房地产绩效管理研究论文

摘要：体系改进的动因在于使公司的新战略，能在目标管理下具体实施。因此，体系改进的方向便在于，使公司人力资源管理能与当前市场环境相契合。从而，应从绩效管理目标、绩效衡量指标、绩效考核机制等三个方面进行改进。由于目前商品房销售环节格外重要，因此绩效管理体系的改进应以此为出发点。下面是小编为大家整理的《房地产绩效管理研究论文(精选3篇)》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。

房地产绩效管理研究论文 篇1：

白银时代房地产项目的绩效管理研究

[摘要]绩效管理是企业战略管理的重要环节，是促使员工提升个人价值的强大动力。中国房地产公司面对白银时代的发展趋势，做好项目绩效管理成为增强企业生存发展实力的有效途径。文章基于房地产公司总部视角，分析项目绩效管理现状，并提出项目绩效管理优化建议。

[关键词]房地产项目；绩效管理；矩阵式组织；平衡计分卡；关键绩效指标

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.22.075

2014年以来，中国房地产行业告别供不应求的“黄金时代”，进入平稳增长的“白银时代”。行业竞争日趋白热化，销售额增速大幅放缓，企业利润率下滑趋势明显。房地产公司要在激烈的市场竞争中求得生存与发展，有必要建立能够适应房地产行业发展趋势、符合房地产公司实际、兼顾公司发展战略的绩效管理体系。绩效管理是帮助房地产企业实现发展战略、提升核心竞争力、提高开发项目的有效工具，也是提升企业管理水平的重要引擎。

1 绩效管理释义

绩效管理是为了达成组织的战略目标，通过持续相互的沟通过程，形成组织所预期的目标产出，并最终推动团队和个人作出有利于达成目标的行为过程。

绩效管理是识别、评估和反馈员工、部门、组织目标和战略的方法；绩效管理是员工与管理者、部门与组织达成的关于完成目标、完成标准以及所需能力的一种协议，是在双方相互协作下完成各自目标及战略的管理过程；绩效管理是绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效结果应用5个子系统组成的循环往复的管理过程。

关于绩效管理的对象，学术界主要有三种观点，即绩效管理是管理组织绩效的系统（“组织绩效”论）、管理员工绩效的系统（“员工绩效”论）和管理组织和个体绩效的综合系统（“综合绩效”论）。

对于房地产公司而言，生存与发展的基础是一个个处于某个具体地理位置的项目。项目的盈利能力、运营水平决定着公司战略能否实现。因此，本文基于房地产公司总部的视角，研究房地产项目的组织绩效管理，并提出绩效管理优化建议。

2 房地产项目绩效管理现状分析

绩效管理这一概念在20世纪70年代后期被西方理论学家提出，在80年代末90年代初成为人力资源管理关注的重点，并在各类型企业中得到应用。中国的房地产公司伴随着20世纪90年代住宅商品化的进程而雨后春笋般崛起。由于存在发展的年限较短，较之已经形成固定管理模式的传统企业，房地产公司更易接受西方管理学中的绩效管理理论，平衡计分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）、目标管理法等绩效考核工具得到广泛应用。在绩效管理应用过程中，也出现了各种问题与难题。

2.1 项目绩效管理与公司战略关联度存在一定差距

绩效管理是企业战略管理的重要环节，绩效管理方案的制订要能充分体现企业战略，在执行过程中要确保公司战略目标得以实现。

进入21世纪，随着经济全球化、互联网技术的突飞猛进，中国的房地产公司也积极学习欧美先进的企业管理理念，纷纷确立了包括企业使命、愿景、价值观在内的发展战略，为公司未来五年、十年的发展明确了方向和奋斗目标。但将公司战略分解为每个项目的绩效计划和考核指标却是一个难题。一方面，公司战略中很多定性的指标难以分解落实，定量的指标缺乏科学性、准确性；另一方面，项目绩效考核因关注当期业绩而忽视公司整体的长远持续发展。因此，项目绩效计划与考核指标往往与公司战略的关联度存在一定差距。

2.2 绩效计划易受外部因素变动的影响

绩效计划是绩效管理的第一个环节，是绩效管理能否成功的首要一步，也是绩效考核的前提和基础。房地产项目绩效计划是指公司总部与项目公司就工作任务、时间节点以及有效完成的标准等问题确定目标任务，达成共识并形成契约的过程。绩效计划最终以“项目开发大纲”“年度经营责任书”等书面形式固化下来。

