煤炭企业基层工区管理创新论文

摘要：在计算机信息技术高度发展的今天，越来越多的煤炭企业管理者们开始重视企业计件工资分配工作的信息化建设问题。那么，如何对现有薪酬分配工作流程进行再优化？如何设计计件工资结算系统模型？本文针对以上问题进行了探讨。今天小编给大家找来了《煤炭企业基层工区管理创新论文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

煤炭企业基层工区管理创新论文 篇1：

高起点创新　跨越式发展

近两年，大湾煤矿党政班子立足高起点、树立新境界、定位新目标，以实施“1233”工程为契机，强力推进思路创新、机制创新、科技创新、文化创新、管理创新和目标创新，按照“一年一个样、三年见成效、五年大变样”的目标，各项工作步入了良性发展轨道，呈现出生产势头旺、安全形势稳、改革步伐快、精神面貌新、整体状态好的良好发展态势；先后被授予全国依法生产煤矿、全国和省“安康杯”竞赛优胜企业、全国先进群监会、全国先进协管会、全国矿产资源合理开发利用先进矿山企业、全国煤炭经济研究成果应用先进单位、贵州省先进基层党组织、贵州省五一劳动奖状、贵州省“十五”资源节约综合利用先进集体等荣誉称号。

思路创新 激发发展潜能

创新是世界的趋势，创新是民族的灵魂，创新是企业的动力。前些年，大湾煤矿由于发展思路和指导性目标不具体，致使工作缺少连贯性，宏观决策意识没有得到很好的体现和发挥。针对这一突出问题，矿党政领导班子进行了认真的分析思考，深入挖掘大湾煤矿宝贵的精神财富，组织全矿职工进行反复研讨，把近几年来矿区发展的优劣得失进行模拟排列，经过搜集、归纳、提炼、整合，于去年7月提出统揽全矿工作发展思路的“1233”工程。“1233”工程寓意为：“1”是一个中心，即围绕安全生产这个中心；“2”是两个面向，即面向基层，面向职工；第一个“3”是指三个加强，即加强党建及思想政治工作，加强班子及班组建设，加强职工队伍建设；第二个“3”是指实现“三个起来”目标，即让矿区美起来，让职工富起来，让企业竞争力强起来。

机制创新 促进健康发展

大湾煤矿在打造高标准文明煤矿的过程中，进一步完善了文明煤矿创建的“四个机制”，注重营造“点、线、面”相结合的创建格局，丰富了以内强素质争创“十好”、外树形象“五塑造”活动和“三爱三创一争”活动为主要内容的创建载体。

为了便于日常的考核操作，该矿将“四好班子”、“六好区队”、“五好班组”、“先进职工之家”和“红旗团支部”创建工作有机结合起来，在全矿开展了以“班子建设好、区队建设好、思想道德好、安全生产好、经济效益好、工程质量好、科技教育好、民主管理好、遵章守纪好、精神文明好”为内容的内强素质争创“十好”活动，以塑造“优秀的员工形象、优异的产品形象、优质的服务形象、优良的秩序形象、优美的环境形象”为主要内容的外树形象“五塑造”活动。并以此为主攻方向，积极抓好班子、队伍、矿风三项建设，在职工中开展以“爱祖国、爱矿山、爱岗位、创文明示范点、创文明家庭、创文明区队、争做文明个人”为内容的“三爱三创一争”活动。通过一系列丰富的创建载体，培养了职工爱矿山做主人做贡献的精神，增强了企业的凝聚力和向心力。

科技创新 促进持续发展

大湾煤矿紧紧依靠科技进步，坚持走“产、学、研”相结合之路，与多家科研院所、大专院校密切合作，大力开展科技项目攻关活动，提高技术研发能力。特别是适应性技术的开发，推动了技术结构的优化和升级，先后完成了革新采煤工艺、煤炭资源综合利用、环保等多个方面的技术研发推先项目，科技兴安、科技兴企成为大湾煤矿发展的动力。

