企业内部物流管理论文

[摘要]本文首先分析了制造企业内部物流流程主要由9大环节构成，然后对制造企业内部物流管理存在的问题进行了详细的分析。针对所面临的问题，本文提出如果制造企业成功实施应用ERP则可以为内部物流管理带来便利，并从三个方面分析了ERP对制造企业内部物流管理的作用。下面小编整理了一些《企业内部物流管理论文(精选3篇)》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。

企业内部物流管理论文 篇1：

制造企业内部物流管理

谈到物流，大家首先可能会想到第三方物流、电子商务、配送等相关概念，其实，还有一类物流业务值得大家关注，那就是制造企业内部的物流。

长期以来，由于我国有很多制造型企业往往“重产品生产、轻物流管理”，因此对内部物流环节的综合优化的重要性认识不足，没有充分发挥物流管理在资源流通中的杠杆调节作用，导致企业内部物流存在诸如对市场需求变化反应慢、订单交付不及时、物料到达不准时、车间物料调动混乱、零部件配套性差、库存及生产成本过高、生产效率低下和物料浪费等严重问题。中国物流与采购联合会2012年统计数据显示：在产品的整个生产过程中，物料用于加工与检验环节的时间仅占5%，其余95%的时间则处于储存、装卸、输送和等待加工状态。需要特别指出的是，制造成本的20%-40%直接与物流环节的流通时间相关。

内部物流“死穴”

由于管理理念的局限性，大多数制造型企业的内部物流系统存在问题。

首先是对企业内部物流的作用认识不充分、不到位，物流整体管控水平低下，物流活动中浪费现象普遍，所产生的物流成本主次责任不清，而且现行的会计财务核算标准欠缺，不能充分反映所产生的物流成本。其次是缺乏系统设计思想、物流储运布局不合理。与此同时，从信息化方面

长期以来，由于我国制造企业往往”重产品生产、轻物流管理”，导致企业内部物流存在诸如对市场需求变化反应慢、订单交付不及时、物料到达不准时、库存及生产成本过高等严重问题。分析，企业内部物流管理信息化程度低、缺乏有效的信息管理系统，成熟的物流技术难以及时推广应用。从运输体系方面分析，企业运输配送体系不完备、物流标准执行难、社会物流资源利用不充分。从人才培养方面分析，物流人才的专业素质有待加强、高层管理人员缺乏对内部物流的重视、中层管理人员缺乏基础物流理论知识、直接从事物流的人员缺乏对内部的物流链优化改善经验。从绩效方面分析，缺乏合理的物流管理绩效测评机制，多数制造企业的物流管理系统存在目标不清晰、难以量化、实际可操作性差等问题，很难对物流管理进行全程监控。

内部物流“出路口”

结合企业实际情况来看，笔者认为企业应该从以下方面加强优化管理：

一是强化创新管理意识，构建流通节点的管控保障体系，树立全局物流观，学习借鉴先进的物流管理理念，编制物料配送计划、细化生产计划、规范作业程序；二是优化整体布局，加快物流的标准化、专业化与自动化水平建设，合理配置物流的设施与设备，设计合理的作业场所；三是加大物流信息系统的应用，完善物流管理信息系统，实现信息共享，构建以信息技术为核心的现代物流体系；四是发挥“第三方”作用，降低企业物流活动的自我服务比重，整合企业内、外部的物流资源，实现优势互补；五是加快物流人才建设，重视人才的引进和培养，强化现有物流专业人员的培训，组建物流管理队伍；六是建立绩效评估体系，对物流活动进行计划和调控，正确计算物流成本并评估物流部门对企业效益的贡献程度，分层分级建立物流成本管理与控制系统，实现内部管理突破。

全流程改进实例

东风日产的理想目标是实现与客户的同期。所谓同期生产，是追求缩短交货期、削减库存、有效保证供应时间和生产顺序的状态。这种状态要求下工序向上工序进行需求拉动，及时、敏捷有效地将物料、信息传递，使管理过程中的问题充分暴露。而客户的概念，从广义上讲，在整体供应链条上，每个环节对于上一环节都是客户。

东风日产在厂内物流上一直在追求同期生产的理想效果。东风日产为实现这一目标，在入厂物流的相关环节上进行了一系列改进。

从卡车厂内进厂开始，东风日产建立了专门的物流车辆待机场，在待机场内完成货物的清点、验收。下一步通过卸货车位自动呼叫系统，对待机场的车辆下达卸货指令，从而缩短车辆入厂等待调度的工时。

从车辆行驶至车位开始，有专门的叉车司机进行卸货，叉车卸货员执行专门的作业标准，每次叉取多少货、叉取方式、移动速度等，都是通过衡量判定。此外，东风日产和第三方物流公司都会定期进行标准作业观察，检查作业标准的执行情况，并适时修改标准作业书。