绩效计划的主要内容包括：绩效期内清晰的工作目标、衡量工作目标完成的评价标准、各项工作目标在整体绩效考核中所占的权重、每项工作目标需要的完成时间节点。由于房地产项目具有投资额大、开发周期长、牵涉专业多、开发节点多、易受政策影响等特点，其绩效计划易受宏观政策、开发条件、资金状况等外部因素影响而被迫调整，从而难以实现最初对公司战略目标的承诺。

2.3 绩效管理注重结果而忽略过程控制

绩效管理是公司总部与项目团队为了达到项目开发目标共同参与的制订绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效结果应用的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和项目公司的绩效。绩效管理的真正内涵在于其过程管理，而不是目标管理。

“绩效”来源于英文单词“performance”，在英文语境中不仅有“结果”的意思，也有“过程”的含义。但在我国房地产企业中，绩效俨然成了“结果”的代名词，绩效考核变成了基于结果的考核。对于房地产项目的考核有财务类、运营类、管理类等各种指标，考核频率为季度、半年、一年，直至项目清盘。但是，公司总部职能部门对垂直业务条线的过程指导与管控较弱，尤其忽视对项目公司部门及人员的绩效沟通与指导。项目公司高管很难对绩效管理过程进行全程把控，及时发现绩效计划执行中的问题，帮助员工纠正偏差，排除影响绩效指标达成的障碍。

2.4 绩效考核指标体系尚不完善

绩效考核是绩效管理最核心的环节，是在既定绩效周期结束时，依据预先制定好的绩效目标和完成标准，由公司总部对项目公司、项目公司高管对部门、员工进行考核和评估的过程。

在房地产项目考核指标体系中，针对项目组织绩效的考核指标种类繁多，无行业公认的标准化考核指标体系。对于项目公司下属部门、员工的考核指标体系尚不完善，不同管理层次和专业职能的员工分类指标缺乏，对工程技术类、行政类、营销类人员以及不同管理层次员工绩效目标设计不到位；考核以工作计划为主，忽视根据部门核心职能和职位核心职责提取考核指标。

2.5 绩效反馈方式有待转变

绩效反馈是考核者将考核结果及时反馈给被考核者的工作环节，是绩效考核的最后一环，也是最关键一环。绩效反馈让被考核者了解自身的绩效结果与绩效水平，以便下一步采取措施改进绩效，促成组织整体战略目标的实现。

对中国房地产公司来说，目前最大的挑战就是必须将传统的单项、由上而下的传达方式改变为灵活的双向运转。绩效考核不仅仅是冷冰冰的结果，绩效反馈绝不是简单地向被考核对象传达一个分数。当前，房地产公司缺乏绩效反馈的制度支撑，绩效反馈实施者的沟通技巧也有待提高。项目绩效反馈的内容不够翔实，缺乏有针对性的改进建议。项目公司高管对部门、员工的绩效反馈经常流于形式，缺乏与部门负责人、员工的密切沟通与双向互动。

2.6 绩效结果应用不充分

绩效考核结束，并不意味着绩效管理的结束。绩效管理要取得实效，关键在于绩效结果的应用。在一个成熟、稳定的绩效管理体系中，考核结果的应用有利于组织目标的实现和提高员工、部门及组织的绩效水平。

目前，房地产公司对于项目绩效结果的应用主要体现在项目高管、部门负责人以及员工的奖金分配、薪酬调整和职位异动，较少涉及员工技能培训、个人职业规划等关乎员工长远发展的方面。这就造成了绩效应用不充分，无法激励员工在下一考核周期的绩效提升。

3 项目绩效管理优化策略

房地产行业进入白银时代，房地产企业面临新的问题与挑战：一是行业集中度快速提升，公司并购成为新常态，马太效应显著；二是行业平均利润率呈现逐年下降趋势，上市房企净利润率从2010年的15%下降至2015年的9.1%；三是三四线城市库存高企，资金占用量大，财务成本上升，“去库存”成为诸多房企当前的首要任务。

