绩效管理论文范文

绩效管理论文范文（精选6篇）

篇1：绩效管理论文范文

企业人力资源管理制度绩效评价研究

【摘要】企业人力资源管理制度绩效主要是指企业在经营的过程中，企业在人力资源管理制度运行的过程中产生的制度能力、行为以及结果，同时企业的人力资源管理制度是一个企业的非常重要的组成部分，这将直接关系到一些中小型企业的发展，本文主要对企业人力资源管理制度绩效进行研究，希望能够补充与拓展企业人力资源管理制度的理论，为中小型民营企业的管理者在实践决策的过程中提供一些理论依据。【关键词】人力资源管理；制度绩效评价；研究 0引言

我国对企业人力资源管理的制度绩效研究相对较晚，并且对这方面的研究也比较少，其实企业的人力资源管理制度绩效对一个企业的发展是非常重要的。近年来，随着社会经济的不断发展，企业人力资源管理的重要性已经越来越突出，近年来人力资源管理制度绩效的研究在相关的管理学术界中引发的一场研究热潮，同时人力资源管理制度的理论研究在企业市场实践竞争中也越来越重要，通过对企业人力资源管理制度绩效的研究能够吗，满足我国当前民营企业的实践发展需要，同时也能够融合我国人力资源管理与制度绩效理论，因此对我国的企业人力资源管理制度绩效进行研究有很重要的意义。

1企业人力资源管理制度绩效评价存在的问题

1.1管理者与相关的领导对绩效评价制度认识不足以及重视不够

我国的中小型企业在引入人力资源管理制度绩效评价之后，一般企业都只是停留在对评估中涉及到的指标记录以及整理上，这整个评价制度的相关应用都还处在最浅的层次，一般企业就是利用这个绩效评价制度来完成企业的总体考核对接功能，只是在某些特定的时间上，通过这个评价制度中的相关数据来完成一定的数据支持。同时我国企业绩效评价制度最大的功能就是静止的数据库功能，之所以会出现这样的一种情况，其主要的原因就是我国企业多绩效评价制度认识还不够，并且也没有重视绩效评价制度。1.2评价制度所反馈的信息无法发挥其功能

我国企业的人力资源管理制度绩效评价的运作中，与整个评价体系联系最密切的是企业的员工，我国企业的人力资源管理制度绩效评价体系如今还处于“专人专管专用”的阶段，与外部信息的交换基本是零[1]，因此在这样的一种情况下，我国大多数企业的人力资源管理制度绩效评价还没有全面实现，也没有将这种资源实现共享，从而造成了资源的浪费，并且导致了评价制度所反馈的信息无法发挥其功能。1.3评价制度的技术支持不完善

我国如今大多数企业人力资源管理中使用的绩效评价体系比较简单，一般都是一系列静态的统计数据，并没有将这个系统中的自动分析以及铺助决策功能开发出来，在实际的决策数据支持还是通过人力来进行运算，这会导致效率下降，真正的自动运算体系只能够实现一些层次非常浅的记录、查询等功能，无法实现自动生成功能，有许多的功能无法实现，其主要的原因就是因为相应的技术支持还不够完善。2企业人力资源管理制度绩效评价体系改进的措施

我国企业人力资源管理制度绩效评价还存在许多的问题，其主要的原因就是我国企业将这种制度绩效评价引入之后，对这方面的研究过少。因此针对以上我国企业人力资源管理制度绩效评价过程中存在的问题，要想让我国的企业人力资源管理制度绩效评价得到更好的应用，可以采用以下这几个方面的措施来进行。

2.1明确管理者对人力资源管理制度绩效评价的认识

企业要想实现人力资源管理制度绩效评价，需要全企业共同的努力，同时也不是短时间内能够完成的，这是一项系统工程。因此要想在企业中真正的实现人力资源管理制度绩效评价，需要企业各个阶层的领导与管理者先认识到这种评价体系的重要性，对这种评价体系要有一个全面的认识，需要结合企业自身的实际情况，制定出切实可行的人力资源管理绩效评价方案，真正的将各项工作都落实，从而全面的实施人力资源管理制度绩效评价体系[2]。2.2增强绩效评价信息的对称性与时效性

针对企业的人力资源管理制度绩效评价体系所反馈的信息没有发挥其功能问题，企业可以需要先将评价制度所反馈的信息落到实处，并通过人力资源管理制度绩效评价来起到导向性的作用。在具体的实施中，要将这种评价体系与企业内部的工资制度结合起来，制动相应的激励机制以及分配制度。将一些优秀的政策应用到绩效好员工身上，制定出能够体现员工工作绩效的显性指标，通过这样的一种方式就能够将员工的积极性提升上来，从而有利于这种评价体系的开展。

2.3开发更为先进的评级软件支持系统

在企业中实施人力资源管理制度绩效评价体系中，因为技术支持不完善而出现的问题，可以通过优化企业的软件支持系统来解决。具体可以通过企业人力资源管理制度绩效评价体系的构建，将企业的各类管理资源整合起来，在软件环境的支持下，对绩效评价体系进行升级，逐步开发出更加高级的功能，通过技术开发来实现更好的技术支持，从而为企业的人力资源管理提供更好的动力[3]。3结语

人力资源管理制度绩效评价对于我国的中小型企业有很重要的作用，一个良好的评价体系能够让中小型企业取得更好的发展，通过本文对我国企业人力资源管理制度绩效评价的研究中，我们可以了解到，我国企业的人力资源管理制度绩效评价体系还存在很多的问题，一方面是我国对人力资源管理制度绩效评价研究较少，另一个方面也是因为我国企业没有对这一个方面产生足够的重视，因此希望通过本文对企业人力资源管理制度绩效评价的研究，能够让我国的中小型企业取得更好的发展。

【参考文献】

[1]中国企业家调查系统，中国企业经营者成长与发展专题调查报告[J]，管理世界,2009(04).[2]汪永忠，民营企业人力资源管理制度变迁及其绩效改进分析[J]，商业经济,2010(06).[3]克里斯托夫·克拉格，余劲松等译，制度与经济发展欠发达和后社会主义国家的增长与治理[ M ]，北京，法律出版社,2009(06).

篇2：绩效管理论文范文

西方国家研究公共门绩效评估始 于第二次世界大战期间，20世纪70年代，政府绩效评估形成并逐渐开展。20世纪部 80年代，政府绩效评估在西方国家全面 推行。进入90年代，公共部门绩效评估 在西方各国达到鼎盛时期。

西方国家的绩效管理是在政府管理改革（新公共管理改革运动）的背景下得以 产生并全面发展的。

20世纪 70 年代出现和兴起了政策 20 科学和公共政策分析，并成为公共行政的主流学派。以普雷斯曼(Jeffrey L.Pressman)和韦达 夫斯基(Aaron Wildavsky)为主要代表，谋求政策科学、政策分析与公共行政相结合，使政策 科学与政策分析转而重点研究政策执行和公共项目，而不再重点研究机构。这种转移对公共 管理发展的重要意义，正如凯特尔(Donald F.Ketel)所说，政策执行研究将问题的焦点由组织，1 特别是由结构与过程转移到公共项目及其所产生的结果上。这样，就使绩效管理问题成为了 公共行政中人们所关注的焦点问题。以跨学科为基础的执行研究和各学科之间相互交叉、相互渗透的明显趋势导致了多元的 [2] 综合研究方式的出现。这种方式强调运用各学科理论与方法来解决政府管理中实际存在的 问题，为公共管理的研究与发展提供了新的方法。例如，戴维·奥斯本(DavidOsborne)、特德·盖 布勒(TedGaebler)主张把企业或私营部门经营的一些成功的管理方法移植到政府公共部门中 来，主张政府应像企业那样引入竞争机制、树立顾客意识、视服务对象为上帝，[3]从而形成 了企业家政府理论。胡德(Hood)从现代经济学和私营管理理论与方法中吸取要素，提出了政 府管理应以市场或顾客为导向、实行绩效管理、提高服务质量和有效性，以及界定政府绩效 目标、测量与评估政府绩效。[4]从而形成了新公共管理理论。这种多元的综合研究方式使公 共管理研究由研究行政环境的变化对政府管理的影响到研究环境变化后的管理结果，包括公 共服务的网络结构、高绩效体系和顾客服务，绩效管理成为公共管理各理论派别的共同主张。西方国家社会发展和政府管理改革的实践导致了政府绩效管理措施的普遍运用。

