企业名牌经营论文

摘要：近年来，我国体育用品企业品牌经营虽有发展，但与发达国家体育用品企业品牌发展水平仍有差距：如对品牌内涵缺乏的深刻理解；缺乏个性，一味攀附名牌；推广形式单一，沉溺于广告战；缺乏长期品牌意识，“短视”“投机”现象严重等。今天小编给大家找来了《企业名牌经营论文(精选3篇)》相关资料，欢迎阅读！

企业名牌经营论文 篇1：

中国企业家行为背后的思维逻辑

[摘要]受特定的制度和文化的影响和制约，中国企业家的行为表现出极其复杂的特征。本文从企业家在经营企业中所追求的目标和选择实现目标的手段两个角度出发，对中国企业家行为背后的思维逻辑进行了深入分析。

[关键词]中国企业家；企业家行为；思维逻辑

一、企业家追求的目标

企业是企业家的身外之物。企业家创办企业或是经营企业，在内心中有自己特定的追求，而这种追求在中国背景下又表现为多种形式。

(一)社会利益或政治利益至上论

在我国，过去一直有“修身、齐家、治国、平天下”的文化传统，加上建国后大家普遍接受了多年的政治教育，因此一些企业家产生了参与政治的较高热情。同时，在我国转型经济中，政府对企业的调节还有许多是通过行政手段进行的，形成了企业经营和政府运作之间的密切关系。在这一背景下，一些企业家把经营企业当作从政的一个跳板或者是实现自己政治愿望的一种方式，从而诱发了企业家在企业经营活动中对社会利益和政治利益的追求。

1．国有企业领导人的政治追求。国有企业的许多领导人具有较强的政治情结，这与过去把国有企业的负责人作为政府官员的做法是一脉相承的。尽管随着国有企业股份化改革和两权分离的实施，企业家已经有了独立的利益，对自己的角色有了新的定位，但在现实中，对于国有企业来说还是要在很大程度上考虑政府的利益。例如，2004年底，中国移动、中国电信、中国联通三家企业的高层领导互换，王晓初由中国移动(香港)的董事长兼首席执行官调任中国电信集团公司总经理，联通集团董事长王建宙调任中国移动通信集团公司总经理、上市公司的董事长及首席执行官，中国电信股份总裁、执行董事常小兵调任联通集团董事长。尽管三家企业都属国有控股，这种行为并不违法，但是他们毕竟是市场上相互竞争的企业，这无疑会对企业家的价值取向产生影响。在完善的市场经济条件下，一个离职的员工会被禁止在离职后的一段时间内到竞争对手的同等或类似岗位上，而在我国互为竞争对手的高层领导却能够被随意调换。类似这样的事件尽管是极端的，但并不是个案，反映出来的是在政府眼中还没有完全把企业作为一个独立的市场主体来对待。在这样的情况下，一些国有企业的领导人，把自己作为政府组织中的一员，也就不奇怪了。

2．民营企业家心目中隐藏的政治抱负。民营企业家的政治情结与我国一贯的文化传统和正统教育密切相关。“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐。”这种对国家和民族的关心也体现在许多民营企业家的行为上。在河北大午集团，企业的指导思想是“不以营利为目的，而以发展为目标，以共同富裕为归宿。”1992年，集团董事长孙大午就提出：“私营企业不姓私，私营只是一种生产经营形式，它创造的是社会财富”。1994-1995年，公司先后捐资助教10万元；1996年，公司扶贫捐送给贫困山区价值4万元的供水设备；投资万元帮助易县金坡村脱贫；1997年以来，公司先后投资160多万元开辟修筑了长约10华里的水泥路，直接受益的有十几个村庄。大午集团投资3000多万元，建设了大午中学，在校学生2900余人、教职员工300余人。大午中学是不以盈利为目的的平民化学校，所收学费、住宿费均低于物价局规定标准的50％。

(二)出资者利益至上论

对于许多个体私营企业来说，挣钱是投资中首先考虑的一件事情。大多数企业家能够在合理、合法的情况下，追求投资者的利益。但是，也有许多企业家，唯利是图，甚至不惜牺牲员工、客户和社会的利益。对于当前出现的许多私营企业过度追求出资者利益的做法，我们已经司空见惯，似乎不用给予过多的解释。但是另外一种现象却不能不提及，那就是许多国有企业恰恰不重视资产所有者的利益。在改革开放初期，尽管把国有资产的保值增值作为重要目标，但是由于赋予了国有企业过多的社会责任，如稳定、扩大就业等，导致许多企业偏离了利润目标。随着国有企业资产股份化改造，国有资产的出资人缺位，导致了国有资产的流失。在这种情况下，国有企业被内部人所控制，经理人、员工谋求自身的利益时有可能侵犯到资产所有者的利益。

