银行绩效管理研究

第一篇：银行绩效管理研究

山西尧都农村商业银行绩效考核体系研究

【摘要】：随着经济全球化进程的加速，国内商业银行面临着竞争日益激烈的金融环境，绩效考核作为绩效管理的核心部分，其实施是否到位对商业银行战略目标实现显得尤为重要。目前，国内许多商业银行绩效考核体系存在不科学、不合理的地方，有待进一步改进和完善。农村信用社作为服务农民和农村的重要银行机构，随着其逐步改制为农村商业银行以来，相对落后的绩效考核体系已经不能适应其发展，迫切需要改进和完善。本文从绩效考核理论出发，以平衡计分卡为主要工具，结合尧都农村商业银行的具体实践，为其绩效考核体系进行了改进设计。首先，简单介绍了绩效考核、平衡计分卡的基本理论知识，平衡计分卡在国内商业银行中的应用性分析，为尧都农村商业银行绩效考核体系改进提供了理论依据;其次，对尧都农村商业银行的现行绩效考核体系进行深入分析，指出其存在问题及原因;再次，运用平衡计分卡分别从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个角度出发，对尧都农村商业银行组织及个人的绩效考核体系进行再设计;最后，就改进后的绩效考核体系的实施步骤和调控保障机制提出了自己的建议。本研究运用平衡计分卡原理对尧都农村商业银行进行绩效考核体系设计是科学可行的，不仅拓展了平衡计分卡的理论探索空间，还丰富了平衡计分卡与实践相结合的内涵，具有一定理论和现实意义。【关键词】：农村商业银行绩效考核体系平衡计分卡 【学位授予单位】：山西财经大学

【学位级别】：硕士 【学位授予年份】：2012 【分类号】：F272.92;F832.3 【目录】：摘要6-7Abstract7-101引言10-191.1选题背景与研究意义10-111.1.1选题背景101.1.2研究意义10-111.2文献综述11-161.2.1绩效考核概述11-131.2.2平衡计分卡概述13-161.2.3平衡计分卡在商业银行中的应用性分析161.3研究内容与研究方法16-171.3.1研究内容16-171.3.2研究方法171.4研究思路与框架17-191.4.1研究思路17-181.4.2研究框架18-192尧都农村商业银行绩效考核体系概况19-272.1尧都农村商业银行基本情况简介20-212.2尧都农村商业银行绩效考核现状21-242.2.1绩效考核的原则212.2.2绩效考核的内容21-242.2.3绩效考核方法和流程242.2.4绩效考核结果的应用242.2.5绩效反馈242.3尧都农村商业银行绩效考核体系存在问题及原因分析24-262.3.1存在问题24-252.3.2原因分析25-262.4尧都农村商业银行引入平衡计分卡的现实意义26-273基于平衡计分卡的尧都农村商业银行绩效考核体系设计27-343.1绩效考核体系设计的原则273.2绩效考核体系设计的思路27-283.3基于平衡计分卡的绩效考核体系设计28-303.3.1绩效考核战略目标的确定28-293.3.2平衡计分卡指标的选择与确定29-303.4各层面平衡计分卡的样式30-343.4.1组织整体平衡计分卡的样式30-313.4.2各类人员平衡计分卡的样式31-344尧都农村商业银行绩效考核方案的实施和调控34-364.1实施和调控的基本原则344.2实施的基本步骤34-354.3实施和调控的保障措施35-36结

论36-37参考文献37-38致谢38-39攻读硕士学位期间所发表的论文39-40

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第二篇：国有商业银行基于BSC的绩效考核体系建构研究

国有商业银行基于BSC的绩效考核体系的构建研究 马福山连云港师范高等专科学校 摘要：在席卷全球的金融风暴发生之后，我国仍将兑现加入世贸组织的承诺并加快金融市场的开放，国有商业银行将直面国内、国际竞争，外资银行与中国金融企业之间的人才争夺也将愈加激烈。设计一套科学有效的绩效考核系统，留住金融企业核心人才，具有十分重要的现实意义。本文从企业决策层的角度来审视和分析我国国有商业银行现有绩效考核体系的优缺点，找出现有绩效考核体系中的问题，分析问题形成的原因，提出在后金融危机时代我国国有商业银行运用平衡记分卡的方法进行绩效改革的思路和对策，力求建立更加符合我国银行实际情况，更加科学、更加合理、更具操作性的绩效考核体系。 关键词：国有商业银行 平衡记分卡绩效考核体系构建

