知识管理国有企业组织文化论文

摘要：本文选取民营上市企业中捷集团作为研究对象，以案例研究方法探讨母子公司内三位调动高管在融入各自新组织过程中的领导行为对管理团队知识转移的作用机制。下面是小编为大家整理的《知识管理国有企业组织文化论文(精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。

知识管理国有企业组织文化论文 篇1：

论刚性组织制度管理与柔性人本管理的协调

摘 要：组织制度管理强调一视同仁、统一管理的思想，而人本管理更重视人文关怀、差异化管理的思想，两种管理思想看似矛盾，但若能较好地取长补短、统一协调，将使企业管理刚柔并兼，更好地发挥组织制度管理和人本管理的优势。本文从管理心理学的视角出发，在对组织制度管理和人本管理特点分析的基础上，初步探讨了组织制度管理刚性与人本管理柔性之间的矛盾与统一，并提出对策建议。

关键词：组织制度管理；人本管理；矛盾；协调

现代企业中，人才管理已经成为企业管理的重中之重。组织制度管理与人本管理作为企业管理的主要管理模式，存在着一定的矛盾之处：刚性的组织制度管理模式强调一视同仁、统一管理，尤其是在国企中，员工基本上都在按部就班地工作，接受统一化管理；而柔性的人本管理模式重视人文关怀、对员工进行差异化管理。但不可否认的是两种管理模式各有优劣，那么，看似矛盾的两种管理模式能否实现协调统一？以各取所长，刚柔并兼，优化企业整体的管理模式。

1 刚性组织制度管理与柔性人本管理的矛盾与统一

1.1 组织制度管理的刚性内涵 组织制度管理的一视同仁保证了企业内成员可以得到公平对待，营造出了一种公平融洽的工作氛围。如奖惩制度的一视同仁，使得员工在得到奖励或受到惩罚时能够有统一的标准，这样员工心理才会感到平衡，不会因为犯同样的错误，自己受到惩罚而别人没有受到惩罚而产生抱怨情绪，进而降低工作的积极性；薪酬制度统一的薪资标准，可以使员工对自己的付出与回报进行正确的衡量，公平理论提到，员工会将自己的努力和回报与他人的或者自己过去的情况进行比较，以感知自己是否得到公平对待，进一步决定自己以后的努力程度。建立统一的薪资标准，使员工在与企业其他成员进行比较时从心理上感到公平，这样员工自然就会更加努力工作，提高工作绩效。

1.2 人本管理的柔性内涵 人本管理中的人性假设与麦格雷戈的“Y理论”的假设基本一致，人本管理洞悉人性、把握人性，关注人的动机、需要、素质和发展，最大限度地激发人的积极性和能动性。人本管理与以往管理方法的不同之处是将管理看作一种人文关怀活动，不仅关注工作的效率和质量，还重视员工的心理活动。人本管理依据员工个人不同的能力、特长、心理状况等来为其安排合适的工作、制定合适的职业生涯规划，做到人职匹配，最大化地利用人力资源，在提高工作绩效的同时又能实现员工的成长和全面发展。如成熟度理论提到的，因个人能力、心理状况等的差异，同一员工在不同的工作时期，或同一工作时期不同的员工有着不同的成熟度，企业应根据员工的成熟度状况进行不同程度的指导、授权和采取不同的领导方式。

1.3 刚性组织制度管理与柔性人本管理的矛盾与统一 组织制度管理要求对员工一视同仁、统一管理，而人本管理要求依员工的个性进行差异化管理，两者在执行的过程中看似存在着矛盾，然而在笔者看来，组织制度管理与人本管理也存在着统一的目标，即企业绩效的提高；统一的存在基础，即企业发展的远景和利益共同体。企业管理的演变历史告诉我们，刚性管理与柔性管理必须统一。企业管理的成功离不开运用科学的管理、建立符合生产要素的规章和制度等刚性管理；同时也离不开柔性的领导方式、差异化的人员管理等柔性管理。

2 刚性组织制度管理与柔性人本管理协调的对策

本文就如何协调刚性组织制度管理与柔性人本管理提出以下对策建议：

2.1 人是利益导向的个体，在受组织制度规范的同时需要人本管理来进行利益诱导 企业管理通过建立严格的组织制度来规范和引导员工的不自觉行为，并通过建立规范的产权制度、严谨的组织制度和完善的管理制度来界定组织内部每个员工的利益区间，以保证组织内部成员能够看到业绩好坏的标准以及因此带来的结果，为员工营造一种公平竞争、利益分配合理的工作环境。在这样一个公平的环境下，采用人本管理对组织内部的不同群体进行激励和约束，以保证员工能够看到自己职业生涯发展的空间以及因能力提升而带来的利益，进而调动员工的积极性、主动性和创造性。比如，注重职工的个人发展，如进修、工作丰富化、轮换制等；改善劳动组织，如实行弹性工作制、岗位分担制等；通过推广“目标管理”、“质量管理小组”等方法，组织职工参与管理。

