企业内部组织绩效管理论文

【摘要】经济的发展让企业之间的竞争越来越激烈。互联网技术凭借互动性、便利性等功能优势，在人们的工作与生活中得到了广泛应用。信息时代数据的增长速度较快，庞大的数据量已经成为当前社会发展的重要表现，因此，想要全面提高企业竞争力，就需要结合大数据技术的有效应用，创新传统的企业管理模式。以下是小编精心整理的《企业内部组织绩效管理论文(精选3篇)》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

企业内部组织绩效管理论文 篇1：

企业内部组织单元绩效评价体系及其分析

摘要:企业内部各个组织单元是企业战略实施的基本单位,企业整体绩效是企业内部各组织单元绩效的有效集成,企业内部组织单元绩效评价也是企业绩效评价体系的组成之一。在基本理论分析和对220家企业深入调查的基础上,对企业内部组织单元绩效评价系统的构成要素及其实施现状进行了分析。

关键词:内部组织单元;绩效评价;现状分析

Analysis of Performance Appraisal System of Internal Organization Units of Enterprises

CAO Jian-an1,LI Shuang1,WANG Chun-li2

(1.School of Management,Xi′an Jiaotong University,Xi′an 710049,China;

2.Taiyuan Central Sub-branch ,People′s Bank of China, Taiyuan 030001,China)

Key words:internal organization unit;performance appraisal;status quo analysis

一、企业内部组织单元绩效评价理论及其现状

企业绩效评价体系可划分为员工个体绩效评价、内部组织单元绩效评价和企业总体绩效评价三个层次。作为中间层次的企业内部组织单元绩效评价的理论与实践不断丰富和发展。

罗伯特•西蒙斯认为,越是表现优异的企业,越需要出色的绩效评估系统对企业的运行状况进行监测,以便管理者充分挖掘企业的潜力[1]。企业内部组织单元是企业内部为了完成企业整体的战略与目标,由两个或两个以上的人员及某些紧密联系的业务构成的,拥有特定目标和相对独立的领域、部分或分支,是连接企业战略与员工个体的组织形式[2]。企业的整体绩效是建立在企业内部不同类型和层次的组织单元绩效的基础之上的[3],是企业内各组织单元绩效的有效集成。企业的绩效评价系统是由企业的整体绩效评价体系、企业内部组织单元绩效评价体系、以及企业员工个体绩效评价体系等不同层次的评价系统构成的有机整体。

企业内部组织单元既是企业价值增值链上的基本单位,又是企业战略实施的基本单位,企业要实现整体战略目标,就要将其战略和目标分解到企业内部各组织单元中去。因此,对企业内部组织单元的绩效评价是企业绩效评价体系的重要组成部分,是对企业整体绩效评价的进一步深入和完善。与企业整体绩效评价不同的是,内部组织单元绩效评价更强调以战略为导向,更注重高级管理层与各内部组织单元及其员工的沟通和信息反馈;以外部人为主体的企业整体绩效评价流程是一个由上至下的过程(top-down),而内部组织单元的绩效评价是一个循环过程(cycle),以明确企业的总战略为起点,分解成各组织单元目标,然后是绩效的计划、实施、考核、反馈及绩效评价结果的应用(包括绩效的改进和导入)。

随着企业组织结构的日益复杂化,必然要求对企业的绩效评价由整体绩效评价向企业内部各组织单元深入和扩展,并与企业的战略密切结合。从多维度、多层次对企业绩效进行评价,是现代企业管理的必然要求。对企业内部不同组织单元、业务流程和作业过程的业绩进行评价,成为企业绩效评价的重要内容和发展趋势。

从国外来看,早在1932年英国管理学家罗斯就提出了评价企业部门绩效的思想[4]。平衡计分卡是现代最有影响的企业绩效评价方法之一,其创始人Kaplan认为,大多数公司机构庞大,要制订一个公司级的综合记分卡可能非常困难,最初的综合记分卡过程最好从一个具有战略意义的业务部门开始[5]。罗伯特.D.巴泽尔等在《战略与绩效——PIMS原则》中提到了业务单位的绩效评价问题[6];A.Coskun.Samli等比较了战略业务单元与责任中心,并根据其不同的特征指出不同的绩效评价重点[7];Murat.Cem等介绍了团队绩效评价模型的不断改进[8];Lapide等将绩效评价的重点转移到价值链增值和供应链业务流程过程[9]。