2、西方国家公共部门绩效管理的主要时间及其对我们的启示，对他们的实践做一简要评价。（1）英国的公共部门绩效管理实践(答案一）1979年，雷纳评审，关注政府的产出 和结果，初步树立起政府绩效和成本意 识。1982年，财政部颁布的财务管理新方案 明确提出各部门、各层级的负责人要 “明确自己的目标和测定产出和绩效的 标准和方法。” 标志着公共部门绩效 评估的正式推行。1988年，英国政府又进一步推行了下 一步行动方案，该方案促使组织绩效 评估在政府各部门中获得了广泛地运用。发展的两个阶段：（1）效率优位阶段：20世纪70年代末）——80年代中后期。侧重点是经济和 效率，追求的是投入产出比率的最大化。（2）质量优位阶段：20世纪80年代末）开始，随着效益和质量被重视，侧重 点转向了效益和顾客满意，质量逐 渐被提到了重要的地位。（1）效率优位阶段：）自20世纪70年代末以来，在“效率战略” 的指导下，撒切尔政府推行了雷纳评审、部长管理信息系统、财务管理新方案等 改革措施。其中，雷纳评审的重点是经 济和效率，其目的是通过评审来终止和 避免那些不理想的东西（包括过时的、不合时宜的工作任务，无效率的工作程 序和方法等），从而降低政府部门的开 支和运营成

本。（2）质量优位阶段：）20世纪80年代后期，撒切尔夫人推行的 “下一步行动方案”、“公民宪章”运 动、“竞争求质量”运动扭转了80年代 以来的“效率战略”改革方向，开创了 质量和顾客满意的新方向。

英国政府绩效管理的实践（答案二）。在早期，英国公共部门的绩效管理还只是个初步的、不成熟的、作为促进公共部门机构改 革的配套措施，它只是被用来描述公共部门执行功能方面的情况。但是自撒切尔上台之后，英国公共部门绩效管理逐渐实现了系统化、规范化和经常化。这一阶段根据其绩效评估的侧 重点不同可分为两个阶段。从 1979 年到 1985 年，英国绩效管理追求的是投入产出比的最大化，即政府公共部门行政 的最低成本开支。这一时期英国政府主要通过采取一系列的改革、评估方案来对公共部门进 行绩效管理，以提高各公共部门的行政绩效。1979 年撒切尔一上台执政，就立即任命雷纳爵士为首的效率顾问，并在内阁办公厅设立 了一个效率小组，负责行政改革的调研和推行工作，对中央政府各部门的运作情况进行全面 的调查、研究、审视和评价活动，拟定提高部门组织经济和行政效率水平的具体方案和措施。这就是英国著名的“雷纳评审”。这一评审在英国的行政改革和公共部门绩效管理中具有重要 的地位，持续了数年之久。1980 年，英国环境大臣赫素尔廷在环境部率先建立了“部长信息管理系统”。1982 年 5 月，英国财政部颁布了“财务管理新方案”，它虽称为财务管理，但其内容并不 仅限于公共部门的财务管理方面，而是涉及到公共管理的诸多方面，在管理体制、机构设置、资源分配等方面提出了一些新原则、新观念、新措施，被认为是 80 年代前期和中期英国政 府部门管理改革的总蓝图。从 1986 年开始，公共部门绩效管理经历了侧重点的转移。3 “效率优位”被“质量优位”所取代，所以这一时期绩效管理的侧重点是公共服务的质量和效 益，其过程也更加规范化、系统化。这主要表现在以下几个方面： 首先，绩效管理的应用更具普遍性。到了 80 年代中期，鉴于绩效管理取得的成就以及绩 效管理本身的不断完善，撒切尔政府要求中央各部都建立适当的绩效管理机制，并指定财政 部负起督促和监督责任。其次，绩效管理过程更具规范化。为了使绩效管理更具规范性，英国财政部做出一系列的 努力。比如，对各个部门的绩效管理专业人士进行培训等等。1989 年，财政部发行了“中央 政府产出与绩效评估技术指南”，从一定程度上规范了绩效管理过程中使用的术语涵义、绩 效评估内容的侧重点等。

对英国政府绩效评估的分析： ① ② ③ 评估的侧重点从经济、效率到效益、质量 评估主体从公共组织扩展到社会公众 评估被纳入绩效管理体系

（2）美国的公共部门绩效管理实践 1.价以及提高生产力的重要10年，公共 部门绩效评估得到了重视。1973年，尼克松政府颁布了“联邦政府生产力 测定方案”(The Federal Government Productivity Measurement Program)，制定出的绩效指标达3000多个，力图 促使公共组织绩效评估系统化、规范 化、经常化。1974年，福特总统要求 成立一个专门机构，对所有公共机构 的主要工作进行成本——效益分析。20世纪 年代是美国进行测量、评 世纪70年代 世纪 2.20世纪 年代公共部门的绩效评估 世纪80年代 世纪 获得了推广。里根政府曾任命彼得?格 瑞斯领导了著名的格瑞斯委员会对私 营部门的成本控制进行调查，以吸取 经验使政府内部的浪费和滥用现象最 小化，并审查政府如何最佳履行职能 以提高公共物品和服务供给的有效性。这一时期联邦政府的规章条例的增长 率降低了25%以上，政府规定的文牍 工作时间每年减少3亿小时以上。3.20

世纪 年代是美国公共部门绩效 世纪90年代 世纪 评估活动的高潮。1993年，美国国会 通过了《政府绩效与结果法案》 《政府绩效与结果法案》（Government Performance and Results Act of 1993）。这个法案要求 将绩效评估制度在联邦政府层级制度 化，并要求各联邦机构制定战略规划，明确各自的工作目标和对象，制订围 绕这些目标和对象的工作措施，提供 可衡量的检验部门工作的绩效标准。《政府绩效与结果法案》的改 革步骤： 1.2.3.4.各部门提交5年期限的战略规划，内容 包括部门的职能、5年期内需要实现的 目标、实现目标的步骤和措施、实现 这些目标所需要的资源、总体目标与 目标之间的关系、影响目标实现 的外部和其本身无法控制的因素以及 如何评估目标的实现程度等;提交绩效计划和可行措施;对照绩效计划向总统和国会提交 绩效报告;实现财政预算与绩效挂钩。续成立了由副总统戈尔亲自领导的“国 家绩效评估委员会” 家绩效评估委员会”。报告《从繁文缛节到以结果为本——创 造一个工作更好并且花费更少的政府》（《戈尔报告》）。戈尔报告》 《戈尔报告》的改革设想： 戈尔报告》的改革设想： 1.2.3.4.铲除繁文缛节 树立顾客第一的理念 政府雇员要对结果负责 回到基点——创造一个工作更好而花 费更少的政府 续国家绩效评论报告发表以后，联邦政府 的 38 个部门也相继发表了各自的附加 报告，共同构成了国家绩效评论报告体 系。这些报告共提出了1250条建议和行 动措施，预期在 5 年内达到裁减联邦雇 员252000名、废除一半的规制条例、节 约1080亿美元的开支的目的，并制定各 种必要的顾客服务标准等。到 1993 年底，克林顿总统还签署了 16 个行政命令，推动这些建议的执行。续绩效评估在美国地方政府中的应用更为 普遍，到20世纪90年代中期，已有29个 州开展了政府部门的绩效测评活动。

3、我国公共部门绩效管理存在的问题及对策分析

存在的问题：

1、相关的理论研究和实践不足

2、缺乏绩效管理的制度基础

3、绩效指标设定过程中分析不够

4、缺乏评估基础和评估能力 对策：

1、制度基础的巩固和社会环境的优化，其一调整政府组织机构，其二相应的立法确认，其三公众参与方式的完善，其四，绩效管理的实践是需要理论研究作为基础的，我国学界对绩效管理的研究成果甚多增长速度极快，只有将政府实践与学术研究相结合，才能保证绩效管理实施过程的科学性和严谨性，提升公共部门绩效管理的水平。

2、绩效评估体系的完善。

3、评估主体多元化，采用360度多元主体评估的机制。

4、重视绩效反馈环节在纪晓芙案例中得重要作用，首先通过奖惩机制来督促部门领导和工作人员重视本部门绩效，并和每一位工作人员一起为极限改进而努力，切实负起自己应承担的责任，其次绩效管理的根本目的是改进组织的绩效。

