏浚工程预算定额编制预算时应考虑等因素。A：施工区土质 B：工程量 C：水域条件

D：实际、超宽、超深的影响 E：船舶性能

8、潮湿和易触及带电体场所的照明，电源电压不得大于V。A：12 B：24 C：36 D：220 E：施工单位、监理单位已完成本合同段的工作总结

9、下列措施可以用作沉井下沉的辅助措施。A：高压射水 B：井孔内挖土 C：炮震 D：压重

E：泥浆润滑套

10、控错计量器具使用状态的检定是__。A．首次检定 B．使用中检定 C．后续检定 D．周期检定

11、用中线法进行洞口内测量的隧道，中线点间距离直线部分不宜短于。A：100m B：50m C：150m D：80m E：招标文件规定的其他条件

12、位置误差是指实际要素的位置对基准的变化量。下列属于位置误差的有。A：平面度 B：平行度 C：同轴度 D：圆柱度 E：对称度

13、空调工程的风管应与连接。A：出风口 B：风阀 C：风机盘管 D：热泵机组 E：冷水机组

14、基坑开挖变形会造成周围地下管线变形。若沉降幅度或变形的曲率特别大，需考虑用（）方法处理。A．搬迁

B．搬迁、暴露悬吊或以其他 C．暴露悬吊

D．搬迁、暴露悬吊

15、工程质量事故分类为。A：质量缺陷 B：一般质量事故 C：较大质量事故 D：重大质量事故 E：特大质量事故

16、某企业固定资产评估增值2000万元，该增值部分应计入企业的。A：资本公积 B：实收资本 C：盈余公积 D：未分配利润 E：玻璃幕墙

17、港口工程施工合同规定，属于的情况，承包商可以获得工程延期。A：建设单位延误施工现场移交 B：施工单位施工设备出现故障 C：工程师延误图纸移交

D：不利于施工的自然条件和障碍影响 E：暂时停工

18、根据《水工混凝土工程施工规范》DL／T 5144-2001，气温骤降及低温季节施工时，下列关于模板拆除的说法正确的是。

A：模板拆除时间应根据混凝土已经达到的强度及混凝土的内外温差而定，应避免在夜间拆模

B：模板拆除时间应根据混凝土已经达到的强度及混凝土的内外温差而定，应避免在白天拆模

C：模板拆除时间应根据混凝土已经达到的强度及混凝土的内外温差而定，应避免在气温骤降期间拆模

D：在气温较低季节，当预计拆模后混凝土表面温降可能超过6～9℃时，应推迟拆模时间

E：在气温较低季节，当预计拆模后混凝土表面温降可能超过2～3℃时，应推迟拆模时间

19、均质土坝的土料是砂质黏土和壤土，要求其应具有一定的抗渗性和强度，其渗透系数不宜大于__。A．10-4cm/s B．10-3cm/s C．10-5cm/s D．10-2cm/s

20、某设备费用曲线如图所示，依据图判断，该设备的经济寿命为年。A： B： C： D：

E：玻璃幕墙

21、根据《建筑施工组织设计规范》（GB/T50502-2009），施工组织设计应由 A：施工单位技术负责人 B：项目负责人

C：项目技术负责人 D：施工单位负责人 E：速度比率

22、特种设备安全监督管理的部门依照特种设备安全法的规定，实施监督检查的对象有。

A：特种设备施工监理单位 B：特种设备生产单位 C：特种设备经营单位 D：检验检测机构 E：特种设备生产专业技术人员

23、水利工程大型采石场开采宜用爆破法。A：浅孔 B：深孔 C：洞室 D：预裂

E：保证安全和使用功能的重要检验项目

24、关于施工预算与施工图预算对比分析的说法，错误的是（）。A：编制施工预算要考虑扣除技术措施的材料节约量 B：施工图预算的施工机具是计价定额综合确定的

C：施工图预算的脚手架是根据施工方案确定的搭设方式和材料计算的 D：施工预算模板是按混凝土与模板的接触面积计算的

25、加强多层砌体结构房屋抵抗地震能力的构造措施有。A：提高砌体材料的强度 B：增大楼面结构厚度 C：设置钢筋混凝土构造柱 D：加强楼梯间的整体性