(三)经理人利益至上论

在两权分离的情况下，经理人有自己独立的利益是客观现象，经理人为了自身的利益就不可避免地侵害出资者的利益。这种现象在市场经济比较完善的国家也是存在的，国外的委托代理理论要解决的就是如何使经理人的行为更好地体现出资者的意志。在我国，经理人往往为了自身利益的最大化而侵犯出资者的利益。对于我国企业来说，信托责任的缺乏与国有企业的控制机制和激励机制的不完善相结合，导致许多企业家走上了歧路。一些本来道德力量较强的人，也由于各种原因而不能把持自己。经理人利益至上理念驱动的行为有多种特征，如有些企业家为了自己的利益，致使国有资产流失。在考核和激励机制不健全的情况下，一些企业家片面追求任期内的短期绩效，而忽视了企业的长期发展，导致企业核心竞争力的丧失。

(四)企业长寿至上论

作为创业者，随着企业经营的长期发展，就会逐渐建立强烈的产业或企业情结。在这种情结的作用下，许多企业家把企业作为自己的化身，希望能够通过企业的基业常青来延续自己有限的生命。在市场经济条件下，追求企业的长寿并不是一件容易的事情，因为产业有更替，竞争有优胜劣汰，而企业的成功和规范又在一定程度上降低了企业对环境变革的灵敏反应速度，因此寿命的无限延续是相当困难的。当然，也有一些企业能够随着环境的变化，而实现自己的革新，甚至革命，从而得以延续其生命。

在我国，希望企业长生不死的想法以多种方式存在着。过去，国有企业只有生而没有死。尽管一些企业经营已经处于破产的境地，资不抵债，但是政府处出于稳定就业，或者是为了政绩，或者为了保住上市公司的一块牌子，想尽办法维持企业的生命。而国有企业的企业家也希望通过维持企业的生命，从而保住权位，避免失业。对于私营企业家或民营企业家来说，对企业生命的关注，表现为现实中的多种选择。有的企业家有千秋基业的这种思想，希望把资产留给自己的后代，希望通过这种方式来实现企业生命的延续。最近几年，国内许多民营企业家纷纷把自己的孩子送到国外去读MBA，希望子女通过学习修炼之后，提升经营管理能力，继承自己所创造的事业。也有一些企业家通过建立现

代企业制度或者通过企业资产的社会化，使企业拥有独立的生命，靠制度实现企业的长期发展。

二、企业家选择的经营手段

不管是管理的前沿理论，还是管理的潮流和时尚，都强调了市场导向、客户满意、核心竞争力等对成功经营的重要意义。但是，在现实经营实践中，由于企业家选择的业务领域本身的差异，以及开展经营所处环境的差异，导致企业家对手段的选择存在着天壤之别。如果说企业家内心追求的不同更多地是受到其个人价值观影响的话，那么企业家在经营手段选择上的不同，除了决策者自身价值观的制约外，还受客观环境等多方面的影响。另外，企业家早期成功凭借的手段，也会通过路径依赖的作用，造成后续手段选择对历史的依赖性。

(一)寻租论

寻租论与前面讲的政府利益至上论是不一样的。寻租论不是把获取政治地位作为目的，而是把与政府的良好关系作为盈利的工具和手段，如利用政府资源来降低获取资源的成本或提高产品的售价。寻租行为的存在是因为在企业与政府之间存在着互利关系。这种互利关系表现为多种类型，既有企业与政府之间的互动，也有企业与政府部分官员之间的互动；既有合法的互动关系，也有非法的互动关系。政府官员为了实现其在位时的政绩，希望企业能够在创造税收和产值、解决就业等方面，做出更大的贡献。为此，一些政府官员热衷于带企业老板“跑项目”、“跑名牌”、“跑上市”等。企业为了得到来自政府的这些好处，就不能完全按照市场规则进行选择，必须服从当地政府官员出于政绩考虑下的选择。也正是在与政府的互动中，许多企业家明白了与政府搞好关系的重要性。在与政府的紧密关系及其利益互换的同时，有可能致企业陷入经营困境。但也有一些企业在开展经营活动的时候充分考虑政府的需要，从而取得飞速发展。

如果说上面一些企业的寻租行为，是通过企业与政府的各取所需而实现的话，那么另外一些企业的寻租行为完全是非法的，是通过与政府部分官员相勾结而获利。一些企业通过贿赂个别官员而争取减免税费，也有个别企业通过在政府中培植自己的力量，培养企业的代言人而达到损公肥私、获取利益的目的。

(二)时机论

在过去的20多年中，许多企业采取的是机会主义导向的战略选择观。采取这种战略选择观的企业，依据的是中国市场上存在的稍纵即逝的大量机会。企业承认机不可失、时不再来，相互之间比拼的主要是识别机会和利用机会的时机和速度，而不是企业的内在能力。这里所说的时机，既包括进入某个行业的时机和速度，也包括退出的某个时机和速度。在我国，机会主要来自于两种情况，一种是政策变化带来的机会，另一种是市场变化带来的机会。

当前，时机论已经发展到了基于时间的竞争。基于时间的竞争表现在许多方面，如加快供应链各个环节的传递速度，具体化为对客户需求的及时反应、内部的无库存生产、供应商的及时供货等。海尔集团早在2001年3月就“革了仓库的命”，打破了过去仓库的概念，以定单信息流为中心，实行JIT(Just in time)采购信息化、配送信息化和分拨物流信息化。在这种新型高效的现代物流体系中，海尔冰箱实现了与全球供应商和全球用户之间的联网，利用BBP(Business—to—Business Procurement，原材料网上采购)平台，供应商网上接受定单、网上查询、及时补货，采购系统每月需采购物料26万种；配送系统合理安排生产计划，根据看板管理4小时送料到工位；而分拨物流系统的国内42个配送中心，每天可以将5万台定制产品送到1550个海尔专卖店和9000多个营销网点。借助于先进的信息管理系统，海尔加快了对市场的反应速度，降低了库存，大大提高了竞争力。

