绩效评估和绩效管理论文

［摘要］现实中，整合政策过程和绩效管理过程一直是非常困难的。我国正在进行政府绩效管理试点工作，致力于建立科学的政府绩效管理体系，但是，当前工作的一个缺陷是，政府绩效管理试点只是一次纯粹的政府绩效管理改革，并未触及政策体制。下面是小编为大家整理的《绩效评估和绩效管理论文(精选3篇)》的相关内容，希望能给你带来帮助!

绩效评估和绩效管理论文 篇1：

基于组织战略的财务管理在绩效管理中的功能性研究

【摘要】 在现代企业管理中，企业的财务管理和绩效管理是企业运行管理两个重要模块。在企业的管理中，在企业目标和战略基础上，财务管理和绩效管理之间是相辅相成的。企业只有将财务管理和绩效管理进行合理规范和执行，才能加强财务管理和绩效管理的功能，同时提高企业的工作效率和管理效率。本文主要阐述了现代企业基于组织战略的财务管理和绩效管理的功能性研究，为现代企业管理提供参考。

【关键词】财务管理 绩效管理 战略组织 功能性研究

在现代企业的运营管理活动中，企业财务管理和绩效管理是企业管理中两个最重要的组成部分。现代企业的各个管理模块之间是相互联系、相辅相成的，在企业管理中，加强企业各部门之间的联系，做好各个模块的管理对于提高企业运营效率和工作效率具有重要的作用。但是，目前在我国的企业管理过程中，财务管理和绩效管理往往是并行存在的，这样不仅不利于企业加强财务管理工作，而且也会影响绩效管理的效率。在企业经营管理中，如何加强企业的财务管理和绩效管理效率，研究企业财务管理在绩效管理中的功能性，对于提高企业经营管理有非常重要的作用。

一、财务管理与绩效管理之间的关系研究

现代企业在经营管理中，财务管理和绩效管理是企业组成的两个重要的部分。在现代经济飞速发展的时代，企业的经营主要是为了盈利，企业的财务管理在企业运营中起着非常重要的作用。良好的企业财务管理，不仅能够保证企业的正常经营，而且能够良好的实现企业的经济效益，加强企业内部的财务管理对企业的正常经营和盈利意义重大。而良好的企业绩效管理不仅能够提高企业员工的工作效率，还能够提高企业的经营管理水平。但是，无论是企业财务管理还是企业绩效管理，其最终的目的都是围绕着企业的经营目标和组织战略来进行的。在企业的经营管理中，将企业的财务管理和绩效管理有效的结合起来对于实现企业的经营目标和组织战略有重要意义，因此，企业管理活动要从组织战略上尽心考虑，找到企业财务管理和绩效管理之间的交叉点，改进财务管理方法和绩效管理方式，以企业战略性绩效管理为主线，让财务管理作为辅助来提升企业的管理效率。

二、财务管理在绩效管理中的功能性研究

企业绩效管理主要包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈四个方面，在企业管理中，绩效管理强调企业的组织目标和个人目标的一致性，在各个环节都需要企业管理者和企业员工的共同参与。而企业的财务管理在一定程度上可以直观的反映出企业各个部门和员工的工作效率和工作效果，因此，研究企业财务管理在企业绩效管理各环节的功能性对于提高企业工作效率、加强企业管理意义重大。

（一）企业财务管理在绩效计划阶段的功能

企业绩效管理中的绩效计划分为绩效目标确定和绩效指标设计。在目标确定方面，各个部门和个人目标都是来源于企业组织目标的分解，而企业组织目标的核心是财务目标，在企业绩效指标设计方面，企业管理人员针对企业的管理目标将企业每个阶段要完成的目标进行分解，分解成部门目标和个人目标，个人目标和部门目标之间相互联系。因此，在企业的绩效管理中，通过有效的、定期的绩效评估，对企业组织目标的达成有贡献的行为进行奖励，而对不符合企业组织目标的行为进行一定的约束，这样可以激励企业管理人员和企业员工积极提高工作效率、提高自身的能力素质，改进工作方法而达到更高的个人和组织绩效水平。

（二）企业财务管理在绩效实施阶段的功能

绩效管理的实现主要体现在绩效实施阶段，主要在于掌握管理者和员工绩效进展情况并提供相应的帮助和指导，绩效实施效果可以从企业各项财务数据和指标来反映出员工的工作效率和近期工作进展的情况，通过一些相关的财务票据、费用支出可以反映出相关部门的工作情况和工作效率，这样可以极大提高企业员工的工作效率和工作效果。在进行企业绩效考核环节，财务管理部门也是绩效考核的重点部门，财务部门的考核可采用量化指标反映出部门员工工作在财务方面的表现。企业人力资源管理部门可以通过员工的绩效考核结果来确定此员工是否可以加薪、晋升或者解除合同。

（三）企业财务管理在绩效改进阶段的功能

企业的绩效改进是企业绩效管理的最后一个环节，一方面企业各部门和各个员工绩效的改进，另一方面，企业绩效管理也要进行相应的改进。部门和员工绩效改进，主要是在部门、员工绩效制定的改进，使其更加明确并更具有可操作性。企业绩效管理改进是在企业绩效考核过程中，对不易操作、不明确、不符合企业经济效益的绩效管理制度加以改进，使企业绩效管理取得更好的效果，推动企业的经济发展。企业财务管理在企业绩效考核改进的过程中，不但要进行成本收益分析，还需要利用财务管理促进企业绩效管理的实施和监控，对达到企业目标的管理工作者和员工进行一定的奖励和激励措施。在绩效管理的各项功能性活动中，企业财务管理活动要深入其中，紧紧围绕着企业的经济目标和组织战略，推动企业绩效管理的推进和有效实施，对于提高企业的工作效率和管理效益，提高企业经济效益实现有着积极的意义。

三、财务管理在绩效管理中的人员管理

在企业的组织战略管理中，企业的财务管理和绩效管理都主要是围绕着企业的经济效益和组织战略来进行的。在绩效管理的各个环节中，无论是财务数据的提供还是绩效数据的提供，都需要專门的人员进行管理。一般情况下，企业会在财务部门专门设置绩效专员，但是，这样的人员设置会偏重绩效管理，并将企业的绩效管理岗位变得比较复杂，有岗位重复设置之嫌，也不能深入的进行财务管理，存在着一些管理漏洞和问题。还有些企业采取在财务部门选拨培养兼职的绩效专员，这种形式需要按照财务部门岗位设置需求和绩效管理情况进行适当选择，一般情况下，企业财务部门财务数据分析和管理报表的工作人员是比较好的选择。这种在企业财务部设置兼职的方式是大多数企业所选择的，绩效管理部门要加强财务兼职绩效管理人员的培训和管理，并保证绩效管理部门与财务管理人员以及兼职绩效管理人员之间有良好的沟通，才能保证企业的绩效管理和财务管理的有效实施，通过沟通为各部门合作创造良好的工作环境，为企业的实现经济效益和组织战略做出贡献。