2.2 人本管理在激励员工的同时，需要组织制度来规范员工利益获取的行为 企业通过人本管理，洞悉人性、把握人性，关注员工个体的需要、动机、素质和价值，对个体实施针对性的激励，满足员工的利益需求。然而，人是具有利益导向的，在采取某种行动时其经济动机一般情况下要多于非经济动机，在组织激励的过程中，如果不对员工的利益获取行为进行规范将导致个体的动机产生歪曲，形成不正当竞争。尤其在国有企业中，由于温情主义和裙带风等原因，企业管理原则性相对较差。因此，应推行制度化管理，重视管理法规建设，以规范员工行为：①在群体层面，群体规范通过建立明确的是非判断标准来规范群体成员行为，通过在员工心理上施压来制约和同化群体成员。企业需要建立合适的组织制度，使得群体规范的行为与实现组织目标的行为相一致，促使员工努力的方向与组织目标实现的方向相一致。如完善的人力资源管理制度，可以保证合适的人在合适的时间和地点按要求完成合适的工作，促进良好的群体规范的形成以及组织目标的顺利实现。②在组织层面，企业可以通过建设健康积极的组织文化来规范员工的行为。组织文化是组织成员的共同价值观体系，是引导和塑造成员价值取向和行为方式的有效工具。强有力的组织文化能够催生组织成员的内聚力、忠诚感和组织承诺，对员工的行为有一定的规范作用。

3 结语

总之，组织制度管理为人本管理提供了一个公平可靠的企业环境，人本管理进一步提高了组织制度管理的管理效率。刚性的组织制度管理与柔性的人本管理在企业管理的过程中是相辅相成的，管理者应认识到这两种管理方式的优缺互补、刚柔并兼，协调统一两种管理思想，以实现长久的最大化管理效益。

参考文献：

[1]李晓蓉.试论现代企业管理制度的创新[J].经营管理者，2009（06）：36.

[2]张少杰，吴兰贞，石宝明.组织制度创新视角的协同知识管理研究[J].现代管理科学，2012（07）：31-33.

[3]范丽平，王浩.坚持人本管理促进涉外型地勘企业经济发展[J].财经界（学术版），2013（08）：239-240.

课题项目：江苏大学教改课题项目（2013JGYB011）。

作者简介：黄俊（1966-），男，江苏丹徒人，镇江飞驰汽车集团有限责任公司总经理，高级经济师。

作者：黄俊

知识管理国有企业组织文化论文 篇2：

高管领导行为对管理团队知识转移影响的案例研究

摘要：本文选取民营上市企业中捷集团作为研究对象，以案例研究方法探讨母子公司内三位调动高管在融入各自新组织过程中的领导行为对管理团队知识转移的作用机制。研究发现愿景式调动高管的愿景激励行为对知识转移影响有限，但组织文化建设，尤其是分权式的管理行为能极大地促进团队内的知识转移；家长式调动高管其威权领导行为能有效管理困境中的管理团队，仁慈领导行为和德行领导行为均有助于知识转移；公仆型调动高管以身作则的领导行为和利他主义理念为管理团队知识转移提供了有力支持。

关键词：愿景式领导；家长式领导；公仆型领导；知识转移；高管调动；案例研究

收稿日期：2013-12-26

作者简介：罗瑾琏（1962-），女，湖南湘潭人，同济大学经济与管理学院教授，博士生导师，管理学博士，研究方向：人力资源管理和组织创造力；许方佩（1990-），男，浙江台州人，同济大学经济与管理学院研究生，马赛商学院研究生，研究方向：领导行为、组织创新；钟竞（1974-），女，南昌人，同济大学经济与管理学院副教授，管理学博士，研究方向：组织创造力。

基金项目：国家自然科学基金项目，项目编号：71072025,71002018,71202031；教育部哲学社会科学研究重大科技攻关项目，项目编号：10JZD0045-2。一、引言

身处瞬息万变的市场中，知识特别是核心知识对企业竞争有着决定性的作用。因此，作为知识载体的管理者便成为了企业最核心的资源。虽然高层梯队理论认为组织的战略决策由整个管理团队共同制定，但对于民营企业，其领导者具有很大的自主性与灵活性，对中层管理团队和组织的影响也更为突出。因而，针对民企内高管调动对管理团队知识影响的研究具有很强的现实意义。与此同时，有关领导行为的研究一直是学界热点之一。曹仰锋、李平（2010）通过对国内管理学顶级期刊的统计发现，有关领导行为的相关论文正大幅递增［1］，但针对高管变动对管理团队知识管理的研究却几乎没有。在知识管理领域，特别是领导行为对知识管理影响的研究方面，西方学者有着更丰富的探索。例如，Riitta Viitala(2004)认为能够营造学习型组织和组织上下共同学习氛围的知识型或参与型领导风格最为有效［2］；Politis(2001)则认为凡是倡导和鼓励员工积极参与决策过程的领导风格都对知识转移有正面影响［3］。那么在中国情景下，对于民营企业而言，哪种领导方式更能促进学习型组织建立？让员工参与决策过程是否一定能促进知识转移？这些问题仍有待进一步探索，这也是本文试图回答的方面之一。

本研究采用案例研究方法，聚焦于民营上市集团——中捷集团内被调动的高管，试图以各自管理行为作为出发点，结合具体的调动情景，观察其如何融入新组织，重点在其领导行为如何对管理团队的知识转移产生影响，从而探索出“领导行为-知识转移”的作用机制。

