管理学中的文化研究

管理学中的文化研究（精选十篇）

管理学中的文化研究 篇1

1资料与方法

1.1 一般资料

本院眼科开放床位162张, 护理人员共有62人, 其中大专及以下5人, 本科57人;根据职称分类, 护士4人, 护师40人, 主管护师14人, 副主任护师4人。2011年实行眼科护理的绩效管理。

1.2 方法

2011年开始实行绩效管理, 由眼科护理学部对眼科护理工作进行考核, 并根据考核结果发送绩效工资。2012年7月份开始由护理部实行相对完善的绩效考核系统。

1.2.1 考核内容、指标及方法

主要考核内容有岗位层级考核、护理工作量考核、工作质量考核三个方面[1]。岗位层级考核, 根据工龄、职称、学历、工作能力 (能否独立值班) 、职务等进行岗位层级的考核。护理工作量考核, 将出入院患者数、每日管床人数、其中危重病人数、抢救病人数、手术病人数、I-III级护理人数、基础工作量、是否加班等纳入考核范围。工作质量考核, 主要考核指标有护理服务水平、患者对护理满意度、护理工作质量、护理安全情况、“三基”考核结果等。

1.2.2 反馈结果

将每月考核结果和护士奖金数张贴科室内, 1周的奖金核对时间, 若无意见则按照现有奖金数进行发放。

1.3 研究分组及对比指标

对2010年绩效考核前和2012年绩效考核后的眼科护理进行对比研究。研究对象为2010～2012年间均参加过问卷调查和考评的护士, 共62个。年龄在19～46岁之间, 其中护士4人, 护师40人, 主管护师12人, 副主任护师3人。其中, 大专及以下5人, 本科57人比较绩效考核前后眼科护理质量、患者满意度、护理差错率有无差异。

1.4 统计学方法

所有数据采用SPSS 13.0统计软件进行处理, 计量资料采用$\overline{x}\pm s$描述, 采用t检验进行比较;分类资料采用率进行描述, 用χ2检验进行比较。检验水准为0.05。

2结果

2.1 眼科护理质量

对比2010和2012年眼科护理质量指标, 护理文书、基础护理、特护I级、健康教育和病区管理等指标, 2012年均显著高于2010年, 差异有统计学意义, (P<0.05) 。

注:*P<0.05

2.2 患者满意度

本院自2009年来对患者出院时填写患者满意度量表, 考核护理人员的满意度。2010年考核满意度为60.9%;2012年考核满意度为91.3%。两组满意度比较, χ2=5.86, P=0.016<0.05。

2.3 护理差错

2010年眼科护理患者出院人数8230人, 护理差错13例, 主要表现为压疮、坠床、跌倒等, 护理差错率为3.1%;2012年眼科护理患者出院人数9025人, 护理差错5例, 主要表现为压疮、坠床、跌倒等, 护理差错率为1.1%。两组护理差错率比较, χ2=5.86, P=0.016<0.05。

3讨论

绩效考核与护理人员的个人利益息息相关, 合理的绩效考核机制能够充分调动护理人员的工作积极性, 提高护理的工作质量[2]。眼科护理管理自2011年采用绩效管理后, 眼科护理质量明显上升。对比2010和2012年眼科护理工作质量、患者满意度和护理差错发生率, 结果显示2012年显著优于2010年。可见, 绩效管理能显著提高眼科护理质量。

摘要：目的 探讨眼科护理管理中的绩效管理及效果。方法 对比绩效管理前后眼科护理质量、患者满意度、护理差错率有无差异。结果 2012年护理文书、基础护理、特护I级、护理安全、健康教育和病区管理等眼科护理质量指标, 患者满意度, 护理差错率均显著优于2010年, (P<0.05) 差异有统计学意义。结论 绩效管理能显著提高眼科护理质量。

关键词：眼科护理管理,绩效管理

参考文献

[1]左四琴.绩效管理在优质护理服务中的应用.护理实践与研究.2012, 9 (4) :117-118.

试论管理哲学视野中的文化管理 篇2

试论管理哲学视野中的文化管理

文化管理是现代管理理论发展的最新阶段,它不仅是一种管理方法,更是象征组织灵魂的.价值导向.任何管理都是某一特定文化环境的产物,不同国家和民族的管理哲学模式不同.本文认为,文化管理中需要和谐的环境和不断创新的思维.

作 者：屈群苹  作者单位：浙江行政学院,浙江杭州,310012 刊 名：南方论刊 英文刊名：NANFANG LUNKAN 年，卷(期)： “”(5) 分类号：C93 关键词：管理   管理哲学   文化管理  

企业危机管理中的员工管理策略研究 篇3

危机发生的直接原因可能是内部因素也可能是外部因素，但根本原因仍是内部因素。因为企业外部环境总是处于不断的变化之中，只要企业内部稳定和相应机制完善，就完全有可能避免危机的发生。反之，就会导致甚至会加速危机的发生，还可能产生涟漪效应引发其它危机。

企业危机管理强调在危机管理过程中要处理好企业与利益相关方的关系，包括内部员工、顾客、供应商、分销商、政府以及媒体等。企业危机管理的实施需要各个利益相关方的支持和帮助，特别是需要一批对企业忠诚的员工的响应与支持。因此，如何处理内部员工问题，关乎到预防危机（特别是内部危机）的产生和危机的处理，是企业危机管理过程中一项至关重要的工作。

一、教育与培训策略

（一）危机意识宣传

在危机管理过程中，可能采取的第一步行动就是向企业各层管理者和员工进行危机意识的宣传。因为危机管理计划的执行往往会遭到来自于各方面的阻力，包括：

1．企业员工的惯性思维。来自于各层管理者和基层员工的第一道障碍，是“我们能从中得到什么”的惯性思维。

2．日常工作的需求导致危机管理计划的低优先权。各层管理者及相关的员工会过多地关注日常工作而把危机管理计划搁置。管理者和基层员工容易关注他们可直接得到报酬的事及被告知需要他们做的重要的或核心的任务。

3．不会有助于利润的增加或业务的增值。执行危机管理计划来自于中高层管理者的最主要障碍，就是中高层管理者认为它对企业增加收入或利润没有帮助。

4．企业内部员工的不适当安排。聘请外部专家来进行危机管理或是把危机管理工作指派给具体人员和部门，就会使企业其他成员共同推卸责任。

5．缺少高层管理者的支持。许多管理者常常觉得做出执行某种形式的危机管理计划的决策后，就不需要他们的参与了。

6．“危机不会发生在这儿”或“危机不会在我的任职期间发生”的心理。最后一道障碍就是，企业员工存在“危机不会发生”侥幸心理。他们认为：第一，危机是小概率事件，不一定会发生；第二，等到危机发生时再应对也来得及。

正是出于消除这些阻力的需要，在危机管理过程中，首先需要向员工传达这样一种信息：企业和员工是一个利益共同体，企业的目标是希望和利益相关方（包括员工）达到共赢，企业的生存需要全体员工的共同努力。因此，企业需要向员工进行危机意识宣传，这也是对员工负责的一种表现。

（二）危机管理知识与技能的培训

危机管理知识与技能的培训应当贯穿于企业危机管理的各个阶段。在危机预防阶段，定期进行危机培训，首先是起到危机意识宣传的目的，其次可以为企业的危机管理储备一定的人才资源。在这一阶段的培训，往往很难见到成果而遭到忽视，其实相对其他阶段而言它是最重要的。在危机控制阶段，培训的目的是让员工了解企业面临的危机的相关信息，是为下一阶段的工作（解决危机）做准备。在危机解决阶段，培训的目的主要是向员工特别是危机处理团队成员传授危机处理过程中的基本技巧。在最后一个阶段，通过培训即分析总结的过程，达到提高企业危机管理能力的目的。

通过这些培训，可以达到以下两个目的：①满足员工了解企业危机的心理需求，②满足员工自我成长的需求。

二、激励策略

针对危机管理而言，内部营销的目的是通过提高员工满意度来营造一种全员危机意识，提高企业整体的危机预防能力。目的是提高员工满意度。因此，必须设计有效的激励来配合企业的危机管理过程。

（一）危机发生前的激励

危机激励法，是指时时提醒员工审时度势，看到面临的不利因素或居安思危，把压力和危机感转化成动力，转化成凝聚力,促使员工更积极地工作，提高工作效率。

员工作为危机预警系统中的一个要素，必须配合预警系统的有效运作。但是，由于这些行为超出员工本职工作的范围而往往遭到员工忽视。因此，必须通过危机激励法来提高员工危机意识，提高对危机预警方案的执行能力。

（二）危机发生时的激励

当危机发生时，企业不同于以往，表现为系统的失控和变态。企业员工也会因此变得更加不稳定，此时员工的主要需求也会发生变化。在此刻必须采取不同于危机发生之前的激励措施。此时，员工往往更看重精神方面的激励。