四、结语

企业的绩效管理和财务管理归根到底都是围绕着企业的经济目标和组织战略来进行的，两者之间相互联系、相互依存。企业的绩效管理工作不仅能够对各个部门和员工的工作效率和工作效果进行监督考核，还能最大限度的提升企业的管理水平。而企业的财务管理深入到企业绩效管理的各个环节之中，通过财务活动可以及时有效的了解各部门和员工的工作情况，评估部门和员工的工作效率和工作效果，使企业管理者更加直观的了解工作进程，促使企业各个部门和企业员工围绕着企业的组织战略而工作服务，这样就可以提高企业的整体工作效率，为企业创造更好的经济效益而努力。

参考文献

[1] 龚尚猛.基于组织战略的财务管理在绩效管理中的功能性研究[J].生产力研究，2012（05）.

[2] 高玥.组织战略的财务管理在绩效管理中的功能性研究分析[J].中国外资，2012（10）.

[3] 朱辉.企业集团内部绩效管理模式建构[J].中国城市经济，2010（10）.

[4] 李惠萍，俞燕.非营利组织财务管理绩效存在的问题及对策探讨[J].财会通讯，2010（07）.

[5]郑鸣，赵碧辉.基于非财务信息的我国高等财务绩效评价实证研究[J].教育科学，2008（5）.

（编辑：刘影）

作者：卞洪益

绩效评估和绩效管理论文 篇2：

政府绩效管理的政策执行风格研究

［摘要］现实中，整合政策过程和绩效管理过程一直是非常困难的。我国正在进行政府绩效管理试点工作，致力于建立科学的政府绩效管理体系，但是，当前工作的一个缺陷是，政府绩效管理试点只是一次纯粹的政府绩效管理改革，并未触及政策体制。现有文献主要探讨政府绩效管理的理想形式，比如主体如何构建、指标如何设计、如何组织实施、结果如何运用，等等，却很少关注政府绩效管理在现实中的矛盾甚至对抗。未来的政府绩效管理试点需要实现政策过程与绩效管理过程的统一，保持组织评价权和评价体系的统一，管理过程要方便操作、简单易行，也要加强绩效管理的结果运用。

［关键词］政策过程；政府绩效管理；执行风格

［

On the policy execution style of government performance management

—a case study ofLuogang district, Guangzhou

JIANG Guo-bing, LUO Min, LI Yan-mei

（School of Public Management, South China Agricultural University, Guangzhou 510642, China）

Key words：policy process; government performance management; execution style

一、研究背景与研究设计

公共政策制定后，只有得到下级政府的认可才能得到有效的执行。否则，不仅可能产生“上有政策，下有对策”的结果，而且可能产生巨大的监督成本，同时会在两级政府之间制造不信任氛围，这是无论哪个层级的政府都应该尽量避免却又经常出现的事情。谨慎的官员期盼通过学界的力量重塑政府，却发现面临着改革风险以及学界理论与实践脱节的双重困境；当公众努力去理解“民评官”时，才发现自己只是抓住了一些绩效评估的模糊定义［1］。政府绩效管理通常以政策的形式通过自上而下的方式推行，即使存在自下而上的“万民评议政府”，也必须得到体制内的支持和组织实施。所以，政策和绩效管理的关系是非常紧密的。只有在政策过程和绩效管理过程高度整合的情况下，绩效管理才能真正取得“绩效”。现实中不容回避的问题是，政府真的对绩效管理准备好了吗？如何实现政策过程和绩效管理过程的融合？探寻这一系列问题不仅有助于理解我国政府绩效管理的真实过程，更有助于抓住政府绩效管理改革的核心，完善目前正在进行的政府绩效管理试点改革。

从实践出发，中国政府绩效管理的历史不长。周志忍［2］，蓝志勇、胡税根［3］将中国政府绩效管理分为三个阶段：以“目标责任制”和“效能检查”为特征的第一阶段（20世纪80年代中期到90年代初期），以“社会服务承诺制与组织绩效评估”“目标责任制的应用”“市民为评价主体” 为特征的第二阶段（20世纪90年代初到90年代末期），以各具特色的中国地方政府绩效评估模式为特征的第三阶段（21世纪以来）。本文认为，公认的这三个阶段并未触及体制核心，没有解决评价组织权混乱、运行过程充满利益纠葛等问题，以至于尽管政府绩效管理的学者近十年来一直推动政府全面进行绩效管理，现实中却并没有产生绩效管理的北京模式、上海模式、广州模式或中国模式。

全国政府绩效管理试点工作动员会于2011年6月28日在北京召开。经由监察部牵头的政府绩效管理工作部际联席会议研究并报国务院同意，开始开展政府绩效管理试点工作。据中央纪委监察部绩效管理监察室统计，截至2012年年底，全国已有27个省（自治区、直辖市）不同程度地开展了政府绩效管理工作。广东省政府为贯彻落实中央部署，于2012年1月12日发文，决定在五市两部门开展政府绩效管理试点工作。萝岗区是广州市市长批示的政府绩效管理试点单位之一。

萝岗区现辖面积393.22平方公里，下辖夏港街、萝岗街、东区街、联和街、永和街、九龙镇等5街1镇，共30个居委会，28个村委会。截至2010年11月1日，全区常住人口37.37万人。比较特殊的是，萝岗区也挂广州开发区管委会的牌子，因此具有开发区的特点。作为一级政府，萝岗区大部门改革后，机构设置已逐渐得以优化，一个部门甚至要挂三、四块牌子。如发改局同时挂统计局、物价局和粮食局等几块牌子，科信局同时挂知识产权局、地震局、金融办等几块牌子，农林水利局同时挂区委农村工作办公室、畜牧兽医局等几块牌子。笔者作为萝岗区政府绩效管理设计工作的主要负责人，参与了制度设计的全过程，并且向各部门负责的相关领导和工作人员作了两次政府绩效管理专题的辅导报告。同时，笔者在萝岗区访谈了主要党政领导，其中包括区长、副区长、区监察局局长，以及30个区直属单位、5街1镇近百位主要官员。由于此次试点工作由监察局牵头，所以所有的访谈都有监察局的领导陪同，正是每次监察局领导鼓励畅所欲言，以及广州本身所独有的浓厚民主氛围，才使每次的访谈达到“开放式”状态和“真实性”效果。在访谈中，通常采用笔录的方式记下关键的用语、数据和观点，最后通过小组成员对照各自笔录来尽量保证访谈记录的准确性和完整性。考虑到领导本身的政治敏感性，为了鼓励他们发出真实的声音，所以没有进行录音。