5、全面提高公共部门领导者及工作人员的素质。

4、试简述我国公共部门绩效指标体系的建立主要存在的问题及建议。

从目前看，我国公共部门绩效指标体系的建立主要存在以下问题。

第一，公共部门绩效指标的客观、量化程度还不够。这里主要有两方面原因，一是公共部门的服务对象和工作内容与企业不同，企业具有一定的工作流程、工作内容和工作结果，而公共部门的很多工作内容与服务有关，其工作结果也不是可以用简单的数据来表达的。如某街道办事处的工作

人员某天在某个社区协调关系，调节矛盾。这个协调过程可能需要一个小时或者半天时间。这样，我们就很难拿什么标准去衡量这个工作环节，对于这项工作的结果也很难表述。公共部门的大部分工作内容可能还是需要类似“评语法”之类的评估法进行主观评价；二是公共部门人员对量化的绩效指标可能存在抵触心理。在企业也是如此。虽然一定程度上考核指标的细化，有助于考核的具体化、详细化、简单化，在一定程度上能做到相对的公平。但太多太细的考核指标易让人员产生紧张感，时间久了会产生厌倦感，最后导致懈怠，甚至蔑视规章制度的存在，直接影响工作的积极性和工作效率；同时，太多太细的考核指标易使工作程序僵化，限制了人员的创造性，人的能力发展会因此走向片面性与畸形，这与我们人力资源开发的思想相违背。因此，公共部门绩效指标的客观、量化程度存在内部的一个逻辑矛盾。

第二，绩效指标体系制定过程中很容易受到领导因素的影响。这是一个客观存在的问题。从理论上讲，绩效指标制定有三个来源，一是来源于工作分析对岗位的具体要求；二是公共部门组织目标的体现；三是人员个人意愿和期望的体现。公共部门人力资源管理部门长期以来缺乏工作分析，没有形成所谓的“职务说明书”等正规制度。同时，公共部门官僚文化的存在使基层人员很难准确地表达自己的工作意愿和期望，而公共部门的组织目标也是缺乏相互沟通的，往往由领导安排了算。在这种情况之下，制定出来的绩效指标就无法准确反映绩效管理的要求，可能仅仅是领导意志的反映。如在确立绩效指标的权重问题上，大部分公共部门忽视了公共部门工作实际的需求及专家的专业意见，可能就凭领导的主观意见加以划分。

第三，把绩效指标体系设计仅仅看成是公共部门人力资源管理部门的职责。人力资源管理部门承担绩效管理主体有一定合理性和便利性，但绩效管理并不是人力资源管理，人力资源管理只是绩效管理的一部分内容。由人力资源管理部门来承担绩效管理和绩效指标体系设计的主体存在某种片面性，使绩效管理失去了从组织整体考虑组织未来发展的战略性质，从而使绩效管理无法发挥其战略作用。如果由人力资源管理部门来组织设计绩效指标体系，就容易陷入人力资源管理的误区，将绩效管理等同于人力资源管理。而实际上，我们都知道，绩效管理是组织的战略管理，需要从高层到低层的全面协作和沟通。绩效指标体系设计也是如此，不能将这个任务看成仅仅是公共部门人力资源管理部门的职责，而是需要主管领导的支持和全体公务人员的参与，共同来制定这套绩效指标体系。

第四，绩效指标体系不统一。一方面，不同部门之间的绩效指标体系还没有形成一致性。这里有各个公共部门工作内容不同的问题。在西方国家，全体公共部门建立统一的绩效信息系统也存在技术、资金等方面的障碍。我国现阶段还不具备这些条件，因此在这个问题上并不多加以论述；而另一方面，即使在同一部门内部也没有形成统一的绩效指标体系。在绩效指标体系设计过程中，不是按照岗位确定绩效指标，而是依据职位级别确立不同的绩效指标。如领导职位，其绩效指标一般就相对简单，没有大量客观、量化的数据。这种做法就造成了个人绩效等级与其对部门绩效贡献率的不对应。以前面美国丹尼斯市的绩效考核为例，就仅仅区分了管理人员和职工两类的绩效考评（见图4－4和图4－5）。领导和一般人员只是存在工作内容差异，这并不是说可以缩减领导绩效指标，而是要求不同的绩效指标。领导比基层工作人员承担着更多的责任，从这个角度看，其绩效指标应该更为复杂和具体，以便真实地衡量绩效。在人员绩效考核中,由于各种因素的作用,致使考

核结果不能真实反映被考核者对组织的贡献率是比较普遍的现象。成绩显著的公务员在绩效考核结果中得不到有力的体现,这种状况很容易挫伤公务员的工作积极性。

针对以上这些问题，要建立、健全我国公共部门绩效指标体系就需要从多方面加以改进。在此，笔者提出了自己的一些看法。

（1）承认公共部门人力资源管理部门在绩效管理过程中的作用。通过人力资源管理部门大力开展岗位分析工作。绩效指标的第一来源就是工作分析，工作分析是人力资源管理部门的职责。做好了岗位分析工作，能够奠定绩效指标设计的基础，也能够在一定程度上排除体制、领导意志的干扰，从而形成相对客观、公正的绩效指标。

（2）适当依靠一些中介组织或者专家，对公共部门绩效指标设计提出较为中立的意见。这种做法有助于形成客观、公正、量化的绩效指标，使绩效指标体系排除领导等人为因素的影响，也更容易让领导层和基层公务员接受。

（3）公开制定绩效指标体系。如果条件允许，可以通过问卷调查、座谈、个别访谈的形式进行绩效指标设计之前的初步调查。需要明确的是绩效管理是组织的战略管理，每个部门和每位人员都要求相互沟通和参与，以此来保证绩效指标体系的公正、客观。

（4）向社会公开征集绩效指标体系设计的意见。绩效管理是以顾客导向为基础的管理，尤其在绩效考核过程中，社会公众的意见将成为评议的重要内容。因此，所设计出来的绩效指标要是能够简单易懂的，并能够让社会公众迅速理解作出判断的。这就需要公共部门通过一定的途径向社会公开征集绩效指标体系设计的意见。这种做法还可以了解社会公众的意愿和需求，进而反映到绩效指标体系设计中。

我国公共部门绩效指标体系还有待继续完善，是一个长期完善发展的过程。这里有体制方面的原因，也有观念上的原因。以上只是简略地谈了一些改进建议，具体的方法和措施涉及绩效管理整个流程，而不仅仅是绩效指标体系设计这个问题。

五、福利制度面临的问题及如何完善？

（1）面临的问题：1．福利项目设置不合理，制度老化。我国现行的公务员福利制度是在计划经济体制下建立起来的，福利项目的设置都带有“供给制”的色彩，社会属性体现较多，劳动属性和分配属性则体现较少。

2．福利待遇差距大，标准悬殊。在英美澳等发达国家，公务员的福利待遇水平基本统一，在工资津贴之外，公务员享受何种福利，福利标准及程序都是比较明确和统一的，如通过社会保险获得医疗、失业福利保障，通过统一的福利补贴制度获得生活或消费的满足等。但在我国，由于地区、单位、行业不同，公务员 福利待遇差距十分悬殊。

3．福利形式过于社会化。目前我国的公务员福利除住房补贴和公费医疗制度外，其他都是由各个单位根据自身的经济状况提供的，而这些福利如食堂、幼儿园、图书馆等大有“机关办社会”之嫌，容易出现重复建设，使用效率低等问题。另一方面，公务员生活中所面临的许多实际问题，却没有

通过福利制度得到很好的解决。

4．福利资金提取和使用混乱，“小金库”盛行，滥发补贴和实物的现象突出，缺乏有效监督。在我国，各个部门是公务员福利资金的主要提供者，各个单位和部门的经济收入状况就直接影响到公务员所享受的福利水平，所以，各单位各部门是“八仙过海、各显神通”，“巧立名目”来增加各自收入，又“巧立名目”发放福利。除此之外，一些单位或部门把无法入账的开支都列入福利费用，四射“小金库”，滥发补贴和实物，干扰了国家的经济建设，过多福利发放也拉开公务员间收入差距，导致税收流失，社会风气败坏。（2）如何完善我国公务员的福利制度？

（答案一）

1、简化各项补贴项目，实现福利的货币化，显现化。将大部分得货币纳入工资中，实现货币化和显现化，公务员福利补贴的货币可以有效控制福利形式过于社会化，公务员通过货币收入直接从市场上获得生活，文化设施服务，既避免了机关办社会之嫌，又突出了工资收入的主导地位。