1．及时就危机信息与员工沟通。企业与员工是一个利益共同体，两者息息相关。员工有权知道关于危机的信息，因为那关系到他们的切身利益。

2．给员工一个承诺。在遇到危机时，很多企业都会采取裁员的手段来缩减开支，这势必会给员工带来巨大的心理压力，担心自己会不会成为企业裁减的对象。对于不打算裁员的企业，应及时把相关信息传达给员工，给员工一个承诺，消除员工的猜疑和担心。对于打算裁员的企业，应妥善处理好离职问题，必要时也可以给员工一个承诺：等危机过后企业仍然欢迎他们回来。

（三）危机解决后的激励

在危机解决后，通过有效激励可以进一步提高员工的忠诚度。

1．分享成功。一些企业在成功解决危机之后，往往将一切功劳都归功于企业领导层，这样员工会觉得自己的付出没有任何价值，等到下次危机来临时，便不会主动出谋划策，而是将一切问题推给领导层。因此，与员工分享成功，肯定员工在危机期间做出的努力，对员工来说是莫大的激励，它能增进领导与员工的情感，增强领导的威望和凝聚力。

2．集思广益。危机恢复阶段，企业需要恢复正常运作，而且还要反弹的比以前更好，这样才能防止类似危机的再次发生。这就需要激励全体员工给企业出谋划策，针对企业中需要改善的地方，提出自己的建议，因为员工往往更了解企业存在的一些问题。

3．晋升。对在危机解决期间能力突出或是贡献较大的员工，应当予以晋升。这会使员工觉得企业肯定了他们的付出和努力，肯定了他们的能力，从而激励员工更加努力工作。

4．赏罚分明。对于在危机期间，擅离职守或犯错的员工，企业必须给予必要的惩罚。这样既体现出公平性，又激励员工不断改进自己的工作态度和方式。

三、沟通策略

当危机发生时，在所有的沟通对象中，企业内部员工通常是最敏感的沟通对象，企业内部员工通常相信他们有足够的权利被告知企业所遭遇的所有情况以及企业在危机处理中所采取的策略与行动。

企业做好对内沟通的工作就能有效的减缓内部员工情绪上的不安与疑虑。内部员工对企业保持认同感及信心，他们将是企业在面临危机时最忠实的支持者。反之，将会是企业在处理危机时最大的阻力和威胁。因此，对企业员工的沟通是不可忽略的，其要点如下：

（一）优先沟通

在危机沟通里，应优先与内部员工沟通，不可认为他们应该知道企业所面临的问题，这将是个严重的错误。假使内部人员是从企业以外的讯息来源而得知相关的消息，人员对企业就会渐渐失去信心并产生怀疑与不安。

（二）建立信心

企业与员工的沟通，其中最主要的目的就是希望能让员工感受到企业对他们的重视，企业应诚实、公开地将事件的经过向员工说明，并使员工保持对企业危机处理的信心与认同，凝聚内部的向心力。

（三）寻求支持

内部人员对企业的信任维系了之后，企业应将这股力量适切地运用在支持企业危机处理的各项措施，使人员不仅对内能相互团结一致，对外也能发挥影响力。

（四）防止谣言散布

员工认同企业在危机处理的诚意与行动后，对于那些有损企业形象或破坏内部团结的谣言便能有效地控制，员工由上到下均能持共同的立场与共同的信念来共度危机。

（五）安抚员工

良好的对内沟通将有助于企业在危机处理的同时，确保员工士气的维持，进而成为企业在危机处理上的一股助力。所以，企业在处理危机的同时也必须兼顾与内部的积极沟通。

四、产品策略

在这里，我们引入内部营销的概念。内部营销是把营销思想引入企业内部，把企业内部看作一个市场，把内部员工视为顾客，通过提供员工需要的内部产品来满足员工需求，提高员工忠诚度的一种过程。

在外部营销理论中，“产品因素”被视为外部营销组合中最重要的因素，那么按照内部营销思想，公司能否设计并向内部市场提供令内部顾客满意的“产品”也同样是最为关键的。其中对于“保健产品”和“激励产品”的划分，是依据赫茨伯格的激励保健理论。激励保健理论认为，导致满意的因素与导致不满意的因素是有区别的，消除了不满意因素（保健因素）只能带来平和，而不一定对员工有激励作用。只有注重增加满意因素（激励因素），才能增加员工的满意感。因此，“保健产品”能消除员工的不满意，“激励产品”能提高员工的满意度。

（1）正式产品和服务包括企业自有的产品和服务以及外购的产品和服务。自有的产品和服务是指企业向外部顾客提供的产品和服务，外购的产品和服务是指企业为员工提供一些其他企业的产品和服务或是企业本身不具备的产品和服务。（2）“保健产品”的主要特点是能消除员工的不满意因素，其往往注重的是员工的低层次的需求，因此短期效果较好。（3）“激励产品”相对于“保健产品”而言，更能提高员工的满意度。但是，“激励产品”是针对员工的高层次需求而设计的，因此提供该产品所显现的是一种长远的效果。

在危机管理过程中设计产品必须掌握以下要点：（1）危机的预防是一个长期的过程，它需要企业员工的不断支持与协助。因此在这一阶段，企业向员工提供的“产品”必须能激发员工的长期满意。例如，企业愿景、企业向员工提供的工作与成长机会等。同时，也必须借“保健产品”来消除内部的不满意因素。“保健产品”和“激励产品”两者相辅相成，可以起到互补的作用。因而在危机发生前，内部产品应以“激励产品”为主，“保健产品”为辅。（2）在面临危机时，企业必须尽快解决，而且员工关注的往往是自己当前的处境。因此在这一时刻，企业向员工提供的“产品”更注重的是其短期效果。企业需要尽快消除内部员工的不稳定因素，起到“稳定军心”的作用，同时还要防止新的不满意因素的产生。所以此时内部产品应以“保健产品”为主，“激励产品”为辅。

针对企业危机管理我们可以设计以下三种产品：

（一）公司向员工提供的工作

按照内部营销的观念，“工作”是企业想要销售给员工的产品之一，一份工作必须要满足员工的需求才能吸引和维持员工对工作进行时间、精力和自尊的投入。实际上它不仅仅是一份工作，也是人们购买的最重要的产品之一。

（二）企业愿景

愿景可以团结人、激励人，能够把企业凝聚成一个共同体。它以高尚的内涵激发企业员工的热情和努力，从而使员工在日常的生产经营过程中逐渐融合到企业愿景之中并为之贡献，完成企业价值的提升。

（三）成长机会

在日新月异的今天，企业和员工都明白，只有自身不断地成长才能跟上时代的步伐，才能不被社会淘汰。因此企业在关注自身发展的同时，也必须让员工与企业共同成长。企业可以提供一种帮助员工不断成长的环境，这对处于竞争日益激烈的社会中的员工来说，无疑是一个极具吸引力的“产品”，同时也会吸引外部人才的加入。企业可以为员工提供如下几种成长机会：为员工设计职业发展计划、培训、晋升等。

现代管理中的组织文化研究 篇4

关键词：组织文化,组织价值观,软性管理,现代组织管理

随着当今社会的竞争日益激烈, 组织在竞争中的优势不仅来自于对组织文化中心———人的地位, 而且来自于组织的竞争能力。其中一种能力就是竞争者所应具有的组织文化的能力。一个组织要有机地整合起来除了要有一定的正式组织和非正式组织以及“硬性”的规章制度之外, 还要有一种“软性”的协调力和凝合剂, 它以无形的“软约束”力量构成组织有效运行的内在驱动力。这种力量就是被称为管理之魂的组织文化。组织文化是组织成员的共同价值观体系, 以通过向成员提供一系列相似的价值判断和价值取向等管理措施对成员进行管理, 从而起到维系、强化组织文化的作用。

一、组织文化的内涵

(一) 组织文化的概念。

对于组织文化概念的理解有多种说法。组织行为学认为, “组织文化”是组织成员共同遵守的一组管理理念假设、核心价值观、行为准则和行为模式的体系。一般意义上对组织文化的理解是指组织在长期的实践活动中所形成的, 并为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。笔者对组织文化的理解是, 组织文化本质上属于“软文化”管理的范畴, 是组织的自我意识所构成的精神文化体系。组织文化是整个社会文化的重要组成部分, 既具有社会文化和民族文化的共同属性, 也具有自己的不同特点。它既有指向内部的如何管理的信念, 同时也具有指向外部的如何竞争的信念, 它是一个具有中心内核, 能量不断扩展的动力集合体。

(二) 组织文化的特征。

组织文化的基本特征包括:组织文化的核心是组织价值观;组织文化的中心是以人为主体的人本文化;组织文化的管理方式是以软性管理为主;以及组织文化的重要任务是增强群体凝聚力等四个方面。总之, 要对组织进行现代有效的管理就应以增强群体凝聚力为主要任务, 对组织文化的中心———人为主体, 在有效科学地软性管理方式的协同作用下, 进而增强组织的内在活力, 从而使组织价值观得以充分实现。