1 绪论

二十一世纪科学技术突飞猛进地发展，知识经济时代的到来引发了产业结构的调整，导致了企业生产运营模式发生巨大变革，企业将面临来自全球更加激烈的竞争。无形资产在企业参与全球竞争中正日益凸显出其重要性。无形资产不仅包括品牌、商标权、专利权、专有技术和土地使用权，也包括商誉、客户关系和人力资源等。在这些无形资产的构成中，由人力资源带来的智力资本在企业价值和竞争力中的重要性越来越受到普遍认可和关注。 面对我国兑现加入世贸组织承诺，加快金融市场开放的形势，国有商业银行不得不直面国内国际竞争。后金融危机时代外资银行与中国金融企业之间的人才争夺将愈加激烈。如何设计一套科学、有效且适合银行实际需要的绩效考核系统，从而吸引、留住、激励核心人才，充分发挥和调动广大员工的积极性和创造性，具有十分重要的现实意义。 2 我国国有商业银行绩效考核的现状 随着股份制改造的完成，我国国有商业银行普遍建立了较为完备的绩效考核体系，其绩效考核体系呈现了以下特点。

2.1普遍建立以KPI为基础的绩效考核体系

国有银行大多建立了以KPI为基础的绩效考核体系。关键绩效指标是对公司运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，关键绩效指标体系通过集中测量影响组织绩效的关键行为进行绩效考核。其方法简单明了，考核指标少而精，易于操控和管理。对于员工而言，关键绩效指标体系使得员工按照绩效的测量标准和奖励标准去做，发挥绩效考核指标的牵引和导向作用。对于企业而言，将员工的工作与部门和与公司远景、战略相连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效，与公司的整体效益直接挂钩。最终保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。 2.2考核指标比较稳定，可执行性强 如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不会有较大的变动。我国国有商业银行基本业务流程的相对稳定，方便了绩效考核操作和培训，也保证了绩效考核体系相对比较稳定。考核指标设定基本符合实际情况，目标稍高而又能达到，具有激励效果。关键绩效指标体系简单明晰，有明确的评价标准，容易被执行。 2.3突出量化考核，重视结果管理

国有商业银行主要以经营目标为考核内容，实施目标管理，以量化的形式设计考核指标，按照预先设定的标准进行评分，依据指定的权重进行考评分数的核算。考核结果精确量化，容易进行比较和运用。大多数商业银行绩效考核依赖于财务评价这样的结果性指标，考核指标体系重视收入、利润、成本等成果性指标的考核。 2.4 重视经营效益和质量的考核 国有商业银行从依靠规模化发展创造效益开始转向依靠提升管理效率进行集约化经营获得收益。考核指标从早期考核时点余额，现已转向重视增长率、占有率等相对指标的考核。考核体系将成本核算纳入考核，着力提高经营的综合收益。资产质量、中间业务收入等体现质量和结构的指标在考核体系中的占比逐步提高。 3我国国有商业银行绩效考核中存在的问题

虽然我国商业银行已经建立了较为完善的绩效考核体系，但是还存在诸多难题亟待破解。 3.1与战略吻合度不高的问题

考核指标侧重财务指标，绩效与战略吻合度不高。绩效考核侧重于利润、资产收益率、成本等财务指标，因为这些指标数据容易获取且较为直观。侧重财务指标的考核往往造成被考核方对短期经营结果的重视，使得基层员工非常重视短期业务指标的完成情况，而不关注那些给公司带来好处的远期任务，因为关注长期指标不会给部门和个人带来任何实惠。这样绩效考核不能有效为公司战略服务，战略由于缺乏人力资源的支撑也就难以实现。 3. 2 绩效指标设计方面的问题

绩效考核指标计算复杂，职工对绩效考核体系缺乏理解。在设计绩效考核指标时，为了便于量化考核，计算公式设计过于复杂，最终使得结果不直观，出现明显的误差，容易造成职工对绩效考核体系的不理解，甚至产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效考核体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的质疑。

绩效考核指标设计不合理，导向性不强。绩效指挥棒不仅肩负评估员工工作绩效的重任，而且同时也为员工指明了工作努力的方向。银行使用KPI方法制定考核标准，KPI的设计思想是通过把影响80%工作的20%关键行为进行量化管理。这使得绩效考核仅限于比较有限的指标，从而减少了绩效考核的工作量，降低了绩效考核的难度。与此同时银行基层员工自然会紧盯这些绩效指标努力工作。这些有限的绩效指标往往重在评估而导向性可能不够强，因此它未必能将银行员工的工作行为导入公司所期望的方向，最终可能无法实现组织绩效提高的目标。

3. 3绩效考核方法选择方面的问题

考核方式单一，可能导致考核结果失真。在国有商业银行绩效考核的实践中，往往是上级对下属进行考核，考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果。单一的考核人员往往由于考核者缺乏足够长的时间和足够多的机会了解员工的工作行为，同时考核者本身也可能缺乏足够的动力和能力去做出细致的评价，必要的考核人员的缺位往往导致评价结果的失真。

