公司绩效管理论文

小编精心整理了《公司绩效管理论文(精选3篇)》仅供参考，希望能够帮助到大家。[摘要]随着市场经济的发展和深化改革的推进，我国各行各业的竞争都在逐步加大。

第一篇：公司绩效管理论文

浅析供电公司绩效管理

一、 电力企业绩效管理必要性

绩效管理是企业人力资源管理的一项重要手段，也是企业充分利用资源、获取竞争优势实现可持续发展的重要途径。在电力企业中，绩效管理(performance management)是指管理电力企业的员工和工作，以促进其效能和绩效的一种过程。

我国电力企业绩效管理经历了五种模式的变迁：从最初的“注重生产安全”到“兼顾财务效益与行业领先的双重管理”，之后发展为“法人资本金评价”和“国资委主导下的国有电力企业绩效”，最后到现在普遍适用的“市场化的绩效管理”。它们在不同时期均发挥了一定的作用，但当前我国电力企业绩效管理效果仍然不是十分理想。随着电力行业逐步从“生产导向型”向“市场导向型”转变，企业内部机制和管理水平需要进一步提升，这就对供电企业绩效管理体系建设提出了更高的要求。

二、A公司绩效管理尝试及存在问题简析

自2008年起，A供电公司在开展岗位分析、全员竞聘上岗的基础上，开展了全员全过程绩效管理。公司以企业远景战略为蓝图;以目标责任书、政工一体化管理和岗位说明书为基础;以网络科技信息化为平台，以目标管理与过程控制为依托，实现了由传统的绩效考核向现代绩效管理的跨越。2009年，A供电公司以科学发展观为指导，以“战略执行、持续改进”为目标，深入开展全员绩效管理，进一步明确各岗位职责、工作目标和任务要求，运用动态考核、差别激励相结合的激励和约束机制，进一步调动了各级组织以及各岗位员工的工作积极性。2010-2011年，按照总体设计、分步实施、稳步推进的原则，以公司发展战略目标为导向，把公司整体发展目标层层分解到每个单位、每个部门和每位员工，进一步形成责任落实和压力传递的工作机制，建立了绩效目标明确、组织管理顺畅、评价体系科学、激励约束有力的全员绩效管理制度体系。实现了激发潜能、科学规范、共同发展的管理目标，有力促进建设全面、协调、可持续发展的和谐供电企业。2012年，按照上级公司全员绩效管理工作方案，为全面提高公司整体经营业绩，客观准确地评价员工工作绩效，形成有效的激励与约束机制，A供电公司重新梳理全员绩效管理工作流程，坚持绩效经理人制度，将员工的工作行为和个人发展目标与公司的发展战略目标紧密联系在一起，激励员工不断改进工作绩效，提高公司整体绩效水平。

近年来，A供电公司在企业绩效管理上所做的尝试和努力取得了相当的成绩，为公司的运行和壮大提供了保障，为今后更长足的发展奠定了坚实的基础。但在实施绩效管理的过程中也存在着很多问题，主要表现为以下几个方面：

(一)文化价值观的支撑不足

电力企业固有的企业文化给绩效管理的推广带来一定的难度。长期以来，电力企业一直营造一种上下和气的“和谐”和“稳定”氛围，这种企业文化与绩效管理所倡导的“激励机制”、“竞争机制”是不相一致的。并且，一直以来电力企业员工收入稳定，缺乏危机感也是导致大家对绩效管理认知不足、重视不够的原因。因此，实施绩效管理后，大家认为绩效考核就是为了扣钱，“铁饭碗”被打破，致使很多员工产生抵触情绪。

(二)绩效管理目的不明确

绩效管理是根据管理者与员工之间达成的一致协议来实施管理的一个动态沟通过程，以激励员工持续改进业绩并最终实现组织战略目标，是为了实现一系列组织目标而对员工绩效进行的管理。绩效考核作为提高组织整体绩效、实现组织战略目标的一个重要方法与手段，不仅仅是作为员工的薪酬分配、评先评优以及晋升的依据，更多的是通过绩效管理的闭环过程，使员工的行为更符合企业的要求，从而提升企业的业绩。