科技投入是企业得以不断发展的前提和基础。近两年，该矿不断加大新装备、新工艺的投入，推广应用新技术，大大提高了矿井的生产能力和综合抗灾能力，先后对矿井综采、掘进、运输以及装车外运等系统进行了全面的设计优化，先后投资改善了矿井注浆系统、供电系统、运输提升系统和通风系统；引进先进技术和装备，装设了矿井供电、运输、通风、瓦斯监测监控自动化设备及系统集成技术，建设具有同行业领先水平并覆盖全矿井的网络化全过程自动控制和信息系统。在采煤面，推广应用了双楔顶梁；在掘进巷道，推广应用了锚网支护等新技术，改善了支护质量，提高了工作效率。在引进各种大型设备的同时，配套引进了一系列在同行业处于领先水平的电气设备，促进生产力不断提高。以提升装备科技含量为目标，倾力打造本质安全物，使一大批科技含量高、安全运行可靠的新装备、新技术、新工艺得到广泛应用，实现了采掘生产机械化、辅助系统自动化、机房硐室无人值守化、皮带集中控制化、安全监测数字化，设备开停集控化的“六化”目标。

文化创新 促进协调发展

大湾煤矿以大力开展企业文化建设，促进职工素质的提高，促进企业形象的提升，促进了企业的协调发展。

大湾矿始终把以人为本的安全文化建设作为“治本工程”来抓。集团公司董事长、党委书记魏永柱寄语大湾：以人为本，瓦斯为天。集团公司总经理蒲建江寄语大湾：警钟长鸣。为此，该矿把历年来发生的事故案例绘制成安全漫画，编印成《安全事故案例》，生产工区班前会唱《水矿之歌》，进行安全宣誓等班前礼仪活动。围绕“金钱可计、生命无价”的安全价值观，整合提炼出了群众认可、具有大湾矿特色的“八个一”安全管理核心理念，高标准建设了以安全文化核心理念、安全格言警句、安全文化寄语、学习型组织理念、企业管理理念和科技文化理念五部分组成的大湾煤矿安全文化中心，建设富有大湾矿特色的企业安全文化。国家安全生产管理总局李毅中局长到大湾矿视察工作时曾感慨地说，在贵州这种艰苦条件下，能干出这个样子很不容易啊！

强有力的企业文化建设，促进了企业管理水平的提高。一是改善了人的心智模式，凝聚了人心。二是实现了党建工作、思想政治工作与生产经营的有机结合，实现了“一岗双责”、互融互促。三是推动了管理创新，提高了工作质量、工程质量、服务质量和产品质量。四是促进了企业改革进程，为企业改革发展注入了动力。五是提升了企业的整体形象，无所不至、无处不新的环境刷新，彻底改变了煤矿黑脏乱差的环境，实现了“井下标准化、地面园林化”的目标。促进了企业快速协调发展。

管理创新 促进全面发展

大湾煤矿立足煤炭企业管理实际,积极实施走出去、请进来战略，借鉴省内外先进的管理模式，坚定不移地走管理创新之路，实现内部管理的精细化、制度化、规范化、标准化、科学化。

按照集团公司的统一部署和要求，大湾矿自2005年7月开始，全方位实施精细化管理，突出“五抓”促推进。一是抓行为规范。全面实施《大湾煤矿职工行为规范》，积极将职工言行导入各项规范之中。规范涵盖了职工学习、工作、生活的各个方面，重点明确了会议规范、请销假规范、职工上岗规范、戒烟戒酒规范、职工言行举止仪容仪表规范。在全体职工中开展准军事化训练，培养了职工雷厉风行、遵章守纪的良好作风和昂扬向上的精神风貌。二是抓理念培育。把开展“双文明”评比活动和“无处不讲究，无处不精彩”作为提高职工素质和促进各项工作顺利开展的有效手段，强调“严在干部、严在流程、严在小事”的细节管理标准。三是抓标准细化。对全矿技术员以上管理人员进行了内部市场化、精细化管理相关知识培训和对业务人员进行了内部市场化结算技能的培训。同时，加强对岗位“4E”标准和工序流程的学习灌输，鼓励职工人人学标准、懂标准、用标准。四是抓双向控制。明确规定了干部下井巡查的次数、抓“三违”查隐患的指标以及班组长对现场安全、质量、任务的巡查职责，确保责任层层落实。五是抓考核奖惩。严格执行ABC三卡考核制度。通过开展ABC三卡管理、实施干部走动式管理、落实“三工并存和动态转换”办法，狠抓工作考核和责任落实。通过建章立制和细化落实，确保了精细化管理工作的扎实推进。

