品牌经营企业论文

伴随着经济全球化的逐步深入，感性消费时代已经来临，消费者日益看重商品对于自己情感、心理上的满足，企业竞争优势的获取越来越依赖于品牌的经营。今天，消费者消费理念不断变化，同行业产品出现趋同现象，使得品牌的竞争优势成为企业胜负的关键，品牌经营也受到前所未有的广泛关注。品牌经营不仅是强化企业与消费者关系的最佳途径，更是企业参与国内国际竞争的有效工具。下面是小编为大家整理的《品牌经营企业论文(精选3篇)》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

品牌经营企业论文 篇1：

奥运品牌经营给企业的启示

一个由只有15人领导的200人的团队——奥组委，却打造了世界上最大的品牌活动——奥运会。奥运会是一个成功经营的品牌，同时也是企业从事营销活动的大好机遇。作为国际上远远超过可口可乐等国际知名品牌价值的品牌，奥林匹克其较少的资源投入、极高的投资回报率和资源调配能力，使得它获得巨大的成功。为何奥运会成为品牌世界中的冠军资产？为何能够调动世界各国和一流跨国公司调动资产支持奥运会？作为地球上最成功的国际品牌，奥林匹克品牌在经营中确立了那些原则？这些原则又是如何保证奥林匹克品牌的价值创新和成长？企业从奥运品牌经营中能学到什么？

价值构建体系

完善的价值构建体系是保证奥林匹克赛事运营的基石。奥林匹克从它成立之初就确立了一套完善的文化价值体系，其核心主要包括奥林匹克主义、奥林匹克精神、奥林匹克理想、奥林匹克宗旨及奥林匹克格言等等。奥林匹克精神强调的是互相了解、友谊、团结和公平竞争精神，奥林匹克格言则是“更快，更高，更远”，这些都被广泛地运用到各行各业中，用以激励人们追求卓越。这套文化价值体系为奥林匹克运动奠定了理论基础，其深刻含义在于表达了全人类关于和平、友谊、竞争、合作的共同愿望，因而在全球范围内获得了广泛的影响力。很多跨国企业强调用宗教的思想管理企业，并通过广泛接受的价值观来推进企业扩张中遇到的文化障碍，从而使企业构成共同的价值体系。在任何一个宗教或国家组织机构的经营中，确立基本原则是保证基业常青的根本，这值得国内企业反思。

媒介传播优待原则

奥林匹克运动在确立媒介传播策略时，就强调了媒体广泛报道和支持的原则，即所有媒体都可以免费报道奥运会。不仅如此，国际奥委会还特别强调要为广大媒介报道和转播提供便利，奥运会的媒体村是奥运基础设施建设中的重要部分，因为奥运会独特的媒介传播资源吸引了国际上大量的媒体参加，这从一个方面保证了奥运会传播活动的“无处不在”。

目前，国内企业对媒介有两个态度，一个是感觉媒介很贵，一开口一两个版就要10万20万，所以和媒介打交道很害怕，担心被宰；另一个方面是感觉媒介很危险，容易没事找茬儿。总的来说，企业要懂得和政府打交道，立志做市场老大的企业，如果不懂得和媒介打交道是行不通的。媒介是企业快速成长和做大的必要伙伴，尤其在中国这样一个媒介力量相对集中的国家而言，正确利用媒介就更为重要，“蒙牛”成功的重要原因就得益于媒介的整合利用。另外，如果编排方式得当，也可以花很少的钱实现大的效果，实现品牌传播效应的“无处不在”。

欧洲中心论原则

定位大师特劳特说：定位应该是一项经常性的活动，是企业每隔两三年就要调整一次的经营活动，在今天这样一个变化迅速的社会这一点更为重要。奥林匹克的经营原则刚好契合了这一点，从一开始，奥林匹克运动就确定了欧洲中心论的原则——即奥林匹克最长不超过两届就必须回到欧洲举办，用中国的话说叫不忘本。奥林匹克发源于欧洲，它继承了欧洲古典的贵族精神传统，也是奥林匹克精神的发源地。根据国家竞争优势，全世界不同范围内的国家具有不同的竞争优势，法国的浪漫，德国的刻板，意大利的火爆，希腊的神圣，埃及的神秘……等等。这些文化特质只有在发源地才能深刻领悟，一旦离开本土都会被稀释。奥运会确立的欧洲中心论的原则首先是为了明确奥运会精神的本质并保证这种精神不会因为奥运会的发展而稀释，这是文化营销的极高境界。

