企业发展人才管理论文

摘要：很多企业已经完成了从人事管理向人力资源管理的过渡和转变，那么下一个发展目标是什么？人力资源管理该走向何方？本文将对人才管理及人才管理体系做出说明，并分析其与传统人力资源管理的差异，展望人力资源管理的未来面貌。下面是小编整理的《企业发展人才管理论文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

企业发展人才管理论文 篇1：

东软首推人才管理系统

如今的企业竞争已不仅仅停留在产品、服务上，更重要的是企业所拥有的人力资本。对人才的渴望与重视也催热了全球的人才管理服务。2011年12月，SAP收购员工管理软件提供商SuccessFactors；今年年初，Oracle收购人才管理云服务供应商Taleo；近日，东软集团宣布推出“东软慧鼎战略人才资本管理系统（TalentBase HCM）”。

东软集团软件产品事业部副总经理彭成宝介绍，东软慧鼎战略人才资本管理系统将人才供应链、组织能力建设、高绩效组织、高效员工关系以及核心人力资源五大板块合为一体，可以满足企业未来5～10年人力资源的发展需要，帮助企业人力资源部从职能部门转型为战略业务合作伙伴，实现企业战略发展规划。

21年间，东软集团由几个人的创业团队迅速成长为大企业的典型代表，规模和速度是它在人力资源管理上面临的主要问题。如何在短时间内获取符合企业发展的员工？如何促进员工发展？这些问题都是东软在过去人才管理上面临的最大挑战。因此，东软从2000年开始系统地进行人才管理的创新和改革。“在2000年到2007年之间，东软主要完善细分IT领域的人才管理策略，引进方法学习、实践。2008年之后，主要进行固化人才策略和推广创新。”东软集团高级副总裁王经锡说。

“人力资源管理发展到现阶段，重心已变为需要通过IT系统，帮助企业实现人才的细分，进行人才的识别、分析与业务的规划。这其中，需要将我们的人力资本管理系统跟业务系统进行有机集成，从而实现战略与执行的高效整合。”东软集团高级副总裁兼首席知识官、首席技术官张霞说。

作者：王博

企业发展人才管理论文 篇2：

人才管理——人力资源管理的下一个未来

摘 要：很多企业已经完成了从人事管理向人力资源管理的过渡和转变，那么下一个发展目标是什么？人力资源管理该走向何方？本文将对人才管理及人才管理体系做出说明，并分析其与传统人力资源管理的差异，展望人力资源管理的未来面貌。

关键词：人才管理 人力资源管理 能力模型 HRP

一、人才将是组织核心竞争力的缔造者和最终表达方式

人才（Talents） ，是指具有一定的专业知识或专门技能，通过高附加值的创造性劳动，为组织及社会的发展创造较大价值的工作群体。从定义中可以看出，人才是人力资源中“能力”和“素质”较高的劳动者群体，是人力资源中最有价值的部分。这些具备关键职业技能、位于关键职能和岗位、掌握关键资源的核心人才，成为企业价值的主要创造者，可以说，20% 的人才能够为企业带来了80%的价值。

随着经济社会的不断发展进步，组织核心竞争力的来源正在从技术优势、资金优势等有形资源，向管理优势、文化优势、人力资源优势等无形资源转移。时至今日，人才及蕴含于人才身上的智慧、学习发展能力、想象力和创造性，已经成为推动组织发展、塑造企业核心竞争力及可持续发展的最为重要的资源。应当说，“人”的素质以及呈现出来的精神面貌，将成为组织生命力的新的代表和象征。“人才战”已经初现端倪，并可能在未来几年中愈演愈烈。对于全球公认的“经济实力最强、科技发展及创新能力最强”的美国的成功，很多人都认为要归功于其“从全球延揽最优秀的人”的人才战略以及与之相配合的移民政策、教育体系及创新机制等。正是那么多顶尖人才实现了自己的“美国个以经济为主题的交流平台上，关于“人才及人才战争”正逐渐成是一个热门话题。大到国家社会的发展、小到企业的运营，“梦想有多大，成就才会有多大”，而其中的关键正是“是否敢于做梦、做什么样的梦”的人才。

二、人才管理（Talents & Talent Management，TM）

人才管理这一概念最早出现于90年代，是指对影响人才发挥作用的内在因素和外在因素进行计划、组织、协调和控制的一系列管理活动，目标是为人才价值的发挥创造条件，并透过人才的高专业负荷及创造性劳动，促进企业乃至社会的发展。