二、萝岗区政府绩效管理的实践

探究政府绩效管理的本质，首先必须对什么是政府绩效有个明确的界定。然而，实践上并不存在一个普遍接受且边界明确的“绩效”定义。再加上政府职能边界更是模糊，所以只能是相对接受的概念。从管理实践的发展历史来看，人们对于政府绩效的认识经历了一个不断发展的过程，且在不同的情境之下有不同的解释，所以政府绩效的概念也是一个不断丰富的过程。“4E”即经济（Economic）、效率（Efficiency）、效益（Effectiveness）和公平（Equity）作为政府绩效的内涵已得到学界的认同，其核心问题则是实现“政府责任”和“公民满意”。

为了稳步推进绩效管理试点工作，萝岗区绩效办走访了多个绩效管理试点工作的代表性城市，开展了大量调研，包括到全国政府绩效管理试点地深圳市学习“深圳市政府绩效管理电子评估与管理系统”，到广东省政府绩效管理试点地江门鹤山调研市直机关和镇（街）绩效考核评价的详细情况，到广东省政府绩效管理试点地中山市调研该地政府绩效管理工作的进展、特色及存在问题，等等。同时，积极召开内部研讨会，逐步探索绩效管理改革的思路。

此次改革秉承“科学规划、简便易行；先行先试、稳步推进”的原则，积极探索政府绩效管理的创新之路。制度体系的设计主要体现为“三个结合”。

（一）共性与个性相结合

绩效评价的前提和基础是管理对象具有共性，否则就无法评价和比较。因此，萝岗区按照政府绩效管理的理念，经过对现行各类考核方案的统筹和筛选，选取了依法行政、党风廉政建设、安全生产、综治维稳等考核方案纳入绩效管理指标体系，综合运用了相关考核结果，既形成共同的评价标准，又减少了重复考评，实现了资源共享。同时，考虑到各个被评价单位的特殊性，指标体系设计了“职能工作质量指数”和“重点工作目标完成率”两项指标，着重对各单位职能职责以及围绕区委、区政府年度工作目标和重大部署落实情况进行评价。整个指标体系既反映了不同单位工作的共性，增强了可比性，又兼顾到不同单位的个性，体现了差异性。

（二）客观与主观相结合

鉴于纳入绩效管理的区直属单位和各街镇的不同，萝岗区政府绩效管理包括两套评价指标体系，均由客观评价和主观评价两部分组成。在客观指标中，区直属单位主要包括“工作效果、部门效率、行政成本、工作保障和服务满意”5个一级指标，16个二级指标，18个三级指标，符合绩效管理“4E”理念；街镇主要包括“过程控制、经济发展、社会服务、环境保护、行政成本和服务满意”6个一级指标，20个二级指标，23个三级指标，重点衡量街镇在经济发展和社会管理两方面的综合绩效水平。主观指标主要是服务满意度，区直属单位满意度包括服务对象、两会代表政协委员、街镇、机关和领导五个方面的满意度，镇街满意度包括公众、机关和领导三个方面的满意度。同时引入第三方机构参与组织实施，凸显公平公正。客观评价凸显效率、公平，主观评价凸显效果、民意。

（三）过程与结果相结合

重视结果导向是绩效管理的核心理念，加强过程管理是确保达到预期效果的重要保证。在过程管理中，通过开展季度、年度绩效评价，对各单位绩效指标实施跟踪监控、监督检查，及时纠偏纠错，减少工作失误，不断提升政府管理水平与服务效果。在结果导向中，向区委、区政府提交绩效管理与评价工作报告，并以文件形式向全区通报。对评价结果为“优秀单位”的，给予通报表扬，在领导班子年度考核中优先考虑评为优秀以及增加下年度单位人员公用经费等奖励；对评价结果为“不合格单位”的，将通报批评，减少工作人员年度考核优秀等次人员比例以及减少下年度单位人员公用经费。通过加强结果导向促进过程管理，通过强化过程管理确保取得良好的效果。

整个制度体系着重从现有众多的考核方案中抽取能够反映绩效内涵的融入绩效评价中，不增加任何一项新的考核。既落实了省、市进一步规范考核检查工作的精神，又充分调动被评价单位的自主性和能动性，同时使监察工作很好地融入政府管理全过程，有效规范政府行为，保证行政权力运行的制度化、规范化、透明化，达到逐步提升政府执行力和公信力，促进服务型政府建设的目的。

萝岗区政府绩效管理试点工作，经过前期深度访谈摸查萝岗区现行考核情况、调研借鉴其他各地绩效管理成功经验、邀请专家教授指导合作、对设置的绩效指标进行反复讨论和修改等一系列过程，通过年初目标申报、季度过程管理、年终绩效评价三个环节开展，评价结果以文件形式向全区通报并实施奖惩。当前，区绩效办一方面组织举办政府绩效管理专题培训班，进一步提高参与绩效管理单位领导和经办人员的业务能力，另一方面，采取多种形式加大对政府绩效管理理念和相关知识的宣传力度，为全面实施萝岗区政府绩效管理试点工作营造了良好氛围。

三、萝岗区政府绩效管理中的政策执行风格

萝岗区的绩效管理改革并非自发性的，而是对上级政策的执行。从治理的视角看，一个政策目标能否实现，不仅依赖于政策的有效制定，更依赖于政策的实际执行。学者艾利森甚至认为，在实现政策目标的过程中，方案确定的功效只占10%，而其余的90%取决于有效执行［4］。长久以来，政府存在重计划、轻执行，重预算、轻管理的问题。执行力缺失往往使战略成为一纸空文，政府投入了大量的人力、物力却难以实现预期的目标。可见，政府执行过程是公共政策取得成功不可忽视的核心要素，也是政府组织履行职责、提高自身存在合法性的重要前提。

政策执行过程通常是指政策执行者根据其对政策的理解以及对政策执行具体情境的把握，进行自主构建的活动。也就是说，一个政策在执行过程中，不是单纯的照本宣科，而是有一个再设计的过程。这已经在萝岗区政府绩效管理的改革过程中充分体现出来。萝岗区根据广州市的工作部署要求进行解读，清楚明了绩效改革的目的和目标，不是直接把一些典型的做法生搬硬套过来，而是通过多次的调研和分析区内情况，重新对政府绩效管理制度体系进行再设计，构建了一个从已有考核体系中提炼出能够反映绩效内容的指标，即增加考核形式而不增加考核内容的折中模式。

