企业物流成本内部绩效审计论文

【摘要】随着经济改革的深入和市场经济的发展，工业企业面临的外部环境发生了很大的变化。工业企业内部控制制度建设是提升企业经济效益和核心竞争力的核心所在，本文分析了我国工业企业在内控管理中存在的问题，提出了如何完善内控制度的措施，为工业企业内控管理制度建设提供借鉴。下面小编整理了一些《企业物流成本内部绩效审计论文(精选3篇)》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

企业物流成本内部绩效审计论文 篇1：

企业内部控制管理对企业发展的意义分析

［摘 要］ 近年来，内部控制管理的方式越来越受到企业的重视。企业的内部控制管理是指对企业各项管理行为的约束和监督。内部控制管理约束的是企业各项事务的执行行为，目的是保证企業内所有管理行为在企业预定的轨道上有序运行。本文通过总结实践经验，分析了企业内部控制管理对于企业发展的重要意义。

［关键词］ 内部控制；企业发展；管理

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 17. 016

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随着企业不断发展和完善，企业的制度建设也越来越完善，为企业的发展做出重大贡献。然而，全球经济一体化使企业处于一个不稳定的市场环境中。要想求得生存和发展，规避和防范风险，企业就要建立一套完善的内部控制制度，通过内部控制管理，使企业的各项工作能正常有序进行。健全的内部控制管理制度可以完善企业治理，改善企业经营，防范风险的发生，对企业的经营发展有着十分重要的意义。

1 内部控制管理对企业发展的意义

（1）企业内部控制管理的必要性。企业的内部控制是企业防范风险的必然要求。通过内部控制，企业能够检验工作计划的开展情况，并根据实际进行调整，从而规避风险，充分适应市场竞争，从而确保企业有序、高效地运行。

（2）促进对国家法规法律的有效遵循。随着市场经济的深入发展，我国针对企业市场行为方面的法律日益健全。企业的内部控制管理会使企业行为受到约束，在触及法律问题时促使企业做出正确选择，为企业自身的生存和发展指引了方向。

（3）提高经营管理效率。企业依据自身经营状况及所处经营环境的实际状况，健全企业内部控制制度，明确各部门、各岗位的权责归属与制衡关系，能够促进企业各环节的有序运行，提升企业的整体实力和市场生存能力，保证企业发展战略目标的实现。

（4）防范风险，保障企业经营目标的实现。为适应市场环境，风险防范、风险管理也是企业内控管理的一个重要方面。管理者只有对风险加以控制，才能有效规避或减轻风险，保证企业的正常经营和发展，保证企业目标的实现。

（5）对企业资产的保护。企业内部控制管理要求企业有效规范资产管理行为，保证财产物资安全，防止不必要的资产流失，避免损失。从加强经营环节、管理人员行为入手，最大限度地保护企业资产不受或少受损失，防止资产流失。

（6）提供决策保证，树立企业良好形象。有效的内部控制，能够规范企业信息在各部门和层级间的传递流程，使业务信息能够反映企业的经营管理活动的真实状态。而及时、客观的信息为管理层提供了决策依据。同时，向社会公众提供企业的真实信息，有助于维护企业的良好声誉，树立企业的诚信形象。

2 优化企业内部控制管理

（1）做好企业内部控制管理首先要完善公司治理。健全有效的公司治理结构能够在各管理层之间建立完善的监督、制约和激励约束机制，加强风险防范意识，为内部控制管理营造有利的内部环境。

（2）企业的内部控制管理是宏观层面上的管理。企业在日常的运行中形成了许多基本的管理制度，这些制度的贯彻和执行已经有了比较成熟的模式，不需要事前进行繁琐的设计和思考，这些管理制度并不是实现内部控制的表现。由于企业的管理资源有限，所以企业应该将内部控制管理的重点放在更宏观的、对企业影响重大的事务上，放弃对已经有成熟制度规范的事务的控制。这样既节约了企业的管理资源，又不至于忽视企业风险。