我国理论界关于企业内部绩效评价的研究较少。吴昌秀介绍了企业内部经营绩效评价系统的建立,提出企业内部经营绩效评价系统是以特定的指标体系为依据,对企业各业务单元的经营绩效进行全面的综合评价的一种企业管理控制、激励工具[10];南京大学会计学系课题组调查了责任中心的绩效评价,指出企业划分责任中心和责任指标要同时考虑责任考评的效果和成本两方面因素,选择合适的指标作为内部转移价格将有助于企业责任会计运用的深化[11];王若晨探讨了国有企业的内部绩效评价体系,指出由于体制、理念和能力的限制,国有企业的绩效评价指标体系还不完善[12];朱小平、刘爽指出要从企业目标出发来设计内部绩效评价体系,依照评价结果与目标实现情况制定薪酬计划[13];池国华也对企业内部管理业绩评价系统的设计进行了研究[14];还有其他一些关于企业内部供应链、价值链绩效评价方面的研究成果。我国财政部2002年制定了《企业集团内部效绩评价指导意见》,开始注意引导企业内部绩效评价工作。

总之,目前国内外的研究主要集中于对员工个体绩效和企业总体绩效评价方面,而对于企业内部组织单元绩效评价的研究尚处于起步阶段。有关企业内部绩效评价的理论和方法体系还不完善,有关企业内部组织单元绩效评价的现状分析则更加缺乏。针对上述问题,本研究的目的在于:分析目前我国企业内部组织单元绩效评价的现状及其影响因素,并探索我国企业内部组织单元绩效评价系统完善的途径。

二、绩效评价体系实施现状的调查与分析

(一)调查对象

本项目研究人员在对企业走访的基础上,采用调查问卷的形式,历时6个月,对全国13个行业、5种类型的220家企业的有关高层管理人员进行了走访、调查,最终收回有效问卷167份。本次调查涉及我国不同性质、不同行业的企业,具有一定的代表性。全部被调查企业中,国有企业和国有控股企业、股份有限公司和有限责任公司的比例最高,占全部被调查企业的比例接近30%,另外私营企业比例也较高,占全部调查对象的25.15%;从行业来看,制造业企业最多,占全部调查对象的27.54%,其次是信息技术业,占全部调查对象的14.37%;从地区来看,东部和西部地区比例较高,分别为67家和65家,占全部调查对象的比例均接近40%。

在所调查的167家企业中,有142家实施内部组织单元绩效评价。除集体企业外,不同性质的企业设立内部组织单元绩效评价的比例都在80%以上;各行业中,房地产业设立内部组织单元绩效评价的比例最低,为50%,其他基本都接近80%,而农林牧渔业、采掘业、建筑业、交通运输仓储业设立内部组织单元绩效评价的比例达100%。说明我国大部分企业都已开始实施企业内部绩效管理。

(二)内部组织单元绩效评价实施现状分析

企业的内部绩效评价系统作为企业管理控制系统中的一个相对独立的子系统,由绩效评价的主体、绩效评价的目标、绩效评价的客体、绩效评价的指标、绩效评价的标准、以及绩效评价报告等基本要素构成。按照企业内部绩效评价系统的基本构成要素,本项目对142家设立内部绩效评价系统的企业的内部绩效评价系统实施状况进行了全面的分析。

1.绩效评价的主体。从评价主体来看,由于企业内部机构设置不同,负责实施内部业绩评价的机构也有所差异。根据利益相关者理论,企业绩效评价的主体是企业的利益相关者,而企业内部组织单元绩效评价的主体目前通常只是内部利益相关者,包括企业经营者、内部组织单元主管和外部利益相关者三个层次。

在被调查的142家企业中,其内部绩效评价有30%以上是由人力资源部门代为实施,仅有16.2%的企业设立了专门的绩效评价部门,反映出当前我国企业内部组织单元的绩效评价体系还不够完善,没有建立起相应的专门机构。

2.绩效评价的目的。评价目的是评价主体为什么要对客体进行评价的问题,它是评价系统设计和运行的指南。企业进行内部组织单元绩效评价应该有明确具体的目标。根据简单行为逻辑理论——动机产生行为,只有评价主体有评价动机或者说是评价目的,才会产生评价行为。所以,绩效评价的不同主体具有不同的评价目的。

调查显示,实行内部绩效评价的目的在不同的企业之间不同,一些企业选择了两个以上的目的。选择“提高企业的内部协作,从而提高经营效率”和“员工的薪酬激励”为目的的企业均占被调查的142家企业的50%以上,另外以“用于未来决策”和“评估历史业绩”为目的的企业也占40%以上。