不同的政策执行者在执行政策再设计时，表现出了不同的风格。王家峰在对政策执行风格理论的研究中，分析总结了四种类型的政策执行风格［5］（见表1）。

表1政策执行风格

政策执行设计的类型 政策执行的环节 政策执行

的风格

解释 组织 应用（互动）

危机设计 权威式的独白 官僚组织模式 命令—服从 官僚权威型

理性设计 专家式的独白 系统管理模式 规则—协作 专家意见型

渐进设计 有限的对话 冲突议价模式 妥协—交易 利益协调型

社会设计 广泛的对话 公共论坛模式 协商—合作 社会合作型

在王家峰的阐释中，官僚权威型强调正式的权威以及执行过程中的形式主义、规章和程序的重要性。这种模式通常运用正式的权威和权利，依照标准的作业程序，实施政策计划。专家意见型把政策执行看成是一个科学化的过程，专业知识与技术成为执行的唯一依据。利益协调型强调执行的惯性特征，保持稳定的执行场域关系，尽可能排除可能导致激进变迁的方式。社会合作型主张在执行过程中要开展多元开放的对话，并积极推动各种形式的会议与论坛，目的是通过广泛参与的公共协商，形成积极的建设性结果。

萝岗区在设计绩效管理改革方案初期，就考虑到了在执行绩效管理政策的同时，要让内部处于稳定状态。根据梳理和不完全统计，试点前萝岗区区直部门考核共计69项，包含2021个指标，街镇考核共计39项，包含898个指标。由于萝岗区试点工作的开展相对较晚，所以萝岗区首先考察了佛山市、深圳市等地的做法以了解情况。虽然起初萝岗区对于开展绩效管理的思路并不明朗，但有两点是清晰的：第一，不要增加基层（被考核对象）的负担；第二，完成上级交办的试点任务。若是减掉已有的一些考核，则会面临与相关部门争夺组织权的冲突；若是新增一项考核，则会造成被考核对象的负担。因此，萝岗区监察局（区纪委）倾向于从已有考核体系中提炼出能够反映绩效内容的指标，增加考核形式而非内容。这个折中的思路贯穿于整个过程，成为试点工作的核心理念，进而渐渐清晰化，呈现出理性设计与渐进设计相结合的政策执行风格。

首先，理性设计注重专家意见，萝岗区的工作自始至终都是由专家学者参与设计的。渐进设计不主张对话过分偏离以往的类似实践或执行者个人的经验认识。为了实现两者的结合，萝岗区政府绩效管理改革试点工作的负责人就曾多次赴深圳、鹤山、中山调研。这样不仅仅能借鉴到其他地区的成功经验，还能将其他试点地区在政策执行过程中遇到的各种困难纳入执行者的考量范围，最大程度上避免了其他地区试点工作的不足。

其次，理性设计与渐进设计的政策执行风格均认为，冲突与议价是组织结构的核心，组织不过是基于不同利益的主体为了竞争相对利益而形成的冲突系统，组织结构要保证利益的协调。其实，萝岗区政府绩效管理试点工作的核心不仅在于调整管理权，还在于规范管理的组织权，或者说，政府绩效管理是对体制内权力关系的再分配。在原有的组织机构足够精简的情况下，大幅度调整原有绩效管理工作必然会触动利益格局，对后续工作造成一定的影响。这就使得萝岗区政府在思路不明朗的情况下，作出了明确的判断。调研中，区长在访谈时就强调，要通过整合区内现有各类考评体系，达到在完成上级交办、本部门开展的各项工作任务的同时，进一步着眼于为民办实事和减轻基层工作负担，实现本区转型升级、科学发展。

最后，政策执行落实到实践层面充满着妥协、交易等行为，执行不过是行动者企图追求各自相互冲突目标的策略性活动。这是不同权力、利益和价值之间的协调、妥协和交易的过程。在萝岗区绩效管理的最终方案中明确了以下四点：一是兼纳并蓄，稳步推进；二是重点突出，简便易行；三是量化细化，可考性强；四是引入第三方评价。其中的第二、三点不仅增加了改革工作的可操作性，还减轻了内部工作人员的负担，维护了工作人员乃至组织的利益。第四点纳入第三方评价的做法在某种程度上加大了公民的话语权，维护了公民的利益。萝岗区政府所采取的理性设计与渐进设计相结合的政策执行风格，使萝岗区的绩效改革出现折中的路径，即在更好地完成绩效管理改革的同时，考量多方的权力与利益的平衡。

四、政府绩效管理的未来设想

实践部门和学界都对正在进行的政府绩效管理充满了期望，也不无疑惑，然而，体制内的动员能力是强大的，可以通过有效的动员能力去消除疑惑而达成共识。本文认为，要达到凝聚力量提升绩效管理的效果，需要在以下几方面作出努力：

首先，实现政策过程与绩效管理过程的统一，使得政策具有战略性和统一性，形成利益协调型风格。一方面，如果政策本身具有战略性，那么被评估对象就能够很好地理解自身的目标和使命，从而主动提高绩效，而不是被动地接受评估。从政府绩效管理的角度看，应该充分给予被评估者理解部门战略和自身使命的空间，并给予正确的引导。例如，公安部2011年印发《关于改革完善执法质量考评制度的意见》，明确要求禁止将“罚没款数额”“行政拘留数”“发案数”“劳动教养数”“破案率”等作为绩效考评指标。这是个进步，这些所谓的绩效指标实际上与公安部门的战略和目标是不相符的。另一方面，政策的统一性保证了绩效管理的权威性。以往的考核或评估所呈现出的评价主体各自为政，是各部门“权力扩张”的必然，是通过考评而获得利益输送的结果。在不影响自身的政治、经济地位时，具有政策制定权的国家机关通常会对下级政府及其部门的“权力扩张”保持一种放任姿态。因此，要解决政府绩效管理的无序化和权威性，应该将绩效管理过程统一到政策过程当中，以政策制定、执行、监控、评估、修订全过程再造政府绩效管理过程。