（3）内部控制管理的效果来自于有序的牵制。要达到企业内部控制的预期效果，应该将企业重大业务流程的授权、审批、执行、监督权限落实到不同部门，使这些部门形成相互制约、相互推动的关系，权能分离，在明确各业务流程权能归属的基础上，定岗定责，划分个人的职责和权限。这样既能防止舞弊行为的发生，又将每一业务环节都纳入内部控制体系中，在具体环节中落实风险的控制和防范。

（4）完善考核程序，保证内部控制管理取得实效。完善内部控制管理，一定要科学地分析企业发展规划、竞争优势，根据岗位职责、重要程度，制定科学化的考核评价标准、考核内容、考核程序，做到公平、量化、可操作，将考核结果与绩效评价相结合，最大可能地激发员工、各职能部门的工作积极性与创新能力，从而保证内部控制管理获得实际效果。

（5）制度层面完善内部控制制度。首先，设定专门的机构和人员对内部控制系统进行评估和监督，随着企业经营状况的变动随时更新内控系统，强化内控管理力度，提升管理水平，从而保证企业健康稳定发展。其次，要将内部控制工作重点放到固定资产的审计、库存量及成本费用、资金运作和银行账户管理等方面。严格依据管理核算程序，对各控制点的现状进行调查，规范手续，提出审计建议，促进资产管理，使内控管理真正做到服务企业，提高企业参与竞争、对抗风险的能力。最后，企业只有将内部控制制度落实到实际的经营管理当中，才能在实践中发现内部控制实施上的不足并提出解决方案，探索出真正适合本企业实际的内部控制管理制度。

3 结 语

总之，完善企业内部控制管理，通过内部控制管理防范企业风险，保证企业的正常有序运行，已经成为众多企业管理者的共识。有效的企业内部控制是依靠制度作为支撑，依靠执行取得实效，依靠监督保证效果的。企业只有重视健全这三方面的制度建设，内部控制管理才能为企业的发展带来实际的效果，推动企业不断进步。

主要参考文献

［１］常凤珠．论商品流通企业的社会责任和商业职业道德［Ｊ］．市场周刊：理论研究，２０１０（１０）．

［２］孙静．流通企业物流成本核算及绩效考核研究［Ｊ］．公路交通科技：应用技术版，２０１Ｉ（１）．

［３］缪艳娟．企业内控规范实施机制的新制度经济学分析［Ｊ］．会计研究，２０１０（１１）．

作者：沈倩

企业物流成本内部绩效审计论文 篇2：

工业企业内控制度建设中存在的问题及对策分析

【摘 要】随着经济改革的深入和市场经济的发展，工业企业面临的外部环境发生了很大的变化。工业企业内部控制制度建设是提升企业经济效益和核心竞争力的核心所在，本文分析了我国工业企业在内控管理中存在的问题，提出了如何完善内控制度的措施，为工业企业内控管理制度建设提供借鉴。

【关键词】内部控制；工业企业；问题；对策

一、前言

在国家不断深化经济体制改革和建立健全现代企业制度的大背景下，我国工业企业普遍开始重视内部控制制度建设，但是不可否认的是，我国工业企业在内部控制方面方面仍然存在很多的问题和弊病，这些问题导致企业管理能力不足，经济效益不高，在新的经济时代下缺乏核心竞争力，有时甚至面临生存的危险，所以，完善工业企业内部控制制度建设、提升企业运营效益就显得十分必要。

二、内部控制的理念

所谓内部控制是企业内部对日常经济活动进行监督和审核的管理方式，其目的是控制经营风险，优化资源配置，确保企业财务信息的真实性和合规性，保证企业资产的完整性，并对经济活动进行绩效评估，从而使得企业能够高效率运转，同时将运营风险控制在一定范围，最终帮助企业实现自身的经济效益目标。在企业内部控制中，对风险的控制是内控的核心，它既是内控的出发点，也是内控落脚点。