(三)绩效考核内容不完善

考核指标体系与企业整体战略目标联系不够紧密。不同岗位员工的能力和行为有不同的要求，因此每个岗位都应有其个性化的考核内容。但考核指标本身存在过多难以衡量的因素，加之没有进一步细分，使考核者在评价时仅凭主观印象考核，使考核者打分存在一定的随意性，人为操纵可能性大，考核结果争议性大，很难令员工信服，结果使考核流于形式。

三、对A供电企业开展绩效管理的思考

作为基层供电企业，与上级公司的情况有很大差异。但绩效管理的理念是可以借鉴的，也是未来的发展方向。要做好绩效管理工作，需要引入现代企业人力资源管理的理念，结合企业及员工的实际状况不断调整和完善。

(一)要对开展新形势下供电企业员工绩效管理的重要性和紧迫性形成共识。激发员工的绩效十分重要，而开展员工绩效管理正是解决这个问题的有效载体。实践证明，通过开展员工绩效评估，使员工能了解自己的工作表现，帮助员工搞清楚应该做什么和为什么要这样做，使员工有机会参与公司管理，提高了工作热情和创新精神，为提高企业经营管理水平，增强核心竞争力发挥作用。

(二)实施科学的绩效管理考核方法。供电企业人员可以分为管理人员、专业技术人员、领导干部、基层员工等几个层次，各个层次的工作目标和岗位要求不尽相同，因而完成工作所需的知识技能、责任和态度以及经验的程度和广度是有差别的，评价要素也各不相同。为制定出科学合理的考核标准，就要确定每个人的绩效考核指标，管理者要制定出员工的考核指标，确立员工工作方向，从上而下来制定，使考核指标与企业战略相结合，使考核标准深入到员工内心深处，使考核落实到每个岗位。

(三)应加强平时沟通及考核结果的面谈反馈。绩效结果面谈反馈首先要明确的是反馈方式，主要是由考评者(通常是被考评者的直接上级)通过与被考评者之间的谈话将绩效考核的结果反馈给被考评者，指出其存在工作缺陷的原因及改进的方向，并征求其看法、建议和要求。

(四)提升中层管理人员的管理水平。基层供电企业的中层管理者作为“绩效管理第一责任人”，在整个绩效管理体系的运行承担着非常重要的责任，他们扮演着五种角色：合作伙伴、辅导员、记录员、公证员和诊断专家。中层管理人员上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责。因此，必须充分调动中层管理人员的积极性，确保他们的全心投入，帮助员工提升绩效，真正发挥其在绩效管理中的作用，并且营造一个共同进步、共同发展的和谐环境。

参考文献：

[1]赵红卫.电力企业绩效管理模式研究.华东电力，2004，32(3)：40.

[2]王松涛.电力企业绩效管理浅析.中国电力教育，2009，(6)：252-253.

[3]孙海宏.电网企业绩效标准构建研究.广西电力，2009，(5)：1-4.

[4]柯文进，马士成.我国企业绩效管理的十大误区述评.改革与战略，2009，25(7)：183-186.

[5]欧阳振云.电力企业绩效管理模式研究.中国电力教育，2013(26)：144-145.

[6]张良德.电力企业绩效管理存在的问题及对策研究.电力与资源，2013(7)：34-35.

[7]李雪.无锡供电公司绩效管理体系研究.东南大学，2009.