2、建立驻地财务中心制度，加大预算外自己进监管力度。所谓驻地财务中心制度，就是取消行政机关内设的财务人员和财务账簿，实行行政机关财务驻地管理，统一规定福利补助，严禁部门内设小金库和私发福利补贴，另外，全面实行“收支两条线”和“票款分离”制度，使政府应收的前都按时足额入库，通过建立会计核算中心，集中发放公务员各项津补贴，为统一和规范公务员薪酬待遇创造有利的载体。

3、福利费的增减应与国民收入相协调，按一个合适的比例范围上下浮动，福利费是国家为解决公务员中员工的生活困难问题而建立的一种专项费用，要对福利费的具体补助项目做明确规定，例如赡养直系属补助，生活困难补助，子女教育补助等，这些补助可以通过现金形式发放，但福利费开支必须与国民经济增长相适应，在一个合理范围之内。

4、通过全国统一平衡和调节，逐步缩小发达地区与不发达地区之间的差距，国家对有关的公务员福利待遇，要做出统一的规定，通过正常杠杆防治地区间差距扩大，与此同时，与社会保障制度改革，财税体制改革，认识改革等配套，搞好各方面改革，使之不断完善。

（答案二）工资结构的不合理已严重制约我国公务员薪酬制度的整体发展和完善，因此公务员工资制度的改革必须首先以工资结构改革为突破口和切入点。1．采用复合型工资结构取代传统的结构型工资结构。2．适应公务员分类管理需要，实行分类管理的工资制度。

六、我国公共部门工资制度面临的问题

1、公务员工资结构不够合理。我国的工资结构基本上采用的是结构型的工资，无论是1993年以来实行的以职务工资、级别工资、基础工资和工龄工资来体现公务员的职务贡献、能力资历和绩效贡献，还是根据公务员法规定的职级工资制，都属于结构型工资制度的范畴，其共同面临的难题是如何公平、合理、有效地确定工资各个成分的标准。职务工资标准和级别工资标准该如何确定则须依赖制度创新，而建立公务员绩效评估机制，将公务员的工作任务按照职能、责任、工作量等因素进行细化分解和量化处理，并与社会经济指标一起构建测算模型，是一个比较理想的解决方法。但是将公务员的工作进行量化是一个庞大和复杂的工程，短时间内是无法完成的。

2、公务员工资总体水平偏低，难以体现公平原则。我国现阶段的公务员工资水平在公平性上存在以下问题：（1）公务员工资收入水平低。保证公务员薪酬的外部公平性，就是要使公务员的薪酬水平与国有企业同类（级）人员大致相当，但实际上差距较大，同等职务相比，“企业干部工资要比国家干部高20~40%”。在市场经济条件下，其他行业基本上采用了市场机制进行个人收入分配，而公务员的工资分配仍保留了计划经济的分配形式，导致公务员工资水平与其他行业相当人员的工资水平明显不一致。（2）工资标准的级差较小，平均主义盛行。从内部公平性看，由于受传统的职务等级工资制影响，既不考察工作价值与贡献以及专业人员资本收益，也不考虑公务员的社会身份与地位，因而造成现阶段我国公务员队伍内部不同职务、不同级别的公务员工资水平差距较小，平均主义盛行。从全国范围来说，我们公务员的工资标准的级差主要通过两个方面来体现：一是职务工资差别，同一档次的不同职务工资差不超过250元，一般在70—80元左右。二是级别工资的级差，按2001年10月的标准计算，最高为1166元，最低为115元，最高最低差距10倍，平均每级级差在50元，即仅为4％左右。

3、工资调整不及时、增长机制不完善。我国工资调整和增长机制方面存在两方面的问题。一方面是定期晋薪机制不完善，工资增长速度过慢。据统计，1979年至2001年，我国经济年平均增长9.8％，而公务员调整工资6次，年均才增长6.8％。而且由于历史原因，我国公务员的工资基数比较低，经过6次调整后的工资水平仍不能准确反映公务员的能力与贡献。公务员的工资水平长时期处于低水平，远低于社会平均工资，并滞后于公务员物质生活水平提高的需要，已在一定程度上影响了公务员的工作积极性和公务员队伍的稳定性。长此以往不仅会影响政府的行政效率的提高，还可能导致某些公务员利用权力向百姓寻租，滥用职权谋求灰色收入，败坏政府在公众中的形象。另一方面，通过档次工资和级别工资的提升获得工资增长的激励机制也存在速度慢、标准低的问题。从表面上看，我国公务员的工资增长也是通过档次工资和级别工资的晋升来实现的。然而，通过这种方式实现工资增长的时间过长，需要连续两年考核称职才提升一级职务工资档次，连续五年考核称职才提升一档级别工资。而且提升所获得的物质报酬（奖励）极少，提升一档职务工资和一个级别工资收入分别只增加约50到60元，按现行的物价水平，只能购买10到15公斤大米，对于提高公务员的生活水平没有实质性的意义，更不用说发挥激励作用了。

4、津贴制度不完善，补充功能难发挥作用。津贴是根据不同公务员的不同情况给予的补贴。它的作用主要是用来调节公务员工资分配收入中的特殊矛盾，是公务员工资的一种补充形式。虽然《中华人民共和国公务员法》就公务员津贴的种类做出明确的规定，但是由于津贴制度本身并不完善，虽

篇3：绩效管理论文范文

而科研政策具有很强的引导作用,所以制定合理的符合校情的论文评价模型显得尤为重要。本文是对自然科学类论文绩效评价模型所进行的一些探索。

1 绩效评价原则

(1) 合理性原则。

在由教学为主型大学向教学研究型大学迈进的关键时期,科研起着举足轻重的作用。在高校的科研管理中,必须制定科学合理的符合学校实际的科研管理政策,以形成有效的激励机制和竞争机制。

(2) 协调性原则。

一是科研管理及评价要与学校相关业务的激励措施相协调,如教学、学术资源等,以免挫伤教师从事教学、学科建设、重点基地建设的积极性。全校应协调一致,量化时应平等待遇,不能只顾部门利益。

(3) 可操作性。

易于理解、易于计算,易于提高评价手段。

(4) 定性与定量相结合原则。

在学校层面上,科研管理量化不是对论文的学术水平进行同行专家评议,而是确定出论文对学校发展的重要性,结合论文所发期刊的评价指标,建立量化模型,进行量化处理。

2 绩效评价模型

论文量化后分值由基本分值+影响因子分值+他引次数分值三部分组成。

2.1 论文定性及基本分值确定

评价量化时,根据学校情况,按论文在评估与建设时的重要性,将论文划分为六类,即被《SCI》收录的论文、被《EI》收录论文、在中国科技期刊引证报告(CJCR)来源期刊上发表且按期刊当年度影响因子大于本学科领域平均影响因子的论文与小于等于本学科领域平均影响因子的论文、被《ISTP》收录的论文、在其它正式出版的学术刊物上发表的学术论文。在许多评估场合,如重点研究基地评估、重点学科评估、学位点申报等,没有将SCI、EI收录论文细化为核心收录或光盘收录、扩展收录,所以在评价时也不再做具体细化,以减轻审核的工作量,提高可操作性。

论文按上述方法确定出所在类别,给出基本分值,以体现定性原则。基本分值的确定为:SCI收录论文每篇1500分,EI收录论文每篇1000分,大于本学科领域平均影响因子的论文每篇700分,小于等于本学科领域平均影响因子的论文300分,ISTP收录论文每篇300分,其他类论文每篇50分,如表2所示。

2.2 影响因子分值

2.2.1 影响因子的理解。

影响因子是美国SCI创始人E.Garfield提出的一项期刊计量指标,其通用的公式为:

影响因子undefined

其本质含义为在一定时域内期刊论文的平均被引率,在一定程度上表明了该期刊在科研人员中的影响力和期刊的整体水平。影响因子值受诸如作者引文动机及引文习惯、统计时段选择、学科性质、期刊性质等多种因素影响,不同学科、甚至同一学科下的分学科所属的期刊,其影响因子都是有差别的,对综合性大学,涉及的学科很广,差异很大,单纯使用期刊的影响因子进行论文评估会失去公正性。同时应该看到,学科入围期刊的平均影响因子反映了学科期刊整体的情况,从学校科研管理出发,有必要对不同学科的影响因子进行归一化处理。