对于工业企业而言，有效的内控控制制度意味着企业的各项经济活动都能得到有效的控制和监督，在这样的制度下，管理层能及时获取各项活动的具体信息并了解背后的风险，从而有助于管理层根据丰富的信息作出决策，决策更为科学和合理。举例来讲，对于大中型的工程玻璃企业，由于项目多并且地域分散广，就更需要建立完善的内部控制制度，以此保证各项经济活动能得到监控，如若不然的话，偏远地区的经济活动就得不到监督和管理，风险就难以控制，由此可能滋生很多的运营和财务风险，而一旦风险爆发，就会给企业造成巨大的损失，对企业的正常经营产生不利影响。

三、当前我国工业企业内部控制所出现的问题

1.企业职工工业企业内部控制制度了解不够

工业企业在过去很长时间内都是采用计划经济体制，这样的体制造成企业没有绩效压力，没有经营压力，也就没有风险控制的意识，更谈不上内部控制制度建设。在很长一段时间内，工业企业的管理层和员工对内部控制的重要性不理解，甚至认为没有必要，即便随着现代企业制度的建立，很多企业引入内部控制的思想，但是很多人并没有从思想上给予重视，只是走走过场，浮于形式。员工更是不了解内部控制的思想，认为那是管理层的事情，没有在日常工作业务中树立风险控制意识。所以，内部控制在很多工业企业中还是停留在表面，这是工业企业制度落后，经济效益提升不上去的深层次原因。

2.机构职责不明确，管理混乱

工业的内部控制制度是一个体系，这个体系包括很多机构，每一个机构的职能是不一样的，比如有的机构是负责监督的，有的机构是负责财务预算控制的，有的是负责风险控制的，有的是负责组织结构控制的，这些机构职能的发挥就是内部控制制度实施的过程。但是目前而言，工业企业内部控制相关机构职责不明确，内部控制机构职能的发挥存在十分混乱的情况。

3.缺乏健全的风险评估机制

工业企业的基础建设投资往往很大，投资风险很大，需要通过严格的财务风险评估才能做出决策。但是，很多工业企业缺乏完善的风险评估机制，在做出投资决策时，没有充分对风险进行全面的评估，没有充分考虑项目未来的经济效益，从而导致投资失败的概率升高，甚至出现资金断裂的风险。

4.没有健全的针对内部控制的衡量机制

工业企业内部控制管理涉及企业经营的方方面面，那么，内控制度的适用性就显得极为重要，企业只有选择合适内控制度才能提升企业的运营效率。目前来看，很多企业一窝蜂地引入了内部控制制度，但是并没有建立对内控制度的衡量机制，即针对企业的规章制度是否合适，能否真正控制风险，能够提升运营效率等这些问题没有评估机制。在这样的情况下，很多企业盲目引入不合适的内控制度，不但不能提升企业运营效益，反而起到相反的作用。

5.内部审计作用不能有效发挥

内部审计是企业践行内部控制制度的重要主体，尽管很多企业建立内部审计部门并配置了人员，但是内部审计的作用甚微，这一方面是因为企业对内部审计不重视，不尊重内部审计的独立性，甚至将审计部门和财务部门进行合并，导致内部审计职能难以真正发挥；另一方面针对企业的内部审计人员素质不高，并没有进行企业内部审计行为的能力，也就不能发挥其应有的作用。就外部监督而言，一方面相关会计准则不断更新，需要企业结合实际进行套用，其约束力不够；另一方面很多第三方机构为了利益，不惜帮助企业做假账来包揽业务，这些导致企业外部缺乏良好的制度环境。