3.绩效评价的客体。企业绩效评价的客体,是评价行为实施的对象,是由主体根据需要确定的。企业内部组织单元绩效评价的客体即企业内部各组织单元。企业内部组织单元是处于企业整体与个人层面之间,连结个人与企业整体的纽带,具有目标性、协同性、边界性、可考核性、动态性、多样性、具有一定的责任主体等特征。

由于企业之间的差异性,企业内部组织单元的表现形式也不一样。根据目前我国企业的实际情况,企业的内部组织单元分为职能部门、业务部门、责任中心、项目团队、战略业务单元、流程小组、作业单元等多种形式。

通过对142家企业的调查发现,职能部门、业务部门、项目团队仍是我国企业目前所采用的主要组织单元形式,以职能部门作为绩效评价对象的企业占到了58.78%,以业务部门和项目团队作为评价对象的企业所占比例分别达23.65%和12.16%。对于国外广泛采用的战略业务单元与流程小组的形式在我国尚未得到推广。

4.内部组织单元绩效评价的方法和标准。企业绩效评价经历了财务模式、价值模式到平衡模式,每种模式都有自己不同的特点[15]。评价方法又包括评价指标和评价标准。国内外对于企业绩效评价方法的研究较多,不同的企业目标和组织结构会影响企业绩效评价方法和评价标准的选择。现代国内外常用的一些绩效评价方法(如:评价关键指标、目标管理法、标杆法 、平衡记分卡、360度绩效考核法等)已开始在我国企业中广泛使用。

在所调查的142家企业中,选用评价关键指标(KPI)法的企业达61.27%,是目前我国企业内部组织单元绩效评价最主要的方法,另外选用目标管理法和标杆法的企业均占40%以上,这也是目前我国企业内部组织单元绩效评价主要采用的方法。而选用360度绩效考核法的企业则仅占11.27%,相对较少。

对内部组织单元进行绩效评价,评价标准的选择会影响评价实施的难易程度和结果的有效性。对142家企业的调查显示,选用预先拟定的预算作为评价标准的企业有67家,所占比例接近50%,以本单元历史绩效为标准的企业有51家,占被调查企业的35.92%,这两项是目前我国企业内部组织单元绩效评价主要选用的标准。在142家被调查企业中,内部绩效评价选用的指标数量为5-7个的企业最多,有55家,占38.73%。

5.内部组织单元绩效评价结果(评价报告)的运用及反馈。当内部组织单元的绩效评价结果得出后,将结果进行反馈,可以反映企业绩效评价工作实施是否到位。将评价结果进行分析以后运用于企业的改进,绩效评价的作用才能真正发挥出来,这也是绩效评价的最终目的。

在被调查的142家企业中,需将内部组织单元绩效评价结果反馈给总经理的企业有90家,占到了63.38%,另外也有半数以上的企业需将结果反馈给业务部门主管和人力资源部门。

企业总经理与部门主管是企业内部绩效评价报告和信息的主要使用者,这不同于企业整体绩效评价信息的主要使用者——企业外部的投资者、债权人、社会公众等。说明企业内部组织单元绩效评价主要是为企业内部管理者提供相关信息,帮助管理者及时发现问题,改进内部组织单元的绩效,进而提升企业整体绩效。因而企业内部组织单元绩效评价系统作为企业管理控制系统的组成之一,是企业整体绩效评价的深入和补充。

三、结论

对企业内部组织单元绩效评价的理论分析和调查分析表明,目前我国企业内部组织单元绩效评价大多是由人力资源管理部门实施的;从评价客体来看,主要以企业内部职能部门和业务部门为主,而传统的责任中心绩效评价渐渐退出,团队协作式的组织单元、战略业务单元、流程小组绩效评价等则逐步兴起;内部绩效评价的目的主要是为了提高企业的内部协助,从而提高企业的经营效率,此外,员工的薪酬激励也是内部组织单元绩效评价的目标之一;内部绩效评价方法一般是通过设置关键指标,与预算指标、企业历史绩效相比较进行评价;内部绩效评价结果(信息)主要反馈给企业总经理,另外企业的业务部门主管、人力资源部门也是企业内部绩效评价信息的主要使用者。

内部绩效评在企业管理控制系统中发挥着相当重要的作用。企业内部应激发各层次人员的参与意识。标指标的量化、不同角度指标的平衡等,绩效管理体系对于任何企业来说都具有战略性的重要意义。企业高层管理人员、各级管理人员和员工都应该从战略高度重视企业绩效管理系统,集中于如何让绩效管理更好地为实现企业的战略目标服务;我国企业建立绩效管理体系刚刚起步,建立科学、规范的包括企业内部绩效评价在内的绩效管理体系,对于提升整个企业的绩效管理水平具有相当重要的意义。

参考文献:

[1] Robert Simons. Performance Measurement and Control Systems for Implementing Strategy[M].Prentice Hall:Upper Saddle River:2000:22-23.