考核方法选择不当，影响考核结果的有效性。绩效考核方法有很多，如比较评价法、行为对照表法、关键事件法、目标管理评价法、行为锚定评价法等等。这些方法各有千秋，有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配，但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺;而有的方法可能非常适合利用业绩考核结果来指导企业制定培训计划，但不适合于平衡各方利益相关者。在考核实践过程中，对考核方法的取舍将直接影响考核的结果，国有商业银行只有精心选择适用的考核方法，才能公平公正的考核部门和员工的工作业绩。 3. 4考核者自身方面的问题 由于诸多决策者不精通业务，绩效考核指标的调整往往缺乏科学性。领导者对绩效考核方案调整具有决策权，但相当一部分领导者不精通具体业务，一个决策做出甚至不知会产生何种结果。绩效考核体系设计有时会出现考核原则的混乱和自相矛盾，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅体现长官意志和个人好恶，且绩效考核体系经常更改，难以保证政策上的连续和一致性。 部分考核者受心理因素的影响导致考核结果不公正。有些考核者对一位员工的总体印象是以该员工某项具体的亮点和缺点作为判断基础，犯了晕轮效应的错误，得出的结论往往是比较片面的。也有一些考核者总是对最近发生的事情和行为记忆犹新，而对远期行为逐渐淡忘，出现近因效应的误差，在经过一个较长时间后进行绩效考核时，被考核者的考核结果就更多地受到近期表现的影响。另外一些考评主管受到其他考核人的影响而改变原先自己的考核评价结果，出现从众心理，造成对员工的评价不公平。 考核者在对员工的绩效进行评估时，不自觉地出现了各种行为上的错误举动。有些考核者错误地利用考核资源，惩罚和威胁绩效考核不佳者，使得员工人人自危。部分考核者出于激励员工、表现自我、绩效奖金等原因，在进行绩效考核的时候，特别是对被考核者进行主观性评价时，对员工的绩效考核结果进行宽厚性的处理，使得绩效考核结果彼此大同小异，难以真正识别出员工在业绩、行为和能力等方面的差异。也有一部分考核者过分追究员工的失误和不足，对员工在能力、行为和态度上的不足过分放大，出现严厉性误差。 3.5考核结果应用方面的问题

考核结果与人员使用关联度不大，考核过程形式化。虽然国有商业银行已经制定了完整的绩效考核体系，实施了绩效考核工作，但是许多员工内心都认为绩效考核流于形式，出现所谓“领导说你行，你就行，不行也行;领导说你不行，你就不行，行也不行”的消极判断，没有人真正对绩效考核结果进行认真客观地分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。员工的任用、调配、晋升、提拔与绩效考核结果之间没有因果关系，使得考核过程形式化。 国有商业银行大多未实施绩效改进计划。为了考核而进行考核，不是为了绩效提升而进行考核，因此违背了绩效考核的初衷。这就要求考核结果不仅要与任用、晋升和提拔挂钩，还要和绩效改进工作结合起来，切实达到提升组织绩效的目标。 3. 6绩效沟通方面的问题

考核结果反馈力度不够的一个原因是有些考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议;绩效考核反馈力度不够的第二种原因是考核者无意识或无能力将考核结果准确反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力，使得国有商业银行的考核者无法有效进行绩效反馈。

4我国国有商业银行基于平衡记分卡的绩效考核体系构建的对策 改进现有绩效考核体系中的不足，用平衡记分卡的理论重构考核体系，加强全方位考核的力度，增加考核的公正性和公平性，进一步加大对全体干部员工激励的力度，以确保建立“激励有效、约束有力、导向明确”的员工绩效考核体系。 4.1转变和创新绩效考核理念

转变和创新绩效考核理念，加强绩效考核的战略导向。KPI的指标基本是相互独立的，彼此没有联系，在时间的维度上也没有超前与滞后之分。KPI的分解与落实都是以既定目标为核心的，因而不能突出部门或个人的特色及职能。所以使用KPI绩效考核的落实层面没有得到战略管理意义的深化。对应平衡记分卡中的四方面，KPI最适用的应该是财务指标与任务指标，但很难应用KPI来分解能力、学习之类的指标。国有银行只有推行BSC的考核模式，才能更好地促进公司战略的实现。推行BSC的考核模式，要求高层应定期研究战略，必须为公司确立正确的战略方向。管理者应熟悉和了解具体金融业务，在绩效考核指标调整时，才能具有发言权。据此制订的绩效考核方案才能具有战略导向。

重视平衡记分卡绩效管理团队的建设。国有商业银行应选择精通研发、运营知识，熟悉公司战略、营销、财务、人力资源管理的内外部专家组建绩效管理团队。管理团队要了解公司整体动作，熟悉各个职能领域的现状，要具有组织和调动公司内部相关资源的权力，编制出系统地推进平衡记分卡运行的工作计划。国有商业银行应该开发具有自己企业模式与经验的平衡记分卡体系，不能照抄其他企业或公司的模式和经验。只有将平衡记分卡与自己公司的实际情况结合在一起，理论与实践相结合，才能建立有效的且具有自身特色的平衡记分卡体系。 重视实施中的资源配置。平衡记分的实施和开展是个系统工程，需要投入大量的人力、物力和财力。实施平衡记分卡考核体系的支出必须有保障，应该抽出专项资金;银行内部相关部门必须大力支持项目的开展并积极参与其中的各项工作。只有调动一切可能的资源，银行才能推动平衡记分卡考核体系的开展，才能实现平衡记分卡多维度的互动和平衡，实现组织的战略目标。