二、组织文化对现代管理的影响

组织文化是一个有着丰富内涵的系统体系, 它所包含的内容间存在着许多相互联系相互制约的方面, 对组织的发展也起到了促进和阻碍的作用。积极的组织文化将有利于促进组织成员形成认同感, 成为全体组织成员从情感上认同的价值目标;有利于增强组织成员对组织使命的承诺感;有利于明确和强化工作目标和行为准则, 指导和帮助界定符合公司组织期望的长期、中期和短期工作目标, 明确和鼓励正面的行为规范和准则。与之相反的, 消极的组织文化则会对组织的发展产生阻碍的影响。从文化的角度讲, 每个来自于不同文化背景的成员有着本地区、本民族的价值观念、性格特征、意志品质, 他们一方面可以为追求个人与组织利益而发挥他们的本土化优势, 对于组织在多变市场的竞争有利, 同时也会存在因没有正确处理好个人与组织之间的这个适合度, 而容易被塑造成同一的、失去个人优势的统一体, 这将不利于组织集思广益和在决策上创造优势, 使组织失去活力。

三、有效管理组织文化措施的提出

随着社会的不断发展, 组织内部和外部环境变化的速度越来越快, 如何适应组织内外部环境的变化也逐渐成为组织文化研究的重要课题。组织文化是一种追求可见实效、追求直接经济成果的务实文化, 是投入与产出的转换文化, 是集体文化, 它在组织运行中主要起导向、约束、凝聚、激励、辐射、协调等作用。现代组织管理思想已经由“科学管理”、“行为科学管理”进入到“文化管理”阶段, 与此相应, 组织管理的实践模式也在不断变革。营造组织文化的内容大致应包括培育正确的组织价值观、加强组织人力资源管理和开发、提高企业技术创新能力和管理创新能力、创建学习型组织、增强组织的适应力和竞争力、树立“以客户为中心”的组织管理理念等等。事实证明, 组织价值观是组织文化的基石, 是组织管理的宗旨。在组织文化建设过程中, 还需要有适当的具体塑造方法。笔者认为塑造组织文化的方法有多种, 根据组织的实际情况, 可以使用例如示范法、激励法、感染法、自我教育法、定向引导法等, 一般而言上述方面都是比较有成效的方法。

组织文化管理, 根本上是一种柔性的管理方式, 组织要体现“人本管理”的思想, 把尊重人、理解人、关心人、调动人的积极性放在首位, 利用科学的激励手段, 最大限度地激发人的潜能, 营造良好的工作环境。同时, 组织还应坚持团队导向, 增强组织成员的整体意识和合作精神, 才能激发组织成员的工作参与积极性, 避免组织冲突的发生, 善于用文化管理的理念和手段去解决冲突。这样才会提高现代组织管理的效益。

四、结语

纵观人类管理的全部历史, 大致经历了经验管理、科学管理和文化管理三大阶段。现代管理的实践表明:组织文化是一种利用文化手段建立的全新管理模式, 是一种非经济因素, 它可以发挥经济手段、技术性措施无法比拟的管理效果, 可以协调人际关系, 增强组织凝聚力, 培养集团精神, 引导成员走向一个共同的目标。组织文化管理理论昭示着现代管理中以人为本的管理理念的凸现及管理中如何以精神力量对待人的价值、人的尊严, 诚如美国的两位管理学者托马斯·彼得斯和小罗伯特·H·沃尔曼在《寻求优势》一书中所指出的:“一个伟大组织能够长久生存下来, 最主要的条件并非结构形式或管理技能, 而是我们称之为信念的那种精神力量以及这种信念对组织的全体成员所具有的感召力。”

参考文献

[1] .[美]斯蒂芬·P·罗宾斯著;孙健敏, 李原等译.组织行为学[M].北京:中国人民大学出版社, 2002, 第7版

[2] .韦春华.组织文化刍议[J].企业经济, 2003

[3] .艾春, 何立.组织文化与现代人力资源管理[J].企业经济, 2003

[4] .夏淼.试论组织文化的多元化趋势[J].中国商贸, 2014

[5] .何立, 凌文辁.创建有效的组织文化[J].企业经济, 2003

[6] .时桂平.组织文化与人力资源管理的关系[J].重庆科技学院学报 (社会科学版) , 2008

管理学中的文化研究 篇5

(一)企业文化的概念

企业文化是一种从实际从事经济活动的组织之中形成的组织文化。它所包含的价值观念、行为准则等意识形态均为该组织成员所共同认可。它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。

(二)企业文化的本质特征

1.依附性。企业文化在人际关系与生产关系的调整与变革中不断发生矛盾和碰撞，又不断地得到调和、妥协，达到统一。企业文化就是这样通过人和人之间的行为活动，不断进化集聚而成。由此可见，企业文化扎根于企业，依附于企业，最活跃的因素是人。离开人去谈企业文化，就是无源之水。

2.目的性。企业文化具有鲜明的目的性，紧紧围绕企业自身为其终极目标服务。惟此，别无其他选择。

3.可塑性。企业文化既是长期传统的遗存产物，又是现代文明影响的产物。它不是企业纯自然产生的，而是继承上的扬弃，是在一定基础上的不断挖掘、改进、整理和概括。从总体来看，企业文化随着社会生产力的不断发展，在生产关系调整变化过程中不断向前发展。

(三)饭店企业文化的内涵

1.饭店企业物质文化。饭店企业物质文化至少包括三个方面：首先是饭店对客服务的硬件建设，其次是饭店为保证员工满意，提供的后勤硬件(生活、娱乐等)建设，再次是饭店的物质文化能够使员工接受的物质观，即饭店要贯彻给员工对物质的观点看法(最简单的就是饭店的激励与分配行为)。这是物质文化建设中最重要的一项，也是影响员工与饭店关系的最重要的环节。

2.饭店企业行为文化。作为一个饭店企业，效益是第一位的，效益来源在于众多的顾客流、饭店环境及能够提供给顾客优质服务的从业人员。没有用心服务的员工，没有饭店和谐的人文环境，则吸引不了追求高品位享受的宾客，只有在员工与顾客面对面的服务过程中才能体现出来。

3.饭店企业制度文化。制度文化包括制度的制定与修改，制度的贯彻与执行，制度的内涵与外延。建立以“员工满意”为主导的饭店制度文化，必须坚持“从群众中来，到群众中去”的原则，处处体现集体利益、大多数员工利益且易于实践。这样的饭店制度文化，才能保持长久不衰的生命力。

4.饭店企业精神文化。精神文化是饭店企业文化的核心部分，是饭店企业文化中的无形文化。精神文化必须在企业管理过程中得到体现;在企业员工行为活动中得到反映;在协调饭店内部人际关系上，成为一条原则;在无论何时何地的工作状态上须得到认可;在服务态度上应有此境界。使满意的员工持续塑造满意的饭店，满意的饭店成就满意的员工，饭店与员工良好互动，共同发展。二、“企业文化”在饭店管理中的功能

(一)导向功能

导向功能就是通过企业文化对饭店的领导者和员工起引导作用。饭店企业文化的导向功能主要体现在以下两个方面：一是对饭店成员个体的思想行为起导向作用;二是对饭店整体的价值取向和行为起导向作用。

(二)约束功能

企业文化对饭店员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用，以提高员工的责任感和使命感。企业文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种约束产生于饭店的企业文化氛围，群体行为准则和道德规范、群体意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等精神文化内容，会造成强大的使个体行为从众化的心理压力和动力，使饭店员工产生心理共鸣，继而达到行为的自我控制。企业文化在饭店管理中的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。

(三)凝聚功能

饭店企业文化的凝聚功能是指当一种价值观被饭店员工共同认可后，它就会成为一种黏合力，从各个方面把其成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。增强饭店的凝聚力是现代饭店极为重视的管理内容，饭店凝聚力的大小与饭店管理成功率成正比，饭店凝聚力越大，饭店管理成功率就越大，经济效益也就越高;否则，是相反的效果。

(四)激励功能

饭店企业文化具有使饭店员工从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。饭店企业文化把尊重人作为中心内容，以人的管理为中心。饭店企业文化给员工多重需要的满足，并能对各种不合理的需要用它的软约束来调节，

所以，积极向上的思想观念及行为准则会形成强烈的使命感、持久的驱动力，成为员工自我激励的一把标尺，营造一个敬业、进取、合作、宽容的良好环境，不断改善人与人之间的关系，并制定有效的激励措施，才能发挥好员工的潜能，满足员工自我发展的要求，找回人的归属感，最终提高饭店核心竞争力。三、如何推进饭店企业文化建设