目标创新 实现和谐发展

建设“安全高效型、本质安全型、管理精细化、质量标准化、管理一流、安全一流、效益一流、文明一流”的现代化矿井，是大湾煤矿今年提出的发展目标。这一目标恰似春雨洒向矿区的每一个角落，孕育着一股股蓬勃向上的激情和斗志。

2006年底，贵州省煤监局、安监局将大湾矿列为全省首批“本质安全型”矿井建设单位。这对于大湾矿全体干部职工而言，不仅仅是一个荣耀，也是一种压力和鞭策。全矿干部职工心里清楚，尽管当时已经取得连续安全生产五百多天的成绩，但距离“本质安全型”矿井的目标要求，尚有差距。该矿提出了在安全目标管理上实施创新的理念。

首先是寻求制度上的创新。通过对现有的安全管理方面的制度进行认真清理，查找管理方面可能存在的漏洞，并结合“安全高效型、本质安全型”矿井的建设发展需要，按照单位部门责任制、岗位工种责任制进行创新，实现目标管理的科学化、制度化、规范化。

其次是在狠抓责任制的落实上创新。责任落实关键在现场，要形成一级抓一级，一级为一级负责的“职级有序、责任明确、纵向执行、横向合作”的安全管理格局。建立事前负责制，事后问责制，真正做到“让管理者尽责，让生产者安全”。

三是在现场管理上创新。通过提高待遇，充分发挥群监员、青安岗员的现场监督作用，实现全员、全方位、全过程的现场监督检查立体网络。同时在“一通三防”管理、安全文化建设及经营管理上创新。靠创新来筑牢安全基础，实现矿区的和谐发展。（作者单位：水矿集团公司）

作者：赵　诚　蔡新宇　王恩孝

煤炭企业基层工区管理创新论文 篇2：

煤炭企业计件工资分配结算系统建设研究

摘要：在计算机信息技术高度发展的今天，越来越多的煤炭企业管理者们开始重视企业计件工资分配工作的信息化建设问题。那么，如何对现有薪酬分配工作流程进行再优化？如何设计计件工资结算系统模型？本文针对以上问题进行了探讨。

关键词：煤炭；计件工资；分配；信息化；模型；

计件工资分配是煤炭企业薪酬分配工作的核心内容，是企业的一项基础性工作，其开展水平的高低直接影响到企业职工的工作积极性和劳动生产效率。煤炭企业计件工资分配制度的流程主要包含以下七个步骤：一是制订、修订劳动定额标准；二是编制月度生产计划；三是区队组织生产，完成生产任务；四是验收原煤产量和掘进进尺；五是根据定额标准结算工程款；六是区队内部分配；七是统计发放工资。目前，大多数企业仅在第七步，也就是统计发放工资阶段实现了信息化，解决了过去手工计算工资表时存在的效率低和容易出错的问题，而前面的六个环节仍是以手工方式为主。实践中，手工结算存在着众多不易控制的环节，归纳起来，主要有4个方面：首先，定额员套用劳动定额标准，选择调整系数时受主观影响程度大；其次，工区内部分配权过大，受区队干部管理水平局限，可能导致分配失衡；再次，工效和人工成本数据资料不准确，生产计划安排和劳动组织缺乏准确依据；最后，工作任务分配不明确，不能真正做到上标准岗、干标准活。

上述问题的解决是以实现各个环节的规范化、标准化和精细化为前提的。但是，煤炭企业生产管理环节众多，劳动成果不规则，人员素质参差不齐，单靠人为控制，几乎不可能达到目的。然而，通过采用信息管理系统却可以大大减少人为干预因素，强化管理规则的刚性控制力，倒逼管理人员和职工精细化管理、规范化操作和标准化作业。煤炭十年黄金期里，煤企纷纷加大生产和安全投入，生产技术装备的信息化水平大幅提高，采煤掘进作业的生产条件和劳动组织水平也得到了显著的改善和提升，为以劳动定额为核心的计件工资分配工作的信息化建设创造了有利条件。