麦当劳在全世界各地的高级经理都必须定期到总部的汉褒大学研修，很多跨国大学都有这样精神塑造和回归的企业大学或类似的机构。这样做的一个重要目的在于，保证企业的宗旨和精神在世界各地不被影响和稀释，保证企业文化建设的原味。

确立清晰的赢利模式

国际奥委会在1980年以前都是排斥商业开发的，因为不赢利。国际奥委会为仅有一家竞选城市的洛杉矶市开了方便之门：允许其进行商业开发。没想到经过商业开发，这界奥运会赢利达到了惊人的２亿美元，彻底改变了人们头脑中举办奥运会是“亏成无底洞买卖”印象。国际奥委会是个彻头彻尾的虚拟机构，它一直维持着一支只有15名核心领导、共200来人的国际机构。它没有比赛场馆，没有运动员，没有媒介机构，但却管理着全世界最为庞大的品牌资产。尤其是在1984年奥运会确立了清晰的赢利模式后，更使得奥运会获得了长足的发展，奥运会的申办在各国间激烈地争夺起来，奥运会的TOP赞助商、特许供应商等也成为各方商家争取的香饽饽。实际上，各大赞助商在奥运传播过程中的动机也是有区别的。社会责任和品牌建设成为奥运建设的主题，在奥运巨头谈话中，联想和柯达都确立了奥运赞助的社会责任特征，而可口可乐和强生等国际品牌赞助奥运更多地是为了实行品牌提升的策略。清晰的赢利模式和巨大而广泛的影响力是保证奥运会可持续性发展的重要动力。

零传播费用原则

作为一个全世界无所不知的品牌，奥运会的重要价值在于无所不知。然而，令人称奇的是奥运会居然没有一分钱的媒介传播预算，却是全世界最知名的品牌。这项营销活动得益于奥组委推出的赞助计划，在赞助计划中，奥组委确立了全人类共同追求的生存、生活和发展的愿景，并因此而广受尊敬，这种毫无瑕疵和无可争辩的奥运精神得到了全世界认同并让赞助企业引以为荣。借助于TOP计划中合作伙伴和广大赞助商的推广计划，使得奥运五环在全世界范围内得到了广泛而深刻的认同。不仅如此，国际奥组委强调，国际奥组委没有"客户"，只有合作伙伴，并在这一原则下和广大建立合作关系。正是依据这个理念，使得广大商人心甘情愿地为国际奥组委做公益性赞助。

清洁场地原则

如今的体育赛事，必在场馆甚至看台四周布满形形色色的广告，这在很大程度上是由体育赛事的高额成本和赢利目标带来的压力。同样，国际奥委会从创办至今也遭受了众多的劫难，如战争导致的停办，冷战思维下的集体抵制，巨大的财政困难，等等。无论多困难，为了和其他举办的各种体育赛事区分，奥运会一直坚持清洁场地原则。既在比赛场馆内除了运动员服饰的LOGO外，不允许出现任何其他的商业广告。为了提高经济效益，奥运会曾和可口可乐协商是否在场地内增加广告，没想到遭到可口可乐的拒绝：如果那样做，可口可乐将选择退出。不仅如此，奥运经济论坛中，国际奥组委中国首席代表李红女士还表示，坚决打击隐性市场行为，坚持奥运清洁场地原则，保护赞助商的利益。目前中国广告公司及广告人要思考的问题，就是如何利用奥运会来开展非奥运营销策略，百年一遇的奥运会，不搞点非奥运营销，对不起中国在奥运会上的大投入。

TOP计划成就全球营销平台

奥运会逐渐走向昌盛的时候，跨国企业也正在全球范围内大踏步扩张，然而，跨国企业在扩张中面临着营销中的重大问题：如何在全球范围内统一企业和产品形象，如何在全球范围内同步展开营销活动……。而奥运会在全世界范围内的转播，全世界80％以上的观众对奥运会的关注，使得奥运会天然地成为奥运营销全球平台。这其中还有一个重要的原因在于，举办奥运会是个持续的过程，申办成功到举办之间的七年，奥运会后续工作的3年，前后十年时间。利用这个长时间大规模覆盖的平台足以将企业品牌进行成功地塑造。韩国的LG、三星等均借奥运会而获得突破性的国际市场拓展。日本的SONY、松下等也借助于奥运会成功走向海外。