其次，要统一评价的组织权和评价体系，形成官僚权威型风格。一方面，在调研中，涉及考核的单位领导对评价的多头状况无不抱怨。当前的政府考核或绩效评估除了上一级政府对下一级政府和部门进行评估外，上一级政府部门还要对下一级政府部门进行评估。萝岗区也面临同样的问题。除了维稳、计生、劳动安全、节能减排等“一票否决”的考核外，还有每年的社会经济发展状况考核，还包括区里的年度重点任务，比如拆迁工作、保障房建设工作等，以及省或国家的专项任务，比如现在的“三打两建”。因此，统一组织评价权是众望所归。当前的趋势是将分布在组织部、发改、财政等部门的评价权统一到监察局。抛开将评价权统一到监察局是否合理且不说，能够将评价权统一到一个部门就是一个进步，既避免了多头评价背后的利益抢夺，又维护了评价的稳定性。另一方面，统一评价体系就是建立统一的指标体系。当前种类繁多的考核已让各级政府和部门疲于应付，如果政府绩效管理仅是增添一道新的考核，则无疑是一种负担。因此，在此过程中应该实施政策执行的官僚权威型风格，将纷繁复杂的各种考核体系整合进一套指标体系。当然，考虑到各地经济和社会发展的不平衡，统一的评价体系要既能体现共性的需求，又能展现个性的发展。因此，可以在三级指标统一（体现共性）、四级指标有所差异（展现个性）中实现矛盾的统一。

再次，管理过程要方便操作、简单易行，形成专家意见型风格。如果绩效指标复杂，则数据采集困难，最终将导致绩效管理的失败。同样，在管理过程中如果操作复杂，也会使相关部门和人员困惑。因此，只有方便操作、简单易行的绩效管理才更能得到认同。可以依据专家的意见和思路，通过开发诸如 “绩效管理信息系统”以优化数据采集及反馈功能，既可提高数据的及时性、准确性和全面性，也能使被评估单位的工作任务完成情况、未完成情况、报送情况、报送预警情况和绩效评估情况等直观明了，从而促进被评估单位改进工作。正是基于诸如“绩效管理信息系统”的现代手段，可以分阶段性地对政府绩效的总体状况、良好表现、实际效果和落后指标等进行综合分析，为改进绩效提供依据。进而在年终对所负责区域该项指标（领域）的整体绩效情况进行专题分析，总结各单位成绩，查找不足，提出改进建议。

最后，加强绩效管理的结果运用，突出公众满意导向，形成社会合作型风格。一方面，结果运用要显示出刚性约束作用。可以通过绩效管理结果内部通报制度，组织单位将绩效评估结果每半年度向政府常务会报告，每年向党委常委会和政府常务会报告。评估结果通报党委委员和组织人事部门，并纳入党委所管班子年度考核体系，作为干部考核和使用的重要参考，等等。另一方面，开展常态化的公众满意度网上调查，实时收集社情民意。公民正是通过参与政府绩效管理全过程从而进行判断、认识以确定对政府绩效的接受程度，进而对政府进行满意还是不满意的主观判断。因此，绩效管理过程始终面临着如何获取公民信任和认可的压力。对于政府绩效信任问题的解答，存在诸多解释，而公民参与无疑是其中最具有说服力的方案之一，即在政府绩效管理的整个过程中，应该通过各种不同的形式，不同程度地体现公民的声音、反映公民的意志。“让公众参与到公共事务和管理等公共产品的供给中来，具体地说，就是参与政府的决策和执行过程，这对于打破政府在治理上的垄断地位具有积极意义。”［6］

［参考文献］

［1］姜国兵．政府绩效评估的宣传与现实［J］．广东行政学院学报，2009（6）：20-24．

［2］周志忍．公共组织绩效评估：中国实践的回顾与反思［J］．兰州大学学报（社会科学版），2007（1）：26-33．

［3］蓝志勇，胡税根．中国政府绩效评估:理论与实践［J］．政治学研究，2008（3）：106-115．

［4］丁煌．政策执行［J］．中国行政管理，1991（11）：38-41．

［5］王家峰．作为设计的政策执行—执行风格理论［J］．中国行政管理，2009（5）：40-44．

［6］张康之，李传军．变革时代中的公共管理［J］．行政论坛，2010（2）：7-11．

［责任编辑王艳芳］

作者：姜国兵 罗敏 李燕媚

绩效评估和绩效管理论文 篇3：

论我国政府绩效管理引入平衡计分卡的障碍及其祛除

摘要　平衡计分卡是一种新颖的组织战略实施和绩效管理工具，在我国政府绩效管理中引入平衡计分卡具有积极的效用。我国政府管理应用和实施平衡计分卡还存在内部沟通、信息系统、绩效指标和薪酬系统等方面的障碍，只有采取相应措施有效解决上述问题，才能发挥和提升平衡计分卡在我国政府绩效管理中的功效。

关键词　政府绩效管理；平衡计分卡；障碍；祛除

作为一种新颖和有效的人力资源管理工具，平衡计分卡在组织战略和绩效管理中取得了显著成效。鉴于国外组织尤其是公共部门实施平衡计分卡的成功经验。我国一些政府部门和地方政府在绩效管理中逐步引人平衡计分卡的理念和技术方法。由于平衡计分卡是在西方发达国家的特定土壤或环境要素中成长和发展起来的，其成功运作所需依托的前提条件在我国政府管理中尚不完全具备，因此，为提升我国政府战略实施和绩效管理的有效性，对平衡计分卡在我国政府绩效管理中的实施障碍及其祛除路径进行梳理。无疑具有积极的实践价值。

一、我国政府绩效管理引入平衡计分卡的功效

卡普兰和诺顿提出平衡记分卡法，用以改进组织的绩效评价问题。1992年。他们在《哈佛商业评论》发表《平衡计分卡：驱动绩效的评价指标体系》一文，首次提出平衡计分卡的概念。1996年在《哈佛商业评论》发表《把平衡计分卡作为战略管理体系的基石》一文，使平衡计分卡的理论框架更趋完善。2001年出版的《战略中心型组织》，则使他们对平衡计分卡管理思想的完善更进一步。自产生以来，平衡计分卡被广泛接受和采用，近半数的财富百强企业都在使用这一有效工具。《哈佛商业评论》更是将其列为20世纪最有影响的75个理念之一。

平衡记分卡的优势在于将绩效评估与组织战略发展有机联系起来。作为评价系统的平衡计分卡包括顾客、内部运营、创新与学习、财务等等四个方面的维度。顾客维度解决的是如何为顾客创造价值；内部运营维度关注的是为了满足顾客需要。应擅长哪些流程；创新与学习维度目标是如何革新和改善能力；财务维度则聚焦于如何维护股东利益。四个维度彼此密切联系，共同构筑成完整的绩效评价体系。不仅如此，平衡计分卡在绩效评估工具基础上又被提升为组织的“战略管理系统”，即以组织战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键因素，并建立与关键成功因素有密切联系的关键绩效指标体系，通过指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要修正，以实现组织战略的成功实施。