正确对待平衡记分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系。平衡记分卡的四个层面彼此之间是连接的，若要提高公司的财务指标，首先要改善其他三个方面的指标。要改善就要有投入，实施平衡记分卡成本一定先于收益出现。在实施平衡记分卡的时候一定要牢记，非财务指标的改善所投入的大量投资，在可以预见的时间内，可以从财务指标中收回。不要因为实施很短的一段时间没有效果就失去信心，放弃努力，我们应该将眼光放得更长远些，正确的方向加上坚持一定能给国有商业银行业务成长带来高收益。 4.2扎实做好基础管理工作

职务分析是人力资源管理最基础的工作之一，是一种系统收集和分析与职务有关信息的方法。通过职务分析，形成职务说明书。职务说明书包括职务的具体工作内容，岗位的权利和责任，与其它岗位的工作关系，岗位工作条件以及岗位所需的知识和能力等内容。国有商业银行必须进行工作分析，才能保证包括考核工作在内的人力资源管理工作的有效性。 重视信息系统的建设。国有商业银行的各级主管一定要认识到信息收集工作的重要性，把握好信息的精细度，以提高平衡记分卡的应用效果。信息系统在帮助公司高层管理者分解总体性测评指标方面发挥着极其重要的作用。但如果公司选择信息系统不当，信息系统不够灵敏，无法满足公司使用平衡计分法的信息需要，它便会影响绩效测评体系的有效性。

重视考核信息的收集工作。信息收集等基础工作质量的高低会影响平衡记分卡的实施效果。在考评时要注意做好原始记录，翔实的原始记录往往会使评估更加容易和客观公正。银行的许多考核者觉得考核工作难度大，员工绩效不易评定，其中一个重要的原因可能是平时没有收集基本信息，做好原始记录。考核时拿不出原始的记录，考核者可能仅凭主观印象给出考核分数，这样的考核很难做到客观公正。在此环节中，银行的管理者需要注意考察员工的行为表现，并做必要的文字记录，同时要注意保留与员工沟通的结果记录，必要的时候，请员工签字认可，避免在年终考核时出现意见分歧。做必要的文字记录的一个最大好处是在绩效评估时尽可能以事实说话，促使评估的结果有据可依，体现客观公平，从而令人信服。 4.3科学合理的设置考核指标

我国国有商业银行的绩效考核应该从简单的财务指标考核阶段发展到以财务指标为主，非财务指标为辅，将评价方法同企业发展战略及企业最终经营目标相结合的评价阶段。

指标的设置以定量考核为主，定性和定量结合，确保考核结果的客观公正性。考核指标应全面覆盖分行的经营范围，不能遗漏对关键业务领域的考核。考核指标应体现对考核项目成长性的评价，计算过程中必须挤出水分，要能考核出银行各业务领域的真实经营状况，而不能仅使用一些常规的财务指标进行考核。

要谨慎选择测评指标。测评指标的数量不应过多。一般而言，四个角度的测评指标加起来不宜超过20个。并且，测评指标还必须实现战略所必须的，是客观的，是可以量化的，须有人为之负责。测评指标也不能过少，如果那些测量分行或部门所必需的指标缺乏，则会导致考核结果不能全面、正确地衡量绩效。 在经历金融危机之后，金融风险防范日益重要，可以考虑将平衡记分卡的四个维度扩充一个，增加风险管理维度，设立相关考核指标，可以提高国有银行有效抵御金融风险的能力。 4.4选择恰当的绩效考核方法