当下中国企业面临的最大问题是如何走向世界，中国一流的企业在走向海外的过程中遇到了很多挫折，TCL兵败欧洲、华为海外的低端品牌效应等等。就目前来看，奥运会为国内一流大企业提供了一个巨大的全球化机会，联想成为TOP 赞助商后利用IBM个人电脑部门的全球布局、海尔利用日本、美国等地的一流广告渠道实现自己的全球布局……，奥运会为中国企业的国际化提供了一个全球营销和拓展的平台。需要补充的是，奥运会期间将有近3万名记者来华，在全球聚焦过程中文化传播是重点，这是中国企业借助于文化营销实现中国企业国际化跨越的绝好时机。

外包与专注原则

国际奥委会在决策事务中坚持只作最核心的业务，这样既保证了团队的专注高效，又保证了其定位和宗旨不会因时间和利益而改变，从而保证了其核心竞争力。如其销售和营销外包给了ISL公司，公共关系外包给了伟达公司，市场调研交给了SMS公司，等等。通过外包，保证了国际奥组委持续而核心的竞争力，并防止竞争力被稀释或者是偏离轨道。国内不少企业强调做大做强，结果最后不是资金链断裂就是被拖死。通过对很多企业的比较研究发现，大而全的企业往往赢利水平不高，小而专的企业往往能够获得快速发展。日本是松下、三井等企业是大而全的航空母舰，但他们的增长率不超过5％。而小而专的企业往往能获得快速发展，如上海好记星数码科技有限公司专注于学习机行业，获得了整个学习机行业的领导地位并保持持续高额的垄断利润，并维持了这个行业的渠道体系。结合目前国内的市场环境，当下的企业最重要的不是去研究企业经营中的各个层面，而是要专注于作好企业某一个方面，重要的是抓住机会而不是补短板。

联盟：虚拟经营的最高境界

国际奥组委在没有任何比赛场馆的前提下，却调动了世界各国的力量积极筹办奥运会，大兴土木盖奥运场馆，实行的是虚拟品牌经营的最高境界。研究发现，十九世纪是资源经营的世纪，产生了洛克菲勒等大型石油公司；二十世界是品牌经营的世纪，出了诸如可口可乐、强生、柯达等誉满世界的大品牌，并且依靠品牌经营实现了获得超额利润和跨国经营；二十一世纪是连锁经营的世纪，即综合了资源和品牌的效益实现超常规的发展速度。国际奥组委实行的既不是连锁也不是品牌扩张。更多的，是可以称之为矩阵联盟的模式来实现自身的超常规发展。它既联结了世界上200多个国家的奥委会，又有纵向的单项体育联合会来负责各项具体赛事的管理。但主宰品牌资产和经营的国际奥委会将每届奥运会的收益严格地按一定比例返还给各成员，保证了联盟成员的紧密协作和积极性。品牌中国产业联盟也借鉴了这种模式，充分整合了专家、团体、媒体、协会等各方资源加入联盟，并将联盟收益按照分享计划执行，从而保证了成员的协作和积极性，实现１＋１﹥２的效果，更为重要的是，保证了联盟组织的健康持续的发展。

作者：朱少柳

品牌经营企业论文 篇2：

通过品牌经营，提高企业竞争优势

伴随着经济全球化的逐步深入，感性消费时代已经来临，消费者日益看重商品对于自己情感、心理上的满足，企业竞争优势的获取越来越依赖于品牌的经营。今天，消费者消费理念不断变化，同行业产品出现趋同现象，使得品牌的竞争优势成为企业胜负的关键，品牌经营也受到前所未有的广泛关注。品牌经营不仅是强化企业与消费者关系的最佳途径，更是企业参与国内国际竞争的有效工具。

一、品牌经营的内涵及特点

当今，学术界对品牌经营的概念众说不一。笔者认为，品牌经营就是商品或服务品牌的创立、维护与管理，以品牌为资本，以提高企业竞争优势为导向，以顾客忠诚为目标，通过对品牌核心价值的确定、形象塑造、理念提升、管理创新以及品牌延伸及整合等一系列活动达到外壮规模、内增效益、迅速发展的目的，使企业获得较高收益。