二、计件工资结算系统模块设计

计件工资结算系统（以下简称结算系统）各功能模块的设计不能脱离煤炭企业的薪酬分配管理体系。九十年代中期以后，大中型煤炭企业均进行了现代企业制度改革，集团负责薪酬预算审批，权属煤矿在核定的预算指标内自行组织分配并接受集团的监督和指导。

为满足这种管理需要，结算系统应能实现集团管控指导、生产矿井结算考核、区队组织生产与内部分配、班组内部评价四个层面的职能。

同时，结算系统的核心是劳动定额标准的发布、修订和套算。劳动定额的作用是否得到充分发挥是检验系统是否可行的关键指标。结算系统的开发在很大程度上就是实现劳动定额管理工作的各个环节的标准化、精细化、规范化和信息化。

三、集团公司预算管控指导功能

在集团层面建立计件工资管理信息平台，通常是包含在人力资源管理信息系统中的一个功能模块，具体应实现以下具体操作功能：

（一）创设统计单位，指定人员角色，设置具体操作权限。

集团层面负责计件分配和劳动定额管理的人员有权对矿劳动定额管理人员权限进行分配，具体操作模式可参照会计电算化系统管理员角色功能进行设计。同时，集团层面应具有矿、区队、班组层面拥有的全部操作权限。

（二）劳动定额基础数据维护。

该权限具体包括作业目录的修改维护，原标准的修改，新标准的增加，相关调整系数的定义等，是计件工资结算工作的基础和前提。

（三）授权或审核权属单位计件薪酬结算模式。

系统除了要解决计件结算问题，还要必须满足矿井安全管理、工程质量管理以及其他相关业绩考核工作的需要。因此，薪酬结算模式不能搞一刀切或者在所有单位推行理想化的标准模式，否则将使基层管理者丧失灵活性和创新能动性。

（四）发布、维护集团公司工作物等级标准。

不同矿井或者同一矿井不同工作面之间的生产条件存在差异，一线工人付出同样的劳动所得到的原煤产量或者掘进进尺是不同的，企业的经济效益也因此存在巨大差异。这种差距不是员工造成的，在集团范围内完全以经济效应挂钩工资收入使报酬与劳动付出脱节，不利于调动其积极性。建立结算系统后，集团层面统一发布不同岗位的工作物等级（计件工资结算标准）后，矿井无权限调整，能够使其工资收入与当月劳动付出更紧密的结合起来。

（五）生成统计分析报表。

手工计件条件下，由于受人为因素影响，很难获取真实可靠的工效和人工成本数据。结算系统应提供以下一手资料：

1、按迎头统计生成作业时间、出勤工数、结算工程款、结算奖金和其他报酬、实际工效；

2、按队（圆班）统计一定时期内在不同工作面的实际工效；

3、按班组统计一定时期内在不同工作面的实际工效。

四、权属矿井内部薪酬结算和考核

（一）在本单位职工范围内设置操作员及其权限。

主要是对区队核算员权限进行设置，模式可参照会计电算化账套主管操作权限和流程的设计。

（二）发布、维护本单位统一的工程计分标准和作业单价。

实践中，矿名义上按劳动定额标准对区队整体的劳动成果进行考核结算，但由于没有统一的计分标准，不得不考核到具体工作面，越俎代庖，做了区队应做的工作。同时，由于不同工作面计分标准不同，导致相互之间没有可比性，队与队之间本该有的竞争氛围丢失。因此，结算系统应赋予矿发布维护作业标准或单价的权利，区对队打分时尽可能只需输入标准工作量和条件，系统便自动给出分数。

（三）以工作面为单位检查、汇总考勤。

获取真实的考勤数据是分析一个队或者班组的定额完成水平的基础。人工结算时，考勤由区队报送，不可避免的存在为骗取满勤奖或者完成效率指标虚增或虚减考勤的情况。建立结算系统后，系统自动对员工的考勤和当日分数进行匹配，两者缺一时，均不能录入另一数据，从而保证了数据的真实可靠性。