对于人才管理，业内并没有一致认可的界定。但许多研究者都对“人才管理”的内核给出了自己的理解。Knez （2004）认为人才管理是一个连续的过程，涉及到人才的外部甄选、组织内的发展成长以及核心人才的保留等一系列问题。Duttagupta （2005）提出人才管理的核心目标是要建立起一条人才供应链，以便将合适的人和合适的工作在合适的时间配置起来，从而确保组织战略目标的实现。Stockley（2005）指出人才管理的核心特征应是未来导向，即根据组织未来发展需要来进行人才的引进、培养和保留，确保为组织发展做好人才方面的战略储备。人民大学劳动人事学院（2010）也给出了自己的定义：人才管理的目标是要通过专业化手段去有效招募、甄选、发展、管理和留住关键人才，从而助力企业和个人建立并发挥长期优势，为组织的可持续发展提供充足的人才供应。综上所述，人才管理的核心议题应是：引进吸收、培养发展、使用管理以及激励保留关键人才，在具体实践上要在传统人力资源管理功能模块的基础上，增加继任管理、职业规划与发展、学习管理、领导力开发、胜任力提升等新的内容。

三、建构以素质模型为核心的一体化人才管理体系

人才管理体系框架的核心是“素质模型”（Competency Model），其他的功能模块要以“素质模型”为基础进行衔接设计。人才管理的各个功能模块之间是相互衔接的整合关系，这与传统人力资源管理模式有着本质的区别，例如：通过提取绩效优秀的员工行为样本及素质特征而建立起来的能力模型和行为标尺，将被作为选拔标准用于人才甄选过程中；同时，能力模型也将在继任计划、培训管理、人才培养、领导力开发及胜任力管理中得到应用。

人才管理体系（Talent Management System，TMS）通常包括如下功能模块：人才战略与规划，招募和甄选、绩效管理、学习和发展、继任计划、领导力开发及薪酬管理等（如图1所示）。

四、人才管理是人力资源管理的下一个未来

许多研究机构的报告显示：人力资源管理正在从“人事管理”、“人力资源管理”、“战略人力资源管理”，逐渐向“人才管理”阶段转变。

2010 年开始，“人才管理”一词开始在国内引起关注并经常被提及。万科、联想、李宁等优秀企业已经开始了人才管理方面的探索和实践。向人才管理转型已经成为人力资源管理领域最为显著的趋势。

人才管理区别于一般意义上的人力资源管理的最核心标志是：企业是否引入和建构了“能力模型”，并以此为依据开始整合其他各个功能模块。中国移动早在5年前就已经开始进行能力体系的开发和建设，并逐渐与培训、晋升等工作衔接起来。

在组织架构方面，成立组织发展部或直接设立人才管理部（有些会暂时放在原有的人力资源部架构之下），也是进入人才管理阶段的更为明显的标识。中粮集团设立了“组织发展总监”的职位，并考虑在未来添加“人才管理副总裁”的角色。

进入人才管理阶段后，工作的重心和关注点将发生转移。从原来的以“职位管理”、“绩效管理”及“薪酬管理”等主要服务于组织运作及“对事”的管控方面，逐渐转向“如何招募到组织需要的人才”、“如何发展他们”、“如何培训培养以使员工具备组织需要的才能”、“如何调动他们的工作热情以产生高投入和创造性”、“如何未雨绸缪为核心岗位储备必要的后继者”、“如何提高中层管理团队的领导力水平”等，可以看到人才管理将目光投向“人及人的发展”，这使其与传统人力资源管理得以区分开来。

北森及中国人事科学研究院（人科院）以约2000家企业为样本，展开了人力资源管理状况的调查。调查报告显示：未来几年，中国企业的人力资源管理将从“传统人力资源管理”状态向“人才管理”阶段过渡。

调查报告中还指出，到2011年，有80%的企业已经基本达到了第二阶段（“模块化人力资源管理”）与第三阶段（“流程化人才管理阶段”）。这意味着大部分企业的人力资源管理工作，已经逐渐规范化和制度化，人力资源部普遍被设立，大部分都拥有具有专业背景的人力资源管理人员，人才管理效能的提升对于企业的重要性正在日益凸显。应当说，这是中国企业向人才管理进阶的前提和基础。另外，调查还显示，7.4%的企业已经开始了第四阶段（“整合性人才管理”）的管理实践，开始进入真正意义上的人才管理阶段（如图2所示）。