四、解决工业企业内部控制建设中存在问题的对策

1.强化内部员工对内部控制管理制度的参与度

一方面，企业管理层转变思想观念，要意识到内部控制的重要性；另一方面，要强化员工的内部控制意识。企业的风险来源于一线员工，企业的风险管理是全面的风险管理，需要全体员工参与进来。要将风险控制的意识植根于员工的基本工作中去，在潜移默化中树立风险控制的思想。要将员工风险风险管理水平纳入员工的绩效考核中去，让内部控制的思想不只是停留在口号上，而是要付诸于行动中去。要着重让财务人员树立风险意识，这样才能控制企业的财务风险，这也是内控控制的核心部分。

2.明确各部门的职责

工业企业内部控制制度在实施的过程中存在的突出问题就是各个部门在内控的过程中职责不分，运行混乱，存在交叉或者真空的现象。要保证内部控制制度的顺利实施就需要明确实施内控的各个部门的职责，保证互相联系但是不交叉，尤其将财务活动涉及的权力分开，比如会计和出纳不能让一个人兼任，为内部控制为内部控制营造了一個良好的财务环境。在进行专项资金管理时要由专项岗位的人员去执行，任何个人和部门不能越权越级进行办理，严格杜绝一切违规财务行为的产生。

3.建立健全风险评估机制

企业风险评估是风险控制的第一步，工业企业经营活动复杂，尤其项目投资具有金额大，回收期长的特点，为了控制风险，企业要建立健全风险评估机制，对新的项目的投资收益和成本支出进行详细的测算，把控项目整体的财务风险和经济效益，提升管理层决策的科学性和合理性。

4.对于内部控制衡量机制进行完善

工业企业内部控制的主要目的在于通过对各个部门以及企业经济活动进行监督和管理，及时的了解到各个部门以及企业日常运营的状况，从而保障的企业的合法性、资产的安全以及财务报表信息的完整性和真实性。对此，工业企业内部控制制度必须是完善的、有效的、及时的。这就需要企业建立针对其内部控制制度的衡量机制，及时评估内部控制制度的有效性，从而保证内部控制工作能真正取得成效。在完善的衡量机制下，企业的内控制度可以得到及时更新，保证其适用性，从而充分发挥其监督企业内部经营活动和规避违规行为的作用，确保了企业日常运转稳定，保证投资者的合法权益。

5.建立健全的内部审计机制

内部审计的有效发挥是企业内部控制制度能够有效实行的关键.为此，工业企业需要建立一套真正发挥效果的内部监督机制，其关键就是发挥内部审计的监督作用。首先，要保证内部审计的独立性，要让内部审计独立于财务、行政，充分发挥监督作用；其次，要强化对内部审计人员的培训，提升内部审计人员的素养，让审计人员真正发挥作用。

五、结束语

总之，工业企业是国民经济中的重要部分，在经济转型的大背景下，工业企业要重燃活力，就需要建立健全内部控制体系。但是，目前而言，内部控制体系对很多企业只是表层化的东西，没有落地生根，更没有开花结果。在这样的背景下，工业企业需要重视当前的问题，包括对内控的不重视、职责不清、内部审计形同虚设等，针对性的进行解决，唯此才能真正发挥内部控制的作用，才能有效控制企业在日常经营活动中的风险，才能保证企业实现自身的健康可持续发展。

参考文献：

[1]潘洁.完善企业内部會计控制制度的思考[J].现代经济信息，2012，（4）：120-121.

[2]于而立.民营企业内部控制环境与控制模式研究[D].中南大学，2009.

[3]张先治.企业内部控制系统模式创新与选择研究[J].东北大学学报（社会科学版），2009，11（1）：35-39.

[4]曹伟强.工业企业物流成本核算存在的问题及改进对策分析[J].经营管理者，2014.