[2] 王春丽,曹建安,张禾.企绩效效的层次性与企业内部组织单元绩效评价[J].科技进步与对策,2006(12):148-150.

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[6] 罗伯特.D.巴泽尔,不拉德利T.盖尔.战略与绩效一PIMS原则[M].吴冠之,译.北京:华夏出版社,2000:45.

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[8] Cice.Murat Cem, Kokosal.Gulser, Ozdemirel.Nur Evin.A team performance measurement model for continuous improvement[J].Total Quality Management & Business Excellence. May 2005,vol .16,Issue 3, 331-349.

[9] Lapide,Larry.Ture measure of supply chain performance. Supply chain management review.Jul/Aug 2000,vol .4.Issue3, 25-28 .

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[11]南京大学会计学系课题组.责任单位与考评:中国企业的探索及问题[J].会计研究,2001(9):38-49.

[12]王若晨.国有企业内部绩效评价体系探讨[J].改革与战略,2005(7):15-17.

[13]朱小平,刘爽.企业内部业绩评价及激励制度若干问题思考[J].财务与会计导刊,2002(10):20-22.

[14]池国华.内部管理业绩评价系统设计研究[M].大连:东北财经大学出版社,2005:49.

[15]王化成,刘俊勇.企业绩效评价模式研究——兼论中国企业绩效评价模式选择[J].管理世界,2004(4):82-91.

(责任编辑:刘春雪)

作者：曹建安 李 爽 王春丽

企业内部组织绩效管理论文 篇2：

论大数据背景下企业人资绩效管理的创新

【摘  要】经济的发展让企业之间的竞争越来越激烈。互联网技术凭借互动性、便利性等功能优势，在人们的工作与生活中得到了广泛应用。信息时代数据的增长速度较快，庞大的数据量已经成为当前社会发展的重要表现，因此，想要全面提高企业竞争力，就需要结合大数据技术的有效应用，创新传统的企业管理模式。企业需要注重对人才专业技能的培养，结合各部门的数据内容，通过相关企业政策调整，满足人们的发展需求。论文主要探讨了大数据背景下，企业人资绩效管理的创新发展，希望能够以一个积极的状态迎接大数据时代的到来。

【

【关键词】大数据背景;企业人资;绩效管理

【

1 引言

人力资源绩效管理，是企业持续发展的前提条件，能够为企业创造更高的商业价值。大数据的发展是当前时代建设的主要方向，在企业人力资源绩效管理过程中，合理地运用大数据技术，能够激发员工的工作潜能，改变企业内部组织框架，优化企业人才管理机制，全面提高企业各部门的工作效率。同时，企业在进行人力资源绩效考核的过程中，由于主观性较强，管理人员的思想观念存在偏差，企业管理者忽视了大数据技术对人力资源管理的重要性，智能化设备在管理过程中的应用不足，因此，需要创新传统的企业人力资源绩效管理方案，满足新时期的企业发展需求。

2 大数据背景下企业人资绩效管理创新的必要性

①传统企业人资管理效率较低。企业在进行人力资源管理的过程中，需要注重绩效管理机制的创新，这是激发员工工作积极性、提高员工职业素养的有效途径。传统企业在人力资源绩效管理工作开展的过程中，由于领导者对绩效管理工作的重视程度不够，导致人资绩效管理存在许多问题需要解决。绩效考核标准不明确，员工的信息反馈不及时，管理层的监督力度不足，導致企业人资绩效管理不科学，负责员工考核的工作人员无法充分了解企业发展过程中各部门的工作内容，导致绩效考核融入了个人的主观情感，不利于考核结果的公正性，企业持续发展迫切需要人资绩效管理工作的创新。