(三)效率论

效率的重要性，不言而喻。这些年，民企打败国企靠的是效率，一些中企打败外企靠的也是效率，小企业联合起来打败大企业靠的还是效率。近20多年来，我国企业对效率的追求，既发生在企业内部，也发生在企业外部。早期的许多民营企业靠自己较为灵活的机制和有效的制度安排，提高了内部的运营效率。另外，也通过成本以外的方式提高了自己的效率。现在更高形式的外部效率的一个典型形式是集群经济。从表面上看，我国许多小企业缺乏在市场上抗击跨国公司的竞争力，但是许多小企业却利用产业集群的方式打败了跨国公司。

(四)质量论

在假冒伪劣盛行的社会环境中，产品质量无疑是企业立命的根本。“酒香不怕巷子深”这句话也早成为民间的通俗语句，融入中国人的血液中，具有极其顽强的生命力。许多成功的企业，也正是靠其卓越的产品质量而取胜市场的。当然，许多企业不仅注重提高产品的内在品质，而且更重视让客户、市场了解自己产品的高质量，提高品牌的知名度和美誉度。

综上所述，企业家在进行经营决策时会有多方面的考虑，其经营企业背后的目的多种多样，其内心深处的经营逻辑也千差万别。企业的行为或多或少都是企业家个体思维逻辑的结果，注重分析和发现企业决策者行为背后的思维逻辑，对于理解、预测、校正企业的行为，将大有裨益。

[责任编辑：陈雪梅]

作者：李玉刚

企业名牌经营论文 篇2：

我国体育用品企业的品牌经营现状与发展研究

摘 要：近年来，我国体育用品企业品牌经营虽有发展，但与发达国家体育用品企业品牌发展水平仍有差距：如对品牌内涵缺乏的深刻理解；缺乏个性，一味攀附名牌；推广形式单一，沉溺于广告战；缺乏长期品牌意识，“短视”“投机”现象严重等。从我国国情出发，就如何更好地发展我国体育用品企、比品牌经营提出了相应的对策：从长远出发，建立正确的品牌意识，切勿急功近利；明确产品定位，确守品牌个性；重视市场调研，开展营销创新；重视战略调整，加强品牌管理；营造优良的外部环境。

关键词：品牌经营；品牌战略；可持续发展

市场经济条件下，品牌是企业的综合素质，是企业形象的集中体现。目前，我国体育用品市场已从卖方市场转向买方市场，产品大多供过于求，各类产品在数量、质量、价格、服务等方面的差距越来越小。只有树立较强的品牌竞争意识，才可以使产品具备区别于其它产品的品质，在激烈的市场竞争中占据主动。

1 我国体育用品企业的品牌经营现状

我国体育用品品牌同我国社会改革一样，20的风雨历程呈现出了像“格威特”、“好家庭”、“红双喜”、“双鱼”、“别克”、“双星”、“匹克”、“康威”、“安踏”、“李宁”等一批闪亮的知名体育用品品牌，向世人展示了中国企业制造体育用品的能力。但在这些背后，更多的情形是中国体育用品品牌在瞬间的辉煌后又走向消亡，究其原因就是因为疏于创造和经营自己的品牌，缺乏对品牌真正内涵的清楚认识，从而使其在经营过程中缺乏对品牌的长期经营规划，策略单一，只一味注重追求品牌的知名度，一定程度上忽略了品牌内涵和文化的建设。

1．1 在经营理念上，对体育用品品牌推广过分依赖广告 有的体育用品企业认为品牌就是名声在外，是靠广告宣传出来的，只要敢花钱就能创品牌；或是觉得品牌上贴上某种标签，就成了理所当然的知名品牌，形成品牌经营上的误区等，诸多情形，归根结底都是由于体育用品企业缺乏对品牌意识的深刻理解。品牌意识是一种价值观、文化观的认同，品牌意识正成为体育用品企业经营理念的核心。跨国体育用品公司大力创出品牌，不断提高品牌在竞争中维持产品高价的能力，国内体育用品企业面对跨国公司的竞争，更要树立品牌意识，制定品牌经营战略，创造和提高品牌的资产价值，使企业在竞争中保持长期增长的优势。一定程度上利用广告宣传品牌，可能在短期内达到品牌知名度，但若想真正塑造出一个品牌，建立起消费者的品牌美誉度和品牌忠诚度，却不是短期广告所能达到的。品牌是体育用品的标识，也是体育用品企业的旗帜。品牌必须根据体育用品企业发展的需要，通过不断更新充实，得以扩张和发展，使其在继承中不断升华。