五、人才管理将带来一系列变化

中国企业从人力资源管理向人才管理转变过程中，无论是企业氛围文化、组织架构、人力资源管理体系及效能，还是人力资源管理者自身，都将发生深刻变化。

有研究指出，未来的人力资源部，其架构和职能定位将发生转变，从现在的支撑部门转化为战略牵引部门，与各个业务单位的关系会从简单的横向联系转化为合作伙伴。未来的人力资源部将成为集“人力资源合作伙伴（HRP）”、“人力资源专业服务中心”和“共享服务中心”于一身的综合角色。其中，HRP可以为前线各业务部门的管理者提供咨询和指导，帮助他们提升领导效能，更好地带队伍及使用人才；而“人力资源专业服务中心”则更向是在企业内部成立了一个“第三方咨询公司”，负责检讨当下的政策、制度、流程中的问题，不断创新以盘活企业的人才资源，满足企业发展对人才的需求；“共享服务中心”的职责则主要是提供常规的、事务性服务。

人才管理，关注人才从吸引、招募、管理、发展到保留的整个循环，并将其看作一个整体去进行管理。素质模型、人才评价、领导力开发、学习管理、以及员工继任等内容，都是传统人力资源管理忽略或比较薄弱的部分。是否掌握和懂得运用这些人才管理技术，将成为HR 们走向“事务化”或“专业化”的分水岭。“专家型”的HR从业者，将更能够适应和胜任人才管理阶段下的角色需要。

组织的需求以及人才管理的演变，也会驱动人力资源管理专业服务行业的变革。例如，“美世”等咨询公司纷纷成立了“人才管理”咨询模块；人才测评巨头北森也推出了人才管理软件及解决方案……那些能够预见机会并提前做出响应和变革的HR 服务商，将会在伴随着中国企业的转型与发展而获得领先的竞争优势。

参考文献：

[1]纪伟国.人力资源转型之年[EB/OL].北森IDEA+，2011（12），2012

[2]北森&中国人事科学研究院：中国企业人才管理成熟度调查报告（2010—2011）[EB/OL].北森官网报告主页，（http：//www.beisen.com/activity/survey2010/tmsurvey2010.html）

[3]引自美国人才管理研究机构BerSin & Assocates 的报告

作者：李玲

企业发展人才管理论文 篇3：

企业后备人才管理体系建设

摘要：建设完善的后备人才管理体系，将对企业的稳定和发展起到支撑作用。职业生涯管理是实现员工成长和企业发展的重要方法。首先论述了在后备人才管理中导入职业生涯管理的意义；其次分析了目前企业后备人才管理体系的现状和存在的问题；最后从职业生涯管理的视角提出了构建企业后备人才管理体系的策略。

关键词：后备人才；管理体系；职业生涯管理

随着企业外部商业环境的剧烈变化和技术革新速度的不断加快，现代企业要想适应这种变化和拥有持久的竞争力，必须逐步建设完善的后备人才管理体系，因为后备人才的成长直接关系到企业的稳定和发展。后备人才管理体系就是企业一系列关于后备人才的战略规划、政策措施和具体制度的集合体。完善、有效的后备人才管理体系能实现后备人才的选拔、培养和考核任用等环节规范化、制度化，为企业发展和提升竞争力奠定坚实基础。

职业生涯管理理论是西方学者在20世纪50年代末60年代初提出来的。所谓职业生涯管理，指企业采取有效措施，通过对员工的职业生涯进行规划，帮助员工实现职业生涯发展目标的过程。职业生涯管理包含两层涵义：第一，企业是员工职业生涯发展的载体，企业有责任帮助员工规划职业生涯，协助员工做好自我评价，为员工提供必要的培训、发展机会，促进员工职业生涯发展目标的实现；第二，员工是实现其职业生涯发展的主体，员工最终要对自己的职业生涯负责，自我管理是职业生涯成功的关键。因此，只有通过企业和员工的共同努力，使每个员工的职业生涯发展目标和组织目标有机结合，才能实现员工发展与组织发展相契合，达到双赢的目的。

一、在后备人才管理中导入职业生涯管理的意义

1.实施职业生涯管理能够提升企业的竞争力

通过开展职业生涯管理，能为企业建立宝贵的内部人才资源储备库，只要一有需要，就能够迅速知道谁可以顶岗工作，极大地提高了工作的连续性，有力地推动了企业可持续发展，有利于企业创新能力和竞争能力的提升。