面对白银时代的挑战，房地产企业只有“外扩规模，内抓管理”，提升自身核心竞争力，才能在市场上站稳脚跟，获取长足发展；只有加强绩效管理，严控成本费用，提升自身管理水平和员工专业素质，才能顺利实现既定发展战略，在弱肉强食的大潮中屹立不倒。

3.1 树立“以人为本”的绩效管理理念

现今企业的竞争，归根结底是人才的竞争，是人力资源整体实力和综合素质的竞争。房地产公司绩效管理应始终贯彻“以人为本”的理念，在实现公司战略目标的同时满足员工个人成长的需求，实现个人价值的提升。

“以人为本”思想在绩效管理中表现为对员工的尊重与重视。在绩效计划制订时充分与员工沟通，在绩效实施过程中给予悉心指导，在绩效反馈时既要给予改进建议，又要听取员工的困难与诉求。在绩效结果应用方面，既注重当期的奖金分配、职位变动，还要从教育培训、职业规划方面长远筹划。

项目组织绩效与员工个人绩效是正相关关系。员工个人绩效提升，有助于部门及整个项目任务目标的实现；项目效益提升又反作用于员工，最直接的表现即是员工薪酬增加。因此，绩效管理不仅是人力资源部的事情，而是需要全员参与的企业管理实践。只有全员参与，才能充分调动项目所有人员的积极性，真正实现绩效管理制度的落地。

3.2 建立战略导向的矩阵式组织绩效管理系统

绩效管理是实现公司战略的重要工具。绩效管理系统的设计要以公司战略为导向，在绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈及结果应用环节紧扣公司战略。组织绩效管理系统就是公司战略的执行系统。

房地产公司的项目管理存在职能条线、项目条线的交叉管理，具备矩阵式组织特征。再将绩效管理的五个环节作为第三维度，便形成立体的组织绩效管理系统（见下图）。[ZW（]矩阵式立体组织绩效管理系统示意图来源于：谢树茵.矩阵式组织绩效管理系统研究[D].天津：天津大学硕士学位论文，2008：28.[ZW）]在这一系统中，任何一点都能定位到绩效管理的具体某个环节，还能标明总部职能部门、某个具体项目所要考虑的因素、特点及应该采取的行动。

矩阵式立体组织绩效管理系统示意

具体到房地产公司的某一项目，其绩效管理系统便是立体系统的一个竖向平面，可形成下表所示矩阵。这一矩阵以公司总体战略分解后的任务目标为基础，将具体任务按照部门职能细分下去，最终落实到每一名员工。这种矩阵式绩效管理系统有利于发挥专业部门之间的协同效应，实现资源共享、整体绩效提升。

3.3 设置科学合理的绩效考核指标体系

绩效考核是运用特定的指标或标准，采取科学的方法，以实现企业生产经营的目的，对承担生产经营过程和结果的各级管理人员完成指定的工作业绩以及由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。因此，进行价值判断的指标是否科学合理，关乎绩效考核的成败。根据中国房地产项目绩效管理现状，建议构建以平衡计分卡为框架、以关键绩效指标为主体的绩效考核指标体系。

平衡记分卡（BSC）不仅关注财务指标，同时也兼顾非财务指标，将二者充分结合，从财务、顾客、内部流程、创新与学习四个角度进行评估。平衡记分卡的目标是以相关人员利益最大化为导向，它以企业战略作为导向，追求利益相关人员多元目标的整体平衡。

关键绩效指标（KPI）是一个可量化的或者可以行为化的指标体系。房地产项目关键绩效指标由三级构成：项目级KPI由公司战略目标分解而来，部门级KPI是根据项目级和部门职责来确定，员工个人岗位的KPI由部门关键绩效指标落实到工作岗位得到。KPI体系有助于公司根据其战略规划和目标计划来确定项目、部门和个人的绩效指标。

利用平衡计分卡的维度思想建立房地产项目绩效指标体系，运用关键绩效指标法制定项目、部门和员工三级的绩效考核指标，再借助德尔菲法将绩效考核指标体系中的各项指标赋予权重。这样就能将公司战略目标与项目、部门及员工的相关考核指标有机融合，有助于公司整体战略目标的实现和员工个人职业技能的提升。