作者：马明方

第二篇：钻井公司绩效管理问题与绩效考核体系构建

[摘    要] 随着市场经济的发展和深化改革的推进，我国各行各业的竞争都在逐步加大。为加快实施国际化战略，建立境外机构高层管理人员能上能下、机关人员能进能出、员工收入能升能降的高效管理机制，我国各大钻井公司一直在不断探索适合自身发展的绩效考核体系构建，关心不同企业出现的一些共同问题，利用绩效管理将员工个人目标和企业发展目标有效结合在一起。文章根据绩效管理在企业建设中的重要性，分析一些常见问题，对如何构建有效的钻井公司绩效考核制度提出具体策略。

[关键词] 钻井公司;绩效管理;考核体系

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2019. 19. 036

0      前    言

近几年，胜利石油工程公司围绕全面扭亏脱困，将严格的单井考核制度作为激发全员创效活力的有效手段，取得了一定成绩。这种将工作向效益聚焦，区分主业、辅业和服务保障不同业务板块的创新绩效考核制度引起了相关研究者的重视。钻井公司的绩效考核体系与企业利益直接挂钩，如何精益求精抓管理、精打细算控成本是全体钻井公司绩效管理者共同关心的话题，尤其在工作环境特殊的钻井公司，谋取利益的同时更要注意员工的安全问题，规范员工安全操作流程，提升整体安全意识在绩效考核体系落地的同时更要强调安全生产，以防给钻井公司的绩效管理造成一定不便。在实际的绩效考核管理过程中，公司应当贯彻“以人为本，安全第一，预防为主”的基本方针，积极引进和尝试先进的管理体系，解决自身绩效考核问题。

1      钻井公司绩效管理常见问题

1.1   绩效管理未能与公司实际发展相结合

很多钻井公司在对自身发展战略部很明确的情况下盲目引进国外企业的先进管理体系，结果引入的只是一些规范流程和专业术语，没有领会到绩效管理的本质。还有的公司即使了解自身发展战略，但未搞清其与绩效管理之间的关系，只是将其纳入简单地管理之中，导致绩效管理工作与公司实际发展相脱节。标准规范于公司实际情况不符，落地实施时遇到重重阻碍，绩效管理形同虚设。

1.2   过分重视短期绩效而忽略了长期绩效

缺乏明确的发展目标是钻井公司常见的绩效管理问题，很多企业在安排绩效管理工作时意图利用绩效实现企业的最终管理目标，但是员工绩效能力的提高是一个循序渐进的过程，不能操之过急，钻井公司必须拥有长期的思想目标，逐步完善绩效管理并提高员工素质，这样才能打造高绩效团队。目前的形势看来，很多钻井公司缺乏自身完善的绩效管理体系，没有调动员工参与度，执行时只是单一地拿考核结果作为员工发放奖金或薪酬分配的依据，忽略了绩效考评的本质意义和对员工安全意识的培养，难以形成健康、安全的钻井公司工作环境。

1.3   沟通不足带来管理阻碍

绩效考核的结果与员工的奖金、薪酬有关联，更与员工的切身利益相关，其本质应当是让员工了解绩效考评与其个人发展、收入之间的密切联系。很多钻井公司绩效考评体系设计得很好，但是效果不佳，其中一个重要原因就是企业相关管理者沟通能力不佳，在绩效考核的过程中缺乏与员工的有效沟通，让员工感觉实施绩效考核就是为了扣员工的钱，使员工产生了抵触心理，使得绩效考核没有在实施过程产生真正的指导和推动作用。作为管理者，沟通是十分必要的职能和技能，钻井公司应当明确绩效管理真正的職责在各层级管理者身上，而不是起组织协调的人力资源部门，加强对管理者沟通能力的重视和培养。

2      绩效管理在企业建设中的必要性

2.1   引导企业规范化健康发展

绩效是员工在企业中的综合表现，有效的绩效管理是一套建立在钻井公司与个人之见系统的管理活动过程，是评估运功个人能力和表现的重要依据，对于给员工提供适当的成长发展训练和加强公司整组织效能具有重要意义。钻井公司工作环境复杂，绩效容易受到多种因素影响，在设计绩效考核体系时，应沿多维多方面去分析考虑，注重绩效考核的动态性，勿以僵化的观点看待员工绩效情况。一个有效的绩效管理考核系统对钻井公司的健康可持续发展十分重要，通过绩效管理，企业能够不断组织学习，在了解绩效指标与战略目标的因果关系后改进战略规划，进一步明确任务，落实责任;通过绩效考核，企业能够对目标做出有效的分解管理，通过及时跟踪和评估在过程层面给目标实现提供保障，有效推动企业健康发展。