2.实施职业生涯管理能够引导后备人才加速发展

研究表明，员工离职的首要原因是企业不能提供个人发展空间或工作缺乏挑战性。通过在后备人才管理中实施职业生涯管理，能够让后备人才了解企业提供给员工的职业生涯发展通道，并因此明确个人的发展机会，从而激励和鼓舞员工士气，引导后备人才安心伴随企业成长。

3.达到后备人才管理和职业生涯管理的契合

后备人才管理关注于企业未来人才资源需求的满足，职业生涯管理重点在于实现员工职业生涯发展目标。两者的契合之处就是把“员工发展”作为共有目标。完善的后备人才管理体系有助于企业保持其人员的连续性进而促进其可持续发展，职业生涯管理有助于后备人才发现他们的职业生涯发展目标及实现目标的方法。因此，把两者有机整合能够实现将员工利益和企业需求统一起来的目的。

二、企业后备人才管理体系建设的现状和问题

1.后备人才管理方案重具体制度轻战略规划

近年来，很多企业在认识到后备人才的重要性后，开始筹备建设后备人才管理体系，有的已经形成了较为健全的选拔、培养、考核任用方案，为后备人才管理做出了有益的探索。

但是，多数企业还处在传统的后备人才管理阶段，缺乏后备人才战略意识。主要表现在：首先后备人才是战略资源的观念没有深入人心；其次在日常工作中，疏于后备人才的管理，后备人才管理体系各环节衔接不紧密，常常是后备人才选拔出来，就好像后备人才的工作已经做完一样，后续分类、分层培养，绩效考核和任用等环节没有跟进，任凭后备人才自我发展；最后是“备而不用”，对选拔出来的后备人才很少使用甚至不用，这既造成企业人才资源的闲置浪费，又严重挫伤了后备人才的积极性。

2.主要在企业层面实施后备人才管理，重组织管理轻员工参与

长期以来，企业后备人才管理采用党政机关后备人才管理的做法，对后备人才人选秘而不宣，主观上造成一种神秘感。普通员工很难知晓后备人才的身份和选拔标准。培养方案也主要由企业主管部门单独制定，实施统一培训，忽视了后备人才的不同类别和层次，造成培训针对性不强。在考核任用上，企业的决策层掌控了后备人才的晋升和发展，作为个体的后备人才很难有机会参与其中，表达自己的愿望。

3.沿袭传统后备人才管理方法，重经验管理轻科学管理

在后备人才管理体系中主要有三个环节：一是后备人才选拔；二是后备人才培养；三是后备人才考核任用，即所谓的“选人、育人、用人”工作。

现有后备人才选拔方法关注的重心是过去的业绩，据此预测未来的工作效果。因此，在实践中难免会出现一些问题，如有的员工在基层岗位业绩突出，但是被提拔到中、高层次岗位后业绩平平；有的员工在技术岗位工作得心应手，但是被提拔到管理岗位就难堪大任。究其原因，就是没有实施人才测评，导致选人不当。

传统的后备人才培养更多是注重文本制度的制定，没有为后备人才培养提供成长锻炼的舞台，出现“用而不备”的现象。当企业岗位出现空缺的时候，首先想到的是直接调岗使用，突击提拔。由于前期没有进行很好地培养，员工个人能力和岗位要求不匹配，导致不能很好地完成工作，既耽误生产经营又挫伤员工的积极性。

在后备人才的考核任用上，考核方式简单、内容单一。对后备人才的考核以上级考核为主，忽视同事、下属的参与。只注重工作业绩等硬指标的增长，忽视思想作风等软指标的提升。另外，考核时间跨度大，多数实行年度或季度考核，造成无法及时准确掌握后备人才的日常工作表现，容易使考核结果失真。

三、基于职业生涯管理的后备人才管理体系建设

1.制定后备人才发展战略，导入职业生涯管理

企业最高决策层必须高度重视后备人才管理体系的建设，将后备人才管理体系视为企业发展战略的重要组成部分之一，制定一套比较科学、系统的后备人才队伍建设规划，明确后备人才队伍建设近期、中期、远期的目标和任务。通过企业内部人力资源盘点、确定后备人才候选范围，为后备人才的管理奠定基础。