饭店推进企业文化建设，要做的事情很多，策划则是首要的基础工作。要充分利用饭店现有的文化要素，必须要把握的几个重点：

(一)饭店文化建设要树立科学的独到的价值观

企业文化内容丰富，辐射面广，其中一个核心内容，就是企业的价值观，它主导和支配着企业文化的其它要素。许多饭店在文化建设中比较重视价值观的建设，但对什么是饭店文化价值观，从哪些方面着手建设，怎样去建设却认识比较模糊。实际上饭店文化的价值观包含了丰富的内容，除了树立正确的人才观、财富观、时间观、质量观、服务观、信益观、效益观外，还应树立正确的人本观、知识观、信息观、竞争观、卓越观等具有时代特征的价值观。通过这些价值观的确立，把我们的员工引导到饭店所确定的目标上来，不断地增强承受和理解的能力，建立和谐的人际关系，保证经营中流畅、协调的劳动协作，促使饭店与饭店、员工与员工之间在公平的基础上进行竞争，从而推动饭店业向着健康的方向发展。

(二)努力建设一个具有文化氛围的饭店环境

环境是企业文化的象征，是企业文化的保障。每个饭店都生存于一定的环境之中，并在环境中发展，饭店在适应环境的同时，又改造和创造着环境，企业文化和环境，二者相互依存，相互促进，又相互制约。饭店在努力适应外部环境的同时，又要潜心研究建设好内部环境：一是要建设好饭店的组织环境。重点是建设好用人机制、管理机制和约束机制;二是要建设好心理环境。健康的心理环境可以使人们精神振奋，使企业兴旺发达;三是要建设好物质人文环境。具体讲，就是建设好饭店的工作和生活环境;四是要建设好经营环境。这个环境既包括饭店内部的组织环境、心理环境和物质人文环境，还包括饭店与外部进行的人力、物质、信息、资金等交换时所形成的 “边缘环境”。作为饭店，要努力适应经营目标的市场化，适应产品和服务的一流化，适应饭店经营的长远化，适应市场的多变化，适应经营管理工具的电脑化、网络化，适应经营思想的商品化。做到了这六个适应，才能保证饭店有良好的经营环境，在激烈的市场经济中取胜。

(三)培育一支有文化意识的员工队伍

要掌握一流的设备，生产一流的产品，提供一流的服务，形成一流的管理，创造一流的饭店，最终取决于饭店是否有一流的员工队伍，这是饭店文化建设的核心所在。可以这样说，顾客是饭店的上帝，员工就是饭店老总的上帝，员工是物质财富和精神财富的创造者。应该说，大部分饭店是比较注重员工队伍建设的：在业务上加强培训，努力培养;在生活条件改善方面舍得投入，使员工在各自的工作岗位上心情舒畅，工作努力，发挥着自己应有的作用，为饭店的发展尽了自己的一份力量。但是，也有部分饭店由于体制方面的原因和经营理念上的偏差，不重视有些甚至忽视员工队伍的建设，在管理上不注意方式方法，在生活上得不到应有的待遇，致使员工人心涣散精神不振，直接影响到整个饭店的服务质量，更不要说使员工在饭店文化建设中发挥作用了。因此我们要把饭店文化建设好，一是要有效地吸引广大饭店员工积极地参与饭店的经营管理和决策，增强他们的主人翁意识，激发他们的责任感，在饭店文化建设中做到持主人心，做主人事，干主人活，尽主人意;二是要以饭店为核心，凝聚饭店员工的精神与情感，强化员工对饭店的自豪感，激发其使命意识，促进饭店员工之间的相互团结，使饭店员工能够以献身精神与饭店风雨同舟;三是要通过各种方式形成员工共同的信念与追求，使饭店价值观在员工身上得到充分体现，并使之成为员工自觉提炼和培育饭店文化的强大动力;四是要培育员工形象，使员工形象成为饭店形象最活跃的表现形式。只有这样，才能把员工队伍建设好，才能为饭店的发展注入源源不竭的强大动力。

(四)饭店的经营者要不断地加强自身的学习

饭店经营者的领导素质和管理素质的高低，是饭店兴衰的决定因素。企业文化中的重要信念，无一例外都是先在上层形成，然后逐渐影响到饭店的全体员工。对于学习的重要性，想必大家都有比较清楚的认识，但是具体行动起来却非常困难，许多老总往往陷于日常繁琐的事务堆中拔不出来，没有时间来学习掌握饭店业的最新动态，没有时间来研究饭店的管理思路和方法，死搬硬套人家现成的东西，有的甚至凭经验和感觉来管理饭店，这在我们现代激烈竞争的饭店业中是很难站得住脚的。我们要学习国家的大政方针，要学习人家先进的管理经验，要学习人家优秀的管理方法。

人力资源管理中的风险管理研究 篇6

【关键词】 人力资源;风险管理

一、人力资源管理风险概述

人力资源管理由于其管理对象的特殊性,在企业发展过程中承担着非常重要的作用。在实际管理过程中,存在着很多的风险,主要是指在企业人力资源管理活动中,由于没有很好的处理人力资源管理中的各项活动以及各项活动之间的关系,导致经营结果与目标相偏离的潜在可能性。人力资源管理风险的管理包括两大部分:人力资源管理风险的识别和人力资源管理风险的防范。人力资源管理风险的识别,就是对企业在人力资源管理中,对可能存在和发生的风险的各个方面进行识别的过程,以及识别过程中采用的方法。风险的识别也包括两个部分:风险分析和风险评估。人力资源管理风险的防范,就是针对已经识别出的风险问题,提出防范的具体措施并对这些具体措施实施过程中进行的必要监控,它是风险管理过程的一个关键性阶段。

二、人力资源管理中产生的风险类别与表现

(一)招聘风险

人员招聘是整个社会经济组织人力资源管理的起点,是企业人力资源管理中非常重要的一个环节。企业在人员招聘过程中,通常会遇到两个问题:一是就应聘者而言:其专业知识水平、道德水平、敬业水平等等均属于应聘者的内部信息,在招聘过程中,应聘者总是倾向于夸大自己的专业水平及优良品质,自觉或不自觉地隐瞒自身的不足和缺陷,尽管招聘者与面谈,这种短暂的接触除了能了解其口头表达能力外,对其它信息的了解是非常有限。由于招聘者收到的信息是不完全的,有可能使不合适人员流入企业,导致的风险可能是学历和能力不符,企业花费了大量人力和财力,通过人员招聘活动所招聘来的员工不能从事企业的正常工作,工作效率不高。二是就企业而言:企业的相关工作人员在整个招聘过程中的表现直接影响一个企业的形象,企业的招聘人员在面对应聘者时不注重态度,影响了企业的社会形象,对应聘者摆出一副傲慢姿态,其实他们的表现正体现出了一个企业的整体文化素质,严重的影响了企业在公众心中的美好印象。

(二)培训风险

培训中存在的风险大部分为隐性风险,常常不容易意识到。实际培训中的风险主要有两种:一是培训收益回报风险:培训收益回报风险指的是培训带来的直接收益或潜在收益的增长不能弥补对培训的投入。方向正确而又组织良好的培训工作必将为企业带来收益,并不是所有的培训都可以带来收益,企业员工培训可能面临投入无回报或回报低下的风险。二是人才流失的风险:是目前企业培训管理所面临的最大风险,也是困扰企业人力资源管理工作的重要问题。受训员工跳槽会给企业带来多方面的风险损失,培训后的人才流失导致留在企业的员工士气受挫,出现消极怠工的可能,甚至也会通过培训提高等途径而流失;其次表现为损坏企业的外部形象,受训员工不断跳槽,使得企业的客户、员工对企业失去信心,使得那些本想加盟企业的人才犹豫、退缩,企业吸引更多人才加盟的目的将难以达成;最后表现为专有技术泄密。技术泄密在很大程度上是人才流失的结果,通过培训掌握的人越多,保密难度也就越大,特别是掌握企业核心技术的高层管理人员流失,会给企业造成巨大损失,甚至会使之面临倒闭的威胁。

(三)绩效管理风险

绩效管理是人力资源管理的中心环节,建立合理有效的绩效管理制度可以帮助和维持企业提高生产力,对实现企业的经营目标有着重大的作用。在现实的人力资源管理中,绩效管理是最为复杂的一个环节,它受企业文化、员工心理、企业运作过程等多方面因素的影响,也影响人力资源管理的其他环节。合理的绩效管理能充分调动员工的积极性,一旦得不到企业员工的认可,企业将面临着员工丧失积极性、丧失员工忠诚度、企业的工作不能顺利开展,或者散布不利于组织的流言,影响其他员工情绪,重则突然离职,导致组织的业务出现断层,影响公司正常运转等等的风险。