二、文献综述

（一）高管调动

在知识经济背景下，企业的知识以及知识依附主体的员工正成为企业最核心竞争力来源之一，但员工不可避免的流动，特别是高层管理人员的调动，往往会成为企业发展的分水岭。因为高管调动不仅带来组织文化等方面变化，管理者的知识差异也将影响企业的后续发展。具体而言，高管调动是集团公司内各成员企业内或企业间管理人员调任行为的总称，既包括内部升迁或降职，也包括企业间的相互调动。柯江林、张必武、孙健敏(2007)和韩晓明(2011)以公司业绩作为主要的划分依据，认为高管调动可分为常规性调动和强制（被迫）性调动［4-5］。现实中民企高管调动主要有三种情形，即公司新创、危机过渡和发展需求（如表1所示）。

表1高层调动原因分析公司新创危机过渡发展需求独资

或合资兼并

重组运转正常

如疾病、事故运营动荡

如突然离职制度性

调动专人

培养资料来源：根据柯江林、张必武、孙健敏（2007）和韩晓明（2011）整理。

总第445期罗瑾琏：高管领导行为对管理团队知识转移影响的案例研究••••商 业 研 究2014/05（二）高管领导行为

不论是常规性还是强制（被动）性调动，高管的领导行为都是决策者重要的考量因素之一。尽管学界关注重心仍在Bass提出的变革型-交易型领导范式，其他领导行为的研究十分有限，但曹仰锋和李平（2010）认为，经过近20年的探索，在领导行为领域国内已进入“强本土化”研究的初级阶段，本土化探索是大势所在。从现实来看，占据重要地位的民营企业为探索本土化领导理论提供了丰沃的土壤。在中国传统文化中，领导者具有的“高瞻远瞩”、“英雄”情结、公仆意识等特点都是绝佳的切入点。因而，除了已经得到重视的家长式领导，强调领导个性的愿景式领导、具有时代气息的公仆型领导都日渐成为新的研究热点，更有机会成为“强本土化”之后进入“全球多文化式本土”阶段的突破。

愿景式领导理论（Visionary Leadership Theory，VLT）由Sashkin(1986)率先提出，并认为愿景式领导者应具备良好愿景的特质，能为组织或组织中某一部门的未来成长、发展而创造和清晰地表达一个现实的、可信的、有吸引力的前景的一种能力［6］。因此，愿景式领导通过激发下属的高度认同感，促进两者的良性互动。

不同于愿景式领导所强调的个人魅力，家长式领导（Paternalistic Leadership）被定义为“在一种人治的氛围下所表现出来的严明纪律与权威、父亲般的仁慈及道德廉洁性的领导方式”［7］，其领导有效性实现的关键在于领导者与下属角色的互相配合，即当领导者展现威权领导时，下属应表现出敬畏顺从，相应的仁慈领导对应感恩图报，德行领导对应认同效法［8］。

公仆型领导理论（Servant Leadership）虽然早在1970年便由Greenleaf在《The Servant as Leader》一文中提出，但直到近些年才在汪孝纯、孙健敏等学者的推动下得到广泛重视。公仆型领导首先是仆人，应怀有服务为先的美好情操，这与我国一贯强调的管理者的公仆意识不谋而合。不同于愿景式领导或家长式领导在威信、领导地位或影响力确立之后才谈及服务，公仆型领导的出发点和主要目的就是服务他人，他们会尽力满足服务对象（包括员工、顾客和其他利益相关者）的需要，哪怕这需要牺牲他们自己的利益［9］。

（三）知识转移

民营企业的发展，或多或少都是企业最高管理者个性的缩影。管理者的领导行为，很大程度上决定了组织内知识的转移状况。目前，学界在人员调动与知识转移方面的研究多属于宏观层面，对于特定的领导行为是如何影响知识转移这一过程的探索仍十分有限。Goh（2002）通过文献回顾，总结出领导行为与知识共享意愿、组织支持性结构、知识接收者和知识类别等因素共同对知识转移产生影响［10］。Rosen、Fumt & Blackburn(2007)在总结某跨国团队知识转移阻碍因素后，指出适当的领导风格将有助于克服团队内知识共享和整合障碍［11］。类似的，Nonaka、Toyama & Konno(2002)从过程的角度，列举分析了领导风格对知识创造及转移中基本活动的影响要素，如提供知识愿景、开发和推广知识资产、创造知识等方面［12］。以往研究大多遵循领导行为通过组织文化影响知识转移的逻辑，缺乏对于具体路径的探索，同时对于特定类别的领导行为是如何影响知识转移相关要素的探讨也比较欠缺。

知识管理，特别是对处于不断流动、转移中的知识的研究，从理论和实践上都具有非常重大的意义。Szulanski(2000)认为知识转移是知识以不同的方式在跨组织或个体边界有目的、有计划的共享行为［13］。这一共享行为包含以下三个方面，即知识传递者、知识接收者和知识转移媒介。人的因素包括知识传递者和接收者的动机、传递/吸收能力都会导致转移效果差异。而如果缺乏知识转移渠道这一必要的“组织的投入”，组织内部或跨组织间的知识转移也将无法发生。因此，为了实现知识的充分交流，扩大知识的利用价值并产生知识的增值效应，组织内部或跨组织之间的个人与团队都应尽可能地提高彼此的共享意愿，促进各种渠道间知识的转移和讨论。