体育用品企业在品牌经营中，最容易犯的错误是“名”不符“实”。的确，广告和促销是品牌经营中的重要环节，只有通过大力宣传，消费者才能对新的品牌逐渐认知和接受。但促销并不等于品牌经营，品牌经营是包含体育用品企业的组织管理、产品的科研开发、生产、服务以及促销在内的一系列经营活动，其最终日的还是要提高企业的竞争力。所以，在做好广告和促销的同时，体育用品企业的其他经营活动质量也要同步提高，因为后者才是品牌形象最坚实的后盾，是提高企业竞争力最切实有效的途径。

1．2 在体育用品品牌经营上有急功近利倾向 在我国，一些体育用品企业在进行品牌决策时，希望面面俱到，迎合各个消费层次，结果适得其反。更严重的是，品牌定位的模糊使企业难以形成核心竞争力，无法建立和保持在本行业中的竞争优势。品牌定位作为体育用品品牌经营的一个首要环节，对于体育用品品牌知名度的提升起着举足轻重的作用。品牌定位必须讲求科学准确，尤其是产品同质化的今天，品牌的定位更要注重通过表现品牌的某种独特形象，侧重宣扬品牌的独特个性，以此提高品牌的价值，提升品牌的形象。如“锐布公司”针对不同的体育人群设计了不同系列的运动装，人们可以根据自己的需要来选择，这样做的目的旨在最大限度的满足消费者对“锐布”产品的需求。

日前，我国相当一部分体育用品企业通常采取比拟名牌来给自己的产品定位，有的甚至刻意模仿名牌来塑造自己产品的形象，今天模仿这个，明天模仿那个，这样做固然可以在一定程度上想借名牌之光来使自己品牌生辉，但这样做的直接后果将是导致产品的市场定位不清晰，从而使目标顾客很难建立起对某一体育用品品牌长期忠诚度。一旦市场上出现新的竞争性产品或品牌，消费者就很容易改变对已有体育用品品牌的选择而选择另一种品牌。如果在品牌的决策中，体育用品公司对品牌的定位没有成熟而明确的概念，就会在消费者心中形成品牌的特定位置。

1．3 在体育用品品牌的经营上缺乏系统性和长远性 在我国绝大多数体育用品企业，“短视”、“投机”现象严重，刚刚学会了价格竞争，从广告轰炸中尝到了甜头，就马上去创品牌，没有一个长期的规划，仅仅是加强一下包装，改进一下设计，多做一点广告，就期待着品牌效应能立竿见影，这些都是不现实的。品牌是商品经济的产物，生长在消费者的心中。只有在商品极度丰富，消费者有充分的选择余地下，才会产生。我国搞了几十年的计划经济，计划经济基本上是以短缺经济为基础的，虽然后来过渡到了市场经济，但我国从计划经济过渡到市场经济的时间较短，经济发展水平较低，体育用品市场竞争更多的是产品价格与销售的竞争，带来的一个直接的后果就是产业集中度不高，从而导致企业品牌的市场影响力有限。

品牌经营是一种长期行为，一个体育用品品牌要想赢得消费者的推崇和忠诚，必须行经过消费者的反复消费和反复检验，这是一个长期过程。综观国际知名体育用品品牌“耐克”、“阿迪达斯”、“彪马”、“锐布”，哪一个不是经过几十年，经过市场竞争的残酷磨砺而发展到现在的。那么对于刚刚起步的国内体育用品品牌，在进行品牌经营时，更应该有长期计划，为品牌的创立打下牢固的基础。

2 我国体育用品企业品牌经营的对策

2．1 从长远出发，建立正确的品牌意识，切勿急功近利 我国日前的体育用品企业绝大部分是中小企业，但我们的体育用品企业目标不应仅仅止于中小企业，不能仅仅为了获取短期的微利。更应从开始就渴望成为一个大企业，拥有稳定的销售和长期的利润，像国际大体育用品品牌一样屹立不倒。持久的品牌总能满足人们最高层次的心理需求。忠诚的消费者是企业降低成本，增加利润，建立品牌的关键。体育用品企业只有全心全意为消费者带来实惠，通过长期的品牌意识和文化的积累，才能确保体育用品企业品牌经营活动富有成效。任何一个企业要想培育一个持久的品牌，都需要长期坚持不懈地投入。妄想在短时间内创建知名的品牌，从而获取丰厚的利润，是不现实的。所以我国体育用品企业必须更新观念，树立品牌意识，重视品牌塑造，把自身经营理念和行为从产品

经营为核心转变为以品牌经营为核心，要做好这些：1)科学地设定经营目标。即在品牌经营发展过程中，不仅要考虑产品经营中的销量、利润、市场占有率等，还要注意品牌忠诚度、品牌个性、品牌价值水平等。2)科学、合理的构建品牌的价值结构。在产品经营的背景下，体育用品供应商、体育用品制造商、体育用品中国商、体育消费者四个环节的价值是割裂分离的，在品牌经营的前提下，体育用品企业应该把四个环节构成双向互动的价值链结构。