2.2.2 CJCR期刊论文影响因子分值模型设计。

表1是部分CJCR收录期刊2006年的影响因子情况。从表中数据可以看出:

(1)学科内影响因子差别很大。如动力与电力工程学科,影响因子最高值为2.857,但学科平均影响因子只有0.459;再如护理学,影响因子最高值为1.861,影响因子次高值仅为1.05,仅为最高影响因子的56.4%,都反应出学科内影响因子的差异。

(2)学科间的影响因子差别也很大。如动力与电力工程学科影响因子最高值为2.857,学科平均影响因子为0.459,但数学学科影响因子最高值仅为0.448,还不及动力与电力工程学科的平均值,其学科平均影响因子仅为0.234。

所以设计CJCR期刊论文影响因子分值模型时应考虑学科间、学科内的影响因子的差别。

定义:权重影响因子=0.8×本学科最高影响因子+0.2×本学科平均影响因子。

学科相对影响因子=期刊影响因子/权重影响因子。

学科相对影响因子是一个无量纲的数据,反应期刊在本学科的相对位置,可在一定程度上消除不同学科的期刊影响因子的差异对量化的影响,比单纯使用影响因子具有更好的合理性。对CJCR类论文,其量化分值模型为:

CJCR论文影响因子分值undefined

表1第5列是经过计算得出的权重影响因子,第6列是最高影响因子期刊的归一化处理后的值,数据反应出相对影响因子具有很好的同一性,大大减小了离散性对评价的影响。

2.2.3 收录论文影响因子分值模型设计。

对SCI收录论文,基本分值比较高,对其影响因子小于等于1的收录论文不再进行影响因子量化,对影响因子大于1的SCI收录论文影响因子分值=500×(影响因子-1)。

对EI收录论文,在CJCR收录期刊发表的论文按CJCR影响因子分值模型计算。总体如表2所示。

2.3 他引分值

论文被引用次数多少表明论文影响力大小,被引次数越多,其影响力越大,是定量评价公正、客观的一种依据,所以在评价时应予适当考虑。但论文的被引用次数情况复杂,有自引、他引、正引、反引,并受学科、期刊数、从事人员多少、创新被认知程度等多种因素影响,也有圈内人互相打招呼造成的“人为”被引,给评价识别造成困难。为尽可能避免人为因素影响,在评价时,只考虑他引次数,以CNKI中国引文数据库以及 SCI数据库被引用次数为准。其分值为50*他引次数。如表2所示。

3 结论

作为综合性院校,在科研论文量化方面,因学科的差异,确实面临很大的困难,所以在量化时,定性的分值应高一些,以取得共识;通过学科相对影响因子归一化处理,弱化了学科对量化分值的影响,一定程度上体现了评价方法的公平公正及合理,通过量化体现出论文水平的层次、起到较好的引导作用,在实践中收到较好效果。

摘要：科研量化是一般普通高校进行科研考核及奖励的行之有效的方法。论文依从定性和定量原则,对综合性高校自然科学类论文量化进行研究,利用归一化方法,形成期刊相对影响因子,建立量化模型,从学校层面体现量化模型的协调性、统一性,克服不同学科、同一学科下不同分学科影响因子值差异带来的量化影响,具有一定的可行性。

关键词：绩效评价,归一化,影响因子,科技期刊

参考文献

[1]王玉霞,印莉娟.科技期刊影响因子的本质意义、表征意义及影响因素[J].编辑学报,2006(12):172-173

[2]2007年版中国科技期刊引证报告(核心板)[M].北京:科学技术文献出版社,2007

[3]杨远芬,邹霞.科技论文评价方法比较及建议[J].重庆工学院学报:社会科学,2008,22(4):171-173

[4]付志平,邵慰.学术论文影响力评价系统的动态模型设计[J].沈阳师范大学学报:自然科学版,2007,25(4):520-522

[5]刘明寿,周晓明,等.用归一化法评价科技期刊学术质量与常规评定结果的相关性分析[J].编辑学报,2006,18(6):468-471

篇4：绩效管理论文范文

一、企业文化及其在企业竞争中的作用

企业文化理论作为高层次的柔性管理理论，起源于八十年代的美国，风行于九十年代的世界各国，目前尚无统一定义，比较一致的看法是指企业在长期的生产经营管理活动中，逐步形成并为全体职工所认可、遵循，带有本企业特色的价值取向、行为方式、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标和思想因素的总和。美国南加洲大学奥图教授在《未来的企业》中指出了未来企业必须做好的四件事:一是合理的工作哲学和工作组织；二是管理者的价值观；三是企业文化在生产及行为上的影响；四是企业文化的正确目标。理论界认为，优良的企业文化能为企业创造价值，这在企业经营实践中也得到了证实。可见企业文化是企业内部一股巨大的精神力量，对形成企业良好机制有重要的促进和保障作用，在增强企业的凝聚力和战斗力上有着极其强大的力量。

二、文化柔性的提出

1987年，约翰·科特和詹姆斯·豪斯特开始着手对企业文化与企业长期业绩的研究，当时他们首先对几十位公司总裁进行访谈，总裁们都表示认同小沃森的观点，并有十几位提到了帕斯卡尔和阿索斯合著的《日本的管理艺术》及迪尔、肯尼迪合著的《企业文化》。1988年，哈佛商学院一篇博士论文中写道，“目前学术研究和企业实践有足够的资料说明实力雄厚的企业文化会引起企业经营业绩的巨大增长”。可见，拥有强势企业文化就赢得市场的观念已深入人心。

然而，在科特等人的研究中却发现了另外一些重要的现象，那就是除了企业文化力量雄厚的企业具有良好业绩外，一些同样有雄厚文化的企业经营业绩却一直很差。

科特等人对此现象作了深入的研究。花旗银行在20世纪初就已经从纽约12家大型商业银行中脱颖而出，成为美国规模最大、实力最雄厚的银行，资产在1949-1970年间翻了五番，利润增长700%。西尔斯公司在20世纪60年代初期规模比任何一个竞争对手都大，经营业绩辉煌一时。而通用汽车经营有方，是同时期全球最大的企业集团。其他几个公司也都在同行业曾显赫一时。然而在1977至1988的11年间，原有文化力量依旧的杰出公司都不能保持应有的业绩持续增长，科特和赫斯科特认为，原因在于强势企业文化为企业创造优异业绩，然而在市场竞争加剧、变革迅速的环境下，企业文化没有能够跟随市场变化的需求，制约了企业对新的经营战略和策略的制定实施，即使这时企业做出巨大的努力，要保持和增加业绩也十分困难，甚至根本无法实现。

由此，科特和赫斯科特认为，企业中不存在抽象的好的企业文化内涵，也不存在任何放之四海而皆准的“克敌制胜”的企业文化，只有当企业文化总是适应于环境时，企业才能调动所有系统的细胞应对变化的环境，从而保持并创新经营绩效。也就是说，与企业长期保持高绩效相关联的企业文化必须是能与企业经营环境的变化相适应的企业。在这里科特和赫斯科特提出的“文化适应性”概念就是文化柔性。

三、文化柔性与企业高绩效的关系分析

文化柔性指的是当企业处于多变环境时，企业文化能够跟随和适应环境需要、通过调整价值观、经营理念等文化因素来适应柔性战略的形成及实施，以保持和创新企业绩效的灵活程度。它通过建立一种具有高度柔性的文化体系,使企业的价值观和管理氛围等因素与柔性战略匹配,能够适应于柔性战略涵盖的所有变革领域,以“不变”应万变。

关于企业文化柔性对企业持续获取高绩效的作用，戈登唐纳森和杰伊洛尔施的结论也较有代表性。他们通过对许多美国大公司的研究发现：（1）内部协调一致、对外部环境变化有益（即适应外部环境）的企业文化，通过协调内外环境、调整价值观、简化决策程序和保持系统和谐来帮助经理人员处理环境变化时所要应付的复杂决策问题（即战略重组）；（2）当公司所处环境变化微小时，企业仅对企业文化进行微调就能持续经营数十年之久；（3）当公司所处环境的变化复杂、快速和剧烈时，企业文化变化缓慢必然导致企业经营业绩大幅度下降。他们认为，企业文化与企业环境的相互协调同企业持续获取优异的绩效相关联，任何单一不变的文化模式都无法保证企业的长期经营业绩，“变化就是一切”。在科特和赫斯科特的研究中，也表明长期保持既有发展状态的企业都具有较强的文化适应性。