3.4 探索并实施灵活有效的绩效管理方法

绩效管理涉及环节众多，影响因素复杂多变。作为绩效管理的实施者，应立足实际，综合判断，注重细节，采取灵活有效的绩效管理方法，确保公司战略目标的顺利实现。

一要做好计划管理，建立绩效计划调整机制。根据公司战略目标、房地产市场形势、政府调控政策等外部条件的变动，及时调整项目绩效计划，防止绩效计划沦为“一纸空文”，影响绩效考核的信度和效度。

二要加强过程监控。通过召开月度计划会、季度运营分析会、营销专题会等形式，及时了解项目计划执行情况，给予必要的指导与技术支持。职能部门及时了解项目在各业务条线上的运营情况，撰写月度分析报告，分析实际执行情况与年度、月度计划的差距，并提出相应解决方案。

三要合理设置绩效考核指标。房地产公司以项目为基本盈利单位，但项目公司在不同阶段的重点任务迥然不同。在项目前期，重点考核土地获取、四证办理、产品定位、方案设计等工作完成的时间节点；在项目中后期，则重点考核工程进度、销售签约额、销售回款、交房率、物业服务满意度等指标。对于项目整体，还要考核盈利能力、成本控制、运营效率、企业管理等方面。

四要建立考核申诉机制。如被考核项目或个人对考核结果不清楚或持有异议，可以向公司总部监察部门申诉。公司要保证申诉渠道畅通、申诉处理流程规范、申诉处理结果及时反馈，同时有针对性地改进绩效考核方法。

五要充分运用信息化工具。对于房地产项目较多的公司总部，采用P6项目管理软件、BIM系统、销售管理系统等信息化工具，能够加强对项目绩效实施的过程监控，提高工作效率。有条件的公司还可以采用专业的人力资源管理信息系统，满足绩效管理对于数据真实性和及时性的要求。

4 结 论

随着白银时代的来临，房地产公司更为重视自身管理水平的提升，“向管理要效益”成为在市场竞争中制胜的重要途径。房地产项目绩效管理作为战略管理的重要环节，被越来越多的房地产公司采纳并积极加以运用。项目绩效管理一方面关系着公司战略目标的实现，另一方面涉及人力资源价值的开发与提升，在企业绩效与人力资源管理之间架起了坚实的桥梁。在未来的实践中，房地产项目绩效管理将会更为科学规范，为企业增强核心竞争力发挥更大效能。

参考文献：

[1]谢树茵.矩阵式组织绩效管理系统研究[D].天津：天津大学硕士学位论文，2008.

[2]吴棣.N公司绩效管理的系统分析[D].西安：陕西师范大学硕士学位论文，2012.

[3]宋焘.NW地产济南项目公司绩效管理优化研究[D].济南：山东大学硕士学位论文，2012.

[4]史绍杰.M工程项目管理有限公司绩效管理体系的优化研究[D].青岛：中国海洋大学硕士学位论文，2013.

[5]（美）德斯靳，曾湘泉.人力资源管理[M].10版.北京：中国人民大学出版社，2007.

[6]（美）斯蒂芬·P·罗宾斯，玛丽·库尔特.李原.管理学[M].11版.孙健敏，黄小勇，译.北京：中国人民大学出版社，2012.

[7]徐丽馨，丁艳席.房地产企业绩效管理的现状与问题[J].建筑管理现代化，2008（3）.

[8]史洁.论我国房地产企业绩效管理体系的构建[J].山西科技，2008（5）.

[9]张名磊，王佳.提高房地产公司运营绩效管理水平的有效途径[J].中国房地产，2013（7）.

[10]王莹.房地产人力资源管理与企业组织绩效的研究[J].管理观察，2014（13）.

作者：周明

房地产绩效管理研究论文 篇2：

房地产公司基于战略导向的绩效管理体系改进研究

摘要：体系改进的动因在于使公司的新战略，能在目标管理下具体实施。因此，体系改进的方向便在于，使公司人力资源管理能与当前市场环境相契合。从而，应从绩效管理目标、绩效衡量指标、绩效考核机制等三个方面进行改进。由于目前商品房销售环节格外重要，因此绩效管理体系的改进应以此为出发点。