2．2 明确产品定位，确立品牌个性 在市场竞争异常激烈的现实中，如何使自己的品牌及产品具有独特的个性和良好的形象并凝固在消费者心目中，直接关系到体育用品企业营销活动的成败。品牌定位就是力图寻求体育用品品牌形象与日标市场实现最佳结合的过程。我国体育用品企业经营者应当清楚地认识到，随着国内市场的竞争逐渐走向国际化之后，体育用品企业的产品在质量、工艺性能、技术等方面相差无几的情况下，要想真正拥有与国外个性化品牌平等的竞争力，就必须紧跟国际新技术潮流和发展思路，结合自己的国情和消费者丰富生活的精神需求，拿出自己“镇山宝”一样的个性化品牌。所以说，谁率先开发出成熟的个性化品牌，谁就能在市场上赢得主动。

个性化需要体育用品企业的技术、布局、工艺设计以及设备结构者要紧紧围绕着个性化这根链条转，靠不断创新、过硬的个性化产品接近与消费者的心理距离，使之产生亲和感，最终使潜在的市场变成现实市场。因此，只有致力于创造独特优势的品牌，才能在创新，提升品牌档次和开拓更大市场空间的路上大跨步的前进。

体育用品品牌个性的塑造是一个长期的过程，可以从以下几个方面着手：1)依靠产品优势，开发品牌个性。在品牌导入市场的初期，产品优势是影响品牌个性形成的主要因素。2)依靠营销理念开发品牌个性。当一个体育用品企业提出一个适应时代与消费意识变化趋势的理念时，这个企业的品牌便打上了这个理念的个性烙印。3)依靠体育用品企业文化开发品牌个性。企业文化对于品牌个性的形成是一个历史过程，在市场中，没有经过沉淀与积累的企业文化对品牌个性是不产生影响的。当企业文化经过长期发展，就可以凝聚为无可替代的品牌个性。4)通过体育消费者开发品牌个性。从体育消费者群体出发，调查分析其个性、需求，使自身品牌迎合体育运动消费者的个性，从而创造一种个性化的品牌。

2．3 加强市场调研，开展营销创新，提升品牌注意力 不重视市场调研，市场反应能力差，这是现阶段我国大部分体育用品企业竞争失利的主要原因。因此我国企业要想在竞争中处于不败之地，就得设有市场调研部门，坚持日常调研，及时掌握市场信息和动态，这样才能为企业营销战略的制定与调整提供科学、准确的依据。我国体育用品企业品牌要提高品牌市场竞争力，必须科学地分析市场机会，合理制定营销战略，综合运用多种营销手段，积极开展营销创新。

营销创新是国内市场国际化条件下提高市场竞争力最根本最有效的途径，也是国内市场国际经条件下体育用品企业生存与发展的必要选择。创新品牌的目的无非是为了吸引顾客的注意力，提高顾客的忠诚度。要达到这个目的的途径主要有两条：1)通过完善营销网络，提高服务水平，树立良好的市场形象，使顾客成为品牌的义务宣传者。完善的营销服务网络是实现名牌产品经济效益和社会效益的关键，也是占领和扩大市场的必由之路。不少生产名牌产品的个业广泛地在全国各地建立营销服务网络，收集信息，改进产品、加强服务，提高品牌的注意力。2)通过广告、信誉、销售吸引力等所提供的信息来创造品牌注意力，使品牌价值信号沟通舒畅。通过有效的营销策划，加强市场研究，把握市场发展趋势，大力加强品牌产品的广告宣传，将品牌的价值信号有效地向市场传递。从我国当前体育产品企业发展的情况来看，应以创新观念为先导，以技术创新为基础，以产品创新为核心，以服务创新为突破口，以组织创新与管理创新为品牌创新保障，实施全方位营销创新。

2．4 重视战略调整，加强品牌管理 21世纪企业经营的复杂性和不稳定性将达到前所未有的高度，现在已迎来品牌战略时代。体育用品企业应该把战略设计放在企业的首位，对市场的容量、竞争对手的分析、资源的整合、规划企业发展目标的论证等等方面都应该十分严谨。

企业创造出品牌后，不能高忱无忧，应该对品牌进行之有效的管理。1)品牌要以质量为基础，应把产品质量视为发展企业、维护信誉、巩固市场的命根，要加强员工竞争意识教育，抓好产品研制、生产和销售三个环节的基础工作，把质量隐患消火在各个环节之中，以达到持续不断的进行质量改进，不断地推出高质量的产品。2)以规模求品牌的发展。规模是品牌的基础，要弘扬体育用品企业的品牌，必须有相当的规模。为此，应通过市场组建跨行业、跨地区、跨所有制的集团公司，扩大企业规模。降低企业成本交易，实现规模经济效益。3)实施品牌关系管理，提升和管理顾客资产。品牌关系管理不仅仅是一种思想或一种活力与努力，更是一种全新的品牌管理方法，将传统的纯粹收益管理转变为以顾客为中心的收益管理，强调品牌与顾客之间的交流关系，它是一种互动式的营销管理。在互动的过程中，可以培养顾客的品牌体验与品牌感觉，帮助企业进行个性化的销售活动，让顾客融入销售流程，这可以增加顾客的参与感，满足其个性化要求。此外，好的品牌管理必然与体育用品企业的文化相适应，必须根据体育用品企业的长远发展目标及可操作性的价值观来进行品牌的管理，这对于产品参与市场竞争并获胜有着至关重要的意义。