品牌经营有以下特点：

1品牌经营以产品质量为基础

产品质量是品牌经营长盛不衰的支柱之一。纵观国际国内的成功品牌，无不是以卓越的产品质量作为后盾，质量是任何一个企业在品牌经营过程中不可忽视的因素，也是决定品牌无形资产价值高低的关键。

2品牌经营重在培养顾客忠诚

在市场经济条件下，一个企业的经营与发展归根结底取决于消费者对它的接受程度，因此培养顾客忠诚是品牌经营追求的目标。顾客忠诚的利益是巨大的，忠诚的顾客会使企业市场份额和收入增加、成本下降。据一项调查表明，企业每降低5％的顾客流失率，就会为企业带来25%—85%的利润。品牌经营正是通过培养顾客忠诚来不断提高顾客资产份额，提升品牌价值，建立相对持久的竞争优势。

3品牌经营围绕品牌核心价值来进行

品牌核心价值有助于消费者的识别，消费者一旦认同某一品牌，其注意力就不容易被对手所吸引，并会持久的支持这一品牌。另外，品牌核心价值一经确定，不得轻易改变，品牌的一切营销活动都要围绕品牌核心价值来进行，以便在消费者心中留下鲜明的印记，从而强化消费者的品牌忠诚度。

4品牌经营以消费者信息为支撑

在一个市场动荡、消费者需求多变的社会环境中，品牌与消费者的关系维系越来越困难，因此消费者信息成为品牌经营决策的依据，企业必须在经营中随时收集与消费者有关的各种资料，针对消费者具体情况选择品牌经营策略，最终使品牌形象深入人心，强化品牌与消费者的密切关系。

5品牌经营是一项长期工程

品牌的生命周期远远长于产品的生命周期，因此从品牌的创立一直到品牌的衰退至灭亡将经历很长的时期。“梅塞德斯—奔驰”品牌创立于1883年，“可口可乐”品牌创立于1886年，“柯达”品牌创立于1880年，品牌经营至今已有百余年历史且发展势头仍然强劲。因此品牌经营是产品经营基础上的一项长期工程。

二、品牌经营与企业竞争优势

企业的竞争优势，是指企业在与同行业的竞争中所表现出来的相对于竞争对手的一种优势，依赖于这种优势，该企业可以获得超过该行业正常收益率的回报。麦克尔·波特提出：尽管各企业获得竞争优势的方法不同，但最基本的获得竞争优势的方法为低成本优势和差别化优势，

1品牌经营可以创造产品差别化优势

产品差别化优势表现在企业产品的品质、功能、造型、品牌、价格、服务等诸多方面，它是通过为自己的产品塑造鲜明的特色和个性，确立独特的市场形象来实现的，产品差别化是根据消费者对某些企业或品牌的偏好来影响其需求的。产品差别化是企业获取竞争优势的方法之一，随着市场竞争的日益加剧，同一行业中各企业产品之间的差异化越来越难以形成，即使有些产品达到了高度差别化也会由于竞争模仿的日益增加而不能持久，因此，品牌作为企业一种难以模仿的无形资产，以其灵活多样的经营方式而成为现代企业赢得竞争优势的重要途径之一，为企业带来了差别化优势。

2品牌经营可以提高企业成本优势

企业成本是指企业为销售商品、提供劳务等日常活动所发生的经济利益的流出。它包括生产成本和非生产成本，非生产成本主要指营销成本、管理费用、财务费用等。受市场竞争的影响，不同企业同一种产品的生产成本日趋一致，产品生产成本的差异程度大大减弱，企业只能将注意力转移至非生产成本的降低。非生产成本中比较有伸缩力的是营销成本，而品牌经营恰恰为企业提供了降低营销成本的机会，通过品牌经营程度的不断提升、深化以及品牌信誉的形成，单位营销成本会随着产品的销售量的增加而大大降低。而且，品牌资产还可以自由地延伸到其他的产品或业务上，这样企业往往只需对某一个主要产品投入营销费用，其他产品或业务便会被带动起来，从而节省了营销成本，如广告费用、供应商关系费用、中间商关系费用等等。