各种考核方法并不是独立存在或相互独立的，往往可以交互使用或复合使用，相互借鉴和相互融合。商业银行应将不同的考核方法搭配使用，扬长避短，相互补充，提升考核结果的信度和效度。目标管理模式通过目标的层层传递，重在实现目标所期望的结果，适合对项目制或临时交办的任务进行考核，可以用于考核指标目标值和挑战值的制定。360度反馈作为一种有效的能力开发手段，可有效的应用于对主管能力的考核评估。对于大量的基层员工，为保持组织活力，可选择强制等级分布或排名法，以激活组织，采用5%淘汰或末位淘汰制有时是很有效的。若倾向于采用量化考核的方式，可以采用等级评定和排名的绩效考核方法来实施效果比较好。没有十全十美的绩效考核方法，国有商业银行必须结合自身实际情况，吸收各种绩效考核方法的精髓，选择适合分行自身特点的绩效考核方法，才能设计出科学的、可操作的、与实际相符的绩效考核体系。 对于我国银行业来讲，在全球化的信息时代里产生了许多无形资产，很难衡量它们价值的大小，如员工的积极性、创新能力，银行信息系统的安全性、可操作性等，这些都被排除在资产负债表之外，但是这些无形资产成为商业银行在今天和明天的竞争环境中取得成功的关键。经济增加值等财务指标尽管考虑了业务的真实成本，但仍侧重于衡量短期绩效，在实践中容易导致被考核机构或个人重视短期业绩而忽视长期成长性要求，使银行战略执行力弱化。引入平衡记分卡考核体系，动态地考核银行部门和员工的工作业绩，同时把无形资产考核纳入到常规考核体系中来，有助于银行关注那些非财务的价值驱动因素，提高组织核心竞争能力。 4.5 加强对干部和员工的培训 加强对中间干部的培训，促使员工学习考核指标体系。我国银行业绩效考核过程中应对干部和员工进行系统的培训，使他们理解考核指标的内涵，掌握正确的考核方法，学会操作的方法和技巧。绩效考核不应该孤立地进行，它应该与不断培训和学习相互结合，并贯穿于绩效考核的全过程。在培训学习中，既对本阶段目标执行情况进行沟通，又对上一阶段绩效改进情况进行总结，这样员工绩效改进就更有利于工作目标的实现。采用多种形式，大力进行绩效考核体系的宣传，使广大基层员工了解考核指标的内涵和评定的方法。只有员工充分了解绩效考核指标的内涵，才能自觉按指标导引的方向努力工作。

全面做好企业人力资源开发工作。许多管理问题的出现，包括绩效考核中的一些问题，不应该全部归因于管理不善或不到位，而应归因于企业人员观念、素质、知识和技能缺失。做好国有商业银行人力资源的培训和开发工作，事关企业的核心竞争能力和长远发展。后金融危机时代，知识更新的速度越来越快。员工缺少必要的工具和手段时，国有商业银行的主管应该及时了解其中的原因，帮助他们尽快解决问题，不断完善员工完成工作所必需的工具和手段。制定员工知识和技能的培训计划，充实和提高员工完成工作所必需的知识和技能，全面提高员工的综合素质，为企业长远发展做好人力资源储备。 4.6建立完善的分配和激励制度

建立与考核办法相适应的分配制度，采用利润分享式的激励机制激发经营者的积极性。建立适合的分配制度就是处理好银行高级管理人员、技术人员与一般行员的关系;处理好银行短期利益与长远发展利益的关系。积极推进人事制度改革，引进竞争机制，结合国有商业银行的具体特点采取多样化的分配制度。

建立完善的与考核体系紧密挂钩的分配制度的同时，应采取多样化的激励手段。采取物质与精神相结合的办法，激励机制要体现贡献率，体现价值创造。员工收益的提高比率应与个人绩效和公司的整体经营绩效挂钩。对于管理者报酬可以考虑采取工资奖金与股票期权结合的办法;对于银行的普通员工也应该制定完善的绩效考核指标体系，可以借鉴作业成本法的具体方法，将指标分解到人，实行员工考核日常化、制度化、规范化。 平衡记分卡的执行一定要与奖励相结合。银行的每一位员工的职责各不相同，平衡记分卡会使企业的每一位员工都清楚自己的战略方向，这有助于群策群力，完成组织的目标。将平衡记分卡的实施结果与银行的奖励制度挂钩，通过对员工的奖励与惩罚，激励员工符合组织所期望的行为，惩戒不合乎标准的行为，这有利于企业更好地发挥平衡记分卡的效果。 4.7进行持续不断的沟通

国有商业银行在绩效考核体系构建和实施过程中必须进行持续不断的沟通。在绩效考核过程中，持续不断的沟通应符合以下几个原则，才能帮助商业银行建立和实施有效的绩效考核体系。首先，坚持真诚的沟通的原则。从员工那里获得真实的信息，进而帮助员工解决问题，不断提高管理者的沟通技能和沟通效率。其次，坚持及时的沟通的原则。在绩效管理问题出现前或出现时就通过沟通将之消灭于无形或及时解决。第三，坚持具体的沟通的原则。沟通应该具有针对性，具体事情具体对待，不能泛泛而谈。泛泛的沟通既无效果，也不讲效率。因此，管理者必须珍惜绩效沟通的机会，关注具体问题的探讨和解决。第四，坚持定期的沟通的原则。管理者与员工之间的绩效沟通不是时有时无，而是定期的连续性沟通。管理者与员工应确定好沟通的时间和时间的间隔，以确保沟通的连续性。最后，坚持建设性的沟通的原则。沟通的结果应具有建设性，给员工未来绩效的改善和提高提供建设性的意见，帮助员工提高绩效水平。 5结论