3 结 语

成功地实现品牌经营，对体育用品企业的意义是重大的。企业可能成为价格的决策者，因为企业是在已经建立名牌的前提下，从事品牌经营的，这种活动本身能使得体育消费者对该品牌更加坚信不移。现代消费者对产品品牌因素的敏感性人大高于对价格的敏感性，所以企业可以制定高价格，获取高的附加值的可能性更大。企业可能成为相对垄断者，品牌经营使得体育消费者对体育用品的偏爱加深，使新的竞争秆进入市场的壁垒加高，从而提高其品牌的市场绩效。品牌经营的实质在于以一个品牌来取得较大的成功，它能够较多地降低新产品进入市场的广告宣传费用，使新产品也能借助产品的市场影响力和信誉度迅速进入市场，此外，企业也能借助知名品牌的经营，树立良好的企业形象。

注：“本文中所涉及的表格、注解、公式等请以PDF格式阅读原文。”

作者：黄文武

企业名牌经营论文 篇3：

战略管理——追求卓越绩效的必需之路

摘要：在《卓越绩效评价准则》的七个类目中，战略排在领导之后，表明至关重要，战略既是企业长期经营成功的图谋，也是高层管理者领导企业正确发展，凝聚员工向前迈进的纲领。本文从解读《卓越绩效评价准则》对战略的要求，分析《准则》引用战略的逻辑思路，从战略的本义论及对企业经营的致关重要，阐述企业战略管理的基本过程，提出当前企业战略管理需要的实务建议。

关键词：卓越绩效模式 战略管理

近些年来，日益增多的企业引入卓越绩效模式，但相当部分企业对“4.2战略”的理解与实践，停留在或长或短期的“规划”文本。为此，笔者从《卓越绩效评价准则》（以下简称“准则”）对战略的要求，分析《准则》引用战略的逻辑思路，阐述现代市场经济环境中战略对组织成功经营的重要性、战略管理的基本过程，提出战略管理的一般实务建议，期望说明《准则》中“战略”条款的本意要求，阐明有效实施卓越绩效模式所应有的战略管理过程。

1 《准则》对“战略”的要求

“战略部署”及“战略制定”构成了《准则》4.2战略条款，其为了对编制的战略规划及战略目标的进展进行评价。

1.1 《准则》对“战略制定”要求

在战略制定中，《准则》要求组织，首先，说明编制战略规划及战略目标的方法，阐述编制战略规划具体步骤，明确长、短期计划时间区间和主要参加者，确定时间区间，说明对应长、短期计划时间区间来编制战略的过程；其次，制定相关的制度，保证制定战略时能够搜集有效资料，并对其进行分析和研究；再次，提出战略的重点目标及其时间表；最后，阐述战略调整的方法及措施。

1.2 《准则》对“战略部署”要求

《准则》要求对将战略目标转化为战略规划，监控战略规划的实施进展，预测未来的绩效等的方法措施进行具体阐述。

1.3 《准则》相关战略的要求

首先，《准则》在以下9个方面提出要求其适合于组织的战略规划及发展方向，以达到战略能够有效实施之目的。

①4.3.1c)要求了解顾客需求和期望的方法适合战略规划及发展方向；

②4.3.2.1d)要求把握战略规划方向，建立顾客关系；

③4.3.2.2d)要求测量顾客满意的方法适合于战略规划及发展方向；

④4.4.1要求按照战略规划及战略目标，建立以人为本的激励机制、员工教育及培训体系、人力资源开发及管理的工作系统；

⑤4.4.6要求“组织如何建立与其战略实施相适应的相关方关系”；

⑥4.5.1.5价值创造过程的改进中要求“……使过程与经营需求和发展方向保持一致”；

⑦4.5.2.3支持过程的实施与改进中要求“……参考评价的结果，坚持对过程的优化工作，使波动减少的同时，支持过程的发展要求及方向应和价值创造过程相一致”；

⑧4.6.1.1c)要求确保其绩效测量系统适应战略规划及发展方向；

⑨4.6.2.1c)为了与战略规划及方向保持一致，要求配备相应的设施来获得包括软、硬件系统在内的信息及数据。

其次，《准则》在4.7经营结果要求对经营上的技校及改进做出评价，同时，“绩效水平应与竞争对手的水平或标杆相比较并进行评价”。这说明大致的发展方向及经营绩效水平要与战略规划的方向相一致。

2 《准则》引用战略的逻辑思路

将“战略”置于卓越绩效评价准则之中，并作为“领导”之后的重要类目，本人认为其逻辑思路在于：战略既是组织对实现未来发展目标的过程策略谋划，又作为领导对本组织实施有效管理的一种方法。

其次，战略规划不仅仅是组织高层所专有的文本。按照目标管理理论，领导应当通过沟通等途径使全体员工充分理解、领会组织价值观、方向、目标，并转化成员工的自觉行动力，引领整个组织向预设方向发展，实现组织使命和目标。从这个意义上看，战略应当作为领导对组织实施有效管理的一种方法手段。