作者：周明霞

企业物流成本内部绩效审计论文 篇3：

物流审计五步法

如果您还没有改善过您的物流网络，现在是时候做审计了，五步法可以将您的物流成本降低10% -20%。

如果您公司的物流职能在几年间没有发生过重大改变，该是做审计的时候了。考虑到如今动态的商业环境，通过比较企业服务和绩效与客户和市场需求来定期重新评估企业的网络，这比以往任何时候都重要。

这种具有“物流审计”或“潜力分析”之称的评估审查的是经营地点、物流过程以及整个物流网络结构的能力和容量。图1显示的是一个常会遭受这种审计的地点、服务和关系的例子。

物流审计主要有以下三个目标：一是发现具有最大改进机会的区域；二是找出薄弱点和解决这些问题的潜在方法；三是评估改善的经济价值，包括成本节余。

根据目前公司的情况，一项审计可以产生出介于物流总成本10%-20%间的潜在节余。在具体区域和在某些情况下，这种潜在的节余可能会更高。即使是10%的潜在节余对利润也会产生显著的影响。试想一下，对于一个有着2%营业利率，物流占总成本的10%的企业，其物流总成本减少10%将会导致利润提高50%。这种节余水平总是受欢迎的，但在金融危机时它很可能会特别吸引些高层管理人员。物流审计需要经过需求分析、绩效分析、过程分析、结构分析、基准五个步骤。

第一步：需求分析

第一步是对客户、市场和内部部门，如销售和营销部门所要求的物流服务和绩效水平做一个严格评估。审计小组应回答以下问题：考虑到该公司的整体服务目标，目前的物流绩效要求是否仍有必要？例如，如果只有少数客户要求提供24小时的配送服务，那这种服务水平是否还有必要提供？另一个例子：如果只有在高峰时间要求提供产能和库存最高水平的话，那是否还有必要长期提供？

满足这些要求的收益是否大于成本？您的优先次序是否正确？您是否对最重要的市场部分提供了足够的服务？最有利可图的客户群是否得到了最好的服务？零部件、产品或商品目前的品种和服务范围是否适当？它们是否过于多元化？这些品种是否包括了无利可图的商品或在不影响公司竞争地位情况下可取消的服务？物流服务和质量可以降低到何种程度，如此降低后会造成什么后果？

当分析您的需求时，牢记适当的原则是十分有益的：提供任何改善服务时的成本都必须与因这种改善而获得的额外销售和利润做比较。例如，花钱为每一个客户提供24小时的配送服务可能是不值得的，或者客户要求的信度水平可能会比你可以接受并能提供的费用更高。

通过揭示各种物流服务水平的成本和收益，这种需求分析可以帮助您解决公司内部中的一个重要冲突：销售部门做出的哪些承诺与操作部门实际上能做哪些。如果销售人员对提供的一项物流服务的费用一无所知，那么他们之后很有可能会定下一个百分之百交付的有效性目标，即使或许平均98%的有效性就已经够好了。例如，如果您向客户讲清楚提供的特殊服务的成本的话（或许通过明示附加费或包装费的方式明确地收费），你会发现很多客户将减少这些服务并且你也可以相应地调整服务要求。

在核查要求之后，审计小组可以推荐一种均衡的商品和服务的搭配，建立起适当的服务水平并制定出不同的质量标准。

第二步 绩效分析

在下一步中，审计人员要核查如何执行和管理好物流网络的“节点”和“绩效链”，包括采购、生产、配送和销售，如何并以何种成本满足这些要求。一个“节点”可以是一个单一的物理位置，如一个仓库或配送中心、转运点、制造工厂或销售办事处，在那里的订单、材料和资源的输入被看作是投入，产品或服务的输出被看作是产出。一条“绩效链”是由执行特定功能的一系列相关点构成的。

对于每一个节点，该小组应确定绩效限制，即生产或输出的最大量；经营、加工和生产时间；现有规模和空间、资源位置、设施和存货；缓冲和存储能力。通过开展对节点或地点的投入产出分析，可以看到哪些资源是必需的以及完成一张订单的成本是多少。通过这种分析，团队可以找出哪些地点不是以最优方式运行；他们就可以制定改善的初步思路，加强甚至消除这些薄弱点。