关键词：房地产公司；战略导向；绩效管理体系；改进

伴随着去年以来房地产市场调控的实施，当前我国商品房市场似乎进入到了买方市场。在此业态刺激下，诸多房地产公司（以下简称：公司）已从过去的资本扩张，转向为现在的待市观望；与此同时，面对大量积压的房产又积极展开促销活动。不难理解，在市场环境重构下的公司，不仅需要进行一次战略调整，还须通过绩效管理体系的改进，来支撑这一战略的目标实现。

考察公司组织结构，根据资本循环的逻辑关系，可以将其划分为两大版块：施工版块、销售版块；各版块又由数量不等的部门组成。从中可以看出，随着公司战略导向的调整，必然存在着各版块角色地位的转换。角色地位的转换依据不仅根源于公司核心利益使然，更是市场环境所给予的倒逼机制所致。而这正是公司绩效管理体系改进的出发点。鉴于上文所述，笔者将就本文主题展开讨论。

一、房地产公司面临的市场环境

就“市场环境”而言，须由供给双方、制度安排等要素构成；并在时间、空间维度下发生着动态演化。在跨期分析的基础上，公司所面临的市场环境如下所述：

（一）公司金融环境恶化

商品房建设存在着施工周期长、资金投入大的特征。面对这一特征，诸多公司往往寻求外源性资金支持。在房地产经济处于高涨态势时，各大商业银行普遍乐于向公司放贷。受美国07年次贷危机的影响，以及08年国际金融危机的冲击，公司所面临的金融环境日益紧缩。与此同时，2011年年末又出现了诸多公司的還贷高峰期。从而，公司金融环境可见一斑。

（二）市场观望情绪依旧

受我国人口基数以及适婚人口增加的影响，对于商品房的刚性需要依然强烈；并且，改善性需求也成为中小城市居民的购房意愿。然而，在国家打压房价和房产价格需求弹性大等因素的作用下，市场观望情绪依旧。从各地对2012年春节后房地产市场的情况反馈可知，各开放商的销售处仍呈现出“大事件小概率”的特点。

（三）中央调控措施未变

以中央调控措施为指导，各地根据具体情况的实施细则，目前仍无明显的松动迹象。温总理已明确指出，楼市调控会贯穿2012年全年。这一政策预期，无疑将增强市场观望情绪。同时，对于土地开发的期限限制，也使得公司面临着巨大的资金和市场压力。

以上市场环境使得各大公司的战略导向发生调整。

二、基于市场环境的战略导向调整

上述市场环境明显勾勒出了买方市场的特征。而且，与其它普通商品不同，房产对于国民来说仍属于奢侈品范畴。因此，其存在着需求弹性大的经济学特质。在买方拉动下，以及上游生产资料成本上涨的背景下，公司惟有在销售环节下工夫，才能减少资金瓶颈的困扰。

（一）优化销售模式

不可否认，处于买方市场环境下的房产销售，须更多的利用营销学的知识。其中，客户关系管理、商品促销模式、商品组合等，则成为当前房产销售的重要手段。从而，如何促进销售人员在充分领会公司管理层意图的前提下，熟练掌握和应用这些手段，便成为优化销售模式的关键。这也就意味着：公司绩效管理的体系改进，须实现增进销售人员工作业绩的效果。

（二）提升资金效益

面对当下的金融环境，公司需提升资金的使用效益。关于这一点，不仅在于资金借入的会计成本使然，也是资金稀缺性所导致的机会成本使然。作为公司成本中心的财务部门，则承担着提升资金使用效益的职能。具体而言，资金使用效益的提升，须满足财务管理与成本控制的契合。而成本控制的实施主体，却是一线的施工人员。因此，公司绩效管理的体系改进，还应实现增强财务管理人员、施工人员的成本控制意识的效果。

从以上两个方面的阐述，实则给出了公司绩效管理体系改进的目标。在此基础上，便为具体的体系调整建立的价值取向。

三、新战略导向下的绩效管理体系改进

首先需要明确，体系改进的动因在于使公司的新战略，能在目标管理下具体实施。因此，体系改进的方向便在于，使公司人力资源管理能与当前市场环境相契合。在此逻辑关联基础上，可从以下三个方面进行着手：