尽管平衡记分卡法的理论和实践源于私营组织，但同样有利于公共部门的绩效管理和战略发展。事实上，“平衡计分卡因为建立了战略规划和绩效考评之间联系的全面框架。已受到公共和非营利组织的共同关注。”突出的特点在于将组织的愿景、使命和发展战略与组织的绩效评估系统联系起来，把组织的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。因此，“可以明确的是，平衡计分卡的关键功效在于，它有助于将公共部门的战略目标转化为各层级服务中的切实改进”。此外，平衡计分卡在强化公共部门的受托责任与产生结果、吸引各种稀缺资源、使公共部门形成并关注战略焦点、提供高质量的信息、促成公共部门自我维持、驱动公共部门变革、激发信任等方面都发挥着独特的作用，也正因为引入平衡计分卡对公共部门的绩效管理和战略目标的达成具有重要价值，“1990年，在非营利组织和政府领域引入平衡计分卡还处于萌芽时期。接下来的4年中，这个概念逐渐在全世界同类组织中得到了广泛的接受与采纳。”1996年。美国交通运输部(DOT)的一个下属机构——采购部，成为最早采用平衡计分卡的政府机构之一。随后，美国政府将平衡计分卡引入到北卡罗纳州夏洛特市、国防部、交通部、联邦航空署等机构的绩效管理中，并取得了显著成效。目前，美国、英国、澳大利亚、新西兰等国都已经在政府管理中引入平衡记分卡法，作为政府战略和绩效管理的有效工具取得了显著效果。

近些年来，我国一些政府部门(如深圳市国税局和南京市地税局)及地方政府(如厦门思明区、青岛市等)尝试在绩效管理中运用平衡计分卡的理念、方法和技术，已取得明显成效。2007年，青岛市导入平衡计分卡的实践，被全球平衡计分卡协会中国分支机构评为首届中国“战略执行明星组织奖”，成为中国第一个获该奖项的党政机关。与此同时，中组部也开始在黑龙江海林市建立试点，通过“中国领导人才绩效评估体系研究”项目的实施，将平衡记分卡这一先进的战略和绩效管理理念和技术方法运用于党政机关。我国政府绩效管理中引入平衡计分卡的功效主要体现在以下几个层面：

一是突出社会主义和谐社会的执政使命。对公共部门而言，强调使命具有更突出的意义，因为公共部门以实现社会公正、提供公共服务为最高宗旨。事实上，许多使用平衡计分卡的公共部门都将使命置于平衡计分卡的顶端，以强调他们努力实现的社会目标。平衡计分卡“通过四个维度中的每个维度的绩效目标和各种指标解释了使命、价值观、远景与战略。通过将组织的基因(DNA)转化为平衡计分卡。使得全体员工同心同德，为实现使命而工作”。换言之，使命是设计平衡计分卡的指针和灵魂，基于平衡计分卡的绩效指标体系、绩效管理流程以及战略管理框架的设计。都以实现公共部门所承载的使命与价值为前提。在公共部门使用平衡计分卡的实践中，使命得到了前所未有的关注，因此，我国政府管理中引入平衡计分卡的理念和技术方法，有利于突出构建社会主义和谐社会的执政使命。

二是彰显科学发展观的发展战略。没有科学发展就没有社会和谐，科学发展观的基本要求是全面协调可持续，根本方法是统筹兼顾。平衡计分卡要求在使命导引下，从四个维度来考察组织发展，体现出谋求各方面平衡与和谐的思想。同时，平衡记分卡要求以组织战略为中心来开展活动，把组织有限的资源集中到应该完成的行动和目标上，摒弃了那些非重点的目标，从而有助于组织战略的实现。平衡计分卡这种追求多元目标之间平衡以及突出使命的思想符合并彰显了科学发展观的内在要求。将平衡计分卡引入政府管理，有利于推动社会主义经济、政治、文化、社会建设的全面和协调发展。

三是强化服务型政府的责任意识。当今时代，更好地满足目标顾客的需要，已成为组织最基本和最重要的管理理念。不同于单纯或片面强调财务指标的传统观念，平衡计分卡更强调顾客导向。将“顾客服务”置于评估维度的顶端，以顾客为中心考虑组织目标和战略导向，从组织使命出发，根据顾客需求考虑内部业务流程，体现了“顾客导向”的基本原则。另一方面。平衡记分卡以战略为核心，通过与四个维度的链接，将战略执行的“责任机制”层层分解加以实现，把组织战略目标与个人目标挂钩，使其承担相应的责任，强化其自我意识和个人责任感。因此，政府管理引入平衡计分卡有利

于强化服务型政府的意识。

四是提升政府管理绩效。平衡计分卡强调从四个维度来考察组织发展。有利于提升政府的管理绩效。比如，对内部运营的分析有助于组织了解其运行情况，以及其产品和服务是否满足顾客需要；同时，管理者通过评估可以发现组织内部存在的问题，并采取相应措施加以改进，进而提高组织内部的运营效率。因此，对政府内部运营的关注。不但有利于形成权责一致、分工合理、决策科学、执行顺畅、监督有力的部门管理体制。而且“可以有效减少部门之间和上下级之间的摩擦并提供了多种方法来协调组织内的纵向和横向的整合”。再如，通过对创新与学习的强调，将政府塑造成学习型组织。保持与外部环境的良性互动和有效回应，使之具有更强的学习能力和应对变化的管理能力，实现政府及其人员的自我革新与自我发展。可以为提升政府管理绩效奠定能力前提。

二、我国政府绩效管理实施平衡计分卡的障碍

平衡计分卡是发端并成熟于企业的战略和绩效管理工具，而公共部门和私营部门毕竟是两个不同的社会组织。其愿景、使命、战略目的、绩效指标等方面都存在较大差异，不能简单地模仿企业开发完成的平衡计分卡。另一方面，即使是在西方公共部门被证明是成功运作的平衡计分卡技术方法，也是在西方发达国家的特定土壤或环境要素中成长和发展起来的，其成功运作的依托前提，包括后工业社会的经济技术水平，成熟的市场机制和理念，非人格化的官僚理性等，在我国政府管理中尚未完全具备。事实上，这也是平衡计分卡在我国政府管理中尚处于起步阶段的合理解释。