(四)流失风险

当今的社会人才流动成为普遍现象,特别是作为企业骨干的高知人员流动性强,使直接影响企业发展的最大不确定性因素。现在有能力的人不断地调整自己的工作,以找到自己能够充分发挥能力的最佳点,很多企业都有“有本事的人留不住”的现象,人员频繁“跳槽”已成为一些企业头痛的一件事。人力资源的流失主要由于以下几个方面的原因:一是与同行业、同职业的相比收入偏低,看不到事业的发展机会及公司的远景,员工想要寻求更好的事业发展;二是工作环境差,人员相处不协调,使员工感到心情压抑;三是员工个人的原因,例如家庭因素等。总之,当激励措施不能有效满足员工需求时,人力资源流失的风险就会大大增多。

三、人力资源管理中产生风险的成因

(一)员工个人的原因

人力资源和其他所有资源相比较而言,最大的区别就是他是“人”,由于员工心理和生理的复杂性、动态性、流动性的特殊性和信息不对称,决定员工个人导致的风险。具体有本职能力不足形成的风险、流动性导致的流动风险、委托代理制度下的道德风险等。

(二)企业的原因

人力资源管理过程风险主要是因为对人力资源管理的科学性、复杂性和系统性的认识不足以及信息的不对称性,在具体实施人力资源的工作时产生的风险。如管理和制度上的疏漏造成的风险、人力资源选择失误造成的风险、激励制度缺乏造成的风险、人事变动引起的风险、设计与工作分析,招募,甄选,绩效管理,以及晋升、培训等各个环节中管理不当所造成可能性危害。

(三)市场的原因

企业经营外部环境变化太快,环境的不确定性决定了人力资源规划的难度加大,使企业人力资源管理错位,从而产生风险。人力资源所处的企业外部环境导致的系统风险,包括国家法律、制度、政策、经济以及文化等社会因素,如法律风险、制度风险、市场风险以及跨文化风险等。

四、人力资源管理风险防范

(一)招聘风险防范

招聘风险主要来自应聘者和企业招聘人员两个方面。在应对应聘者可能产生的风险时,可以从工作分析、人员需求计划、员工测试和员工录用四个方面来规避风险。招聘风险防范的基础是建立有详细、明确的工作分析,工作分析提供了工作任务以及具备什么条件的人才能完成这些工作任务等内容,通过适当的招聘方式,圈定符合标准的应聘人员,并从中选拔出最为合适的人员。通过文凭、工作经验、设置特定的测试来规避应聘者的风险。在应对企业招聘人员带来的风险时,主要从提高招聘人员的业务素质,做好招聘人员的思想工作,注意不要出现各种歧视的违法行为,体现招聘人员的素质,树立一个企业的良好形象。

(二)培训风险防范

解决员工培训和开发过程中出现的风险最有效的手段就是实施科学高效的员工培训开发体制。当今企业要适应不断变化发展的市场环境就必须不断开发培训人力资源,提高人员素质,使人力资本成为企业巨大的竞争优势。企业开发培训的作用已经被大多数人所认同,但在运用和操作上确常常事与愿违,如何使企业的培训和开发发挥它应有的作用才是重中之重,企业在进行培训和开发时应遵循以企业战略需求为主线,进行培训需求分析;以组织目标来确定培训目的及内容;结合培训开发目的和内容,及时反馈评估结果,使培训起到预期的效果,能够使新员工迅速适应工作岗位,使老员工掌握新技能,起到激励的作用。

(三)绩效管理风险防范

建立合理的薪酬制度,进行有效的绩效管理,不但能够减少绩效管理风险,还能够合理的规避人才离职风险。企业应根据战略规划明确企业的关键业务活动和需要形成的关键能力,在这个基础上明确企业层面的绩效指标,然后分解到各个部门,再具体到个人,并建立合理的薪酬体制考核指标的完成,同时建立公开、透明的监督机制,确保考核的权威性。防范工作绩效评价带来的风险,要注意对评价者的决策行为进行规范,选择正确的评价工具,公平公正的评价制度,公开的评价标准和过程。

(四)人才流失风险防范

在市场经济条件下,人才的流动是客观法则,保持企业人才一定得流动率和掌握核心人才是应对人才流失风险的有效措施。一方面要密切关注企业员工,特别是企业人才的流动比率,对异动情况要及时分析,找出原因加以解决,在企业中保持一定的人员流动比例,以增加企业活力。要完善工作绩效评价系统,将定性考核与定量考核结合起来,结合用工制度,建立起有效的晋升、晋级制度与灵活的激励机制,激励员工勤奋敬业与创新精神。另一方面企业的核心员工是企业的重要力量,掌握着企业的重要技术、核心业务和经营管理。一旦流失,对企业带来的损害是十分巨大的。对企业的核心人员制定特定的激励手段,使核心人员能够忠实于企业,提高企业的核心竞争力。

随着全球经济的逐步企稳,后金融危机时代已经到来。在后危机时代,企业面对产业结构升级,要从人力资源管理的各个阶段来规避风险,有效的进行人力资源开发与管理,更多地关注保留好人力资本,使企业是在竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]于桂兰,苗宏慧.人力资源管理[M].北京:清华大学出版社,北京交通大学出版社,2009

[2]张德荣.高新技术企业人力资源风险管理研究综述[J].中国管理信息化.2009(2):79～81

[3]蒋新,杨乃定,贾晓霞.人力资源社会风险研究[J].科学学与科学技术管理.2004(1):115～119

[4]江玮.浅论企业人力资源风险管理[J].经济与法.2009(11):235

企业管理中的人本管理问题研究 篇7

1 企业人本管理的内涵

关于企业人本管理的内涵, 目前国内外尚没有一个统一的认识, 被广泛引用的观点主要包括:第一, 两层说, 这一观点认为人本管理是在企业管理过程中首先应强调人的主导地位, 然后调动员工的积极性、主动性和创造性开展的一系列企业管理活动[2];第二, 三层说, 持有这一观点的学者们认为, 人本管理就是重视人在组织中的地位与作用, 重新认识心理活动和人的本质的过程, 企业员工不但是企业管理的客体也是管理的主体, 企业应更加注重人才开发和保护, 并营造良好的企业文化, 重塑员工的行为模式, 企业的生产经营活动应该通过制度激励、约束员工实现员工的全面发展, 同时企业也应该关注企业的社会责任, 为社会提供更好的产品和服务;第三, 五层说, 是指企业人本管理主要由情感管理、民主管理、自主管理、人才管理、文化管理等五方面的内容构成;第四, 3P说, 这3P主要指代的是:of the people、by the people、for the people, 即人是企业最重要的资源、企业是依赖人进行生产经营活动以及企业是为满足人的需要而存在等三方面的内容;第四, 狭义广义说, 狭义的企业人本管理仅包含企业所有者与员工的利益, 广义的企业人本管理则不仅仅考虑到企业的经济效益, 还兼顾到企业的社会责任。

企业人本管理实际上隐含着两方面的内容, 一方面, 企业人本管理应重视人的需要, 不但要重视企业内部的企业所有者和员工的需要, 同时也要重视企业服务对象的需要和企业的社会责任;另一方面, 在人本管理的过程中, 企业除了追求企业自身发展的目标, 还应兼顾培养人、发展人的目标的实现, 通过员工的全面提升实现企业与员工同步发展的双赢格局。从企业人本管理的内涵来看, 围绕人本管理的人需要涉及四个方面的主体:一是企业所有者;二是企业员工;三是企业产品和服务的顾客;四是和企业生产经营没有直接关系的社会人群。这四大主体的需求和发展目标可以说各不相同, 甚至在大部分情况下都是存在交叉和矛盾的。比如, 企业的需求和目标是获得更多的利润, 顾客追求的是较少的支出获取更多更好的产品和服务, 而这势必在一定程度上造成企业成本的增加和利润的减少[3]。此外, 和企业生产经营没有直接关系的社会人群希望企业生产经营活动尽可能地减少资源利用和环境的污染, 而这在一定程度上又会造成企业所有者和员工受益的减少。因此, 企业实施人本管理是一个实现各方面需求和目标协调和同步的过程, 是一个持续性的教育、学习、再教育、再学习过程, 不是一蹴而就的。

2 企业人本管理的实施途径

2.1 提高企业领导者对人本管理的认识

明确人本管理就是要做到以人为本, 实现员工的全面发展, 在精神上树立“人人为我, 我为人人”的奉献精神、集体利益大于个人利益的集体主义精神以及“三人行必有我师”的学习精神。此外, 还应积极推动少欲知足的道德观念的形成。企业领导自身要给员工树立好榜样, 然后企业再给社会树立好榜样, 这样才能形成企业内部人 (包括所有者和员工) 与企业外部人的和谐发展, 员工才会在巨大的凝聚力和激励力的作用下努力为社会和企业创造财富, 达到多赢的局面。可以说, 要实现这一目标, 必须提高企业管理者对人本管理的认识。

2.2 完善人本管理的激励机制

激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。它主要包括诱导因素集合、行为导向制度、行为幅度制度、行为时空制度、行为归化制度等内容。