2.2   推动人力资源和管理的系统化

人力资源的合理配置对于钻井公司的长期发展具有重要意义，绩效管理体系可以通过培训发展、薪酬分配、职务调整和员工个人发展计划四个方面整合人力资源。钻井公司的工作环境较为复杂，工作任务繁重，对员工个人工作能力和素质要求比较高，而每经过一个绩效管理周期，人力资源部门就能根据考核结果分析员工绩效，针对性地设计整体培训开发计划。一方面，员工能够了解自身绩效水平，在其中感受到钻井公司对自己的认同和需要;另一方面，绩效管理又为员工发现问题，找出差距，制订改进计划和措施提供依据和途径。此外，在薪酬的分配上，以绩效为导向的付薪方式能够全面激励员工提升自我，帮助其树立更高的发展目标，超越自我。最后，对于绩效考核结果优秀并具有发展潜力的员工，可以考虑职业晋升，对因工作环境不适合而造成绩效考评结果不佳的员工给予降职或再培训。在绩效管理的推动下，钻井公司人力资源的各项功能整合成为一个内在联系的整体，能够进一步促进员工内在潜能的提升和公私目标的实现。

2.3   提升钻井公司人员工作动机水平

绩效管理将员工的行为表现与其自身收入相挂钩，有利于激发钻井公司员工主动性和积极性，提升员工的工作动机水平。在明确的目标设计下，企业能够进一步发挥目标管理制度的作用激励员工的奋斗热情和潜力。而绩效管理可以帮助公司向员工清晰地表达对员工的行为和绩效期望，帮助员工正确选择自身行为，将员工的努力和贡献纳入企业目标中，这也有利于加强公司对员工行为的约束。在以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格为核心的职业化行为评价体系中构建的人力资源控制机制，能够有效对员工工作行为和结果起到控制作用。

3      构建钻井公司有效绩效考核体系的对策

3.1   引进HSE绩效管理体系

HSE管理体系是绩效考核的深化，在企业中融入先进管理理念，能够进一步促进钻井公司落实直线责任，促进责任归为，让员工在安全管理的过程中提高自身绩效。HSE体系是新出现的国际石油天然气工业通行的管理体系，其中H代表健康，S表示安全，E意味着环境。将三者作为一个整体来管理体现了目前钻井公司在大城市的规范运作。安全是员工收入的基本来源，引进HSE绩效管理体系时，公司应当尽可能在考核时采取争先激励，给左右员工建立HSE 专项奖金实行月兑现和否决追扣，这样不仅使绩效考核成为HSE管理的重要手段，也增加了员工收入来源。此外，给员工建立信誉档案，注重过程性评价，将员工的个人安全信誉与员工待遇和提拔任用等全面挂钩，用电子档案的方式给HSE先进员工和违章、隐患等的责任者做好记录。HSE管理体系是钻井公司向规范化、国际化迈进的具体表现，在此类先进理念的融入下，公司人人肩上有指标、有责任，形成人人都是安全员的局面，提高全员安全意识;有利于落实直线责任和属地责任，降低违章控制指标，提升基层管理建设水平;加快公司安全生产趋于稳定，带动公司效益全面提升。

3.2   完善职业化评价系統

职业化评价系统是实行绩效管理体系的有效前提与保障，一般公司在招聘时就建立了职业说明书系统，其中的任职资格等级制度为后期对员工的培训奠定基础。在拥有完备的课程设置和培训系统后，员工的职业发展规划有了保障，绩效考核评价系统变得更加可行。钻井公司的职业化行为评价系统能够对其文化体系产生作用，从公司的愿景目标到战略、绩效的监控和考核批评价形成统一的绩效管理系统，在战略下形成组织的目标、团队的目标和个人的目标，在相辅相成的过程中促进企业绩效考核体系发挥实际作用。