具体来说，目前我国政府绩效管理中引入平衡计分卡的障碍主要涉及以下几个层面。

(一)政府组织内部沟通方面的障碍

沟通贯穿了平衡计分卡实施的整个过程，平衡计分卡已经从最初的评价系统发展为战略管理系统强有力的沟通工具。持续沟通促进了管理者与被管理者的相互了解和信任，提升了平衡计分卡的穿透力和有效性。可见，平衡计分卡的实施要求组织具备良好的沟通机制。

随着体制改革和信息化进程的深入，我国政府组织内部沟通有了一定程度的改善，但由于各种主客观因素的影响，内部沟通还存在许多问题和弊端。一是沟通通道不规范。目前，我国政府组织内的沟通主要以下行沟通为主，即行政组织的管理层通过层级体系将信息向下级传递，这种沟通遵循组织的层级制进行，具有严格的法制规范，但对于上行沟通，即行政下级向上级表达其意见与态度，还因为缺乏特定的法律依据而呈现出非规范性。二是沟通方式单一。最主要的沟通方式采用会议的形式，堵塞了其他本来可以更有效率的沟通方式。三是沟通的体制环境不完善。机构庞大，人员臃肿，层次繁多。必然影响信息传递的速度和质量，造成信息传递的迟缓和不必要的损耗和失真，经过若干层次的层层加码或“偷工减料”，沟通目的自然难以达到。四是缺乏沟通型的组织文化。对权力和权威的崇拜等传统政治文化中的消极因子，使上级授权与下属参与的程度较差，下级习惯听从上级指令。上述问题的存在必然降低沟通的灵敏度，使沟通中的信息失真甚至是扭曲。

(二)信息系统方面的障碍

平衡计分卡的实施需要强大的信息技术系统的支撑和依托。平衡计分卡在对战略目标分解和定位后，需要利用一套强大的信息系统。针对纳入平衡计分卡解决方案中的所有资料加以收集、处理和分析。作为一个持续改进的过程，平衡计分卡实施过程需要不断跟踪、处理各种数据，不断进行调整，这也要求组织应该有完备的信息系统。如果没有信息技术系统的支持，庞大的绩效数据足以让整个组织混乱。事实上。成功实施平衡计分卡方法的组织，大多建立了具有相当规模和高度专业性的信息数据管理系统，负责收集、处理、分析组织运作的各个环节的关键数据。为管理层的决策提供重要的依据。

很多政府部门缺乏完备的信息技术系统，给平衡计分卡的应用和警及造成很多困难。由于政府对信息资源的开发和利用缺乏灵活有效的机制和政策，重硬件轻软件，重建设轻维护，一些政府部门权力利益化和部门化意识太浓，我国信息产业尚处于起步阶段等诸多因素的影响，我国政府信息系统存在很多问题：信息基础设施的建设受到部门的制约，部门间的信息难以共享。已建立起的政府数据库不规范且容量较少；软件开发不力导致硬件投资效益递减，造成巨大浪费，信息资源供需矛盾加剧；网络带宽不够、速度较慢、资费较高，等等。

(三)绩效指标体系方面的障碍

作为绩效评估工具的平衡计分卡，必须从组织使命和战略出发，从财务、顾客、内部运营、学习与成长四个维度人手，根据组织的实际情况和所采取的战略，为每一维度设计适当的评价指标并进一步分解，尽可能将其量化处理，赋予不同的权重。从而形成一套全面和完整的绩效指标体系。

我国政府绩效评估机制在理论上还不成熟，在实践中也存在诸多不完善之处，甚至有些部门的绩效评估流于形式。事实上，各国政府都面临着如何将公共服务量化的问题。政府产出是很难用客观具体的数据形式展示出来的，这也增加了政府绩效指标设计的难度。确切界定政府绩效指标远非易事，公共部门及其人员绩效指标的设定经常处于两难的处境，“一方面，公共机构所应当关心的价值，并没有提供适于特定决策问题的充分具体的指标。另一方面，如果用价值指标取代价值本身，‘目的’就很可能被更具体的手段所代替——舍本求末。”经过多年探索，我国政府绩效评估取得较大进展，但评估内容尚不全面，还没有建立科学的绩效评估指标体系。定性评估指标多于定量指标，而且权重设计也不尽合理。绩效指标的模糊和笼统必然使评估结果失真，也不利于平衡计分卡的实施。

(四)薪酬系统方面的障碍

平衡计分卡各个维度目标的部分或全部完成是给予员工激励报酬的前提，由此决定工作人员应有的薪酬水平。基于平衡计分卡的薪酬体系能使工作人员清楚个人行动、部门目标与组织战略是如何联系起来的，进而通过对四个维度的衡量，使工作人员明确自己的工作如何对组织的最终目标产生影响，以及影响的程度是多少，从而取得相应的报酬。使得组织战略、部门目标和个人行动得到有效统一。当平衡计分卡与薪酬挂铸时，人们对战略细节的关注水平就会有明显提高，建立基于平衡计分卡的薪酬体系可以持久激励工作人员为实现目标而努力。

我国公务员的薪酬与工作绩效尚未建立有效的关联机制。职位本位的公务员薪酬制度注重薪酬的内部平等原则，强调同工同酬，即做相同的工作给予相同的报酬，而不是根据工作绩效支付报酬。我国公务员工资主要依据公务员的职务、级别、工龄等来确定，奖金在工资总额中的比例较小，一旦晋升到某一级别，工资、住房、养老、医疗等福利待遇均与之挂钩，而与工作岗位的职责、任务和要求无关。薪酬分配方案没有与绩效结果挂钩，在同一职位上“干多干少一个样，干好干坏一个样”的制度环境，导致公务员薪酬难以发挥应有

的激励作用，不利于平衡计分卡的实施。

三、祛除我国政府绩效管理实施平衡计分卡障碍的路径

我国政府现代化管理处于理论与实践的磨合期。平衡计分卡的引入也尚待实践与理论的进一步沟通。实施平衡计分卡不是一项简单的任务或项目。而是一项系统工程，需要摒弃传统的观念和方法，从整体上对政府绩效管理进行变革。只有有针对性地解决中国政府应用平衡计分卡过程中存在的问题。才能提高平衡计分卡的适用性及其功效。祛除我国政府绩效管理引入平衡计分卡障碍的路径大致涉及以下几个层面：