在市场经济转轨过程中，国有商业银行必须进一步解放思想，勇于探索，加快改革步伐，尽快缩小与国际同行之间的差距。特别应加强基础管理，强化人力资源管理工作的力度。加强对平衡记分卡理论的应用研究，更加合理地优化考核指标，更加科学地设计考核流程，充分完善银行的考核管理制度，帮助商业银行切实提高运营能力。运用平衡记分卡的方法，设计出本土化的且具有可操作性的绩效考核体系，掌握后金融危机时代人才争夺的主动权。 参考文献

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第三篇：探析我国银行的绩效管理

摘要:随着WTO进程的深入,我国银行面临着来自各国的商业银行的激烈竞争。如何在竞争中立于不败之地,提高我国银行业的整体绩效是重中之重。本文以绩效管理理论为基础,从我国银行绩效考核的特征分析出发,着重研究了目前我国银行在绩效管理方面普遍存在的问题,提出了改进及加强绩效管理的途径及方法。

关键词:绩效管理 银行

加入世贸组织标志着我国的改革开放进入了一个新的阶段,向市场经济体制、向国际规范迈进的步伐加快。但与此同时,中国的银行业也将随着入世而对外开放,外资银行的市场准入,国民待遇,国内金融市场与国际市场的融合等等,面临着入世带来了巨大的冲击。人力资源作为商业银行的核心资源流动越来越频繁,管理相对而言越来越复杂,由此也带来了一系列新的问题,如怎样充分调动员工的积极性,怎样激发员工的创造性,怎样使员工的工作目标与企业战略目标一致等等;这些都与人力资源绩效管理相关,也是各家商业银行函待解决的问题。

1 我国银行绩效管理的现状

银行的绩效管理是使银行经营管理的各个层面在持续交流的过程中,为银行持续创造价值做出可预见及评价的贡献的一整套程序。其银行实施绩效管理的目标是“以价值最大化为目标,持续改进银行各个层面的绩效水平,实现员工绩效与组织绩效的有机融合,引导银行提高核心竞争力,不断超越竞争对手,推动组织战略目标的实现。

目前,我国对于绩效管理的一些常用方法,如KpI、平衡计分卡、述职制度等的理论研究已经比较成熟,但是对于这些方法如何有效地与实际结合,目前还在结合行业特点作进一步的研究。

国内招商银行、民生银行等股份制商业银行走在探索绩效管理的前列,大都已建立了以综合经营计划为前提和考核标准的绩效体系;建设银行也己建立了以经济增加值为基础的财务考评体系,总行推出了人事激励与约束考评办法;农业银行虽然基本建立了以利润为核心的财务考核,但其缺乏综合经营计划等基础考核体系,总体而言,国内商业银行在绩效管理方面基于经营管理实际的深入探索和研究还比较少,根本上还是缺乏基于经营管理实际需求的全面分析,尚没有建立起扎实的管理基础,如完善的岗位评估机制等,也没有形成能与先进管理理念有机结合的绩效管理体系等。故此,目前国内银行的绩效管理尚在初期阶段,出现了不少的问题与缺陷。

3 我国银行绩效管理中存在的问题

3.1 对绩效管理的定位不准

绩效管理的定位问题其实质就是通过绩效评价要解决什么问题.绩效评价工作的管理目标是什么。定位的准确与否直接影响到考核的实施,定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效管理定位的模糊主要表现在对考核缺乏明确的目的。仅仅是为了考核而考核,结果是流于形式;有的没能很好地利用考核结果,耗费了大量的时问和人力、物力,结果不了了之。有的是为了分配工资而考核。片面地看待考核的管理目标。对考核的目的定位过于狭窄。

3.2 绩效标准缺乏科学性与合理性

近年来国有银行的绩效考核体系已由过去的“德、勤、能、绩”体系转向了以业绩为主的体系,考核标准多由人力资源部门按照银行部门分类设立,在业绩标准的制定上存在多种问题。一方面是设计业绩标准的主体单一,人力资源部门对各部门了解程度有限,在没有部门主管及员工参与的情况下由其主观制定出的标准缺乏合理性。另一方面是没有充分考虑到绩效的多维性、多因性特点,绩效考核指标重业绩轻其他、重结果轻过程,绩效标准缺乏科学性。

3.3 员工发展与企业发展不同步

凡是国有银行的员工,或多或少存在着对自己未来的职业生涯缺少认识,不知道该如何发展和努力来实现自己的人生价值。有些员工从一进银行就在一个工作岗位上连续做了十几年,对其他的工作岗位一无所知:有些员工刚进行时朝气蓬勃、有所专长,但得不到重视和培养,随着时间的推移,专长慢慢消失;员工只能等待,等待为数不多的晋升机会,实现他们认为的职业目标,而得不到机会的员工士气越来越低落,开始对自己的前途感到灰心,对企业的忠诚度和对工作的责任心大幅下降。