三、品牌经营探析

最近几年，在我国企业界和理论界“品牌”成为热点名词。但是品牌理论作为20世纪90年代才逐渐完善的全新企业经营理论，还没有完全为中国的企业家们认识和接受，而且在品牌的传播过程中缺乏品牌管理的经验，对于如何进行品牌经营仍然存在许多疑问。品牌经营是一项艰巨而复杂的工程，必须在市场、消费者及科学的原则指导下开展。品牌经营要做好以下几项工作：

1品牌核心价值的确定

品牌核心价值反映的是目标消费者更深层次的心理需求，能够提供给目标消费者更多不可量化的满足。品牌核心价值是品牌向消费者承诺的功能性、情感性及自我表现型利益，它反映了品牌的精神，而且是与目标消费者取得共鸣的精神。品牌核心价值的确定是品牌经营的基础，它的确定要立足于消费者需求，结合产品的特性来进行。

2品牌形象的塑造

品牌形象是消费者对品牌的评价和印象，这些评价既可以通过购买该品牌产品、服务而产生或者通过商标、包装等视觉系统散发出来，也可通过各种新闻媒介的传播来形成。因此，品牌形象的塑造不仅要注重商标的选择、包装的独特等外在形象，还要把该品牌产品和服务的内在形象展现给消费者。这涉及到产品、营销、服务等方面的工作，只靠广告宣传而不注重产品质量和服务信誉，最终的结果只能是自毁其路。

3品牌理念的提升

品牌理念是企业的基本精神和具有独特个性的价值体系，是企业在生产经营活动中逐步形成的具有特色的竞争观念、质量观念、创新观念等意识的综合，是企业生产经营的指导思想和方法论。品牌理念并不是静止不动的，在日新月异的今天，面对日益加剧的国际竞争和不断变化的消费者品位，企业要进入国际市场，就要将自己的品牌理念与国际接轨并不断提升才不会被市场所淘汰。“杉杉”品牌深谙此道，他知道随着消费者綠色意识的增强，绿色将成为消费的主流，及时提升自己的品牌理念，“绿色环保”成为企业与消费者的共鸣点，从而成为中国服装行业的著名品牌。

4品牌管理创新

所谓创新就是结合企业发展实际，时时把握和创造市场流行趋势，最大限度地探求—发现并满足消费者的需求，打破常规，着眼于未来的市场开拓，着手于构建市场竞争优势，创立适合于企业的品牌风格和产品结构体系、产品价格体系等等。品牌管理创新就是在品牌的经营过程中，通过多种方式保持品牌持久的魅力，具体包括品牌标识的变化、品牌的再定位以及品牌宣传方式等等。现代社会是一个不断推陈出新的社会，消费者总是在不断追求更好的、更新的产品，期待着功能更好更强的品牌。如果企业品牌管理方式缺乏创新，一成不变，其品牌也会因陈旧过时而被人们所抛弃。比如美国通用汽车公司豪华轿车的著名品牌“凯迪拉克”，其品牌标识几十年来经历了10多次的修改变化，从而也暗示着该公司“凯迪拉克”轿车产品不断革新，产品质量永远居于上乘地位。对于企业来说品牌管理贯穿于经营过程的始终，而创新则是企业品牌成功的法宝。

作者：刘艳秋

品牌经营企业论文 篇3：

品牌经营全球化　企业文化结硕果

奥运期间，看健儿们争金夺银之时，海尔身影也不时跃入眼帘。一会儿为祖国健儿夺金时欢呼雀跃；一会儿对他们与奖牌失之交臂时动情神伤；更对成为世界知名品牌的中国海尔感到由衷高兴。

自主创新　全球化品牌战略

2008年，海尔全球化战略的第三年。海尔品牌在全球化品牌战略的指引下迅速扩展着，从其连续荣获多项品牌美誉来看，海尔这一洋溢着全球视野的战略，正在取得丰硕的成果。

奥运前夕，韩国每日经济报和国际权威专业调查机构C-NEWS以韩、中、日三国的成年男女为对象，进行了“三个国家国民经济意识共同调查”活动。在调查中国、韩国、日本各自“最先令人想到的代表企业和品牌”(即“第一品牌”)的时候，中国海尔与韩国三星电子、日本索尼同时位列其中，海尔成为中国唯一一个“最先令人想到的企业和品牌”。