②大数据在人资管理过程中的应用优势。大数据时代下，企业各部门的管理工作都需要通过计算机技术来实现。随着网络科技的创新与完善，已经具备自动化数据收集和整理功能，在企业管理者制定人资绩效管理规划的过程中，首先需要通过计算机技术的有效应用，了解企业各部门员工的实际工作情况，并针对得到的数据分析，实现对工作任务的合理分配，保证企业人资绩效管理数据信息的及时性。管理层在数据分析的过程中，需要搭建分析模型，针对员工的工作态度、工作成效进行科学评价。我国市场经济的飞速发展，让企业员工数量得到了显著增长，导致企业人资绩效管理工作面临着许多困难，因此，需要通过大数据技术的有效应用，完成庞大网络数据的分析处理，保证绩效管理工作的准确性和公正性，全面提高企业内部人力资源管理质量。

3 大数据背景下企业人资绩效管理的创新思路

①大数据视角下的人资绩效管理内容。在大数据发展的时代背景下，企业在人力资源管理工作开展的过程中，需要从发展的眼光去看待工作内容创新的基本方向，合理应用大数据的管理优势，实现对人资绩效考核中各部门庞大数据的收集和整理工作。同时，要在人资绩效管理方案制定的过程中，对工作内容进行具体分析，做好企业内部工作人员的协调工作，为大数据技术的有效应用奠定有力基础。除此之外，企业的管理者要提高对人资绩效管理工作的重视程度，结合企业的发展规划，对绩效管理工作进行有效落实，创新企业人资绩效考核评价体系，充分发挥出大数据技术的应用成效，助力企业持续发展。

②利用大数据技术改进绩效管理工作。随着网络时代的发展，大数据技术在企业内部管理过程中得到了广泛应用。为全面提高人力资源绩效考核质量，就需要充分发挥出信息技术的应用成效，利用大数据技术的便利性和互动性，改变传统的绩效管理模式，拓展大数据资源的来源渠道。通过数据分析模型的建立，了解工作人员的工作状态和实际业务水平，大数据技术的应用要注重管理工作的协调性和全面性，通过对企业各部门员工工作数据的收集，为后续绩效管理制度的确立奠定有力基础。在企业出现工作岗位变动后，要求企业管理人员对职位的变化情况进行全面了解，分析企业内部人员调动是否合理，发挥出大数据技术的管理作用，创新企业人资绩效考核制度，从员工的工作状态、工作内容、精神特点、业务水平等方面进行全面分析，保证人资绩效数据处理的有效性，推动企业内部绩效考核工作的顺利开展。

③调整绩效考核工作的开展方法。大数据背景下，企业人才培养过程中，需要通过大数据技术的有效应用，创新和调整传统的管理方式，结合企业未来发展规划，了解企业实际发展需求，协调好各部门之间的工作关系。人资绩效管理工作开展的主要目的是，帮助工作人员树立正确的发展观念，完善内部人才激励制度，提高工作人员的工作积极性。绩效管理作为人力资源管理的重要组成部分，想要全面提高企业内部管理成效，就需要坚持与时俱进的发展原则，对员工的职业技能进行统一培训，满足工作岗位的基本要求。许多企业在发展过程中采用责任制，员工的工作量较大、责任较重，需要通过对人力资源绩效管理工作的调整，激发员工的工作积极性，以积极乐观的心态面对工作中的困难与挫折。同时，要在企业内部建立科学的人才激励机制，提高企业员工的工作效率。企业需要建立统一的人才技能培训标准，要求工作人员熟练地掌握信息技术，在实际工作开展的过程中，为员工提供表现自我的平台和机会，让员工充分发挥出自身的工作价值。大数据技术在员工绩效考核中的有效应用，能够通过数据收集，从不同的角度对当前企业内部人力资源管理模式进行分析，协调好企业上下级之间的工作关系，与客户保持密切联系，提高企业市场竞争力。

4 大数据在人力资源绩效管理中的应用实践

①挖掘员工工作潜力。网络具有的交互性作用，能够有效协调各部门的工作内容，通过大数据技术的应用，充分掌握员工在工作过程中所产生的绩效数据，通过对数据内容的详细分析，了解不同部门之间的内在联系，制定出具有针对性的企业未来发展规划。改进企业现有的绩效管理形式，全面提高员工的工作效率，挖掘员工的工作潜能，公司可以在人资绩效管理过程中，引进网络社交评价体系，让员工通过网络平台，对当前企业绩效管理存在的问题展开激烈探讨，发表自己的意见和看法，通过各部门之间的有效交流，增加企业凝聚力，提高企业市场竞争力。