将零件从仓库送到生产线或集配区。东风日产原来采用的是人工巡线的方式，手头记录哪些零件要缺件了，再回到仓库进行备货供给。现在，东风日产通过ERP系统来指示配货，系统自动分割2个小时的需求，并计算每个时段的每种零件的需求量，按整箱数量进行需求的触发，每消耗一个零件都会形成一个需求，当需求满一箱的时候，就形成一个订单，按时段按工段按作业员执行系统的指示，以实现更加理想的拉动式供给。而后仓库备货员按时段打印备货指示清单来进行备货，然后按需送到生产线。

以上流程属于一次物流的范畴，在二次物流中，将完成零件顺序和零件KIT的组合搭配。东风日产通过不断改善集配区的布局，尽可能减少排序作业员的走行距离，使拣料员的作业顺序正好与排序区零件的摆放顺序基本一致，然后通过无人小车AGV的形式运送到生产线的安装工位。

作者：董鹏

企业内部物流管理论文 篇2：

基于ＥＲＰ的制造企业内部物流管理

[摘要] 本文首先分析了制造企业内部物流流程主要由9大环节构成，然后对制造企业内部物流管理存在的问题进行了详细的分析。针对所面临的问题，本文提出如果制造企业成功实施应用ERP则可以为内部物流管理带来便利，并从三个方面分析了ERP对制造企业内部物流管理的作用。

[关键词] ERP 制造企业 内部物流管理

一、引言

在企业信息化进程中，ERP的实施和应用已经被公认为是非常必要的。无论是跨国大型企业集团还是民营小型企业，都把ERP的应用作为信息化的一个主要任务。ERP全名为企业资源计划，就是对企业的资源进行规划。企业的资源包括：物料、人、资金和信息。最重要的是，这些资源都是动态的，其中物料“动起来”就形成了物流，信息“动起来”就是信息流。物流管理就是要将信息流和物流协同起来，为企业创造更多的利润。ERP的本质功能在于集成管理，因而能有效地提升制造企业物流管理的能力。

二、制造企业内部物流分析

如图1所示，制造企业内部物流流程由以上9大环节构成，其中原料采购、存货管理、厂内运输、成品储存、出厂运输是直接和物流有关的，而其他4个环节间接地决定了物流的走向。伴随着该物流流程的是一系列的信息。在没有信息化的企业里，这些信息体现为：领料单、出库单、入库单、订单等等。

三、制造企业内部物流管理存在的问题分析

制造企业因其是生产制造实体性的产品，其内部物流的产生是不可避免的，而不合理的内部物流管理必然带来成本的急剧增加。

首先，带来浪费的积累，增加产品成本。如图2所示，一个环节的物流管理欠缺精准必然带来下一层次的进一步浪费。

其次，难于进行精细化管理。现代制造企业大多为批量生产，物料的采购、使用和产品的生产都是按批量计算的。这样的管理方式通常是比较粗略的。比如，要想了解某批甚至某件原材料的利润或成本是很困难，而实际上这些信息对如作业成本计算法是非常必要的。

第三，难于对各个部门进行合理的物流管理绩效测评。对各个部门的物流管理绩效测评首先需要一个合理的绩效考评指标体系，其次需要充分的信息。而目前制造企业内部通常没有把物流管理作为一个非常重要的考核方面，同时信息的获得也是有较大困难的。

四、ERP在制造企业内部物流管理中的作用

目前在制造企业中ERP的应用主要集中在基础业务流程的管理，如采购管理、销售管理、生产管理、库存管理、存货核算、应收/应付和总帐等。这些基础业务流程的处理能够为制造企业提供所有日常事务处理的信息。因此，如果制造企业成功实施应用了ERP可以为内部物流管理带来便利。

首先，ERP中的计划功能能为制造企业制定更准确的销售、生产、采购计划。在前文中提到，销售预测、生产计划能间接地对物流产生影响，因此，更准确的销售预测和生产计划能减少不必要的物资流转，解决物流成本。

其次，ERP的控制功能能帮助实现物料的跟踪。任何物料从采购开始就在ERP系统中有详细的记录，以后它在制造企业内部流转的每一个步骤都可以从系统里查出来，因此，这为跟踪物料的流转提供了十分便利的条件。