第一, 诱导因素是指用于奖酬调动员工积极性的各种资源, 对诱导因素的提取, 一方面必须建立在对员工需要进行调查、分析和预测的基础上, 另一方面, 还要根据组织所拥有的奖酬资源的实际情况设计各种奖酬形式, 包括各种外在性奖酬和内在性奖酬。马斯洛的需求层次理论可用于指导对诱导因素的提取 (即将人的需求分为生理需要、安全需要、社交需要、尊敬需要和自我实现的需要五个层次) , 但是必须考虑到员工需求的多变性和多样性。

第二, 行为导向制度。它是企业对员工所期望的发展方向、行为方式和应遵循的价值观的规定, 企业价值观的确定必须符合人本管理的基本思想, 也就是满足员工全面发展的要求, 否则得到的效果往往会适得其反。

第三, 行为幅度制度。它是指对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则。

第四, 行为时空制度。这一制度主要是指奖酬制度在时间和空间方面的规定, 这方面的规定包括特定的外在性奖酬和特定的绩效相关联的时间限制, 员工与一定的工作相结合的时间限制以及有效行为的空间范围。

第五, 行为归化制度。是指对员工进行同化和违反行为规范或

摘要：近年来, 人本管理逐渐成为企业提升竞争力的主要管理模式之一, 本文在探讨人本管理内涵的基础上, 提出了企业实施人本管理的途径, 包括提高领导者对人本管理的认识、完善企业内部激励机制以及营造人本管理氛围三方面的内容。

关键词：企业,人本管理,途径

参考文献

[1]安继红.现代企业管理中人本管理的探析[J].湖北社会科学, 2007, (8) .

[2]燕红妍.以人为本, 促进企业发展[J].辽宁行政学院学报, 2007, (2) .

人力资源管理中的薪酬管理研究 篇8

(一) 传统薪酬体系不能起到激励作用。究其原因在于:就理论而言, 虽然薪酬体系是可以激励员工创造更多的业绩, 但事实却不是如此。实际情况中, 对于表现较好的员工和表现不好的员工在薪酬方面只有很细微的差别存在, 与业绩本身关系不大。而且创造业绩的薪酬奖励, 则被平均分配给全部员工, 没有进行针对性的奖励, 致使传统薪酬体系起不到激励员工创造更多业绩的效果。

(二) 分配方式单一化。分配方式单一主要是针对企业的核心人员来说的, 目前我国大多数企业的薪酬激励都是依赖于奖金和绩效工资, 对于劳动和技术等要素的分配方式使用并不多。虽然有人力资本参与分配的部分, 但是还是比重较小, 根本起不到激励的作用。

(三) 薪酬水平与外部市场不均衡。薪酬水平的不均衡就是说某个公司的员工通过与同类人才的收入进行比较, 结果的高或低与员工的工作积极性和在公司的去留有很大影响。所以, 薪酬水平跟外部市场不均衡的现象需要提起高度重视。中国市场经济体制日益完善, 人才在劳动市场中扮演着重要的角色, 其重要性也越来越明显。只有人才的安排符合价值规律, 才能充分发挥人才的作用。

二、解决薪酬管理中存在问题的策略

任何管理体系都需要战略性的理念来指导实践进行操作。薪酬管理也不例外, 它在人力资源中也具备了很强的操作性。同时还跟人才的去留, 保留劳动市场重要人才资源及企业长远发展密切相关。

(一) 建立系统公正绩效考核体系。

建立绩效考核体系就是为了体现公平公正的原则, 使员工的薪酬与绩效紧密结合。此制度的建立需要注意以下几点:一要精确地体现出员工的业绩;二要尽可能地拉开员工工资的差距;三要明确出工资与业绩的关系, 同时又能使工资与业绩相联系;四要经理人员与员工下属之间相互信任。

(二) 明确薪酬分配原则。

薪酬分配要站在战略的高度上来进行系统的规划和设计, 比如考虑到公司薪酬的市场定位, 要根据市场行情付给员工薪水还是按照员工在公司的资质表现或者对公司的贡献大小来分配等。薪酬的分配原则指的是在建立在薪酬管理体系上选择要确立怎样的战略以及目标。也就是说要选择领先还是落后的战略?是要确立坚持吸引人才还是保留的目标?这些方法的选择都可以通过科学、明确的原则罗列出来。

(三) 根据职位评价实现薪酬分配的公平。

要从根本上解决和实现薪酬公平性的关键就是岗位评价。第一, 职位评价要立足于特定的岗位而不是特定的员工, 要根据不同的岗位制定不同的薪酬, 岗位对公司的贡献不同, 薪酬也随之不同, 这样说服力便会加强。第二, 要明确工作的各项指标, 能够清楚地认识到不同岗位的贡献不同, 让员工从心底里能够接受这种职位的差距, 以防止员工胡乱猜疑, 心理不能承受等状况发生。

三、薪酬管理要重视企业管理和技术人员薪酬分配制度建设

如今, 企业管理和技术人员的薪酬分配制度是企业薪酬管理的焦点问题, 因此, 下文主要从企业管理和技术人员薪酬分配制度的变革和政策两方面浅谈一下。

(一) 当今企业管理和技术人员薪酬分配制度的变革。

传统马克思主义经济学说认识到了管理在共同劳动中的重要作用, 但是由于当时生产力发展不高的局限性, 管理要素的地位仍旧不高, 并且马克思指出了若一个企业达到一定的规模后, 就需要指挥员工共同劳动, 以便协调个人活动。但这种劳动归根结底还是生产劳动, 是一种简单劳动之上的复杂劳动。马克思关于复杂劳动和简单劳动的理论指出了管理人员的薪酬比一般劳动工人的薪酬高的原因, 但是难以解决现在企业高层人员的薪酬比生产人员的薪酬高出几十倍的问题。对于现在的收入分配制度, 传统的劳动价值理论已经不适用了, 而一些西方的经济学家作过的一些研究仅仅考虑了单一方面的因素, 没有进行全方位的分析。现如今, 人类社会已经由工业社会跨度到了信息社会, 处于信息时代的企业, 企业管理也变得越来越复杂化, 从而对经营者提出了重要的挑战。经营者对于优化配置各项生产要素和提高劳动总体产出发挥着重要的作用, 因此企业管理和技术人员薪酬分配制度也已再次发生变革。

(二) 企业管理和技术人员薪酬政策的战略性。

所谓企业薪酬政策就是通过薪酬战略理念和市场定位等使制度得以顺利施行。对于本文提到的企业管理和技术人员薪酬政策是指根据企业管理以及技术人员的薪酬理念和薪酬所在整个市场中的平均水平, 而进行的系统性的选择。薪酬理念确定薪酬政策, 薪酬理念主要是解决一些观念上的问题, 如:薪酬在公平性和竞争性两者之间如何选择?薪酬是否倾向于特殊岗位和人员?是否需要建立永久的管理和技术人员激励机制……薪酬理念不仅可以支持薪酬发展目标能够顺利实现, 还能够间接地反映出一个企业所具备的企业的文化水准。如果一个企业仅仅是有一个激励人才的战略目标, 而在薪酬理念方面却不到位, 这种情况会直接影响企业的发展战略目标。受这种传统思想的影响, 在这种发展战略之下表明企业文化水准也很低, 并且制定出来的薪酬政策也会与企业发展战略目标有一定的差距, 从而产生脱节现象。所以首先要明确好薪酬理念再制定跟企业相适应的薪酬政策。薪酬政策针对员工在薪酬上最关心的问题即薪酬水平问题, 主要需要考虑的问题就是薪酬水平在市场中位置是怎样的。管理和技术人员的薪酬水平跟企业总体薪酬和市场同类员工薪酬水平都相关。所以如果一个企业制定了具有竞争性和吸引力的薪酬水平, 至少在不低于同类人员的薪酬水平的前提下, 就应当在企业员工总体水平中处于领先地位, 否则容易造成人才流失。

总的来讲, 经营者应该分析好企业所处的市场位置, 然后再根据具体情况确定企业管理和技术人员的具体薪酬的水平。就企业所处的市场位置来讲, 企业今后的发展对人才的吸引力起着决定性的作用。实现薪酬战略目标的重要环节是解决管理和技术人员的薪酬制度选择问题, 薪酬制度的选择同样也是企业进行薪酬分配制度改革的中心内容。对于薪酬制度改革需要考虑到以下几个问题:要具体实行哪种薪酬制度模式较为合适合理;需要哪些薪酬制度加以辅助;薪酬应该倾向于哪类员工较为合适;薪酬体系的激活点应放在哪里;如何使新旧制度进行合理的对接;需要引进哪些新的机制来注入新鲜的活力;固定薪酬如何与浮动薪酬进行合理调节等。