本研究将采取 Pavel和Andre（2006）提出的基于转移能力、转移动机和转移渠道的模型（如图1所示），对调动高管的领导行为如何影响管理团队内知识转移的过程进行探索［14］。这一模型从“知识流”的角度出发，充分考虑到知识转移过程中传播者与接受者个体的因素，以及转移过程中的渠道因素，对组织内知识转移能够进行较为全面的描述。

图1知识转移模型要素图

三、案例分析

（一） 案例背景

中捷控股集团有限公司组建于2000年，业务涉及缝纫机设备制造、厨卫洁具、物流供应链等，其中缝纫机制造业务已于2004年在深交所上市。2000年，中捷集团投资成立中捷厨卫股份有限公司（以下简称厨卫股份），随后在江西和浙江设立子公司。

本研究选取了包括调动高管在内的五位管理者（见表2），根据拟好的提纲，由同一位研究者逐一进行访谈。每位受访者访谈时间约60分钟，均进行录音记录，后续以电子邮件进行补充访问。五位受访者具体情况如表2所示。此外，研究者获准旁听会议，出入工作现场，参加各种活动，并在保密的前提下获准查阅公司内部的各类资料。

表2访谈对象情况概述访谈对象编号原职位现职位工作年限工作经历罗总经理

M1

江西子公司董事长

厨卫股份总经理

3

先后就职于厨卫行业多家企业高管，于2009年加入中捷集团徐总经理

M2

厨卫股份副总经理

江西子公司总经理

12

曾有过创业经历，后一直在中捷厨卫任职，历任车间主任、生产经理、副总经理等职张总经理

M3

厨卫股份生产经理

浙江子公司总经理

10

从车间一线起步，历任铸造车间班组长、车间主任、生产经理邓经理

M4

厨卫股份技术研发部经理

7

从一线技术员起步，逐步晋升为部门经理；曾在徐领导下，与张以部门经理身份合作2年，现由罗总领导高经理

M5

厨卫股份财务

副经理

江西子公司财务部

经理

8

在厨卫股份财务部任职达4年，后调任江西公司任部门经理；曾与张共事多年，后接受罗领导约2年，现由徐领导

（二）领导行为识别

案例研究的一大局限就在于其适用性。为了增强本研究的信度，为领导行为理论做出一定贡献，我们对管理团队成员进行小样本问卷调研。由于调动高管数量有限，因而样本量十分有限（见表3）。在经过实地调研后，初步认为罗总经理表现出强烈的愿景式领导风格，徐总经理是恩威并施的家长式领导，张总经理则是强调服务的公仆式领导。为此，本研究选择了各领导行为的成熟量表进行测量：愿景式领导采取Conger & Kanungo设计的C-K量表，相关研究表明该量表信度均在072至087之间；家长式领导采用最为权威的郑伯埙编制的家长式领导量表（Paternalistic Leadership Scale，PLS）；公仆型领导则选择Reed、Cohen和Colwell(2011)开发的公仆型领导量表（Executive Servant Leadership Scale，ESLS）［15］，该量表经过汪孝纯、凌茜和张秀娟（2009）的验证，在中国本土情景也有很好的信度和效度［16］。

表3问卷描述汇总组别量表选择发放份数有效份数人口统计变量性别（男/女）平均年龄平均工作年限AC-K998/137.211.1BPLS141411/333.55.3CESLS553/229.43.6总计282822/634.06.9

表4问卷信度效度分析领导行为行为维度因子负荷测量误差基于标准化项α系数AVE值愿景式领导愿景激励0.5450.1950.94930.6043关注环境0.7410.157关心下属0.7750.241敢冒风险0.8480.030超常行为0.9250.021家长式领导德行领导0.42100.25180.75960.2737威权领导（0.3440）0.2794仁慈领导0.72490.1596公仆型领导人际支持0.6520.1670.97310.5972社区建设0.8570.092利他主义0.7730.129平等主义0.6500.215道德正直0.8980.032

本研究采用SPSS160评估量表内部一致性系数（即Cronbach’s α系数），用潜在变量的平均变异数萃取量（即Average Variance Extracted，AVE）评估领导行为量表的会聚效度（即Convergent Validity）。结果发现，三组问卷的α信度分别达到了09493、07596和09731，均大于070的建议值；会聚效度方面愿景式领导（06043）和公仆型领导（05972）的AVE值均大于05的建议值，但家长式领导AVE值仅为02737，这可能与威权领导和德行、仁慈领导作用相异有关，考虑到其t值检验呈显著，结合实际观察，最终接受徐总为家长式领导。相应地，罗总为愿景式领导，张总为公仆型领导，具体如表4所示。

（三）内容编码

本研究严格遵照西方学者关于案例研究方法的基本步骤和原则，同时借鉴了国内学者研究本土问题时所采用的三角测量法，即通过访谈、实地观察以及资料查阅，从数据源上进行三角验证。此外，为提高本研究的信度和效度，在数据处理中由两名管理学硕士独立编码。

首先，从访谈口语化的语言中提取出要点，从公司会议记录等资料中总结变化，按照三位调动高管分别建立起项目库。经初步整理，库1（厨卫股份）包括83项，库2（江西子公司）包括102项，库3（浙江子公司）包括67项。部分举例如表5所示。