②优化企业组织框架。为更好地适应激烈的市场竞争环境，企业需要优化组织框架，实现扁平化管理。在大数据的发展背景下，网络技术作为各部门之间交流沟通的主要渠道，企业在进行组织框架建立的过程中，需要按照部门和岗位层级，进行员工工作内容划分，从而全面加快企业内部信息的传播速度。一些年轻的企业员工，对新事物的接受能力较强，能够合理运用大数据技术，实现自我管理，提高工作效率。因此，企业在进行绩效数据分析的过程中，通过自动化分析技术进行信息筛选，解决团队协作过程中存在的问题，提高企业内部管理质量，加强领导者与员工之间的内在联系，助力企业持续发展。大数据技术的有效应用，有利于绩效管理模式的创新，通过数据分析客观地评价工作人员的工作状态，保证绩效考核的公正合理性。

5 結语

大数据背景下，企业人资绩效管理的创新能够改变传统人资管理效率较低的问题，充分发挥出大数据在人资管理过程中的应用优势，以大数据为基础优化绩效管理内容，改进绩效管理制度，调整绩效考核的方式，充分挖掘员工的工作潜力，优化企业组织框架。

【参考文献】

【1】宋郑.大数据背景下企业人力资源绩效管理创新路径探究[J].商讯，2020（25）：186-187.

【2】叶朝霞.试论大数据环境下的企业人资绩效管理创新[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2019（06）：10-11.

【3】黄慧萍.大数据时代企业人力资源绩效管理创新研究[J].商场现代化，2019（09）：79-80.

作者：袁婕

企业内部组织绩效管理论文 篇3：

浅析我国企业绩效考核中存在的问题及对策

【摘要】绩效考核最早起源于英国，我国的绩效考核起步于改革开放时期，最初被我國广东沿海地区的大型企业所应用。绩效考核的本质是一种过程管理1，其最终目的是促进企业与员工、客户与供应商的共同成长，从而形成一个良性、共赢的利益共同体，持续循环发展。目前大多数企业都在推行绩效考核，但真正应用的好的企业并不多见，基本都存在各种各样的问题，针对这些问题我们应当研究探索建立一套既具操作性又科学合理的绩效考核管理体系，并且能成功地在企业推行全员绩效考核，为企业的发展提供制度支持。

【关键词】企业;绩效考核;存在的问题;对策

一、引言

随着人力资源管理替代人事管理，随着人力资源管理的不断发展，绩效考核已经被作为人力资源管理的核心环节。绩效考核运用得当，可提高员工的工作热情，改善员工的工作效率，提升企业的市场竞争力;反之，则会使员工对企业绩效考核制度反感，工作效率降低，导致人才流失，企业市场竞争力下降等。随着企业不断对绩效考核进行探究与实践，我国企业管理水平和管理效率都得到了极大的提高，以绩效考核为核心的企业人力资源管理纷纷得到企业的重视，这也就决定了企业要针对以往出现的绩效考核问题，探究出有针对性的对策，建立一套科学高效的绩效考核制度，促使企业在激烈的市场竞争中占得一席之地。

二、企业绩效考核的定义及作用

有人说，绩效考核是一注化学剂，能够把“死水变成活水，活水变成沸水”。也有人说，绩效考核是企业内部组织的竞赛，绩效好的人为之欢呼，绩效差的人为之愁苦。当有这种现象发生时，绩效考核就成了人力资源管理者的头疼问题。那什么是绩效考核呢？绩效考核2就是：企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，评估时根据员工职级的差别，采用不同的考核方法和手段，并运用评估的结果对员工未来的工作行为和工作业绩产生证明引导的过程。

虽然很多人对绩效考核并没有一个清晰、系统的概念，但是随着我们对绩效考核的探索与研究，我们认为绩效考核在人力资源管理系统工作中所发挥的作用越来越大。通过总结，绩效考核的作用3主要体现在以下几个方面：

第一，绩效考核能更加清晰地界定工作内容及标准，使员工能更加快速地胜任工作，使组织目标得到更好的实现。

在绩效考核的实施过程中，管理者可能会对被考核员工的工作内容进行更加清晰的介绍及定义，被考核员工有更多的机会理解自己的工作岗位及工作内容，在这过程中，被考核员工会知道什么才是成功的标准，并将在工作中，对照这个标准，提升自己的专业水平及工作技能，从而更加快速的胜任岗位工作，从而更好的实现组织目标。