四、结语

经过上文的分析, 我们可以看出, 薪酬管理是企业管理体系的重要部分, 涉及到了多方面的利益。薪酬管理不仅是企业内部的经济效益, 还是员工的自身利益的保障。薪酬管理对于整个企业的发展至关重要, 管理的好坏直接影响了企业的管理成效。通过薪酬激励能提高员工工作的积极性, 进而使工作效率得到提高, 从而进一步提高公司的业绩;通过建立合理的薪酬管理体系, 能够解决公司内部薪酬的公平性, 外部的竞争性等问题。所以说, 科学的、合理的、公平的、公正的薪酬管理制度对于薪酬管理在人力资源管理中的作用相当重要。

摘要：薪酬管理作为人力资源管理甚至是整个企业管理的核心管理内容之一, 涉及到了企业的各个方面, 不仅涉及到了企业的经济效益, 还与企业员工的自身利益紧密相关。所有薪酬管理就是企业通过科学的、合理的分析, 按照员工对企业所做的贡献来确定员工的薪酬, 确保公正、公平、公开的原则, 制定相应的薪酬制度。本文着重介绍了薪酬管理中存在的问题及解决措施等问题, 并进一步阐述了关于企业管理和技术人员薪酬分配制度的变革和原则等情况。

关键词：企业管理,薪酬管理,人力资源管理

参考文献

[1].伍晓奕, 汪纯孝.谢礼珊薪酬管理公平性对员工薪酬满意感的影响[J].外国经济与管理, 2006

[2].姜农娟.邓冬中国企业薪酬管理问题研究[J].经济问题探索, 2003

中国企业管理文化中的激励文化 篇9

激励顾名思义指激发、鼓励。激励原本是一个心理学名词, 意为激发人的动机的心理过程。在管理学中, 激励就是指通过各种外在的或内部的刺激, 激发人的工作动机, 调动人的工作积极性, 开发人的潜能, 使人向组织目标不断前进的管理活动过程。本文所讲的企业激励文化概念, 则是包含以下两个方面的意思:①企业激励应与民族文化相匹配。②企业激励必须涉及文化的核心层——精神文化层。精神文化指为社会多数成员所共有的并指导和支配他们行为的思想意识, 包括思想信念、价值观念、行为取向、道德规范、心理习惯等诸多方面的观念形态。因此, 企业激励文化可以这样概括:在一定的文化背景下, 企业管理者采取各种满足人的需要的措施, 激发人的工作动机, 调动人的潜在的能力和创造力, 从而提高企业全体人员的综合素质和企业凝聚力, 增强企业竞争力的手段在物质、精神上的综合体现。

本文所论述的激励文化包含以下两方面的内容:①在科学分析企业员工需求的基础上通过具体可操作的激励方法和手段, 对员工进行有效的激励, 它具有确定性、可靠性、具体性的特点。②通过道德、信仰、企业文化、价值观认同等文化层面来激励企业员工, 它一般不能对企业员工行为产生确定性的行为结果, 它对员工行为的激励是潜移默化和最为深刻的, 它具有深刻性、持久性的特点。

2 我国传统管理文化中的激励文化

2.1 伦理教化中的激励文化

儒家主张通过国家的政治、经济、文化、教育等相应措施而调动人民积极性的观点, 如“惠民、爱民、富民、教民”等激励思想。孔子提出, 为政首先就是要考虑施恩惠于人民, 使人民过着安逸的富裕生活。否则就是“不仁、不义”。治理国家的目标, 首先在于安民, “民贫则怨, 民以时”, 不滥用民力, 鼓励人民从事生产, 使人民得以“足食”和“济众”, 这样会取得富国安邦的效果。

孟子提出要爱民、要富民、要教民。爱民, 就是要“与民同乐”、“乐民之乐者, 民亦乐其乐, 忧民之忧者, 民亦忧其忧, 乐以天下, 忧以天下, 然而不王者, 未之有也”。要教民, 就是指“善政不如善教之得民也。善政, 民畏之;善教, 民爱之。善政得民财, 善教得民心”。也就是说, 只有通过教育人民, 才能受到人民的拥护和爱戴, 才能获得民心。儒家强调使命感、责任感、道德感的激励作用。

儒家所阐述的以人为本的思想, 应用于现代企业管理中, 就是要求企业领导人要有一颗真诚的爱心, 并且要以身作则、率先垂范。其特点是企业管理工作以做好人的工作为核心, 通过伦理规范和道德教化, 培养人们共同的信念和价值观, 增强员工对企业的向心力和凝聚力, 激发人的工作积极性, 从而实现企业和谐有序发展的目标。

2.2 因人而异的激励文化

兵家提倡以心治心, 因人而异, 奖罚分明, 赏罚及时的激励方法。姜尚提出了一些因人而异的激励原则:“危者, 安之;惧者, 欢之;判者, 还之冤者, 原之;诉者, 察之;卑者, 贵之;强者, 抑之;敌者, 残之;贪者, 杀之;欲者, 使之;畏者, 隐之;谋者, 近之;馋者, 覆之;毁者, 复之;反者, 废之;横者, 挫之;满者, 损之;归者, 招之;服者, 活之;降者, 脱之。”

兵家的激励理论对企业管理中激励方式的选择具有很重要的启示意义。企业中员工有个体差异, 而且企业不同发展阶段或不同类型的企业员工需求也不同, 因此必须因人而异选择不同的激励方式。随着人们整体物质生活水平的提高, 只用物质激励已经不能很好地调动企业员工的积极性了, 物质激励必须与员工渴望的情感、荣誉、目标、行为激励等精神激励相结合, 使员工得到情感上的慰藉、安全感和归属感, 才能充分调动员工积极性, 实现企业目标。

2.3 最大功利的激励文化

管子、韩非子都认识到人的行为的根本动力是追名逐利, 因此直言不讳地提倡功利主义的赏罚理论。管子认为一般的人都有趋利避害的特性, 所有的人, 不分贵贱都是“得所欲则乐, 逢所恶则忧”, “民予则喜, 夺则怒”。追求功利是人的本性, 要以利作为杠杆, 激励人民的积极性, “得人之道, 莫如利之”, “欲来民者, 先起其利, 虽不召而民自至”。因此, 作为统治者, 必须善于给人以利益, 满足人的物质需要。一旦人的利益或需要得到了必要的满足, 必将激发更大的积极性, 产生更大效益。但管子也不主张无限制地满足个人的私利, 而认为要使个人利益的欲望有所节制。否则国家就不好治理, 而且对个人私利无所限制, 则利益也就失去激励的作用, 因为利益给予多了, 人们就不当回事了, 即“万物轻则士偷幸”。意思是物价低、物质生活富足, 则谋事易, 士人就容易苟且偷生。

法家激励理论同样适用于企业管理中。能否正确运用利益原则的激励作用, 处理好管理者和被管理者的关系, 在激励中起着重要的作用。人的求利思想是功利激励的理论基础, 也是企业家应该重视和运用的客观规律, 并且要在实践中用好“利”这根魔棒, 发挥人的潜能和创造力, 与员工一起追求企业的最大利益, 创造辉煌的业绩。如在企业的管理中, 将工资奖金与个人业绩挂钩, 就可以激励员工的积极性和责任感。在某些行业, 对于脏、累、苦、险的第一线岗位, 采取员工福利的倾斜政策, 给予各种奖励, 也能起到激励的效果。只要充分利用了利益的激励作用, 就能激发管理者和被管理者的智慧和创造力。

2.4 赏罚分明的激励文化

韩非子把赏罚作为君主的二柄:“君以其言授之事, 专以其事责其功。功当其事, 事当其言, 则赏;功不当其事, 事不当其言, 则罚。”中国历代的统治者, 口头上标榜儒家学说, 事实上主要是以法家学说在夺天下、治天下的, 这就是所谓的“明儒暗法”。唐太宗简单明了地说:“国家大事, 惟赏与罚。赏当其劳, 无功者自退;罚当其罪, 为恶者咸惧。”

法家主张赏罚分明、赏罚公正、赏罚必信、赏罚及时、赏罚有变、随时而变、因俗而动。韩非子认为, 只要激励得当, 用好赏罚二柄, 管理工作便比较容易开展了:“政之大纲有二, 二者何也?赏罚之谓也。人君明乎赏罚之道, 则治不难矣。”

中国古代的管理学者善于利用法家的赏罚学说进行名利等方面的赏罚:有人好名, 则赐爵赐号, 如赐公、侯、王、伯、子等;喜官, 则升官, 或者破格提拔;贪利, 则赐物, 赐秧:珍玩、珠宝、武器、绢帛、田地、房屋、粮食、金钱等。根据被管理者的过失或犯罪, 进行不同惩罚, 例如流放、杖击、削官革职、监禁、斩首、诛族等。

兵家的孙子也主张奖罚分明, “赏罚孰明”。孙殡提倡赏罚及时:“赏不逾日”, “赏不逾时, 欲民速得为善之利也”。奖赏要及时才会有效。

赏与罚是激励原则的法律化、规范化。结合企业管理来说, 要制定好企业的各项工作考核指标和奖惩细则。工业企业的产品质量、原材料消耗、工时和成本定额都需要拟定科学的指标, 作为考核和奖惩的根据。使各项措施客观化、规范化、法律化, 使之成为人人可以遵循, 人人必须遵循的东西, 这样必然会提高企业的管理水平。