第三，ERP搜集的完整信息为各部门物流管理绩效考评提供了充分的依据。制造企业物流管理绩效考核指标可以使用如下一些指标：

CLIP：在物流手册供货期内进仓的订单数/根据物流手册应该完成的总订单数*100%

RLIP：在客户要求供货期内进仓的订单数/根据客户要求应该完成的总订单数*100%

ICSL：在承诺供货期内出仓的订单数/根据承诺应该完成的总订单数*100%

物料短缺率：客户订单收到时的物料准备率%

计划准确度：每月实际销售/提前1个月的销售计划*100%

而这些指标计算所许的信息都可以在ERP系统中获得。

五、总结

ERP的实施与应用能够帮助制造企业提高内部物流管理的效率。但不可否认，ERP自身仍存在一些缺陷：如实施应用难度大；在运营管理中必需有一个提前期，处理突发事件的能力较差等。正是由于这些因素，所以导致其在制造企业中的应用呈现出缓慢发展的现象。从总体来看，ERP在企业的应用是大势所趋，因此，基于ERP实现对制造企业内部物流管理从长远来看是一个必然趋势。

参考文献：

[1]方瑛:浅论ERP环境下的成本管理.经济师，2007 年第9 期，288～289

[2]宋华:物流成本管理体系及其效率—一个实证研究.经济管理，2007（29）413，61～65

[3]张丽:关于供应链运作绩效评价的思考.当代经济，2007 年第9 期( 上)，56～57

[4]龙军生:评估供应链运作绩效.物流技术与应用，2003，5

作者：羊　英

企业内部物流管理论文 篇3：

浅析企业物流发展

摘要：近年来，随着社会主义市场经济的发展，市场竞争不断加剧，企业间竞争优势的关键，已由开掘“第一利润源泉”：节约原材料、“第二利润源泉”：提高劳动生产率，转向建立高效的物流系统。企业对物流作为“第三利润源泉”有了比较深刻的认识，优化企业内部物流管理，降低物流成本成为目前多数国内企业最为强烈的愿望和要求。

关键词：企业；物流；发展

一、转换企业管理思想、积极引进现代物流理念

“物流”的概念于２０世纪初在西方发达国家产生，进入８０年代以来，美、日、欧等发达国家开始了一场对各种物流功能、要素进行整合的“物流革命”。首先就是企业内部物流资源整合和一体化，形成了以企业为核心的物流系统，物流管理也随之成为企业内一个独立的职能部门。但现在国内的大多数企业对物流的理念并不清晰，谈到物流，首先可能会想到第三方物流、电子商务、配送等相关概念，其实还有一类物流业务值得我们关注，那就是生产企业内部的物流管理。所谓企业内部的物流管理，就是指企业从采购、生产到销售过程中一系列的涉及到物料管理的业务，如原材料的采购、入库、保管、领用、移转、消耗、销售业务等等。不能狭义地理解为被优化的、可以最大限度提高效率同时减低成本的外部物流就是物流的全部。举例来说，当企业出产一件产品时，大部分企业仅仅重视产品从出厂到终端客户这一过程，而对产品被生产为成品前的物流过程一无所知，或是根本找不到物料流向等关键成本问题，造成物流成本居高不下，严重阻碍了企业的经济发展。

二、整合企业内部物流资源，对企业内部物流流程进行改造

由于过去长期实行计划经济体制，几乎每个企业都建立了自己“大而全、小而全”的物流系统，在计划体制下形成的物流模式现仍在影响着企业和社会生产，企业内部的采购、仓储和配送职能未能进行充分整合，也就无法实行一体化的内部供应链管理，这必然会导致采购成本、仓库面积、库存资金持续维持在一个高点上。形成企业内部物流一体化，企业要成立专门的物流管理机构，相对集中产前、产中、产后的物流管理职能，对供应链实施具体的规划设计和组织管理。例如一汽集团原有的松散纵向管理模式就造成采购资源分散，不能形成集团公司整体优势；采购管理分散，采购政策和标准不统一，采购行为不规范，造成物资资源“散、乱、差”的局面。没有统一的计算机辅助采购监控管理系统，无法实现高层次的集中采购。计算机网络硬件落后，满足不了物资采购系统集中管理发展的需求。集团公司内部各个子公司均站在小集体的利益上各自为政，造成总部的物流成本严重超支。一汽集团通过集中采购管理职能部门，建立采购资源网。实现了集团公司采购信息共享、统一了采购过程中的业务流程、明确集中采购的范围、优化了供应商群体、实现对各子公司采购的监控、有效降低零部件的采购价格等。降低企业的物流成本，提高整体竞争能力。

三、在企业物流集中化管理中可以解决的问题

１.优化企业库存结构，盘活存货资金

从会计核算的角度来看，库存是存货，是一种流动资产，从资金管理角度看，它又是资金的沉淀，是一种包袱，作为流动资产，它有增值的潜能，作为包袱，它可能转化为企业成本或损失。在企业内部物流集中管理中，可以重新核定各项库存定额，减少乃至取消各部门仓库和中间仓库，降低库存，减少资金占用。同时可以调度各部门间的物料需求，对库存中的呆滞料能够通过集中管理后的敏捷反应及时做出处理决策。在企业内部通过提高供应效率，做到原材料和零部件直送需求点，逐步实现零库存、零等待。优化销售物流链，缩短产品到达最终用户的时间，降低成品库存。优化供应配置，通过供应链一体化协作，鼓励供应商在采购驻地建立销售分拨中心。强调由供应商和采购商共同管理库存。生产所需的零部件随用随取，定期结算，既降低了储备资金占用，又节约了库存场地的占用。