第二，绩效考核能增加完成工作的动力，增强员工自尊心，有利于形成高效的工作氛围。

在实施绩效考核的过程中，被考核员工会得到更多关于本人绩效实施情况的反馈，如果被考核员工知道自己以往的成绩得到上级管理者的认可和重视，将大大提高被考核者的工作动力，增强其自尊心，也将大大增加管理者与被考核员工之间的沟通机会，通过沟通，可以增进彼此的了解与协作，为被考核员工的个人目标与组织目标的达成提供高效的工作氛围。

第三，绩效考核能为员工培训开发提供依据，能强化员工的自我认知及自我开发，能较大程度上减少员工的不端行为。

通过绩效考核可以知道哪些员工需要培训，需要培训哪些内容，使企业的培训需求能清晰明了。绩效考核还能在特定的环境中，能发掘员工的长处，提升他们的短处，从而减少不端行为。

第四，绩效考核能使管理者对下属有更深入的了解，使组织更快、更准确地区分绩效良好与绩效不佳的员工，为员工奖励、职位变动、薪酬分配提供依据，并且在一定程度上减少用工风险。

在绩效考核的实施过程中我们能提前看到员工哪些行为将产生良好的绩效，哪些行为能产生不好的绩效，同时能有针对性的对其提供辅导，而不同的绩效考核结果，为员工确定具体的奖励、职位变动、薪酬分配提供了准确的依据，也能减少用工风险。

三、我国企业绩效考核中存在的问题分析

我们已经认识到了绩效考核的重要性，但是我国很多企业在绩效考核中仍存在很多问题，主要有以下问题：

第一， 对考核定位模糊或存在偏差。

考核的定位是绩效考核的核心问题，将直接影响到考核的实施。定位的不同将带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力、物力，结果不了了之。例如，某公司对于管理人员年初设定的的考核内容主要包括三个方面：财务情况、经营情况、管理目标的实现。考核方案中明确说明考核结果将与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但是最后的结果总是不了了之，没有下文。考核定位存在偏差主要体现在片面的看待考核管理目标，通常，大家对考核目的的定位基本局限在年底奖金的分配上，而很少能全面的将其与其他人事决策系统的联系起来。

第二， 绩效考核指标的设置不科学。

设置什么样的绩效考核指标，是绩效考核中一个重要而难以解决的问题。例如，一个公司通常会设置定量指标如经营指标完成情况;定性指标如工作态度、发展潜力等指标，能够从这两方面去考核其实已经较好了，但是对于如何科学地确定绩效考核指标以及如何让考核指标具有可操作性，是很多企业考虑不周全的。定量指标的考核评价通常比较直观、具体，如可以通过质量、数量、时效、成本等指标来进行评价，但是对于定性指标，因为考核者容易采用评价性较多的指标进行描述，而不是行为性的描述，故而考核时多依赖评价者的主观感觉，容易缺乏客观性。

第三， 绩效考核周期设置不合理。

很多企业通常固定的将考核周期要么设置为年度、半年度、季度或者月度，比如考核目的是为了发放年度奖金，则将考核周期与奖金分配的周期保持了一致性。其实，考核周期的设置，要与绩效考核指标的实际情况相关联。比如，对于本月的招聘任务是招聘1个工程师到岗，下月的招聘任务是招聘2个技术员到岗。这类指标属于任务型指标，可能只需要较短的考核周期，那么我们就应将考核周期设置为月度或者季度，如果设置为半年度或者年度，可能就没有比较清楚的记录和印象了。而对于员工的工作态度、发展潜力等指标的考核，则适用于较长的时期内进行考核，因为得出该指标的结果需要较长的时间。

第四， 绩效考核主体关系设置不合理。

要想考核有效地进行，考核主体关系的确定也非常重要，但是很多企业在实施绩效考核时，考核主体关系往往设置不合理。通常情况下，绩效考核指标的信息需要从不同的主体处获得，应该让对某个绩效考核指标最有发言权的主体对该指标进行评价，例如，年度利润指标的完成情况，应该由财务部门进行评价，而不是其他部门。如果让不是最有发言权的主体进行评价，那么结果可能不太全面。

第五， 绩效考核工作缺乏系统性思考。

绩效考核要想做好，必须具有系统性思维。必须做好考核期开始时的工作目标与绩效指标确认工作、考核期结束时的结果反馈工作以及制订今后绩效改进的方案。

四、针对我国企业绩效考核问题的解决对策

针对我国企业绩效考核中普遍存在的问题，我们认为可以通过以下对策进行改进，具体对策如下：

第一，组织高层绩效考核启动会议，获得高层人员的支持

任何一个企业在推行全员绩效考核时，一要得到公司负责人的强力支持，二要得到公司高层管理人员的高度认同，也就是说开展绩效考核之前要进行思想统一。通过组织高层管理人员绩效启动会议，能充分听取各方意见及建议，为后期开展绩效考核奠定思想共识基础。