以下是一些常见的问题类型，这些问题会导致过程延迟和绩效成本的增加。

首先能力不足瓶颈，是指在运营高峰时段，节点的绩效限制达到了95%以上。这会给新来的订单，材料和物流单元，如包裹或托盘造成过长队伍和过长的等待时间。它限制了一个系统、网络、甚至整个公司的产量。

其次能力过剩是指节点长期运营下来都低于其最大生产量或输出量的70%。即使在高峰时间，它们也没有到达能力顶峰。它们往往是既增加成本又不会产生价值。

第三、故障点是指有效性水平远远低于90%的节点。这会导致整条链经常性或长期持续的中断，这种中断阻隔了供应链的上游节点，此外还会导致下游节点未充分利用，严重地延误交货和错过最后期限。

第四、冗余点是指复制网络中一个或多个其他点功能的节点，这些点一般来讲是必要的，以便其中一个发生故障时有所选择。然而，公司应当评估现存的冗余度是否是真的必要。

第五、延迟点是指大大超过了要求的生产时间和完成日期的节点。它们往往是种瓶颈或故障点，因为它们使承诺交货期面临风险并且整个供应链为弥补失去的时间会带给下游额外的费用。

第六、故障点是指以不可接受的频率发生严重错误的点。它们因在随后的供应链节点中造成的延误、干扰、效率低下、返工及额外努力给绩效和成本带来了负面影响。

第七、主要成本领域构成了物流总成本的最大份额。这些领域可以通过再造，改进的组织、合理化、机械化和自动化或先进的信息技术提供最大可能的节余。

第三步：过程分析

公司不仅要评估供应网络内各节点的绩效，而且也要评估这些节点间的订单流和物流。为了评估这种“端至端”的订单流和物流，记录和审查现有订单，物流和绩效流程是十分必要的。 这种过程分析以接受订单开始，接下来经过订单排程、采购、生产和配送，到最后一步将产品或服务交付给客户。然而，当评估物流过程时，最好是遵循下列原则： 要按照订单流来审视订单过程，但是要依据实物流分析物流过程。与客户一起开展订单过程的分析确保了这种分析能评估出所涉及的每一节点的实际贡献价值和客户目标。从它们的目的地和来源分析上游物流单元流量（出货量、装载单位或个别项目），有助于揭示供应链中个别过程步骤的目标定位。

图2给出了最重要的主题区域和在这个过程分析中涉及的问题清单。此外，它也是一种估计潜在变化经济价值的有效手段。

第四步：结构分析

在分析完物流要求、绩效和程序之后，接下来审计组应当审查现行的物流网络结构能否满足现在和未来的需求。为此，该小组必须制定该公司的网络和所有的利益的子系统。（见图1）在结构分析过程中，需要回答以下几个问题：

最佳数量的厂房、储存地点、物流中心、配送点和销售点是多少？这些厂房、储存地点、物流中心、转运点、交货点是否处于最佳位置？工厂、物流中心和转运点间是否正确地分配了职能，任务和存货？哪些职能应由中央执行，哪些应由地方执行？物流中心如何通过加强地方库存和职能来降低成本和提高绩效？采购和分销阶段的最佳数目是多少？是否有可以避免的处理活动或转移活动？是否运用了适宜的准则去选择直接交付或通过转运点和物流中心交付？

这种结构分析会给改善或重新设计网络部件甚至是整个物流网络提供一些建议。它还为各种职能和库存的集中化和地方化提供了建议。这种分析应当也会给您带来这样一种理念：给出的这些建议将如何改善成本，服务，绩效和竞争力。