（四）根据生产部门和考核部门提供的验收、考核资料结算月度工资计划总额。

根据验收资料输入工作面参数，如采煤工作面，选择输入面长、采高、采煤工艺、辅助运输设备数量等参数后，系统可自动套用标准定额。然后输入顶底板水量、温度、顶板破碎情况等参数，系统自动给出调整系数，最后根据产量算出工时。根据工时数据和集团发布的统一工作物等级标准结算当月计件工资总额。在此基础上，依照矿自行设定的其他奖金考核办法以区队为单位计算出奖金或罚款总额，合计出当月工资计划。

（五）打印工资计划单和区队结算明细表。

该项功能较简单，但需要提前设计固定格式的工资计划表和结算明细表。

五、工区组织生产和内部分配

（一）制订各班组当班作业计划

班前会安排当班任务，同时将根据统一标准换算的工程量分数计划告知员工。核算员录入各班组的工作计划内容，打印计划单，交当班班长，作为当班验收依据。

（二）验收工作量

工区按圆班验收工作量，根据矿发布统一计分办法，对各队工作量进行计分。结算系统应提供自动套算功能，即录入劳动成果和条件，系统自动计算当日工分。

（三）统计劳动效率

自动根据出勤工数、产量进尺等数据计算一定时期的工作效率，为区队改进劳动组织，开展劳动竞赛提供一手资料。

（四）对辅助性服务人员进行计分。

实践中，工区会配备部分公共服务人员，为各个队组提供物料运输、设备维修等服务。这部分人员的劳动成果不易计量，其工资一般是按照一定比例从一线工人计件工资中提取。这类人员如果配置过多，说明矿井在运输、机电等环节的衔接管理上出现不畅，影响一线工人的劳动积极性，应严格控制配置限额。在不得不配置少量辅助人员的情况下，可以由矿设定统一的工分提取系数，减少区队人为干预。

（五）打印计分明细

按固定格式打印前一日计分明细，在区队公示栏内公示。员工对公示结果无异议后，向矿结算层面上报。对于上报后的结果区队无改动权限。

六、班组内部工作评价

（一）以班组为单位统计录入出勤。

当班班前会召开后，工区核算员根据考勤簿录入各班组的当日出勤人员名册。该步操作应提供按班组名单批量录入和按个人分工单独设定的操作功能。如果矿井已经建立起人员定位系统，可尝试从定位系统中统计取数，以便减少人为干预因素。系统在此基础上可以按工作场所或班组统计当班人员出勤情况，为工分录入等后续工作做好准备。

（二）班组间交接验收工作量。

交接班时间，交接班班长在矿质量验收员（可由安监员兼任）的监督下对工作量进行验收。双方对结果无异议后在工作量交接单上签字，由下班班长交回工区做为工作量台账的录入凭证。为确保验收结果公正客观，当班质量验收员也应在单据上签字。

（三）进行工分评定。

工区按圆班验收产量、进尺，根据矿统一制定的工作量评分标准进行打分。队则根据区评定的分数，按照提交的工作量验收单对每班进行评分。各班班长在次日班前会时根据队长评定的得分总和，依据每个人的具体工作量对个人进行打分。

（四）录入结算系统。

工区核算员负责录入各班组的工作台账，个人得分。此环节中，系统对个人考勤和得分进行比对，二者缺一时则不能录入当天内容。这样设计的目的是保证出勤统计的准确性，为工效计算工作提供可靠的数据来源。

七、结束语

从2001年到2012年上半年，煤炭价格不断上扬并持续高位运行，煤企经历了十年的黄金期。十年间，由于煤炭价格远远高于行业生产成本水平的上限，因此，对于煤炭企业来说，产量意味着效益，规模即代表着企业竞争力，劳动效率和人工成本管理的重要意义则逐渐被忽视。在这种环境下，以劳动定额为核心的计件工资分配办法基本被以计划和定员为前提的岗位目标工资分配办法取代，整个行业的计件工资管理水平明显下降。自2012年下半年以来，煤炭价格骤然回调，目前已接近行业成本的下限水平，煤企面临严峻的成本管理压力。人工成本是构成吨煤完全成本的主要要素，管好了人工成本，也就抓住了成本管理工作的“牛鼻子”。