表5各库数据编码例句编码库受访者例句或事例编码项库1（83项）

2011年11月10日，总经理亲自担任培训讲师，为公司中高层干部及办公室职员50多人进行企业文化培训。（公司官网）重视企业文化建设

“坦率地讲，一个企业的成功取决于团队，团队取决于它的文化，文化取决于公司的长远目标。比如说那些小作坊企业，他们是比较短视的，所以他们不会来建立企业文化、企业愿景这种形式”。（M1）具备长远眼光，注重文化愿景建设

库2（102项）

“开会我会把所有东西安排好，技术现在缺什么，财务现在缺什么，你们应该要做什么，要怎么做，我都会告诉他们的，那他们现在就有数了”。（M2）全盘操控，团队基础较弱

“让他们认同你的做事方式，认为你是真正做事情的一个人，不是过来镀一下金就走的人。让他们知道，你是愿意跟他们同甘共苦，一起奋斗的人”。（M2）以德服人，同甘共苦，一起奋斗

库3（67项）“我现在是又当爹又当妈又当儿子又当孙子”。（M3）亲力亲为“如果没把握的，我会请教同事、领导、朋友、其他企业老板”。（M3）多渠道主动学习

表6部分编码条目例句编码条目受访者例句或事例愿景激励“真正的总经理，最后是成为一个教练，或者说是一个顾问，一个支持者”。（M1）相互学习

（3）仁慈领导。以强硬手段稳定局面，以德行改变信任环境后，徐总以家长般的仁慈切实关心管理团队和员工切身需求。比如，徐总将不合理的招聘奖励政策取消后，将盈余的每月6 000余元放到公司食堂进行补助，一荤两素员工只需支付15元。此后，就餐人数从20多人增加到130余人，福利覆盖到七成多员工。同时，徐总坚持每天中午在公司食堂就餐，一来贴近一线员工，拓宽组织内知识转移渠道；二来获取真实的反馈，从而更好监督鞭策管理团队。另外，承包计件工资制的转变让基层员工平均工资增加了约35%，包装车间员工最高月薪达到3 800元，而此前仅为固定的1 200元。从员工基本利益出发，改变员工态度，帮助管理团队处理了遗留问题，徐总在言传身教中向他们传授知识，树立起自身威信。

总的来看，威权领导是停止混乱局面，保障组织稳定最好的选择；通过德行领导中以身作则、亲力亲为的方式教会团队学习以及对公司信用的重塑和团队信心的培养，可极大提升组织内知识流动水平；家长般关怀则为知识高效顺畅地流动提供了支持。但整体上仍是依靠徐总的个人经验、专业能力和员工关系来推动整个团队的知识分享，提升知识转移水平。

3．公仆型领导

在整合供应商基础上新成立的浙江子公司，因其生产支持的定位，首要目标是与厨卫股份接轨。相应的，张总认为：“现在，问题都要按步骤来解决。首先要解决的是正常供货的问题，然后是人员，第三个就是数据化管理的问题。但人永远是最重要的”。

（1）利他主义。从原先家庭式小作坊向现代企业转变过程中，张总始终关注员工利益，不计较个人得失。在福利待遇上，张总保持让新公司处于行业中上水平。“之前有人让我帮忙介绍工作，后来觉得新来的人想得挺周全，也就没想着跳槽了”（M5）。管理团队和员工在得到公司保障后，大家都以创业心态投入到工作中，相互沟通也十分频繁。原本车间内东西乱放，临时线路乱接，经常无缘无故跳闸，漏电也时有发生。通过生产现场重新设计、布置和划分，一改之前脏乱差的环境，重新粉刷的车间和新的照明系统极大改善了工作环境，也消除了安全隐患。之前，企业老板一人独占办公区，管理团队都挤在车间一角办公。张主动将办公区改造成员工休息区，自己和管理团队共同在车间内办公，为公司提供相互交流的平台，促进组织内的知识分享。此外，张会为提高管理团队工作效率，将个人资源贡献出来，比如张的私家车作为公司里唯一的汽车，在上班时间已经成为公司共用的交通工具。为他人考虑的作风，让管理团队感受到支持，团队凝聚力有效增强，从而各成员都主动学习，进而推动知识的转移。

（2）帮助员工发展。新组建的管理团队以年轻人为主，张总也尽力创造一个轻松的组织氛围，相互间都以外号相称。从基层做起的经历，让张总对员工感同身受：“集团内的领导是经常换的，他们的优点，他们走过的路，我们都是看在眼里，记在心里的。其中好的我们就吸收过来，然后教给下面的人”。他也常利用个人资源邀请业内人士进行培训，支持组织内的创新。比如，生产部一员工提出改进方案，需要抛光工艺配合，而公司内并无相关人才。他主动与母公司技术部联系，为其搭桥。“当时开会时顺口提了下，没想到还真把总部那边的人叫来了。要放以前没人管，早就算了，现在能做出点东西，自己也挺高兴的”。这名组长的感叹说明张总的公仆服务意识极大激发着管理团队的主动性，鼓舞着吸收能力和共享意愿的增强。