第五步：基准

基准是审计过程中的最后一步。根据基准我们可以对公司之间、业务部门间或是具有类似活动和职能的供应链节点之间的成本、绩效、质量和其他关键的绩效指标进行比较，也可以对运营方法、组织结构和战略方面作比较。但基准应该具有灵活性。相互比较的业务单位之间具有类似工作任务，职能和关键绩效指标参数是十分必要的，因为公司之间、工厂之间，甚至是单个运营点之间细微的差别都会导致相当不同的关键绩效指标值（KPIs）。

外部基准可以用来比较不同公司绩效单元的关键指标。尽管如此，要确保它们之间具有可比性是很困难的。例如，由于公司定义和记录的成本是不一样的，所以如果另一家公司将物流成本作为收益百分比的话，这样的基准是容易产生误解的。另外，由于产品尺寸和价值的不同，即使当每一装载单元的物流成本相等时，那些关系到用托盘装载或用其他装载单位装载货物价值的物流成本也以大于十倍的比例呈现不同。

此外，外部考察和趋势调查的结果也会误导你，因为他们没有必要透露其他公司具体的情况和目标。你所得到的答案当然会反映参与会谈者或是填表人的观点、能力和意向，但他们不可能告诉你比他们自己公司的绩效和战略更深入的见解。即使所有的参与者都诚实并深入地回答了你的问题，外部基准的价值仍然存在争议。如果一个公司只知道跟随潮流或模仿其他公司，那这个公司容易被大众化，同时会不可避免的发生与其他公司一样的错误。一个公司必须发展自己独一无二的战略才能成为佼佼者并且领先于其他竞争者。

同一公司的内部基准可以用来对具有类似任务和职能的运作和管理部门的关键绩效指标进行比较。基于这一点，内部基准仅可以在大公司内实施，而大公司内应存在几个相同类别的运作部门。内部基准的优点是你可以评估节点的目标、分配的任务和职能是否具有充足的相似度。同时，你可以确保关键绩效指标值在整个公司内的定义和测量方法是一致的。总而言之，内部基准揭示了工厂、库位、或物流中心之间完成工作的出色程度以及成本与绩效的差异度。

分析型基准是一种更好的方法，它可以将现有的业务单元和那些最优的计划和组织单元的关键绩效指标作比较——换句话说，将目前的绩效与理想的绩效作比较。采用分析型基准时，公司可以识别出他们的选项，可以对即将需要被改进的变动做出评价，计算所需的成本和投资，同时需要知道为获得他们知道选项的所需的必要措施。这就要求公司必须发展自己的策略并拥有自己独特的解决办法。从中期来看，通过分析型基准，公司可以了解到怎样才能改进当前的绩效。分析型基准可以让公司在竞争中获胜，并获得足够的竞争优势，避免公司走老路，或不切实际。

审计完后需持续改进

物流理论与实际操作就知识和执行而言仍然存在一定差距。因此，大多数公司的物流运作仍然存在大量的地方需要改进。就像物流审计的五步法，物流审计提供了一个去发现这些问题的方法。

尽管如此，我们要牢记物流审计本身并不能提供解决方案。在一个确定目标完成过程中，只有战略才能帮助你去发现最优的解决方案。一旦审计结束，公司就可以认识到他们在审计过程中通过执行一些解决方案发现的潜在的改进点，而这些解决方案往往也会依靠一些为优化物流运作而设计的规则和工具。

（Gudehus是德国汉堡的一位著名的战略和物流顾问，他拥有汉堡大学理论物理博士学位并作为德国不伦瑞克技术大学和波鸿鲁尔大学的教授拥有博士后讲课资格。Kotzab是美国供应链管理专业协会的一名成员，目前是哥本哈根商学院的一位运营管理教授。他拥有博士学位并作为维也纳（奥地利）经济与工商管理学院的教授拥有博士后讲课资格。

本文来自Timm Gudehus和Herbert Kotzab所著的《综合物流》第4章，该书在2009年由斯普林格出版。）

作者：Timm Gudehus Herbert Kotzab