作为企业未来发展的中坚力量，后备人才的追求不仅仅满足于吃饱穿暖等生理、安全需要，更多是希望通过职业生涯发展，来实现自我完善、自我发展。因此，在后备人才管理中导入职业生涯管理，帮助员工正确认识自己的技能、兴趣，使员工能够找到更加适合自己的岗位，并持续提升自己的能力。为此就需要企业为后备人才提供职业生涯发展支持，包括提供职业生涯规划咨询、创造发展空间、建立职业生涯发展档案等措施。

在后备人才管理中导入职业生涯管理，同样要站在战略的高度去开展。职业生涯管理作为一项系统性、长期性工作，如果没有战略眼光，就会只追求立竿见影的效果，犯急于求成的错误。

2.引导后备人才参与职业生涯管理，实现企业管理和自我管理之间的融合

职业生涯管理的内涵包括：一是企业为员工提供职业生涯发展平台，即企业层面的职业生涯管理；二是员工在企业这个载体上通过选择合适的岗位来发挥自己的才干，实现个人职业生涯发展，即员工职业生涯的自我管理。因此，在后备人才管理中开展职业生涯管理，就为企业和员工之间搭起一座沟通的桥梁，能够改变过去由上到下的单向企业管理模式，实现企业层面管理和员工自我管理的融合。

在传统职业生涯管理中，企业的角色是推动者。在现代经济、社会环境下，企业的角色要向服务者转变，尽可能为后备人才创造良好的职业生涯发展平台。后备人才也要切实担负起职业生涯自我管理的责任和义务，不断积累岗位所需知识和技能，为个人职业生涯发展负责。

3.创新“选人、育人、用人”方法，实现后备人才职业生涯的科学管理

在后备人才的选拔阶段，要采用现代测评手段，改进选拔流程，提高选拔效果。企业需将以往工作业绩、现有岗位能力和未来发展潜质测评三者有机结合起来，形成既对现有能力进行客观评价，又对未来发展潜质进行科学预测的选拔方式，切实把好“选人关”。

后备人才培养作为承上启下的环节，其重要性不言而喻。在培养阶段要通过调查后备人才的培训需求，制定培养计划，分层、分类实施有针对性地培训，这样才能保证培养效果，最后对培养效果进行评估，并将情况反馈给个人。在培养阶段要将后备人才个人职业生涯发展目标和组织目标衔接起来，为后备人才提供清晰的职业生涯发展路线图，让后备人才明白他们目前所处的位置，以及让员工认识到在职业生涯发展的过程中他们该做些什么。如果具备晋升的能力和资格，他们将来能走到什么位置，这对后备人才具有极大的导向激励作用。因此，在培养环节贯彻落实职业生涯管理，是把好后备人才“育人关”的抓手。

在考核任用环节，要建立全方位、多层次的绩效考核方式。重视同事、下级的参与，做到既考核工作业绩增长，也考核思想作风提升，软、硬考核指标兼顾。通过建立后备人才日常绩效考核档案，为年度或季度考评提供重要的事实依据。日常绩效考核档案主要跟踪记录后备人才的日常工作表现、培训经历等材料。最后通过建立畅通的职业生涯发展通道，为后备人才成长提供平台。总之，在后备人才管理中，要通过制度创新、管理创新等方式，结合现代信息化手段实现后备人才的动态管理，推进“选人”、“育人”、“用人”的协调发展。

后备人才是推进企业可持续发展的战略资源，需要完善、有效的后备人才管理体系来保障这一目标的实现。因此，在充分借鉴传统后备人才管理体系建设经验的基础上，引入职业生涯管理，共同打造一支优秀的后备人才队伍，不仅能促进企业更加稳健持续地发展，而且也使后备人才管理体系更加系统化、科学化。

参考文献：

［1］ 白翰姆，史密斯，皮尔斯，费书东，柯亚，柯恩（译）.培养接班人［M］.北京：中国人民大学出版社，2006.

［2］ 欧阳晖（译）.寻找与留住优秀人才［M］.北京：中国人民大学出版社，2003.

［3］ 刘桂林，汪震，杜慧萍，等.宝钢分公司分层次全方位的后备人才开发培养体系浅析［J］.中国人力资源开发，2008，（11）.

［4］ 吴贵军，严永权.浅议人才队伍建设中的职业生涯管理运用［J］.湖北电力，2008，（3）.

［5］ 叶晓倩.中小型企业员工的职业生涯管理［J］.人力资源，2009，（21）.

作者：闫旭 倪其润