（3）表率楷模。Greenleaf指出，公仆型领导赢得员工信任最主要的原因就是他们能以身作则，为员工树立榜样。即使头两个月目标未完成的原因是母公司原材料、资金等没及时到位，“但从划分来看，还是我们这边的问题，因为公司下达的任务我没有完成。这个职责还是要分开来说”。张保持自省、承担责任的处事态度让管理团队深感佩服，也成为团队文化的表率。同时，张以开放的姿态去吸收各方的知识，在管理团队内营造知识共享的氛围；积极参加各类培训，增强自身知识储备；碰到难题，张不只向上级请教，同时也会向下属、同事以及其他企业老板咨询。虽然很忙，很多事之前完全没接触过，但张仍能调整心态，积极看待：“我感觉（压力）是动力，虽然（年龄上）奔四了，但还算是年轻人嘛，现在感觉整个人生道路都充满挑战性”。

总的来看，公仆型领导最突出的利他主义主要从关怀员工角度鼓励团队自我提升，同时办公现场的重新设计也拉进了管理团队间的距离；帮助员工持续发展的服务意识，则极大程度让管理团队具有自我实现的愿望，并将之付诸实践；其模范表率对于团队成员也是一种参考路径或动力来源，以“授之以渔”的方式，为管理团队自我知识管理提供支持。

四、研究结论以及讨论

从知识转移三个维度来看，各领导行为都是直接或间接起着作用，具体如图2所示。

首先，在组织内塑造学习型团队，以亲身行动树立起支持性氛围，正是企业竞争优势的重要内部来源之一。愿景式领导行为重视组织文化的建设与管理团队的相互学习。相比之下，家长式领导行为则直接向成员传授专业知识，促其提高。组织创造性的根源在于成员的能动性，只有充分调动起团队内的共享意愿，才能发挥知识指数倍增长的特点。知识共享意愿的提升，一是来自上级的支持性氛围，二是来自团队成员的相互信任。O’Reilly和Tushman(2008)指出，组织氛围处于组织创造性的中心地位，在较高支持性氛围下成员间的信任程度也普遍较高［17］。因而，从领导者的角度，营造支持性氛围，即对角色行为进行信息性的暗示，让团队成员保持持久的心理感知是重要的一步，因为支持性氛围将会对知识转移三个维度的实现起促进作用。

其次，三种领导行为都以不同的方式通过增强团队的集体效能感，达到促进知识转移的目的。集体效能感是“团体成员对于团队具备实现特定目标能力的共同信念”，通过思想的统一，让团队成员产生自我实现的动力，并坚信自己的能力。较高的集体效能感有利于成员主动去获取信息，满足自身发展需求。同时，这些成员也会更愿意去进行知识的分享，在交互的过程中促进团队内的知识转移。值得注意的是，不同领导行为下的团队内部可能会产生对领导者的依赖性，这种依赖感已经超过常规的信任，变成一定程度的崇拜，甚至是“盲从”。例如，罗总试图以愿景凝聚起团队，徐总以绝对的威信树立起依赖，张总则是在潜移默化中让成员感到离不开自己。一定程度上的员工依赖性有助于相互间良好沟通机制的建立，但对于员工独立自主性的发展是否产生抑制作用，仍有待继续研究。但就处于发展初期的民营企业而言，“强人”领导和温和的“个人崇拜”还是有其积极意义的。

最后，我们发现集权化管理能全面掌控团队内部的知识转移渠道，让领导者单方面的知识传递更有效，但弊端在于不利于思想间的碰撞，产生创新想法。从长远发展来看，一个全面的、多向流动的知识转移网络将更利于企业的持续发展。图2领导行为对知识转移影响机制

比较有意思的是，本文通过案例发现：（1）愿景式领导有效性最关键的愿景阐述对于知识转移作用十分有限，反而是在组织文化建设中强调任务导向，给予尽可能的自由度能很好发挥团队创造力，推动知识转移。（2）相比之下，在处于震荡期的民企内，家长式风格的领导有效性更优，这与目前大部分基于成熟企业的结果有所出入。虽然“先严后宽”的管理风格有助于在短时间内控制混乱的局面，并赢得下属支持，但这种鲜明的“人治”的特点使得高管调动时，在人选决策上显得要格外谨慎。（3）作为公仆型领导，始终以员工为出发点和归宿，以人际纽带来推动组织内知识转移，有利于发挥集团公司优势，帮助公司快速成长，但其隐患在于支持者的角色定位可能会逐步演变成母子公司间的“传话筒”，缺乏独立决策能力。

当然，本文尚有很多有待改进的方面。首先，对领导行为的识别，虽然利用主观判断结合小样本问卷调研能提供一定支持，但在推广时信度效度仍有待商榷；其次，调动过程中高管的领导风格是一个渐变的过程，不仅受到来自前后两个组织的影响，其个人特质、经验阅历也是影响这一渐变过程的重要因素，但本研究未能从动态的视角审视高管领导行为的细微变化；最后，对知识转移行为的识别和效果的评判上缺乏更细致的分类。这些都是本研究后续应改善的方向。

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A Case Study on Executive Leadership Behaviour′s Impact on Knowledge Transfer

of TMT: From the Perspective of Managerial Rotation in Private Group LUO Jin-lian, XU Fang-pei,ZHONG Jing