3 战略对企业成功经营至关重要

战略，古称韬略，源于军事，就是作战的谋略。《辞海》中对战略的定义是“对战争全局的筹划与指导。是依据国际、国内形势和敌对双方政治、经济、军事、科学技术和地理等因素确定的。一般来说，企业战略是指以赢利为目的的组织为适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略。企业战略是阐明企业如何达到目标、完成使命的整体谋划，是联系企业的现时和未来的桥梁，是规划企业在一定历史时期内发展的蓝图——是在对未来环境的变化趋势和企业自身实力进行充分分析的基础上，通过一系列科学决策的程序绘制的，是企业经营思想的集中体现，其实质是实现外部环境、企业实力、战略目标三者之间的动态平衡。战略函数S=f（E，R，V）如图1所示表明，分析环境E，可以明确企业“可做”什么；分析资源R，可以明确企业“能做”什么；分析愿景V，可以明确企业“想做”什么；而战略S就是要确立企业“该做”什么。

近些年来，随着秦池、爱多、飞龙、巨人、太阳神等一些曾经在中国辉煌一时的明星企业的陨落（浙江省也有类似现象），唤起国内经济理论和实业界的极大关注。吴晓波分别在2001年和2008年出版了《大败局》和《大败局Ⅱ》（其中《大败局》被评为“影响中国商业界的二十本书”之一），书中所说的这些企业为什么会出现大败局？单凭经验、感情的狂热并不一定能带来理想的收获，相反，需要的是更多的理性思考。

“1983年壳牌石油公司的一项调查发现，1970年名列《财富》杂志的500家大企业，有1/3已经销声匿迹。许多国家40%的新建公司存活不到10年便中途夭折。在日本和欧洲，所有公司的寿命只有12.5年。有人研究了100家世界级名牌企业，发现其中寿命在100年以上者占36%，还有的甚至存续二三百年。”随着经济全球化、区域经济的发展、世界性合作的加强，以及金融界的风起云涌、信息技术的加速更新换代，企业经营环境更加动荡不安，企业界当更加注重预测风险、运筹帷幄。在美国的一次调查中，被调查的90%以上的企业领导者认为，他们最占时间、最为重要和最为困难的事就是制定企业战略。

《准则》将战略条目置于领导之后的次最高级，也足以说明战略对企业有效经营的重要性。《准则》中战略类目体现的要求，是卓越绩效模式11项核心价值观中“注重未来”、“系统的视野”的具体化，同时也体现了“前瞻性的领导”、“顾客驱动的卓越”、“敏捷性”和“组织和个人的学习”。

4 战略管理的基本过程

确定企业组织是否采用了最好的战略是非常困难的，但使用一些好的方法可以尽可能避免采用不好的战略，降低犯错概率。最好的方法是认真并系统地选择战略，且遵从企业战略管理过程。战略管理过程是指有助于增加组织选择好战略的可能性的一系列有序的分析和选择过程，如图2示例。

使命和愿景是战略管理的出发点与落脚点。战略应围绕企业如何履行使命，逐步实现企业愿景进行策划和展开。它明确了企业在一定的战略时期要发展什么、避免什么、企业的方向在哪里，如何提高竞争力。

确定使命是企业战略管理的起点，使命是企业存在的理由，具体表述了企业在社会中的经济身份或角色，在社会领域里，是分工做什么的，在哪些经济领域里为社会做贡献。企业使命主要考虑的是对目标领域、特定客户或社会人在某确定方面的供需关系的经济行为及行为效果。

愿景是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，明确界定公司在未来社会范围里是什么样子。

外部分析与内部分析需要同步展开。通过外部分析，企業将能有效地识别竞争环境中存在的关键威胁和机会。外部分析还要考察环境中的竞争将如何演变，以及这种演变对组织面临的威胁和机会的影响情况。内部分析能帮助组织认清自身的组织优势和劣势，也有助于企业更好了解哪些资源和能力可能是竞争优势的来源，也能了解到企业自身组织需要改进甚至变革的方面。

通过内、外部环境分析，设定战略目标。目标是那些可以量化、可以测量的具体指标，用以反映使命的实现度。通过两个问题可以评价企业目标质量的好坏：第一，它是否与企业使命的内涵密切相关；第二，它是否便于测量并且能被长期跟踪。检验一个企业是否在乎其使命宣言实现的一个标准，就是有没有制定目标，以及这些目标质量的高低。

企业战略选择就是在进行充分的内、外部环境分析基础上制定的若干战略方案中，按照“竞争优势理论”选择一个最佳的、最适合企业自身的战略方案。战略方案比较选择，一是战略必须可行；二是战略必须可接受。战略选择的目的是为了挑选一个战略，以確保利用企业优势与机会，消除不利及威胁因素，避免劣势，实现组织使命、目标。如果一个战略同时满足这四个条件，并得到有效实施将很可能成为组织竞争优势的来源。

战略部署是指在技术、市场、人力资源、财务等职能部门、经营单位与时间（长、中、短期）三个纬度方向对组织选定的战略目标及其方案、所需资源、监测战略规划进展情况的关键绩效测量方法做出具体安排，并采用适宜的方法对各阶段绩效进行预测、分析、调整，形成适宜的战略规划。