四、文化柔性的内涵及其作用机理

（一）适应环境的企业文化应该是能发现变化、适应变化、利用变化和制造变化,能以不变的学习和适应能力来应付万变的挑战。因此，文化柔性的内涵应包括：

第一，文化柔性的核心价值观将企业的永久成长和挖掘潜能作为企业存在的目的,控制成本、回馈股东、创造绩效、提高生产率等都只是手段,企业是作为生命而非机器存在的。因为生命是“和谐常驻”的,只有具有“自我认知能力”的生命体，才会在强烈的生存意识的驱动下敏感地感知环境中任何有利或不利的变化,及时与外界进行复杂的信息交换,不断主动更新自身以适应环境。

第二，文化柔性鼓励学习，在整个组织成员内树立“战略的制订本身就是学习”的观念,鼓励组织在实践中不断学习和调整。在确立战略柔性系统过程中，企业将全部的“心智”投入深层的尝试,使自身适应变化的环境,这种与环境的相互关系促使企业的成长和生存,所以制订柔性战略的本质是一种重构式学习。文化柔性促使企业意识到并倡导这种实践就是学习的理念,因而企业的管理氛围、行为规则等文化因素都具有一定的开放度，从而赋予企业更强的、作用范围更广的动态能力。

第三，文化柔性强调支持型而非科层式的内部监控方式，表现出对员工感情和需求的关心,鼓励员工提供积极的信息反馈,支持员工的发展,促进员工自我实现感和工作上的个人原动力,增加其创造性成就。文化柔性是通过对普遍价值观及信仰的创造来实施控制,所围绕的中心是普遍的价值观信仰而不是划分很细并严格定义的角色,是员工心中的目标协同感而不是直接的监视,是引导而不是来自管理层的专门指导。

第四，文化柔性鼓励凝聚力和多样性。高度的凝聚力是生命型组织的基础,是实现真正意义上控制的惟一法宝,也是组织内必须与变化性同时并存的力量。但高度的凝聚力并不意味着抹杀组织内的多样性,同样要求组织文化具有柔性。组织以一种宽容的文化氛围去培植有益的多样性,在不可预测的环境中,这种多样性不仅能提供内部创新的源泉,还能赋予企业承受变化和打击的柔性，是增强企业整体柔性的有利特性。

（二）企业战略柔性系统中，文化柔性以其对战略重组所具有的重要价值展开作用。爱德文(Edwin)等人曾指出,文化及其变革是企业战略重组中最主要的问题。

首先，文化是企业重组的先决条件,缺乏开放的气候和对必要变革重要性的理解是企业战略重组通常失败的重要原因。因此,在战略柔性体系强调变革的企业内部，需要有良好的信息沟通及员工与管理者之间的直接交流，文化柔性的核心是企业价值观及经营理念在动态环境下的不断创新,企业中各利益主体的观念和利益经过调整,从而形成相应的企业使命和有利于柔性战略实施的意识和管理氛围。

其次，在多变环境中，企业价值观必须与由企业战略重组导致的结构和策略的变化相融合和适应,企业在战略、组织结构、管理系统和文化之间必须存在一种和谐。致力于营造优势绩效的战略柔性系统无法在一种没有柔性文化相配合的环境下顺利实施。

篇5：绩效管理培训心得（范文模版）

一、绩效管理培训心得体会........................................................................2

二、绩效管理培训总结心得........................................................................2

三、绩效管理培训心得体会........................................................................3

四、绩效管理培训心得体会........................................................................5

五、绩效管理培训心得...............................................................................6

一、绩效管理培训心得体会

在人力资源部的组织下开展了绩效管理课程的培训。让我对绩效管管理困惑得到了相应的理解。本次培训收益得到绩效管理的理念，认识绩效管理的重要性，学习绩效管理的方法和工具，进行实际安全演练，实践绩效管理的方法和技巧。

特别是对绩效客理制订方面，老师用了大量的安例进行说明，通过smart原则，对于绩效制订的明确具体事项；是否具有可衡量性，比如在数量、时间、质量、成本等方面的制订；是否具有可行性（挑战性）；是否有相关性；是否有时间性；在绩效制订过程中和绩效考核过程中，绩效管理中的沟通辅导工作在整过绩效管理都是起着非常重要的作用。通过辅导和沟通，让员工和管理者之间就绩效本身达成一致，比如对于绩效面谈的技术方面，就讲述了，作为管理者如何向员工做好绩效的面谈工作。关键是在绩效管理过程中，通过对员工个人绩效的管理，展示员工对本职工作的认识，对不足之处进行改进，找出班组优秀人员，以此为榜样，调动全体员工的工作积极性和工作责任心。

从此，通过绩效管理培训课程的了解，改变了以前对绩效管理认识，绩效不中为了考核而做，不是为了考核员工而作；而是企业为了发展，面对市场竞争和人力管理方面所必须做出的一项工作。才能保证企业在当今社会激烈竞争中得到发展。

二、绩效管理培训总结心得

在2xx-x年结束之季，很荣幸能参加广西分公司———“赢在中层”管理课程培训。公司给我一个很好的提高自身管理能力的培训机会，在培训中我能认真学习并深刻理会其中的含义，我的感知感想如下：

体验式培训：企业项目推行过程中的协作与执行;体验在项目推行过程中，我们经常会遇到哪些困难和障碍。项目领导人在项目执行过程中担当的角色与责任。如何在执行创新思维。在这节课当中，让我深刻体会到了，理解与支持的力量。很多时候我们的工作往往就是下达后，员工的理解不够透彻，再加上一些外在因素的干拢，让他们变得更加的迷失了方向。通过游戏式的培训也让我理解到作为一个企业，企业内所以的员工就是一个团队，团队的建设是十分重要的，团队间相互协作的关系也是相当重要的。而在这个团队当中管理层人员所承担的任务也是致关重要的，作为一个成功的团队主管，他之所以成功，其关键在于主管99%的行为魅力以及1%的权利行使。下属能心悦诚服地为他努力工作，不是因为他手中有权，权是不能说服人的，即使服了，也只是口服心不服，绝大多数原因是主管有着良好的领导行为。好的领导行为能给员工带来信心和力量，激励员工，使其心甘情愿地义无返顾地向着目标前进。作为主管要尊重下属的人格、尊严及创造精神，爱护下级的积极性和创造性;信任员工，放手让员工大胆工作。当员工工作遇到困难时，主动为其排忧解难，增加员工的安全感和信任感;当工作中出现差错时，要承担自己应该承担的责任。当团队主管向上级夸赞下属的成绩与为人时，员工是会心存感激的，这样便满足了员工渴望被认可的心理，其更忠诚于这份工作，干劲会更足。另外，管理者还要不断加强品德修养，严于律己，做一个表

里如一的人;要学会推销并推动你的目标;要掌握沟通、赞美及为人处事的方法和技巧。这样才能最大限度地发挥团队中员工的工作积极性，更好的实现企业与员工共同健康发展的目标。

沟通的艺术与技巧：通过这一次的培训，我深深的认识到，作为一名中层管理人员，与上级、下级、客户等，工作生活中有效的沟通是致关重要的。沟通是信息传递的重要方式，通过沟通，信息在部门、员工之间得以传播。组织工作的开展在很大程度地讲通过从上到下的层层沟通进行的。部门与部门之间通过有效沟通，能及时消除部门之间的由于缺乏沟通造成的协调性问题，理顺工作上流程，增强部门之间协同作战的能力，提高公司整体工作效率;反之，无效的部门沟通，只能使部门之间徒生交流障碍，沟通不畅各个部门单独作战，结果必然造成组织的任务无法得到及时完成。如何提高自我的沟通能力?在本次培训中孟老师教会了我8个步骤：一是热情洋溢;二是谦卑有礼;三是全面聆听;四是察言观色;五是活在当下;六是方向发问;七是达到共识;八是维护关系。意思就是当我们在与一个人沟通的时候，我们必须要把心打开，热情微笑的对待别人，同时也要做到大方有礼，当别人在说话的时候我们要认真的聆听，争取把对方说的重点牢记在心，在适当的时间向对方提出问题，然后与对方建立起共同是局面，最后是认真的维护好与对方的关系。