然而，要控制人工成本只有两个方向供我们选择，一是降低职工收入，二是调高劳动生产效率，显然，前者弊端很多且不可持续，只有后者才是根本方向，因此，必须重新重视以劳动定额为核心的计件工资分配工作，努力通过信息化等各种手段建立和完善分配机制，从根本上调动员工的生产积极性和创造性，从而达到不断提高劳动效率和控制人工成功的目的。

作者：武超

煤炭企业基层工区管理创新论文 篇3：

对国有煤炭企业人力资源管理的思考

【摘要】笔者通过对自身所在煤炭企业的实际情况，全面剖析煤炭企业人力资源开发过程中存在的问题和成因，提出新形势下煤炭企业加强人力资源管理的途径。提出解决问题的具体措施，以此创新煤炭人力资源开发的模式。

【关键词】煤炭企业人力资源;对策措施

当前，随着市场经济向纵深发展和各行企业内部改革不断深化，国有大型煤炭企业正处于由传统的企业制度向现代企业制度的转型之中，而传统的人事管理是适应传统企业制度的一种管理方式，已远远不能适应现代企业制度的需要，大力开发人力资源将是现代煤炭企业发展的大势所趋。

１．煤炭企业人力资源管理方法的现状

煤炭企业是一个从业人员众多，生产条件特殊、技术要求较高的行业。随着煤炭生产机械化程度的不断提高，以及安全力度的加大，对劳动者技术素质的要求也越来越高。近年来，煤炭企业深化改革、转换机制、优化产业结构、减人提效方面都已取得了明显成效，但冗员问题仍十分严重。主要表现为，一线紧，二线松，三线庸。即：井下一线岗位，苦、脏、累、险岗位缺员；辅助岗位、地面岗位、机关岗位超员。在劳动力资源方面，综合素质普遍不高，尤其是生产一线的工人，大多数是临时工或季节工，其素质很低。同时，由于人力资源开发的方法陈旧，造成了大多数人力资本含量高的管理、技术骨干和技工等高素质人才流失严重。

2.煤炭企业人力资源管理存在问题的原因

国有煤炭企业人力资源管理存在上述问题的原因是多方面的，總的来说，有以下几个方面的因素：

2．1对人力资源的认识不足

人才是企业最重要的资源，而且人才资源始终是企业的稀缺资源。由于长期以来社会主义的计划经济时期对人才和人力资源的价值、作用、影响力缺乏深入细致的研究，对其本质认识不足，加之煤炭企业作为开采特殊行业，在人力资源的开发、管理上采取一系列粗放式的、放任自流的方式，从而处于落后的状况。

2．2人力资源管理体制陈旧

国有煤炭企业在人力资源管理多停留在作业性、行政性事务上。可以说，仍处于传统的人事管理阶段，很难做到人事相宜，形不成合理流动、优化配置机制。加之，“官本位”思想的存在，导致以“权” 为本的思维方式，反映在企业组织活动中就是争权夺利，情大于法的人事管理仍然很普遍。

2．3人力资源管理手段落后

人力资源管理问题手段单一，效益低下。首先，在调动职工积极性的方式上过分依靠工资、奖金、福利、住房和提升等外激励手段。其次，很少采用与职工工作内容、性质有关的内激励手段，使职工可能通过工作获得多种满足转化为单一满足，降低了职工工作兴趣和主动性。第三，煤炭企业由于职工素质的差距比较大，很难形成统一的价值观念、行为准则。

3.煤炭企业人力资源管理的对策

企业人力资源管理的实质就是最大限度地实现人力资源与生产要素的协调，从而提高生产要素的综合效率。为此，建议从以下几个方面加强人力资源的管理与开发。

3.1制定科学的人力资源规划

作为煤炭企业,要充分认识人力资源开发的战略意义,充分认识到人是生产力的首要因素,是社会一切财富的创造者。煤炭企业要根据企业发展的当前和今后的发展需要，根据国家煤炭工业发展趋势，科学合理的制定人力资源战略规划，确定人才的需求、引进、培养等目标；要牢固树立人力资源是第一资源，不拘一格选人才，树立注重实绩，择优竞争，为优秀人才脱颖而出施展才华创造条件，努力把人力资源优势转变为人才资源的发展优势；要加快“以人为本”的企业文化建设，采取多种形式，营造一个尊重知识、尊重人才、尊重技术的浓厚氛围。