3.3   以战略为导向，重视管理者的实践作用

管理者是否能充分理解绩效管理的思想和作用对于绩效考评体系的落地时实践十分重要。首先，公司应当建立有效的人力资源管理新体系，在为公司设计薪酬、绩效考评体系前，先建立完善的基层管理体系，明确组织架构和各部门的岗位职责分工;其次，要以公司战略发展为导向，战略规划指导钻井公司做出具体经营管理目标和计划，也是绩效管理考评的依据，其结果又能应用于分配和激励系统，加强公司经营目标与计划、绩效的监控，有利于其他行政部门和辅助部门实行有效检查和管控;最后，要十分重视管理者在考核体系中的实践作用，上下部门之间沟通的缺乏很容易给员工带来错误认知，因此在制定处适合自身的绩效考核管理方案后，管理者务必要提升员工参与度，与员工共同制定基本考核计划，并让员工了解整个绩效考核的全过程，明确各种考核制度、程序和指标，提升员工对绩效考核的认可和接受，真正用绩效考核体系提升员工工作积极性和业绩水平。

4      结    语

作为高危行业之一，钻井公司如何协调安全生产与生产效益之间的关系是其绩效管理考核体系的建设重点。在实际实施过程中，公司应当制定适合自身发展的、科学的、规范的绩效管理和考核系统，提升每一位员工的参与度，围绕绩效想办法，促进管理者与员工主动学习先进管理经验和业务知识，提升企业的管理水平和安全意识。

主要参考文献

[1]吴旭.钻井公司绩效管理问题与绩效考核体系构建[J].纳税，2017（10）：59.

[2]顾艳玲.钻井公司绩效管理问题与绩效考核体系构建[J].人力资源管理，2012（6）：47-48.

[3]高翠娟，邵强.员工绩效管理问题与对策——以大庆钻井一公司为例[J].北方经贸，2009（1）：126-127.

作者：袁通华

第三篇：刍议H公司绩效管理问题

摘 要：人才管理是企业发展的基石，进行有效的绩效管理是关键的一环，建立和完善员工的绩效管理体系，是公司提高竞争力的重要手段。本文以H公司绩效管理作为研究课题，探讨H公司的绩效管理现状和存在的问题，提出了提高该公司绩效管理水平的相关对策。

关键词：绩效管理;绩效考核;沟通

H公司是一家发展较快的IT企业，随着业务快速发展，企业对其人力资源管理水平有了更高的要求。尤其是绩效管理层面，企业一方面把绩效管理当成“包治百病”的“灵丹妙药”;另一方面在具体实施上又无法建立起上接战略，下落员工的有效制度，进而在很大程度上限制了管理水平。

一、H公司简介

H公司主营信息安全领域，其运营范畴涉及网络边界安全保护、运用和数据安全保护、网络安全风险监管，产品有防火墙、防病毒网关、IDS、SSL VPN、安全审计、安全管理等，为农业、教育、公安、财政、税务、审计等领域提供服务，这些领域都是国民生活的重点领域，同时其还为中石化与中石油等全球500强的公司提供服务，当前在各个省会城市已成立众多办事机构与相关服务中心。