(一)加强政府内部沟通

平衡计分卡的实施需要领导者及其下属双向沟通达成一致。实施平衡计分卡不仅是领导者对下属提出工作要求，也不仅是下属自发设定工作目标，而是双方共同努力和持续互动的结果。一方面，绩效目标的制定要取得组织高层的首肯。只有在高层管理者的支持和主持下，才能使绩效评估顺利进行。此后，还需要向下属解释和说明政府的使命、愿景和战略。并建立顾客、财务、内部流程、学习与成长等具体目标及其分解指标。另一方面，下属也应向上级表达自己对平衡计分卡及其维度分解的想法，通过沟通，下属不但可以得到上级的帮助，而且可以藉此更深入了解平衡计分卡的战略目标。

政府内部沟通的方式包括正式沟通和非正式沟通。正式沟通是事先计划和安排的，以期获得相互了解并产生一致行为的信息交流过程，对平衡计分卡计划的制订及其实施的情况。一般都通过正式沟通进行，包括书面报告、定期进行的绩效面谈、小组或部门会议、咨询等具体形式。非正式沟通常基于工作人员彼此间的社会交互行为而产生，具有多变性和动态性。可以发生在任何时间和地点。这种沟通方式具有弹性。富有人情味，并且传递比较快速。可以传递正式沟通所无法或不愿传递的相关信息。可以作为正式沟通的补充。

平衡计分卡的实施还离不开广泛的宣传。一般可通过组织的内刊、宣传栏、公报、小组会议和局域网等途径，对平衡计分卡的内容、方法、意义等进行广泛宣传。此外，思想动员也是宣传的重要手段，思想动员会应由组织领导人或绩效目标制订机构负责人主讲，在思想动员会上说明相关问题，使全体人员提高对平衡计分卡制订工作的思想认识，以认真、负责和积极的态度投入到平衡计分卡实施中去。

(二)完善政府信息系统

政府信息系统所提供相关信息应及时、准确、简明、相关、完整，否则将使平衡计分卡实施方案的有效性大打折扣。一是及时性，即密切关注平衡计分卡实施若干环节的最新动态。及时了解、掌握和处理这些信息。并在必要时提供给相关部门；二是准确性，即为保证平衡计分卡的实施，有关信息的来源必须是真实和可靠的；三是简明性，即相关信息必须简单明了、言简意赅，晦涩难懂的信息会降低其使用价值。四是相关性，即信息必须符合平衡计分卡的战略目的和基本要求，同时。这些信息之间必须相互关联且能相互印证；五是完整性，即信息既要反映平衡计分卡实施的客观状态，也要反映信息产生的背景资料。

通过信息资源的网络化提升平衡计分卡实施信息系统的价值。制定前瞻性的信息政策，加强政府信息资源的宏观调控，加大投资力度，实现信息资源开发利用的标准化、规范化和公开化；加快信息立法进程，实现信息资源开发利用的法制化；加强政府系统内部的协调规划，建立基于网络数据库的相对独立而又相互链接的政府信息资料应用系统。引进先进技术。挖掘信息内在潜力，拓展政务信息的深度和广度。

政府网络信息系统的安全问题值得重视。计算机软件或硬件的故障、网络通讯的混乱、人为的错误或破坏，都可能导致信息系统崩溃。应该对政府信息系统所面临的风险或潜在的损失进行评估，建立有效的安全预警机制，加强对网络信息系统的安全管理，消除其安全隐患。建立和健全保障信息系统安全的综合管理体系，既包括对网络基础设施本身的管理，也包括对信息系统工作人员的管理和培训。建立全面信息安全机制，对外采用公开密钥、先进防火墙技术防止外部攻击，对内采用数字签章、实体鉴别技术实现内部防护。

(三)开发针对性的绩效指标体系

只有将平衡计分卡的原理与政府部门的具体情况相结合，开发针对性的绩效指标体系，才能发挥平衡计分卡的功效。一方面，政府平衡计分卡的设计应区别于私营组织。政府的价值目标应着眼于提供公共服务以及实现和发展公共利益，公平、公正、回应性、责任性等都是其实施平衡计分卡的价值基础，绩效指标体系的设计和绩效管理过程的展开都必然以实现公共部门所承载的价值为前提。因此，政府平衡计分卡的设计必须将顾客维度置于平衡计分卡的顶端。另一方面，政府不同部门的平衡计分卡设计也要有所区别。平衡计分卡的四个维度只抽象地列出了绩效指标的基本框架，尚需对其进一步分解或细化，在指标分解的过程中必须注意的是，不但要区别于国外政府开发完成的平衡计分卡绩效指标，即使是在我国政府不同部门之间，平衡计分卡的设计和使用也应有所差异，不同部门的职责和任务都是不同的，其评价指标当然也不应该千篇一律。当然，西方国家已形成的一些行之有效的公共部门绩效指标体系，对我国政府绩效指标体系构建有一定的借鉴意义。

(四)将工作绩效与薪酬奖励挂钩

将平衡计分卡绩效目标的实现程度和公务员的薪酬水平挂钩，使每个层次、不同部门工作人员的注意力集中在各自的工作业绩上，最终实现平衡计分卡的战略目标。与私营组织相比，政府部门既缺乏外部的效率压力，又缺乏内部的激励机制，而且，前者与后者之间存在因果关系，如果不能将工作绩效与激励机制有效结合，平衡计分卡的成功实施是很难想象的。薪酬是激励体系的主要环节，因此，要在政府管理中成功实施平衡计分卡，必须将工作绩效与公务员的薪酬水平挂钩。

许多国家在对传统公务员薪酬制度改革中不同程度地借鉴或应用了宽带薪酬结构。作为区别于常规薪酬等级结构的新理念和新原理，宽带薪酬结构是指通过常规薪酬序列进行重新组合形成的一种等级少和幅度宽的薪酬结构。在这种薪酬制度中，公务员的薪酬水平，既取决于公务员职位的薪级档次，还取决于其工作成果的绩效状况。宽带薪酬结构作为常规薪酬结构的变异或修正，具有有利于提高绩效、强化激励和吸引人才等优点。在美国，早在20世纪80年代初，联邦政府就在海军中国湖及海军试验室的人事管理改革实验工程中试行宽带薪酬，后来，国防部的实验室、国防采购部门、商务部等其他实验工程单位，也先后试行宽带薪酬。上个世纪90年代以来，美国州和地方政府的公务员薪酬制度改革中也都普遍采用了宽带薪酬结构。宽带薪酬的实质在于，将绩效作为衡量薪酬的最终标准和尺度，代表着以绩效和能力为主导的一种组织文化，国外公务员薪酬制度的改革，为我们强化公务员的薪酬激励机制提供了可资借鉴的有益素材，有利于平衡计分卡的引入和成功实施。

责任编辑　王润秋

作者：刘晓苏　武志红