（一）绩效管理目标的改进

针对公司销售部门角色地位的上升，目前在目标改进方面应增强积压、在建商品房的销售力度。基于资金稀缺性的现实，提升资金使用效益也成为目标的应有之义。

1.商品销售目标。在买方市场形态下，商品销售目标包括：积极促销现房；并在客户关系管理下推销在建住房。伴随着这一目标的出台，针对销售人员的绩效管理目标也就明朗，即：全程考核销售人员在客户“买房意向书的签定—房款的交纳—购房合同的签定”，以及协助客户办理暗揭贷款的服务质量。并通过客户反馈信息，对该销售人员进行综合评价。

2.资金使用目标。资金效益目标的实现，需要财务管理人员和施工人员的共同努力。具体而言，财务管理人员涉及到资金预算制定、监管等职责；而施工人员则体现为成本控制。从而，公司在绩效管理便需要建构指标体系，来推动这一目标的实现。

（二）绩效衡量指标的改进

因商品房销售环节成为了公司的工作重心，因此，在指标改进领域也应以此为出发点。随着资金回笼时限、数量对于公司的重要性日益俱增，将购房款的到位速度及数额引入考核指标中，则成为指标改进的需要。同时，财务管理中的资金预算（工程造价）准确性，也将影响公司目前的资金配置结构能否合理。因此，资金预算效果也应引入现有指标中。受到施工人员往往处于团队工作之中，在针对成本控制的绩效指标，则以一个施工小组为单位整体建立。并在逆向分解责任时，由组长给予具体的指标设定。

（三）绩效考核机制的改进

绩效考核实则体现为信息反馈机制，以往普遍重视结果反馈。然而，处于当前房地产市场环境下，则应突出过程反馈及控制活动。作为科层结构的公司组织系统，可以在指标逆向分解的基础上落实到人头上。这样一来，通过经济参数和人员监管机制，便能及时了解公司运营中的状况。

当前还须思考的问题包括：（1）如何有效建立激励机制。激励机制在绩效管理体系中具有独特的地位，在目前公司现状下更具有实际意义。在建立激励机制时，应关注对“激励兼容”原理则引入。（2）如何完善绩效处理机制。公司一般会从员工的薪酬安排上，体现绩效管理的处理结果。但在目前市场行情不太乐观的情况下，公司管理层还应从精神层面给予员工关心和鼓舞。惟有这样，才能在目前的楼市寒冬坚定信念。

四、结束语

绩效管理体系改进的动因在于使公司的新战略，能在目标管理下具体实施。因此，体系改进的方向便在于，使公司人力资源管理能与当前市场环境相契合。从而，应从绩效管理目标、绩效衡量指标、绩效考核机制等三个方面进行改进。由于目前商品房销售环节格外重要，因此绩效管理体系的改进应以此为出发点。

参考文献

[1]张真.LCY公司绩效管理体系设计与研究[D].西南财经大学,2009年11月.

[2]陈效珍.浅析以战略为导向的绩效管理体系[J].山东行政学院山东省经济管理干部学院学报,2009,(10).

江树人大学学报(人文社会科学版),2009,(7).

[4]贺娟.XJ公司绩效管理体系研究与设计[D].重庆大学,2007年11月.

作者：赵春

房地产绩效管理研究论文 篇3：

试论中小房地产企业如何进行绩效管理

摘 要：文章从中小房地产企业绩效管理的现状出发，重点分析中小房地产企业绩效管理存在的种种弊端，对中小房地产企业在绩效管理中推出一些建议，为中小房地产企业绩效管理提供参考。

关键词：中小房地产企业 绩效管理 绩效 考核体系 主要问题及建议

文献标识码：A

随着市场经济的不斷发展，市场竞争也日益激烈，很多中小房地产企业都在夹缝中艰难生存。而房地产作为一类与人们日常生活息息相关的行业，在前些年来得到了飞跃式发展，为促进国民经济发展，推进城镇化建设，改善人民生活水平起到了很大的作用。

现阶段受到国家去库存的宏观政策影响，房地产业受到了极大的提振，作为中小房地产企业，需要在日益激烈的市场竞争中生存，由于自身运营管理中的不足与缺陷，倘若不能构建一套科学合理的绩效考核制度，一方面无法调动员工工作的积极性，达不到激励员工的效果，另一方面也无法考核企业业绩，更无法计算经济效益。因此，本文对中小房地产企业绩效管理相关问题以及如何构建绩效管理做一些肤浅的探讨。