这次培训让我充分了解到做为一个中层管理者的定位与职责,企业的发展离不开团队,团队的核心在于中层管理者,什么是团队?团队虽然由个体组合而成，但绝不是简单的人群组合。真正的团队，是由一群心理上相互认知，行为上相互支持，相互影响，利益上相互联系、相互依存，目标上有共同向往的人们结合在一起的人群合体。中层起着承上启下、承前启后、承点启面的作用，是一个团队中不可缺的组成部分。一支优秀的团队离不开一流的中层，带领全团队的每一位成员产生共同的认知，才能朝着同一个方向努力，才能产生高绩效。

总之，一个最好的中层，是一个具有大境界、精于业务、善于总结，善于汇报的中层。是一个勇当下级学习的标杆，终身学习，如履薄冰.三、绩效管理培训心得体会

绩效管理培训已过去多天了，但绩效管理培训理念已渐渐注入笔者的思想与工作之中。通过绩效管理培训。使一系列的问题渐渐在头脑中有了更深一层次的认识。什么才是绩效管理？绩效管理在企业管理中的意义和作用何在？绩效管理中的计划与地位怎样确定等。那么，怎样才能做好绩效管理中的计划、辅导与结果评价呢？

在日常工作中一直认为绩效管理就是我们平时所做的绩效考核，认为绩效管理就是为了发奖金或惩罚，其实这是个误区，也是我们平时头脑中的错误概念，绩效管理也会把它看成是人力资源部的事情，其实是一个全员参与所建立起来的一个体系。

建立绩效管理体系所要我们所有员工共同努力才有可能实现，第一层总经理，是一个决策层，第二层中层，就充当一位辅导员角色，要做好细节的东西，第三层是员工，员工只要听话认真做就行。

通过绩效管理培训，可以看到其实我们把做绩效管理想复杂了，其实只是一个工作量的问题，不是难度的问题。平时只因为缺少太多的沟通了，建立绩效管理体系是需要互动参与的，需要花大量时间用在沟通上，使各部门关键性指标考核存在于流程过程中，关键性

指标不能过于多，2-3个，关键性指标要少，要灵活，要能控制。而我们公司现有存在的问题是绩效管理当成了绩效考核，到了月底给各部门考评打分，缺少中间控制过程。

绩效管理培训以前，一直在考虑如何提高部成员的积极，提升工作效率和工作质量，当时也做了一个部门内部的项目绩效考核表单，但是后来由于研发流程的变更，从而导致相关的绩效考核数据无法准确的收集，因此不能有效的实施，这次绩效管理培训真的很及时，恰逢是在整个公司正在做绩效考核制度时举行的，它给我了很多启发，下面通过绩效管理培训后，我对公司在建立绩效考核制度的一些建议：

1.KPI的提取应该是重公司层逐渐往下分解，只有这样才能公司的战略计划很好的实施下去，如果不这样有可能就会出现部门或员工的方向与公司的发展方向有偏差；

2.各部门或各岗位的绩效考核KPI不能仅仅是由上级进行制定，即自上而下，还应该考虑左右结合，比如一个部门的绩效考核指标，除了上级参与制定外，还应该有与该部门评级的人员参与制定，因为一个部门的工作可能会影响其他部门的工作，这样在制定指标的时候就可以充分考虑部门之间的合作问题，从而可以减少部门之间的不协调问题.遵循共同的价值导向；

3.在制定绩效考核指标时，需要根据公司的价值观为导向来制定，比如我们公司提倡什么/禁止什么等等，我们都可以将这些相关的要求固化到绩效考核指标中；

4.绩效考核实施的过程中，应该提前对一些可能出现的问题想好对策，避免在绩效考核的过程中走样，绩效考核过程中常见的问题有：1)认为绩效考核不好做，搞不好还得罪人，出力不讨好。于是，即使在平时发现了问题，甚至对一些员工的工作状况，很不满意，而真正在纸上做评定时，所有的人员考核结果几乎都是优良。结果造成绩放考核流于形式，不见效果；2)员工为了维护自己的利益，在工作中不再从企业的整体利益出发，首先维护自己的利益，只为完成自己的指标，对于工作中同事遇到的困难也不像从前那样施手援助，而是坐观其乱；3)干得多、错得多、扣得多，使员工推谣扯皮，不想多干工作，导致员工积极性不升反降；4)跨部门的多个岗位协同完成的工作，奖罚不分明，甚至只奖最一线的、能直接带来效益的部门员工，使得其他部门员工牢***满腹，心存不满；5)员工认为绩效管理是企业高层借助中层对基层员工进行控制的手段，从而在企业内部造成绩效管理的政治倾向？讨好上级、诋毁业绩竞争者等；

5.绩效考核体系的建立也可以采用PDCA法进行不断优化和完善，我们可以先有一部分人制定好各部门/各岗位的绩效考核指标，如何在实施的过程中多进行沟通，收集反馈意见并改进绩效考核中的不足；从而达到绩效考核的目的；

当公司目前的绩效管理框架性架构已存在了，要具体补充各类表单，来加强中间环节的执行，最终确保目标的实现。而纯净管理的步骤需要分八步来走：

1、绩效管理的障碍和误区：现在能搞清楚这个概念

2、清晰战略目标：公司总体目标

3、组织架构：已有

4、岗位职责+关键绩效指标：已有岗位职责，而关键性指标需调整太多

5、每个岗位明确目标：需要修改不够清晰

6、完成目标的方法和措施：各部门都缺少，重中之重

7、目标评估检讨：评估存在于各类流程中，到月底很自然的去评估，不用刻意打分。而在这个过程中各类表单的模板缺少，需要通过沟通共同完成。

8、薪酬激励+荣誉激励

做管理人员做好两件事，第一：运用好手中的笔，指审批签字等事项，该怎样就怎样，第二：团结一切可以团结的力量，每个部门都谁都离不开谁，都要互相协助才能共同完成，人基很重要。

在这个看似简单的绩效管理培训八步中，管理者即是绩效过程中的管理者又是所属员工的培训老师，他的职能与工作性质，强迫绩效管理中的管理者必须要不断提升自身工作能力与掌握大局的管理水平。这个过程即有心装目标的心计，又要有追求精细化操作标准的工作要求，从而才不至于因小失大。少钉了一个马掌，损失的是一个指挥官，损失了指挥官，决定一场战争的失败，一场战争的失败导致了一个国家的灭亡等沉痛教训。

四、绩效管理培训心得体会

自从在参加了绩效管理培训以来，发现公司的绩效管理工作效果明显提高了。原本以为绩效只是看中目标的一个结果，以为高压下的大家都会听从或自觉服从。慢慢地一些项目的进度缓慢，人与人之间的合作力松散，才发现绩效管理的不仅是一个结果，还有大家也包括我自己。绩效管理明确来说它是一种管理方法，它引导员工与管理者对于目标的认识统一起来，达成共识后，通过激励等方法帮助员工取得好的绩效，而这个绩效是单人无法取得的最大化。

在参加绩效管理培训前，很长一段时间处在自我顽固阶段，毕竟职场上的合作人员能力与素质参差不齐，一向不喜欢等人给方向的我，自顾认为与其等别人系好鞋带再起航，不如自己拉上帆就走。但是管理工作中很多事实证明了我的错误思想。毕竟在一个环境里，大家合作分工才是方向，而如何把能力各异的人统一到最终的目标上来，需要管理人员的一点方法与专业的知识。

一些人不明白，工作本不同，薪资不同就代表着能力不同，何必求相同，这是正常的想法，那如何能把员工能力最大化地调动起来，就是这个目标的成功保证。而这点，在参加易好学的绩效管理培训后，我终于明白了，绩效管理的目的，就是要改善一般的绩效，而通过提升员工自身素质与工作能力，激发员工的认知与工作热情，在一定程度上就可以轻松达到

最初的绩效。而充分调动员工自我管理与对绩效目标的认识高度，就能够在绩效管理的过程中快乐而稳定地进步。

五、绩效管理培训心得

如果说时间管理、沟通主要是对自我的一种约束，尽管其愿景是为了更高效地实现目标，那么时间管理、沟通技巧的学习是目标实现的准备。

通过本次课堂学习，我们新了解到目标是程序。为什么这么理解呢？因为目标有严密层次体系、网络。基本层次是总体目标、部门目标、个人目标，网络是公司目标、管理者目标、下属目标以及实现它们所需要的流程：目标制定、计划制定、考核、激励等。