3.4 绩效信息记录工作量大,疏导沟通流于形式

非经营部门(岗位)每周都要编制工作周报,部分员工还有工作记录、丁作计划等。指定的工作人员还要审核、汇总、检查个人、小组、部门丁作周报和其他资料,并做好记录,工作量较大。据调查统计,这些工作已占到每人工作量的1/6,个别时候达到1/4以上,部分信息的真实性和准确性也难以考证。少数部门(岗位)为了获得更多的绩效,经常做表面文章。

第四篇：高校财务预算绩效管理研究

高校财务预算绩效管理分析 摘要：

关键词：

一、 高校财务预算绩效管理分析的必要性及意义

二、 高校财务预算绩效管理存在的主要问题

参考文献：

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高校财务预算绩效管理的方法及对策

四、 总结

三、

第五篇：银行会计人员绩效考核管理办法

为了进一步推动我行会计业务的健康发展，建立科学、适用的员工激励机制，完善现行分配制度，充分调到会计从业人员的工作积极性，全面提高其核算能力和综合素质，结合我行运营模式和现有劳动组合模式，特制订本办法。

第一章 总则

第一条　目的

1、完善现行分配制度，充分调动会计人员的工作积极性，提高工作效率。

2、强化会计从业人员日常行为规范管理，培养遵纪守法、恪尽职守的优良作风。

3、提高员工认识，进一步顺应我行内部改革需要，。

4、建立一种重实绩、重贡献、向优秀人才和关键岗位倾斜的收入分配格局，逐步形成基于考核基础的、能够真正体现岗位和贡献差异的分配激励机制。

5、加强部门领导、主管、一般员工之间的相互了解，促进企业文化和团队精神的建设。

第二条 适用范围

1、本办法适用于市分行会计结算部全体工作人员，包括全体会计前台工作人员和会计结算部本部机关工作人员。

2、本办法中的绩效考核是指通过对员工在出勤、优质服务、核算质量、内控管理、业务学习等方面进行日常记录、定期综合评定和根据员工综合评定结果对员工除按上级有关政策直接发放到指定个人的基本工资、奖励、补贴等性质外的所有货币化收入进行强制再分配的过程。

3、其他有权部门依照本办法制定相应绩效考核办法。

第三条 考核依据

根据会计从业人员在被考核期间的出勤、优质服务、核算质量、内控管理、业务学习和其他工作表现情况为依据，会计结算部领导、营业机构主管对所属员工平时工作情况随时记录，严格考核。

第四条 考核原则

考核要求客观公正，有权考核执行人对所属员工的考核，尽可能用客观指标来衡量，尽量避免因各类弹性考核指标的不当运用而对员工工作实绩和能力出现考核结果失真，造成不公平现象。

第二章　岗位系数确定及绩效工资分配原则

第五条 机构岗位绩效工资分配系数

根据我行现阶段会计工作运营和劳动组合模式，结合各岗位工作性质、业务量、核算内容难易程度和内控执行要求将会计本部及所辖机构进行了共3类机构级类划分和6级岗位系数确定。

机构级类

所含机构

岗位职别

人数

岗位系数

一

类

涪城支行　营业部

会计主管

21.60

网点柜员

1.10

会计结算部本部机关

业务负责人

41.60

二

类

开发区支行　兴达办事处

会计主管

21.50

网点柜员

1.0

5三

类

科学城支行　临园路分理处

平政桥分理处　火车站分理处

游仙分理处　剑南路分理处

富乐路分理处

会计主管

71.40

网点柜员

1.00

会计结算部本部机关

一般员工

1.00

第六条　综合积分的组成及扣减原则

1、 会计人员综合积分分别由以下几个考核项目按不同的积分权重关系共同组成：①、出勤情况 ②、优质服务　③、核算质量及内控管理　④、业务学习情况 ⑤、其他

2、 会计人员绩效考核按季进行，每个被考核人员当季各考核项目初始分值均为100分，各考核项目积分按一定的不同的权重关系共同组成员工的季末综合积分。在一个考核周期内，有权考核人将对其所属员工的日常实际工作情况，按考核项目进行严格考核和及时记录，并根据实际记录情况按季进行员工季末综合积分的折算统计。

3、&

考试中，未取得合格成绩或考试过程中有作弊现象者，每次扣减其项目积分0.5分(会计主管或业务负责人每次扣减其项目积分2.0分)。

5、其他(5%)：除上述4个考核内容外，其他经会计结算部研究决定需纳入考核并进行积分扣减的临时性事项(如：未按规定及时向会计部报送相关报表和未按质按量完成领导交赋的其他各项临时性工作任务等)，扣分标准由会计结算部根据实际情况酌情确定。

第十一条对会计主管及本部业务负责人的考核内容及标准

1、 出勤情况(5%)：会计结算部经理及网点负责人(支行行长或分理处经理)负责对网点会计主管(本部业务负责人由会计结算部经理直接考核)的日常出勤情况进行考核登记。