一、中小房地产企业绩效管理存在的主要问题

1.中小房地产绩效管理与企业的发展战略相分离。中小房地产企业的一切行为和活动，都应以房地产企业战略目标为出发点和归宿，绩效管理系统也如此。但许多中小房地产企业的绩效管理系统却与战略相分离，不符合中小房地产企业战略发展的要求，在管理中没有充分体现企业的长期利益，虽然体系中的某些指标能指导局部，却无法在整体上作战略性的改进，以促进战略目标实现。

2.中小房地产企业绩效管理反馈环节不完善，存在缺位现象。目前，中小房地产企业对员工的各种形式的考评结果，很少及时反馈给员工，员工们在经历了种种考核后，在或短，或长的时间里，对自己工作表现、工作业绩得不到及时反馈。久而久之，员工对企业失去兴趣，丧失了工作热情，自然对工作不积极、不主动，优秀员工另谋高就也在所难免。

3.中小房地产企业绩效管理与考评信息来源的单一性，绩效考核缺乏公正的立场。由于中小房地产企业规模小，同时往往是家族式管理模式，许多中小房地产企业的绩效管理与考评受到“人情”、“关系”等种种因素的干扰。绩效考评往往是单一的上级对下属进行审查或考评，考评者作为员工的直接上司，与员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等方面的因素在很大程度上影响绩效考评结果。同时，考评者常常由于相关信息的缺失而难以给出令人信服的考评意见，甚至会引发上下级关系的矛盾。

4.中小房地产企业绩效管理不能充分利用绩效考评结果来调动员工的积极性，以提高中小房地产企业的竞争力。在许多中小企业，实施绩效考评的主要目的均基于加薪，发放年终奖金等人事决策的需要。绩效考评的主要目标是追求企业短期业绩的提升，而忽略了员工的发展这一主要目的，因此评估的结果未能与员工培训、职业发展、用人决策、薪酬管理等多项目标挂钩，致使企业人力资源的竞争优势大大下降，丧失中小房地产企业的竞争力。

5.中小房地产企业绩效管理绩效考评体系的非科学性。许多中小房地产企业热衷于追捧国际上最新的绩效管理理念和方法，而不考虑对企业的适用性，与自身企业的实际不相适应。有的在考评内容、指标设定以及权重设置等方面表现出无相关性，只是根据一些现成的经验或模块生搬硬套，没有根据企业的行业特性、战略规划、发展阶段、组织特性、业务流程、考评对象因素等进行深入的分析和提炼。有的考评周期不合理，等到年终才进行一次考评，考评时凭印象、凭记忆。

二、中小房地产企业构建绩效考核体系的建议

针对以上房地产企业在绩效管理存在的问题，笔者以为可以从以下几个方面着手解决：

1.房地产企业要确立全员绩效意识。意识观念问题是企业实施绩效管理最大的障碍，要想使绩效管理得到有效的实施，必须加强全员的绩效意识，改变管理者和员工的观念，还必须认识到绩效管理不仅仅是绩效考评，它是一个管理系统，绩效管理的最根本目的是为了持续不断的提高房地产企业绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展，而薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中绩效考评结果应用的一个方面。绩效管理不仅仅是人力资源部门的职责，上至高层领导，下至基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相应的绩效管理责任，各级管理者应该把绩效管理作为其日常工作的一部分来对待。

2.房地产企业绩效管理需要管理层强有力的支持。绩效管理是企业全体员工的事情，上至企业管理层的领导，下至普通员工，是企业的头等大事，领导层领导必须站在改革的最前沿，积极的参与其中，给予人力资源部门充分的领导和支持，让管理者和员工都能看到这种关心和支持，都能跟着行动起来，共同去做好这件大事，直至成功。

3.房地产企业绩效管理体系要以企业发展战略为依托，致力于建立起以绩效为导向的企业文化（1）根据不同的管理成熟度，选择适合本房地产企业所处发展阶段的绩效管理体系。无论选择何种绩效管理体系，都应利用日常工作日的绩效考评积累，防止信息源单一化，最终形成从本企业实际出发的一体化考核体系。（2）绩效管理体系要以企业发展战略为依托，致力于建立起以绩效为导向的企业文化。