与此同时，海尔还获得多项品牌大奖：海尔被评为“首选理想品牌”；海尔荣膺“最具竞争力中资跨国企业”；海尔荣登家电企业“中国最受尊敬企业”榜首；海尔超过戴尔、惠普、西门子等国外著名品牌获“亚洲信誉品牌”金奖等等。诸多事实证明海尔已经成为全球知名的大公司，其品牌影响已深深扎根在中外消费者心中。

全球化、信息化的浪潮此起彼伏，次贷危机、原材料涨价诸多不利因素，全球市场牵一发而动全身。但海尔品牌发展的势头依然迅猛，品牌美誉不断提高。2007年，海尔品牌价值高达786亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续6年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机等19个产品被评为中国名牌，冰箱、洗衣机是中国世界名牌。

1　海尔的目标是创出属于中国人的世界名牌。是什么给了海尔如此强大的品牌张力?海尔在全球实现当地化员工、当地化设计研发、当地化生产、当地化销售，提高了海尔的竞争力，推动了海尔品牌的建设。

在自主设计方面，海尔拥有全球化的设计平台，整合全球资源，开发全球设计资源网络，在日本、韩国、美国等建立6个综合研发中心，建立海尔海外研发体系。2007年，海尔累计申请专利7883项，其中发明专利1736项，外观专利3014项；仅2007年，海尔申请专利875项，其中发明专利502项，平均每个工作日申请2项发明专利。

在全球化生产布局方面，海尔在全球拥有15个工业园，在美洲、欧洲、非洲、南亚、中东等地建立20多个海外工厂。首个中国境外经济贸易合作区：巴基斯坦海尔一鲁巴经济区是依托原海尔巴基斯坦工业园的生产、销售渠道和物流基础建立的。现在巴基斯坦海尔一鲁巴经济区正逐步为中资企业搭建拓展巴基斯坦及周边南亚、中东等市场的跨国平台，吸引一大批中国家电、汽车、建材、纺织机械、服装、服务和贸易等行业的名牌企业入区发展，打造具有中国自主知识产权的世界级品牌集群。

在全球化营销上，每年，“海尔”牌的产品通过全球22个贸易公司的销售终端销售到全球一百多个国家，受到了当地消费者的喜爱。在美国，全球消费电子报纸《TWICE》报道认为：“海尔在美国依靠不断的技术创新和进步，成为2007年美国家电市场发展的新亮点。”在欧洲，欧洲第二大家电经销商Comet，将海尔高端滚筒洗衣机摆在了店中最显眼的位置；在日本，Bic Camera渠道主推4个套餐，其中有3个是海尔产品套餐；在巴基斯坦，当地用户喜欢把海尔产品的POP标贴贴在家里的门上，他们认为使用海尔产品是身份的象征；在尼日利亚，很多消费者走进商场不是像以前一样说自己要购买冰箱或者冷柜，而直接说：“我要海尔!”

2　海尔步步走得稳健，但每一步都只有一个目标：品牌。创业25年来，海尔经历了名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略四个发展战略阶段。在这四个阶段，在首席执行官张瑞敏的带领下，海尔人创业的冲动和创新的激情充溢着海尔创品牌的每一步。

1984年12月，当时的青岛市家电公司副经理张瑞敏，来到青岛电冰箱总厂担任厂长，带领700名海尔人踏上了创业之路。张瑞敏选择了一条差异化的道路：追求的不是有形的产量，而是无形的品牌，并制定了海尔发展战略：名牌战略。依据“起步晚、起点高”的原则，海尔在引进的德国利勃海尔四星级电冰箱生产设备的同时，还引进了1942条德国标准以及ISO国际标准。1991年，创业仅仅6年的海尔，就获得了全国首批“十大驰名商标”称号；与茅台酒、青岛啤酒等老字号品牌并列其中。海尔是其中最年轻的一家，也是当时家电行业唯一的一家。