（School of Economics and Management, Tongji University，Shanghai 200092,China）

Key words：visionary leadership; paternalistic leadership; servant leadership; knowledge transfer; managerial rotation; case study

（责任编辑：王奇）

作者：罗瑾琏 许方佩 钟竞

知识管理国有企业组织文化论文 篇3：

浅谈职工培训如何促进烟草企业发展

摘 要：人力资源作为企业的核心资源，在企业发展战略中起着重要的资源支撑作用。因此，对企业各类专业人才进行岗位培训、职业能力提升培训是知识经济时代员工持续提升业务能力、促进企业创新发展的必然需求。本文结合云南烟草企业实践，指出目前烟草企业在培训过程中存在的问题及解决的对策措施。

关键词：烟草企业；职工；培训；创新发展

一、加强职工培训对于促进烟草企业健康发展的意义

烟草企业作为国家税收的重要支撑力量，在国民经济发展中发挥着重要的作用。尤其是当前阶段，行业既面临着适应新常态下调整社会经济结构的压力，也面临着卷烟提税顺价的新政策形势。在此情境下，烟草企业只有打造一支精干的人才队伍、提升企业员工的业务素质，才能适应国家和行业新形势、新变化和新挑战。因此，进一步加强职工培训工作对于促进烟草企业的良性发展要着重要的意义和价值。

1.通过培训提升企业软实力

企业软实力是指企业在组织文化建设、组织管理水平、知识管理能力、客户服务水平和能力、社会服务能力等方面的综合体现。从系统投入产出视角看，职工培训的投入是企业系统获得经济效益、社会效益等产出的一个重要投入指标，也是提升企业软实力必要不少的一项关键因素。

当今世界，是日益月异、快速发展的世界。当今时代，是信息爆炸、变革创新的时代。对于烟草企业而言，加强学习型组织的建设是一项长期坚持不懈的工作，因此，在学习型组织建设过程中，通过职工培训，一方面，可以使企业员工获得新理念、新思想；掌握新知识、新技能；夯实新业务、新方法。通过职工培训，可以使员工认识到差距、感知到压力，从而可以明确努力的方向，提升自身的社会竞争能力。另一方面，职工培训也是一种无形的员工激励，在明确职工培训需求的情境下开展针对性强的业务、技能培训，既可以使他们开拓视野、增长才干，也可以增加团队凝聚力、吸引力，从而可以充分调动员工的积极性，保证企业职工有持续的创新能力。

2.通过培训提高员工素质

企业管理对象是人、财、物，但重心是人，核心是人才。只有充分发挥人才人的作用，企业才有发展的潜力、诱人的活力、不竭的动力。因此，只有通过加强员工培训，才能促进员工素质的持续提升，促进企业的人才队伍建设，打造出一支“用之能战、战之能胜”的优秀人才队伍，切实维护烟草企业国家利益至上、消费者利益至上的行业价值观，实现理论与工作实践的高度统一。

3.通过培训夯实企业文化建设

烟草企业对于企业文化建设均注入了大量的精力和投入。但是，优秀的烟草企业文化，无论是大成文化还是源文化等等，并不是“写在纸上、挂在墙上、说在嘴上”的、华而不实的，而是要“内化到员工的思想意识中，注入到员工的精神觉悟中”，要深入人心、深得人心，真正使优秀的烟草文化能够激励人、感染人，给职工力量、催职工奋进。总之，只有通过职工培训，才能真正落实企业文化的精神内涵，通过培训，才能使员工做到知行合一，将口号转化为工作热情、工作创新的灵感，提高职工工作效率和效果，营造积极向上的和谐、创新、竞争文化氛围，切实提升企业的精神面貌。

二、当前烟草企业职工教育培训工作中存在的主要问题及成因分析

1.少部分员工对教育培训工作重要性认识不足

少部分员工在教育培训过程中表现为精力不集中、上课睡觉或做与培训无关的事情，认为培训就是走形式、走过程；认为培训期间就是休息或放松的时候，对企业职工教育培训表面上重视，实质上轻视；表面上认真，本质上应付。上述种种现象表现：少数员工从内心深处对教育培训工作的重要性认知不足，其原因在于：①工作压力较小、学习动力不足。烟草企业的市场竞争较之于完全市场化企业的竞争压力有一定的差距，因此，少部分员工可能由于工作相对轻松，职业压力较小而造成对自身知识、能力提升动力不足。②人事部门管理考核过于宽松，管理失位、督促有限。③少部分领导带头示范效益差，培训期间或多或少也存在不同程度的重视不足问题，如频繁打电话、接电话、交头接耳，导致部门成员也随之效仿。

2.企业培训的激励机制力度较小

培训效果不佳，一方面是职工学习压力不足、动力不够所致，但另一方面主要是企业对培训机制的设计存在弊端，对于培训工作激励机制力度不够。这样，使一部分员工看不到提升自身素质后的晋升希望、晋职希望、奖励性绩效加大的力度，也看不到对于培训学习明显差学员的惩罚力度，最后可能会使部分员工进取心受挫、挑战新工作、新压力的职业兴趣减弱。

3.企业培训的部分内容与烟草企业实践关联性差

有的企业在培训过程中邀请培训专家时只重名气、名家而忽视其对烟草企业的认知和了解，这样会导致讲座内容对于烟草企业的针对性差，部分学员认为理论与实践脱节严重，失去认真学习的兴趣。