房地产企业绩效管理须立足于企业的战略，服务于企业的经营战略以及各层级的工作要求。建立以绩效为导向的优秀的企业文化，能够带动员工树立与企业一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生一个合适的鼓励积极创造的工作环境，将会对企业的绩效产生强大的推动作用。因此，要成功的实施绩效管理，适应这个急剧多变的竞争市场，最大的发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。（3）绩效体系与年度发展计划同生共源。二者均反映了房地产企业总发展战略的落地诉求；对没有显性“战略”的企业，至少其每年度的计划管理与考核重点应反映其在该年度的经营思路。

4.建立完备的房地产企业绩效管理机制，确保房地产企业绩效管理能落到实处（1）绩效管理者立足于“原则”而非“流程”进行绩效管理：要体现公司发展战略和要求，因地制宜地运用现有制度，根据不同问题采用针对性、差异化的解决方式。考核实施原则，包括透明原则、客观原则、沟通原则、时效原则，对员工考核要始终坚守这些原则，否则企业绩效管理将流于形式。（2）绩效管理与绩效考核不能划等号，考核结果的相对客观、做到公正、公平、公开；有利于实现有效的绩效管理；但如果绩效管理只关注考核环节，会使绩效管理工作失去重点，绩效管理是包含绩效评估之外的指标设定、指导反馈与激励挂钩及改进提升等在内的闭环管理过程；因此，内容显得更广泛。（3）绩效管理需要艺术与技术并重：绩效沟通是影响绩效管理有效性的关键要素，在刚性的考核评价之外，管理者还应根据不同的企业文化、员工素质等因素，选择合适的领导方式，建立起部门与公司、员工与部门的绩效契约关系，强化执行文化，实现既定业绩目标，对很多房地产公司而言，对绩效的管理、督导，比考核结果更为重要，也更考验管理人员的能力、素质。（4）绩效评估不等于对人的评估：绩效评估对事不对人，要保持机制的刚性与稳定，逐步建立绩效管理制度的权威，特殊情况可采用特殊激励，合理平衡“老黄牛”与“千里马”的对比关系，实现标准化管理的同时，给特殊人才的发展提供空间。（5）物质报酬不是激励员工的唯一要素：丰富激励手段，及时、适宜地根据员工绩效实施奖惩措施；同时，要避免绩效管理工作与金钱、奖金等形成直接关系。

为了保证上述原则的落实，为此，要做好以下工作：

一是考核周期：不宜过于频繁。考核周期设定应与项目工作周期、职级相匹配；过程管理不简单等同于事事管理，要把握住关键点。

二是评估关系：绩效评估是人员管理的重要内容，因此绩效评估人一般是被评估人的直接上级；但对管理者或部门的考核，应保证一定权重的部门互评和下级评议，以强化协调与团队意识、员工参与意识，防止“部门本位主义、唯上意识”的滋生。

三是评估方式：常用的绩效评估有绝对绩效评估和相对绩效评估两种方式。

四是激励措施：考核与绩效工资发放、薪酬调整、末位优化、职位晋升、培训发展及非物质奖励挂钩。

5.提升房地产企业人力资源部门管理人员的专业化水平和专业素养。在绩效管理过程中，房地产企业人力资源部门起着至关重要的作用，是企业绩效管理过程的顾问人员，不仅要设计绩效管理的整个流程框架，还要对管理过程中的一些细节如规章、制度等进行设计，为其他部门的员工提供帮助。人力资源部门要对整个过程进行协调、控制，因此必须具备关于人力资源管理的各种基本知识、各种人力资源管理的技能和方法，要站在管理的前沿，进行深入的研究和全面的掌握。

总之，要想使绩效管理在房地产企业管理中行之有效，就要以企业现有的管理制度和发展战略为基础，用心去思考，用心去设计，遵循从简单到复杂的原则，逐步规范、完善，不断根据企业的实际进行调整，企业未来的发展前景才会更加美好。

参考文献：

[1] 李亚卿.我国房地产企业的竞争力定位[J].价格理论与实践，2008（9）

[2] 李思敏，司静波，陈君.绩效考核在企业项目管理中的应用[J].北方經贸，2011（02）

[3] 侯昆.绩效管理制度设计[M].北京：中国工人出版社，2005：34-37

（作者单位：宁波欣达建设项目管理有限公司 浙江宁波 315000）（责编：赵毅）

作者：王鹏飞