第二，聘请绩效咨询专家进行培训，制定符合企业的绩效考核体系

我们常说：“外来的和尚好念经”。绩效考核实施过程中，有许多操作技能，例如，如何建立合理的绩效考核体系，如何制定科学有效的绩效考核制度，如何进行系统性绩效考核，如何定位绩效考核，如何设置考核周期，如何设定合理的绩效指标和标准，如何进行工作数据记录，如何对数据进行评分，如何进行绩效沟通等。如果绩效考核组织者不能掌握这些技能，就难以保证他们会正确运用绩效考核这个管理工具，绩效考核的目的及效果也难以达到。绩效考核的技巧，不仅绩效组织者要掌握，有些管理人员和被考核员工都需要掌握，所以借助外部力量的支援，能起到事半功陪的效果。

第三，召開绩效考核动员大会，让绩效考核深入人心

绩效考核高层会议后，在推动全员绩效考核前，还必须召开绩效考核动员大会，贯彻落实高层绩效考核会议精神，借助外部咨询专家的考核精髓，在全员绩效考核动员大会上组织全员学习绩效考核的相关文件，对考核范围、内容、方式、标准、程序等进行详细解读学习，并提出相关工作要求。同时，要营造高昂的士气，让绩效考核深入人心，让员工认同绩效考核体系及具体的考核方案。

第四，按制度实施绩效考核，做好绩效考核全流程的系统性管理

绩效考核是一个持续的过程，一个完整系统的绩效考核流程主要包括以下六个环节：

（一）梳理清楚前提条件，即在实施绩效考核之前，我们要对组织的战略目标了解清楚，对被考核岗位了解清楚。只有了解及确定了整个组织的目标，我们才能对目标进行层层分解。只有了解清楚各个被考核的岗位，我们才能清楚各岗位的职责、各岗位需要具备什么知识、技能和能力。总之，只有了解清楚组织的目标才能进行有效分解，才能让被考核者做出积极的贡献助力组织目标的实现，只有了解清楚各个岗位，才能制定清晰的绩效衡量标准。

（二）制定绩效考核计划，即绩效考核实施应该有计划，计划包括结果和行为两个方面的计划。其中结果方面要包括被考核人员应当负责的主要工作范畴、需要达到的具体目标等，行为方面就要包括各种胜任能力。

（三）遵照制度实施考核，即被考核员工要努力达成绩效考核目标，并且与考核者保持畅通的交流，考核人员需要适时给予绩效反馈与指导，定期收集和分享绩效信息，双方还要随时记录相关数据，为绩效考核评价及审议做好准备。

（四）进行绩效考核评价，即被考核者与考核者要共同完成评价过程，考核者与被考核者都要填写评价表单信息， 这样的好处是能提高双方对于绩效考核的满意度，在结果的沟通中能更加顺畅。

（五）根据评价做出审议，即需要考核者与被考核者面对面坐下来，共同对绩效结果进行审议，这是一个正式的绩效反馈环节，在此之前，还需要对被考核者提供一些绩效反馈的培训，让整个过程能更加顺畅。

（六）绩效计划更新续订，即绩效考核的最后一个阶段。这个过程从本质上来说，与绩效计划是完全相同的一个环节，但是，两者也有区别，绩效计划的更新与续订要运用在前面其他几个阶段中发现的问题以及获得的信息，为下一个绩效考核阶段提供参考信息与决策建议。

结束语

绩效考核不是简单的打分与评价，而是企业绩效管理过程的一种手段，也是一项管理技术，是人、事、钱三者既相互关联，又相互依存的关系。每一个管理者，每一个人力资源管理工作的人，都应该不断研究绩效考核，都应该研究适合本单位的绩效考核手段，都应该针对以往出现的问题，找出合理的对策去降低企业成本，挖掘员工的潜能，从而提高工作效益。

【参考文献】

《老HRD手把手教你做绩效考核》，马同华，2016年1月第1版，002～003页。

2 《老HRD手把手教你做绩效考核》，马同华，2016年1月第1版，003页。

3 《绩效管理》，赫尔曼·阿吉斯著，刘昕等译，2013年10月第1版，8页。

作者：王艳