同时，我们还新了解到目标制定应该是执行者、制定者共同参与的。还应注意到在制定目标时，对目标分解的同时，区分目的和目标的区别；目的是对目标的形容、注解，而目标是量化的管理项目，可以实施定量、定性管理。

对于定量的设定内容可以通过数据或具体的数字来表达，而对应定性的设定内容则可以分三步走：行为锚定描述、全视角考核、关键事件记录。这些内容的理解和掌握有助于平时业务目标的分解、适正化。

绩效？

我们新了解到：绩，就是业绩、最终结果、目标达成程度；效，就是效率、方法、核心能力；通过对绩效的重新理解，再次开拓了视界，从事务层面更加准确地把握住绩效考核、绩效管理的内容及实质效果。也就是，既可以考核绩，也可以考核效，根据不同的目标性质而定。这里再次感觉到MBO的重要，成为绩效管理的必要条件。

我们新了解到，绩效管理机制的意义，不仅是为了目标达成，而且更重要的是个体、团队自身能力的提高。故此，绩效管理模式可归纳为：绩效标准、评价考核、反馈改进。

个人、团队、组织的目标肯定不止一个，那个对整体业绩向上影响最大的主要目标，我们称之为KPI，即关键绩效指标。提炼出KPI有助于考核表的制定，有助于对各目标进行量化分级并进行权重分配等，也是绩效管理本身尊崇效率化的体现。

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7月8日我在杭州参加了一个绩效管理培训，主题为企业绩效总动员，主讲导师蒋春燕讲的非常透彻，也给我了很大的启示。

在日常工作中一直认为绩效管理培训就是我们平时所做的绩效考核，认为绩效管理培训就是为了发奖金或惩罚，其实这是个误区，也是我们平时头脑中的错误概念，绩效管理培训也会把它看成是人力资源部的事情，其实是一个全员参与所建立起来的一个体系。

建立绩效管理培训体系所要我们所有员工共同努力才有可能实现，第一层总经理，是一个决策层，第二层中层，就充当一位辅导员角色，要做好细节的东西，第三层是员工，员工只要听话认真做就行。

做绩效管理培训其实我们把它想复杂了，其实只是一个工作量的问题，不是难度的问题。平时只因为缺少太多的沟通了，建立绩效管理培训系是需要互动参与的，需要花大量时间用在沟通上，使各部门关键性指标考核存在于流程过程中，关键性指标不能过于多，2-3个，关键性指标要少，要灵活，要能控制。而我们公司现有存在的问题是绩效管理培训当成了绩效考核，到了月底给各部门考评打分，缺少中间控制过程。

到了月底考评如果没完成的事项结果就是没有完成，到了月底了还能有补救措施吗？因此中间控制是关键，比如人事专员招人，定好月目标要招8人，怎样才能实际能招到8个人，中间需要动作目标，如招聘频次目标，而这些动作目标需要有各类表单模式，因此我们各个部门需要整理好各类所需表单，这些表单在流程流转中一看就行知道月底的工作绩效，而这些表单需要张贴公示。

其实我们公司目前的绩效管理培训框架性架构已存在了，要具体补充各类表单，来加强中间环节的执行，最终确保目标的实现。

在课堂中导师传授了绩效管理培训的步骤分八项：

1、绩效管理培训的障碍和误区：现在能搞清楚这个概念

2、清晰战略目标：公司总体目标

3、组织架构：已有

4、岗位职责+关键绩效指标：已有岗位职责，而关键性指标需调整太多

5、每个岗位明确目标：需要修改不够清晰

6、完成目标的方法和措施：各部门都缺少，重中之重

7、目标评估检讨：评估存在于各类流程中，到月底很自然的去评估，不用刻意打分。而在这个过程中各类表单的模板缺少，需要通过沟通共同完成。

8、薪酬激励+荣誉激励

做绩效管理培训人员做好两件事：

第一，运用好手中的笔，指审批签字等事项，该怎样就怎样。

第二，团结一切可以团结的力量，每个部门都谁都离不开谁，都要互相协助才能共

篇6：高绩效团队管理培训心得范文

为继续加强高效团队的管理，从而提升中层领导及员工的业务知识水平，集团公司综合办组织开展了高绩效团队管理的相关培训。通过本次学习了什么是团队的含义以后才真正明白了它的真正含义，为了共同的利益大家走到了一起，通过有效的沟通、共同奋斗、共同负责、共同承诺、且才能互补、团结和谐的组织。如果把我们这支团队放在这个定义里，大家是不会有任何疑义的，我们都做了，而且正在努力的把它做好，让团队向成功的、高绩效的团队前进。

随着市场经济体制的建立与发展，市场竞争愈演愈烈，企业的发展和进步必须要有一个好的团队，只有赢得团队伙伴的支持，才能最终实现个人与团队的共同成功。让我们的团队成为一支能创造高业绩的团队，我们应该站在全局的角度来思考和推动公司的团队建设，要想打造一支高绩效的团队。

一、正确理解团队观念，促进团队相互协作，共同进步，团队是指才能互补：团结和谐并实现共同目标而努力拼搏的一群人，团队精神是指团队的成员为团队的利益和目标而相互协作，尽心尽力的意愿和作风；团队精神的主要特征有：高度的凝聚力、强烈的合作意识、和谐的人际关系。

二、构建人尽其才，才尽其用的人力资源管理机制：企业在选择团队成员时，要特别考察应聘人的综合素质：是否与其他员工形成技能互补，是否能独立承担责任并对团队绩效负责，是否能够在工作中与团队成员齐心协力、协调配合、相互信任、共同完成工作目标。根据团队成员的不同个性特征和专长。分配与其特长相适应的工作岗位。这样有利于充分发挥员工的特长和潜力。从而有助于团队高绩效地实现工作目标。

三、创建切实有效的员工参与管理机制，团队的经营管理要由全体成员参与：发挥每个人的积极性，员工参与管理，有利于增强员工的主人翁意识和责任观念，有利于增强团队的凝聚力，使团队始终充满生机与活力。员工参与管理要有合理的渠道和方式，应建立全方位畅通的信息沟通平台。

四、尊重个性、制定切实可行的团队工作规则：成功的团队并非以压抑个性为代价，反而十分尊重成员的个性，重视成员的不同想法，真正使每一个成员参与到团队工作中来，风险共担、利益共享、相互配合，积极完成团队工作任务。

五、完善绩效考核机制，充分调动员工的积极性：按照责、权、利相匹配的原则，完善员工的考核激励机制，建立与团队精神相适应的科学合理的绩效考核分配机制。

六、协助员工制定职业生涯规划：企业能否赢得员工的献身精神，关键问题在于能否为员工创造条件，使员工有机会获得一个有成就感和自我价值实现感的职业生涯，职业生涯规划既可以帮助员工明确自己在企业中所处的位置和职业发展方向，实现员工个人能力的提升。达成人与工作的完美结合，又可以保证企业获得人力资源的有效开发，以满足现在和未来所需；通过鼓励员工的进取心，企业也会实现不断提高的营业绩效和战略目标。

七、加强企业文化建设，增强员工的精神归属感：企业文化包括企业统一的经营理念，员工良好的职业责任，充满生机活力的管理机制 适应市场的业务创新能力，甘苦与共的坚强团队精神，丰富多彩的业余文化活动等；企业文化是企业精神的集中体现，企业形象的集中展示，加强企业文化建设的过程是一个组织调动员工知识和智力资源，激发员工个性特质，发挥个人专长和培育团队协作精神的过程 是员工个人特长与团队理念相统一，员工个人利益与团队利益相协调的过程，对凝聚人心，增强员工的团队意识和荣誉感具有重要作用。

八、选择合适的团队成员：团队成员对于高绩效团队的建立、维持、发展是至关重要的，只有团队成员选择的适当，团队才能够产生积极的作用，使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。合适团队成员的选择应遵循以 下三条原则：一是选择团队成员除专业技能外，要注重个人在团队中的合群表现和人格倾向。发挥他自主、思考、合作、诚信、专注与开放的团队协作精神。二是要注重选择敢于创新、善于学习的人员，以发挥团队成员的应有潜能，提升团队的竞争力。三是重视人员的合理配置。团队成员在共同的目标、兴趣和心理相容的前提下，其专业、技能、性格、资历的构成最好是不同的，这样会兼顾多种专业领域、多方面技能和具有相互关注、尊重的互补基础。