2.5 综合运用的激励文化

墨家的管理文化是融法、理、情为一体的, 动之以情, 晓之以理, 严之以法, 多种激励方法综合使用, 效果显著。激励是运用各种刺激手段满足人的需要, 激发人的动机, 开发人的潜力, 调动人的积极性和创造性, 使之趋向于一定的目标。墨子在两千多年前提出的激励方法在现代管理企业中仍然有其实用意义, 他主要阐述了赏罚、榜样、情感、荣誉等激励方法。

(1) 赏罚激励。

墨子认为, 用惩罚和奖励的强化方法取得的效果比较明显。在《墨子·尚贤下》篇中, 墨子从管理者的角度分析说:“凡我国能射御之士, 我将赏贵之;不能射御之士, 我将罪贱之……凡我国之忠信之士, 我将赏贵之;不忠信之士, 我将罪贱之。”

(2) 榜样激励。

墨子认为, 榜样激励是用管理者自身的良好行为激励下属。他从正反两个方面阐述了上行下效的作用。在《墨子·七患》篇中他讲到灾荒年, 为了节约开支, 共渡难关, 管理者应该自减俸禄, 灾情越重, 俸禄越少。

(3) 情感激励。

墨子重视情感激励, 主张通过管理者的关怀和厚爱去感动下属, 激励下属。

(4) 荣誉激励。

墨子认为, 用荣誉可以有效地调动将士的积极性。墨子通过各种激励方式, 使墨家学派成为一个组织严密、纪律严明的学术团体和武装团体, 具有非常强的凝聚力和战斗力, 实行的是一种战斗型的团体管理, 不仅注重完成任务, 实现目标, 而且上下同心, 同生共死。《吕氏春秋·上德》载:墨家巨子孟胜为阳城君守城, 明知寡不敌众, 仍恪守信义, 与楚军力战而死, 跟他同归于尽的弟子有一百八十三人, 尤其是出城送信的弟子在完成任务后, 义不容辞地返回城里, 一同殉难。

3 新时期对我国激励文化的继承和发展——建立有中国特色的企业价值观体系

毋庸置疑, 我国传统文化中有很多值得借鉴和汲取的地方。因此, 在我国经济发展的新时期, 如何继承并发展传统文化中的激励文化的精华, 从而建立有中国特色的企业价值观体系, 是目前中国企业管理文化研究中的重要课题。具体来讲, 应做到以下几点:

3.1 树立集体主义的企业文化价值观

集体主义价值观是马克思主义价值观同我国传统价值观相结合的产物。我国传统文化中居于主导地位的价值观是儒家的重群体、轻个体的“仁义”思想。在此基础之上, 树立集体利益高于个人利益, 同时认真对待个人的合理利益的新时期集体主义企业价值观, 才能够实现企业的良性、和谐发展。

3.2 重视竞争意识和创新意识

略论文化管理在企业管理中的地位 篇10

管理作为一门学科, 有它的起点, 学术界把1911年泰罗发表《科学管理学原理》作为现代管理学的起点。但是管理作为一种科学, 还有逻辑起点可循的。是逻辑串起了管理学的各个部分, 并使之成为一个完整的理论体系。

所谓逻辑起点, 就是思考问题的起始点。西方现代管理学对管理的认识是立足于效率的, 可以说最初研究管理学就是为了促使劳动效率的提高。泰勒提出提高劳动效率要做四件事情, “科学划分工作元素;员工选择、培训和开发;与员工经常沟通;管理者与员工应有平等的工作和责任范围”。但是, 一个人的效率毕竟是有限的, 当劳动效率达到一定程度的时候, 人就会变得机械。于是管理学家又将目光转向组织效率。提出专业化前提下的分权管理。所以, 纵观西方现代管理学的发展史, 效率问题是逻辑起点, 追求效率的提升是逻辑主线, 因为西方人崇尚理性和科学, 他们把管理的核心归结为科学和战略, , 归结为做事的正确方法。

中国传统管理思想的逻辑起点是行为的价值判断, 即确定行为的是与非、先与后。这和现代企业管理强调文化管理的理念有相似的地方。随着管理学的发展, 人们越来越认识到文化管理是企业管理各个维度中具有统驭性作用的核心维度。

二、文化管理的哲学基础

企业文化是一个企业的价值标准体系。企业存在的意义、志向、动力、追求和激情都由这一价值体系而生。文化管理的核心问题是价值观的确立。价值观是组织意识形态层面上的东西, 一种价值观的形成必然有其独特的哲学基础。当代文化管理的哲学基础是人本主义哲学思潮。

人本主义最初作为欧洲资产阶级用以反对封建神权, 确立人的主体地位及人的权利、尊严的思想武器, 经哲学家几个世纪以来的不断发展, 成为了当代组织成员向异化其主体地位的资本关系和组织关系提出抗议并维护其权利的武器。现代企业组织必须意识到, 为了整个社会的和谐可持续发展, 必须理性处理好同社会及其他组织的关系, 处理好组织与组织员工的关系。资本的本性必须有所收敛和妥协。从这个意义上来说, 现代企业价值观的核心是人性观, 以效率为起点的管理理论越来越显现出它的局限性。

文化管理强调人的主体地位与权利, 这是一种有悖于资本性的价值观, 对传统意义上被称为“经济人”的资本拥有者或管理者的确是一场意识上的洗礼。应该说, 以传统西方经济学“经济人”假设为基础的西方管理理论发展到现在, 已经到了必须解决这个问题的时候了。文化管理恰恰协调了企业的资本性和社会性之间的矛盾。

三、文化管理的统驭作用

日本企业管理模式在竞争中的成功导致的20世纪80年代美国管理学家对美日管理模式的比较研究被公认为是企业文化和价值观管理理论的肇始。在这次跨文化比较研究中, 美国研究者将管理中一些最重要的因素排列出来加以对比分析, 结果发现美国企业的管理在许多方面并不比日本落后, 关键性的差异在价值观方面。美国企业管理尽管讲效率、重科学, 但忽视了人的精神力量。以文化因素为标志的日本管理模式, 更有利于激发员工的价值认同感, 开发员工的潜能, 形成企业与员工相互忠诚的、比美式法律契约更为紧密的“心理契约”。由此, 引发了企业管理重心的文化偏移变革。

文化管理之所以是整个管理系统中最重要的职能, 是因为它能保证一个组织去做正确的而不是错误的事情, 能为组织提供动力系统、追求方向和激情源泉。组织的文化管理职能是一切其他管理职能的前提, 没有这个前提, 一切其他管理职能便会失去意义。

不同文化还确立了企业不同的追求和不同的资源优化配置排序, 形成企业的不同个性和产品、不同的核心竞争力。它们各自产品的垄断力或卖点来自文化个性而不是技术优势, 因为各自的技术优势和产品个性是追求个性文化的结果而不是原因。没有了文化因素, 很多牌子响亮的商品也就和普通商品没有了质的区别。

四、文化管理的原则

1. 利益协调原则

以追求效率为逻辑起点的管理曾经长期漠视社会、公众及其组织成员利益。但是市场竞争的法则逐渐唤醒了管理伦理。在知识资本化的今天, 脑力劳动的比重越来越大, 组织成员的利益与管理有效性直接相关。研究表明, 创造力的产生不仅依赖于良好的物质生活条件, 还依赖于良好的组织气氛和环境。同样, 在激烈的市场竞争下, 企业也要学会着眼长远算大账, 承担起相应的社会责任, 维护公众利益。

2. 个性化原则

优秀的文化成果是全人类共享的, 企业发展自己的文化应该秉承兼容并包的原则, 但在吸收优秀文化的过程中却不能不结合本组织的特点, 使共有的文化折射出自己的特色。不少企业在导入企业文化的过程中, 由于过度依赖技术性和操作性, 致使企业文化千篇一律, 缺乏独具特色的内涵和表征, 反而丢失了自己经过长期实践而形成的文化积淀。

3. 人性化原则

文化管理还必须处理好整体与个体的关系问题。一味强调组织发展, 要求成员奉献于组织, 而不愿意将组织成员的发展放在优先地位。这在集体主义价值取向占主导的中国企业中尤其突出。管理者很容易忽视一个基本的道理:没有个体的发展, 最终也没有组织的发展。遵循这一原则, 就是要贯彻以人为本的方针, 实行人性化的文化管理

随着我国企业管理实践的发展, 越来越多的企业开始重视文化的管理。可以说, 以文化为核心的管理理念是迄今为止最先进最文明的管理理念, 是现代管理理论的一次升华, 是企业管理理论由偏重于方法论研究向重视价值观建立的回归。

参考文献