二、H公司绩效管理存在的问题

经过研究H公司绩效管理的具体情况发现：企业绩效管理系统在企业运作方面发挥某种程度的影响，然而具有一定的难题，以下针对企业绩效管理系统具有的难题给予具体研究。

1.绩效管理缺乏战略导向

为何实施绩效管理，其价值是可以引领职工的思考与工作趋向，这要有公司战略的引领。但是H公司尽管存在某种程度的趋势设计，然而没有较为清晰的战略。这就出现，缺失较为清晰的运作趋势，很难形成有效地前进方向，进而使得绩效管理丧失最为基础的前进动力。根据二八定律，绩效管理要紧抓主要绩效指标，让职工的活动朝着公司的目的前进。但是在调研阶段发现，各个部门与职工的绩效目的和运作策略的联系较小，且绩效考评指标并非基于公司战略层细化获得的，即其是按照自身的工作情况制定。职工并不感冒这些进行绩效考评，仅仅将其看作企业制约自身遵纪守法的手段与进行年终配置的方式，并不了解绩效考评在企业运作方面的价值，更有甚者部分管理阶段还想让绩效考评的要求较为便捷点，进而降低任务难度，导致绩效管理与战略落实存在较大的差距。

2.考核指标不合理

绩效管理的重要内容为形成关键绩效指标，所以提取、舍去与定量这些指标变成科学考评的主要内容。然而，调研和交谈中可以得知，H公司并未存在较为清晰的关键绩效指标，当前的仅有指标较为宽泛，并未按照公司的战略目的、运作环节、发展时期、公司性质等给予深度的研究，进而使得H公司绩效考评指标仅仅存在一般化，并不存在目的性与可行性。

而且，H公司的考评指标只是按照财务目的与要求实施的细化，并未针对工作达成数目、质检水平与费用监控等实施规划，使得考评内容较为片面。此外，部分考评指标的界定并不清晰，不存在较为清晰的内容，使得考评阶段易于产生理解上的误区。并且部分指标系统内存在众多的抽象内容，很好对指标进行定量处理，进而使其操作性较差，存在较大的主观随意性。

3.绩效管理过程中缺少沟通

刨除绩效指标，绩效规划形成阶段，H公司的管理人员很少介入，并且在落实绩效规划时，这些管理人员在进行绩效引导方面的力度不够。职工在具体操作实践过程，很少会得到管理者的引领与辅导，通常是职工与职工间进行交流，这就使得职工的技能与操作方式很难有所提高。此外，职工也不会对管理阶段反馈公司资源现状与工作条件变动在工作达成方面的作用。绩效反馈面谈阶段，因为中层管理者并未规定要完成的绩效规划，最终的绩效考核仅仅按照整体水平强迫对职工进行顺序排列，使得绩效考评的结论没有一定的科学依据，丧失准确性。这一方式让管理人员的顺序排列丧失合理性，很难让职工心服口服，进而让职工出现逆反情绪。一定的调研指出，众多的职工没有参加过绩效面谈，这一没有绩效反馈的考评形式，会让企业绩效管理不能看到已有的困境，不能及时进行调整。

4.绩效管理过程中缺乏绩效反馈

H公司的绩效机制没有一定的反馈内容，但是绩效反馈于公司运作阶段存在关键性的价值，其不但为公司与职工彼此交流的主要形式，还是鼓励职工的主要方式。H公司在绩效监管阶段，仅仅加强的是职工在公司发展中所做的奉献程度，忽略在职工特别是技术职工方面的投资，让一些职工心理出现不平衡感，抑或是反对绩效考评，或者离职，导致人员流失。在与有关职工的交流中看作，受调查人员并不认可企业的绩效反馈，存在很强的逆反思想。这一不调整工作环节与任务要求状况中的绩效考评显然不会完善企业监管与提升职工的工作绩效。

三、提高H公司绩效管理水平的对策

1.领导应把绩效管理提升到战略高度

众多的管理者，如高层管理者，只是将绩效管理当成人力资源管理的重要手段，并未将其提高至战略层面，并未将其看作战略监管的重要手段，所以不能实现把职工绩效管理与公司战略要求的密切结合。实际上，绩效管理为公司把战略变成实践的活动，为战略监管的主要组成部分，他的重要目的为以公司运作战略为基础，借助职工和他们的领导不断、动态的交流，确定职工的任务量与绩效要求，形成对职工任务达成水平的考虑方式，在具体操作中对职工活动发挥作用，进而达成公司的战略目的，让职工获得进步的重要阶段。因此，H公司为了实现科学的绩效管理，一定要在绩效管理对公司战略目的达成阶段的关键性与价值有个一致性的认知，特别是管理者应提升在绩效管理层面的科学认知，把绩效管理的关键性与重要作用提升至战略层面实施思考与操作。