２.发挥集中管理的优势，降低采购成本

考虑如何控制采购成本，很容易想到的解决之道是采取集中采购。对主要的原材料实行招投标，充分发挥集中管理后的批量优势，降低采购价格。海尔集团特别提出了“四大”集中采购策略，即“大订单、大客户、大市场和大资源。”海尔集团将众多产品都要使用的电缆重新设计，所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。仅此一项改进，就使得海尔集团在电缆采购上节约了大概２０％的成本。

３.加强控制，防止物流过程中的腐败现象

社会主义市场经济还不太完善、各项采购制度还不很健全。当今又是在买方市场下，采购行为很容易会滋生出腐败现象，我们要在集中管理的内部物流中严格规范采购操作程序，以提高采购操作的透明度，同时应在采购活动结束后，跟踪监督检查，以增强打击违法行为的威慑力，从而使腐败行为大为收敛。要定期加强对采购机构的考核，以提高采购操作人员的职业素质，增强其反腐防变的自我保护意识。在企业经营活动中经常会出现计划外采购的情况，因此要制定完备的采购计划控制体系杜绝此类问题的发生，同时对主要的原材料进行招投标，规范采购物品的标准，制定企业采购部门内控的采购价格，防止采购行为中的暗箱操作。

四、加强企业物流信息建设、完善ＥＲＰ管理系统

信息化是物流管理的基础，在进行物流操作中需要大量准确的信息，如市场供应数量、供应价格、需求数量、需求价格以及库存数量、品种、质量、规格等等。任何信息的遗漏和错误都将直接影响物流管理的效果，进而影响企业的经济效益。因此物流界有句格言：“物流管理，信息先行”。在信息化管理中企业纷纷借助ＩＴ科技提升企业管理，运用ＥＲＰ管理系统，目的是为了建立一个基于变化的快速中枢神经网络系统。在ＥＲＰ系统中，物流管理的基础数据一般包括物料主文件（主要信息有；料号、品名、规格、类别、批号、条形码等）、物流管理（主要信息有；单位、计量单位、包装单位、包装方式、预设库位、运输资料等）、货源信息、供应商信息、客户（信用）信息、进价与售价价格政策以及最高库存量、最低库存量、安全库存量等等。其实，在手工作业方式下，这些基本数据企业也可以建立起来。但是，如果不借助相关软件，即使这些数据都非常准确，也无法满足企业管理的要求，有些工作数据量大而且时间要求紧，手工处理是根本无法完成的。也正是这些因素，大部分企业利用ＥＲＰ这个管理工具在企业内部物流管理上取得了相当的成效。ＥＲＰ管理系统在保证企业生产经营管理正常进行的前提下，可以最大限度地简化日常事务，降低原材料成本和运营成本，降低库存和占用资金，增加企业的流动资金，减少财务收支差错或延误，使物资管理人员把更多的精力集中在诸如供应商选择、合同谈判和效益分析等战略性决策任务上。 完善ＥＲＰ系统应注意的主要问题：１、用计算机来管理物资不能照搬照抄人工管理模式，变成人工管理的翻版，而是要根据物资管理的目标对人工管理的业务流程进行优化、合理化、科学化，要超越当前的业务，抽象出业务中的管理思想和规律。２、要让物流、资金流、数据流、控制流畅通并形成一个完整的闭环反馈系统。整个物资供应管理系统要以计划和控制为主线，在ＥＲＰ系统中需充分体现物流、资金流、信息流、控制流有机集成的管理思想。同时，物资的管理效率就体现在对信息的采集、传递、处理加工过程中，信息流是物资供应管理过程的影象。３、要有丰富的监控、考核、管理功能，做到事先有计划，事中有控制，事后有核算，要求每一个业务过程都要为领导（综合管理）提供丰富的决策信息和考核数据。

作者单位：宁夏大学思想政治理论课教学研究部

参考文献：

［1］王美丽. 改进物流成本管理[J].商业时代，2003,（5）:56-58.

［2］陈利秋，李培亮.物流管理操典[M].广州：广东经济出版社，2002.78-86.

［3］郭艳峥，张建宗，高启. 论实施物流成本的管理与核算[J]. 河北职业技术师范学院学报，2002,（4）:45-47.

［４］方慧. 电子商务时代企业物流成本管理初探[J]. 四川会计，2001,（4）:66-68.

作者：党锐锋