三、职工教育培训的内容

基于上述问题，作者认为烟草企业应在员工培训教育过程中加强培训内容设计与凝练，提升培训内容的针对性，使职工有兴趣、有动力、有激情。具体内容如下：

1.专题讲座培训

首先，在制订培训计划时，需要对员工进行大规模的问卷调研，准确掌握员工的培训需求，这样可以开展精准培训工作。从培训内容上看，专题讲座可以从思想政治培训（“三严三实”教育培训）、行业前沿知识培训、中层以上干部培训、企业文化全员培训、基层员工业务技能提升培训等方面开展有较强针对性的短期专题讲座。

2.岗位培训

（1）抓好烟草专业技术人员的岗位培训

烟草企业专业技术人员，是奋斗在企业一线的员工，他们直接面对烟农、面对市场，面对客户，直接关系到烟草企业的形象，因此需要这些员工具备扎实的技术业务知识、超前的技术理念，良好的管理沟通能力，这都需要企业定期开展相关知识培训，使他们适应新形势、掌握新技术、熟知新动态，发现新问题。

（2）加强一般管理人员的专业培训

结合管理岗位实践需求和日期工作效率提升需要，请对烟草管理部门的人员开展相应的法律法规、战略管理、财务管理、人力资源管理、营销管理等专业短训，使这些人员掌握最新的管理理念和方法技术，并将培训所学知识应用于企业管理实践，提升企业管理工作的效率和效果。

3.注重在职学历提升教育培训

作为学习型组织建设的一个重要环节，本着自主报名、全方位支持的原则，鼓励员工在职学历提升、学习深造是极为必要的。这种形式相对企业组织的专业短训而言，更具系统性、全面性和专业性。对于烟草企业而言，应积极鼓励员工开展学历提升教育，全力创造条件支持这些员工进行非脱产学习，从学习请假和学费部分资助等方面对拟提升员工进行激励，使他们专心学习、持续提升，免除该部分职工的后顾之忧，为烟草企业创造更多的价值。

四、加强烟草企业教育培训工作的对策措施

1.全员参与，明确各自在培训工作中的责任

培训教育工作，是烟草企业提升员工素质、坚持不懈的一项基本工作。但是，培训工作并不是仅是企业人事部门的工作，而且也是企业各部门的核心工作。它需要企业负责人、各级部门领导全力支持与配合，需要企业全体员工积极参与，提倡全员参与，责任、权利与义务相统一。只有全员参与，才能提升培训教育工作质量，避免培训工作疲于应付，怨声载道，阳奉阴违，流于形式。只有全员参与、全员重视，领导示范引领，才能使培训工作落到实处，使企业全体员工分享到培训工作的成果和实惠，提升企业组织工作效能。

2.加强对于培训工作的考核、激励

培训教育工作不仅是简单的授课、讨论，要使培训落到实处，人事部门及相关部门领导要加强日常培训管理、学习体会审阅以及与工作实践相结合的效果检验。对于从培训收获与工作实践结合突出的优秀员工要加强激励力度，例如从个人年度考核、企业年度精神和物质奖励、职称或职务晋升予以重点倾斜。同时，对于在培训过程中综合表现差的少部分员工要加强惩处力度，如采用降岗降薪、公开点名批评等方式进行负激励，使他们能够端正学习态度、充分认识到培训工作的重要性和严肃性。当然，在培训工作中，也要注意到不同层次、不同年龄段、不同岗位性质的实际状况，结合实际制订切实可行的、具有较强可操作性的考核激励制度，最终使这些激励制度真正落地，在制度面前不讲人情、不搞特殊，在考核制度面前一律平等。

3.加强培训经费的合理投入

加强烟草企业培训工作，不仅要从思想、行动上予以重视，而且要从培训经费上进行充分保障，一方面，通过合理的资金投入，加大企业培训基地软、硬件条件建设力度，充分满足职工培训的多样化需求；通过合理的经费投入，保障采用灵活多样形式开展的培训（请进来、走出去）能够顺利开展。另一方面，保障职工培训激励费用在财务制度下合理、合规使用，保障该项费用专款专用、用到实处，提高该项费用的使用价值。

4.营造主动学习的组织氛围

在企业培训学习的过程中，通过长期的坚持和持续投入，烟草企业组织在逐渐养成浓厚的组织学习氛围，形成“以学为荣、厌学为耻；学习融入工作，工作促进求知”的学习型组织文化，变被动学习为主动要求，变消极应付为主动提升，变要我学习为我要学习。通过长期的“干中学、学中干”，提升职工职业素养、提升员工持续创新能力，提升工作绩效，从而为企业发展贡献更多的个人力量。另外，通过营销主动学习的组织氛围，也可以进一步提升企业组织团队的工作氛围，逐步形成有竞争、有合作良好的团队氛围，从而使企业团队成员在竞争中提升业务知识能力、在合作中创造“1+1>2”的整体效能，增强企业员工的凝聚力创造力、执行力，从而全方位提高烟草企业的工作绩效。

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作者简介：杨霆（1976.3- ），男，大学本科，学士学位，云南昆明人，云南烟草教育培训中心副主任，工程师，主要从事人力资源管理和教育培训管理

作者：杨霆