2.要对绩效考核目标进行科学的定位

第一，H公司的有关绩效监管操作应针对职工考评目标实施较为清晰的定位，这一系统指出公司绩效目的的形成一定要基于企业战略目的，要基于目标监管，借助不断细化企业战略目的，让职工对自身目标有个清晰的认识，明确本身业务中的主要任务与要实现的任务要求。第二，借助目标管理形成的所有目的趋向较为统一，从下到上，不断地给予保障，不但重视职工的情绪状态，还注意他们的任务达成水平，特别关键的是，借助目标管理，职工能够自淡漠的被动者变为主动的参加人员，全面激发他们的工作主动性，这会改进之前企业形成绩效考评目的涵盖范畴比较小的不足。

3.绩效管理过程中强调沟通

之前H公司绩效管理活动通常是管理者主管，普通职工参加水平不高。所说的考评仅仅是考评阶段结束后，考核人员单方面对考核人员进行打分，不会存在绩效目的的形成与出于实现目的管理者对职工给予的指导，所以职工并不了解自身的绩效现状，进而不能运作一定的对策调整与提升运作绩效。

绩效考评阶段，要运用以双向交流为基础的分层级考评方式，这一方式需要普通职工与管理人员应对彼此要实施的绩效交流进行预备操作。第一，部门主管应追溯绩效目标监管标准，汇总自绩效面谈至评估阶段职工活动阶段的材料，搜集与汇总、检验职工能力、培训、之前工作成效、考取、关键绩效指标、获奖情况，针对职工的最初绩效进行评估。第二，职工应对任务达成状况实施介绍，如存在的困境、运用的对策、获得的指导、以期改进的协助措施、获得哪些层面的提升及存在哪些层面的调整意见，针对自身的绩效实施最初评估。当彼此准备活动结束，应实施直接的交流，这一交流为多种方式与众多环节的不断博弈，一直当彼此都认可绩效结果结束。

4.畅通反馈沟通渠道

实际上，绩效沟通出现在绩效管理的所有阶段，各个时期，其关键点存在一定的差异。计划时期，沟通目标在于管理人员与职工针对任务目的与评估要求形成统一的活动。绩效辅导时期，沟通目标共存在两个，一是职工进行任务运作情况的汇报，抑或是针对任务达成阶段遭遇的难题向领导寻求帮助，获得辅导，得到处理对策。二是领导针对职工实践操作和目的规划间存在的误差尽早给予调整。绩效考评与反馈时期，职工和领导实施交流的目的是出于针对职工于考评阶段的任务达成给予科学、公平与较为全方位的评估。此外，领导也要针对职工存在难题进行归因分析，并和职工实施交流，明确今后调整的关键点。

职工和领导一同形成任务规划与评估要求之后，并非就固定了。职工在达成既定规划阶段或许会遭遇外在困难、水平不足或者是另外的很难预料的状况，这会干扰规划的成功达成。假如隶属外在阻碍，领导要尽早改进任务目标，从而符合外在条件的变动。假如隶属职工自身能力的不足，领导要给予能力提升方面的协助与引导，指导职工实现绩效要求的目标。这一交流形式构成持续循环的闭合路径。

参考文献：

[1]张书华.进行科学绩效考评的关键问题[J].合作经济与科技，2006.

[2]杨剑，白云，朱晓红等.激励导向的薪酬设计[M].中国纺织出版社，2002.

[3]杜映梅.绩效管理[M].对外经济贸易大学出版社，2003.

[4]顾琴轩.绩效管理[M].上海交通大学出版社，2006.

[5]将应军.360度解读绩效管理[J].企业天地，2013(6).

作者：郭慕初