3.2完善市场化人力资源配置体系

建立“贤者上、平者让、庸者下”的用人机制。取消公司内部的行政级别，打破传统的工人和干部的身份界限，变身份管理为岗位管理，岗位发生变动，其相关待遇也相应变动，形成以能定责、以责定岗、以岗定薪的有效竞争机制，实行全员竞争上岗。改变传统的直接人事任命制，以市场化选人，坚持赛马不相马，公平、公正、公开，合理配置人力资源。创新推行基层领导直选制，采用自我推荐和组织推荐的方式，确定候选人，然后各候选人发表施政演讲，由工区职工直接投票选举产生；机关部室管理人员实行上岗竞聘制和绩效考核，每年进行一次综合考核，对考核末位，不能胜任工作岗位的，进行末位转岗。同时，要营造一个平等自由的环境，大力加强对人才的心理引导，让人才的才智与能力充分释放出来。

3.3科学设计薪酬

人力资源管理的一项重要任务就是要建立一套行之有效的薪酬激励机制,激发和调动员工的工作积极性。一方面,国有煤炭企业要拓宽传统工资概念,建立全方位的激励机制,突出薪酬多元化的特点,实行适合煤炭企业特点的岗位、绩效工资制,工资分配向苦、脏、累、险岗位和高技术岗位倾斜,真正做到按岗位责任绩效、考核结果来确定薪酬,合理拉开各类人员的收入差距。在此基础上，以期望理论为基础，以岗位等级工资制度的设计理念为指导，提出发展工资的概念。发展工资对企业中层及一般员工均使用，允许员工工资等级升到封顶档级后，根据年度绩效考核结果继续上浮工资，从而为员工保持良好的工作绩效提供“持续动力”。另一方面,对企业经营者实行合理的激励性薪酬，合理确定其薪资水平,建立短期激励和长期激励相结合、人才报酬既与企业资产增值相联系又与企业长期发展能力相结合、人才与企业利益趋同的分配办法,如实行多元报酬结构的年薪制、风险抵押、人才持股、期股激励、补充保险、按生产要素分配等多种分配方式，充分调动经营者积极性，促进企业改革发展。

3.4高度重视员工培训

企业无论是现在还是将来都需要大量的人才,光靠引进不够的,还需要培养,这是企业可持续发展的关键。企业可以凭借自己的需要建立起切合自己实际的人才培养模式。一是通过与高等院校联合举办培训班，培训高层专业人才及决策层领导干部，造就一批整体素质好、应变能力强、决策水平高的复合型团队。二是充分利用社会办学力量和企业培训条件，对员工进行安全、技术、岗位及职业教育等方面的培训，更新员工知识，培养员工学习能力，全面提高员工素质。三是在抓好安全、技术、岗位及职业教育的基础上，利用各种条件和渠道培养大专以上高层次专业管理人才，积极开展全脱产、半脱产、不脱产等方式的学历教育，改善公司员工的学历结构、职称结构及专业结构。

3.5真正树立“以人为本”的观念

人是管理工作的核心和动力，人才是企业经营的重点。国有大型煤炭企业要发展，就必须树立人力资源是第一资源的观念。在日常的管理中，充分尊重知识，尊重人才，尊重人的价值,把人作为企业最重要、最宝贵的资源，在工作中充分考虑员工的成长价值；注重情感管理和人本文化的建设，体现人文关怀，创造良好的工作环境和氛围，从而，激发其工作的热情和进取心，使其才华得以充分施展。

4.结束语

今后一个时期，是国有煤炭企业战略转型的重要时期，也是煤炭人力资源重新整合、配置的非常时期。所以，对国有煤炭企业来说，加快人力资源管理和开发，对其自身的发展有着不可估量的意义。■

【参考文献】

［１］靳天慧.浅谈煤炭企业人力资源管理[J].山西煤炭管理干部学院学报，2005，(1).

［２］王玉平.论企业文化建设玉人力资源管理的有效结合[J].山东工商学院学报,2008,(3).

作者：闫晓静