具体考核要求及标准：与会计前台网点人员考核内容及标准一致，请参照执行。

2、优质服务(5%)：会计结算部经理及网点负责人(支行行长或分理处经理)负责考核会计主管(本部业务负责人由会计结算部经理直接考核)优质服务质量。

具体考核要求及标准：与会计前台网点人员考核内容及标准一致，请参照执行。

3、核算质量及内控管理(80%)：会计主管及本部业务负责人此项得分情况直接来源于会计部事后稽核人员对会计凭证审查监督的综合排名和由各类业务检查形成的检查通报结果。

具体考核要求及标准：会计主管应在日常工作中督促网点员工加强业务学习，对员工的业务操作能力和核算质量要及时做出评估，对一些错误操作和业务差错要进行实时规范和责令限期整改，以提高网点整体业务水平和核算质量。①、事后稽核部门对网点柜员发生的业务差错进行逐笔分类登记，并按整体差错率的高低将全辖所有网点进行综合排名，每次综合排名为后3名的网点，其会计主管将扣减综合绩分1.0分;②、凭证传递不及时，直接影响会计事后稽核人员对凭证的装订和稽核的，每次扣减会计主管项目积分1.0分;　③、会计稽核人员和会计业务检查人员在回访或日常检查中发现柜员未按要求对各类差错进行及时整改的，每笔扣减会计项目积分1.0分;④、在会计结算部业务检查人员(或内外部其他有权部门)对网点进行的日常检查和专项检查中发现的问题和差错，一律按当次综合检查通报中所列示本网点通报人次进行项目积分扣减，按每人次0.2分扣减会计主管的项目积分。

4、业务学习情况(5%)：业务学习情况分为业务学习组织落实情况和学习质量两个方面。业务学习的组织落实主要由各营业网点会计主管承担，包括业务学习的纪律性和学习记录的完整性，此项将直接纳入对网点会计主管的绩效考核项目中;学习质量是指会计结算部针对学习内容通过进行多种形式的业务考试(包括笔试和现场口头抽问答题)得出的员工成绩。

具体考核要求及标准：①、网点会计主管在学习的组织过程中，未及时通知需参加学习员工当次学习时间、地点及相关学习内容的，造成员工缺席或学习资料准备不齐等情况，每次扣减会计主管项目积分0.5分;②、网点会计主管无故缺席或未按原计划组织员工学习并做好相关学习记录的，每次扣减会计主管项目积分1.0分;③、会计主管在参加会计结算部组织的各种形式考试中，未取得合格成绩或考试过程中有作弊现象者，每次扣减其项目积分2.0分。

5、其他(5%)：与会计前台网点人员考核内容及标准一致，请参照执行。

第十二条　对会计本部核算岗位人员的考核内容及标准

1、出勤情况(5%)：会计结算部经理负责对本岗员工的日常出勤情况进行考核登记。

具体考核要求及标准：与会计前台网点人员考核内容及标准一致，请参照执行。

2、优质服务(5%)：由核算组业务负人负责考核本岗位员工优质服务质量。

具体考核要求及标准：此岗优质服务考核内容主要是针对各工作环节中与本部人员及其会计前台网点人员之间的协作态度和能力。①、在业务处理和与内部工作人员协作过程中，确因服务态度差、工作效率低、错误操作等原因导致本职工作无法顺利完成，直接或间接影响到本岗或其他关联岗位员工工作完成进度且造成一定后果的，根据后果严重程度给予每次0.5-5.0分的积分扣减处罚;②、虽未影响到本岗或其他岗位员工工作完成进度和造成一定后果，但在本部或其他有权部门人员的查访或业务检查时发现有未按“优质服务手册”进行操作和服务的，根据其影响和可能造成后果的严重性给予每次0.5-5.0分的积分扣减处罚。

3、核算质量及内控管理(80%)：内容和具体考核要求及标准与会计前台网点人员考核内容及标准一致，请参照执行。

具体考核要求及标准：与会计前台网点人员考核内容及标准一致，请参照执行。

4、业务学习情况(5%)内容：内容和具体考核要求及标准与会计前台网点人员考核内容及标准一致，请参照执行。

5、其他(5%)：与会计前台网点人员考核内容及标准一致，请参照执行。

第十三条　对会计本部检查岗位人员的考核内容及标准

1、出勤情况(5%)：会计结算部经理负责对本岗员工的日常出勤情况进行考核登记。

具体考核要求及标准：与会计前台网点人员考核内容及标准一致，请参照执行。

2、优质服务(10%)：由检查组业务负人负责考核本岗位员工优质服务质量。

具体考核要求及标准：此岗优质服务考核内容主要是针对各工作环节中与本部人员及其会计前台网点人员之间的协作态度和能力。①、在业务处理和与内部工作人员协作过程中，确因服务态度差、工作效率低、错误操作等原因导致本职工作无法顺利完成，直接或间接