战略实施主要包括建立与战略相适应的组织结构、合理配置组织的资源、建立强有力的战略执行力等三个方面。组织资源的预算和规划是战略实施过程必不可少的两项工作。资源配制是否科学合理，将对战略实施过程产生促进或抑制作用。在资金和人力等预算方面需考虑战略的变动性，保留一定的机动余地，如过多或过少则造成资源浪费或制约战略目标的完成。为有利于组织战略的科学实施，组织相关部门当根据战略任务，制定相应的具体业务活动计划。强有力的战略执行力建设宜从任命合适的经理人员、目标管理和激励机制、组织文化、交流沟通渠道等方面入手。

战略评价用来评价战略效果，以便采取应变措施。在组织战略的实施过程中，需要不断检验战略假设的正确性，持续地监控环境变化，经常的确认组织的操作是否按既定的战略方向发展，管理者非常需要及时了解哪一环节出现问题。因此，战略评价贯穿于战略管理的全过程。通过战略评价获得先行战略实施的反馈，从而能够及时有效地进行战略调整。战略评价有三项基本活动：①重新审视外部和内部环境因素；②度量业绩；③采取纠正措施和应变计划。战略评价的主要任务是对战略实施的效果进行评估，看组织的经营行为是否符合组织使命和愿景，战略实施结果是否达到预期的战略目标。战略评价过程也是一个战略控制过程。

5 企业战略管理的几点建议

5.1 高层领导必须充分认识到战略对于企业生存、发展的重要意义。亲自主持、参与战略管理过程，把战略管理作为企业经营管理的关键环节，纲举目张。企业高层领导对战略管理的重视程度，以及参与程度决定了企业战略管理的效果，决定了战略能否企业经营活动起到有效导向作用。

5.2 明确组织战略管理的职能职责，建立完善的战略管理工作规范，推动战略管理运作。意欲有效推行卓越绩效模式，实现长期经营成功的组织，应明确决策机构（如董事会）、高层管理者、职能部门负责人的战略管理职责之外，还应确定战略管理归口的职能部门，并配备相应的工作人员。由战略管理归口职能部门及其专职人员履行战略管理的日常事务，维护战略管理运转。必要时可以吸收外部专家人员，设立内外部人员结合的组织战略委员会之类的议事咨询机构，以支持组织战略的正确决策。

战略管理工作规范是有效实施战略管理的制度保证。战略管理工作规范至少应该涵盖搜集制定战略所需的信息情报的范围、要求，战略制定的主要步骤、说明主要参与者，战略规划时间区间设定，战略调整与应变计划的条件，战略分析、评价方法和程序，战略展开与部署要求，战略规划（如远景发展纲要与长期规划）与短期计划（如年度计划、月度计划等）的衔接。为避免组织战略与外部环境变化的离差和不连续，适宜的方法是建立滚动的组织战略规划，即每年制（修）订保持一定期限（如5年或3年）的战略规划。

5.3 战略策划应建立在对企业经营环境充分分析的基础上。科学有效的战略必须以充分的内、外部环境分析为基础，知己知彼，为实现目标策划多种战略方案，也即通常说的企业经营谋略，通过运用适当的方法评价各个战略方案的优劣，选择适宜的战略方案甚为关键。以避免凭经验、凭感觉行事。

当企业自身战略管理能力不足时，宜借助外部智力资源，建立智库。依托相关机构进行战略策划及战略规划制定和部署，但组织相关部门与责任人应当参与其中。以便在外部力量支持下实施战略管理并逐步提升组织自身战略管理能力。

5.4 采取有效措施和方法，对组织战略进行部署和展开。战略部署包括职能战略制定和战略实施（包括年度经营计划制定及其执行）。企业在制定总体战略基础上，应按技术、市场、财务、人力资源、基础设施、供应等职能方向展开制定职能战略规划。可以运用平衡计分卡（已经从绩效评价体系发展为战略管理工具）、方针目标管理方法进行战略部署，即对组织战略进行部署展开，并按时间顺序安排实施计划，形成“长期战略规划—年度经营计划—月度实施计划—专项作业计划”格局的配套协调、层层落实的滚动计划体系。

5.5 建立企业战略评价机制，适时调整战略。对组织战略及其实施情况进行定期和特定条件下的评审、分析、比较，定期对战略目标实现进度与绩效指标进行预测、监视、分析对比，以及时采取措施改进，或调整战略目标，或制定应变计划，确保组织竞争优势。平衡计分卡是一种有效的评价方法，能系统、协调的评价企业战略实施的情况。也是帮助战略有效实施的管理工具，平衡计分卡通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现企业的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。

参考文献：

[1]GB/T19580-2004《卓越绩效评价准则》.

[2]董文尧，《现代企业管理》，清华大学出版社，2008年1月第1版.

[3]徐飞，黄丹.《企业战略管理》，北京大学出版社，2006年6月第一版.

[4]宋东风.《我国经济转轨时期企业战略管理的思考》，2007年第6期《商业研究》.

[5]（美）杰伊·巴尼、威廉·赫斯特里 （中）李新春、张书军，《战略管理》，机械工业出版社，2008年6月第一版.

作者：毛益民