在将一个产品做成品牌之后，怎样將多个产品都做成品牌?1991年，海尔开始实施多元化战略。1992年，张瑞敏抓住机遇，在青岛东部高科技开发区征地800亩，建立了海尔工业园。1995年7月，海尔整体接收面临破产的青岛红星电器，3个月扭亏为盈，5个月盈利150万元，两年后荣获中国洗衣机“十佳品牌”。海尔接管红星电器公司后，张瑞敏确定了一个思路，那就是用海尔的无形资产去盘活有形资产，用海尔文化激活休克鱼，先后兼并了18家亏损企业，并且实现盈利。

1998年海尔进入国际化战略阶段，海尔创品牌的视野则从“中国市场”投向了“国际市场”。1999年，海尔在美国的南卡州独资建设美国海尔工厂，通过高质量和差异化的产品逐渐打开当地市场；在随后的3年内，海尔在意大利、巴基斯坦、约旦、印尼、突尼斯等9个国家建立了工厂。到今天，海尔已经拥有30个海外生产基地，在美国、欧洲、中东、东南亚等市场上，已经实现了当地化设计、生产、销售三位一体的本土化经营。海尔在当地树立了良好的企业形象，产品获得所在国消费者的信任和欢迎。

2005年底，海尔进入全球化品牌战略阶段。随着全球化和信息化突飞猛进，2007年，海尔开始了信息化流程再造，用1000天实现流程系统创新，打造一条管理的“白领流水线”。目的是打造卓越运营的商业模式，建立从目标到目标、从用户到用户的“端”到“端”的卓越流程，形成一个“卓越运营”模式，创造和满足全球用户需求、提供卓越的服务。追求“卓越运营”：海尔品牌的另一境界。海尔始终把用户放在心头，对用户真诚到永远。海尔认为：企业生存的土壤是“用户”。海尔正是把用户资源当作是“万能资源”，拥有了用户资源，才铸就了海尔品牌。在全球市场，无论是海尔为欧洲消费者设计的“25分钟运动洗”洗衣机，还是专门为巴基斯坦用户设计生产的“宽体冰箱”，以及获“影响世界的十大创意产品”的有自清扫功能的08奥运风空调等产品，背后体现的都是对用户的真诚。

3　全珠化和信息化时代的到来，

意味着“新顾客时代”的开始。这个基于高度信息化的“新顾客时代”，不是“翻版”一种“顾客至上”的经营观念，而是要通过流程机制的建立和卓越商业模式的打造，提供一种能够真正体现并实现顾客需求的平台，一种真正能够创新顾客需求的企业能力。海尔集团首席执行官张瑞敏说：“海尔的企业战略定位，就是实现‘卓越运营’，建立从目标到目标、从用户到用户的‘端’到‘端’的卓越流程，形成一个‘卓越运营’模式，为用户提供卓越的服务。”这是海尔品牌的另一个更高境界。2008年8月7日，张瑞敏来到北京奥运村的奥运场馆、运动员餐厅、海尔洗衣房、运动员健身娱乐中心、媒体客访中心，查看海尔产品服务奥运的情况。看到运动员餐厅到处都是海尔的制冷设备，当得知运动员餐厅被奥组委称为“海尔一条街”后。张瑞敏感叹说：“24年前，也就是1984年，海尔刚刚建厂。这一年，许海峰为中国赢得奥运会历史上的第一枚金牌。当时，我正在德国洽谈引进冰箱生产线项目，在德国宾馆的电视中目睹了这一激动人心的历史时刻，那时我就决心一定要创造一个全球化品牌。24年后，海尔为奥运场馆提供整套家电；启动“一块金牌，一所希望小学”计划，并以奥运冠军的名字命名希望小学，履行企业社会责任，传播奥运精神。而且，海尔作为中国本土化品牌，为奥运做了一些工作。如果当初海尔不走品牌全球化的道路，是不会有实力赞助奥运的。”

在全球经济的浪潮中，奥运会是一艘驶向远海的巨轮，唯有那些明确了目的方向并具备远航能力者，才能驾驭。海尔一开始“走出去”不是出口创汇，而是出口创牌；现在“走进去”、“走上去”不是中国制造，而是中国创造。在全球化、信息化时代，海尔将借信息化时代提供的最好时机，向着创全球化品牌的目标扬帆远航!全球化势不可挡，企业纷纷走向全球化市场，无论是主动的，还是被动的。海尔在全球市场的表现表明，成为全球化品牌才是真正的全球化；海尔的每一步都只有一个目标：全球化品牌。

海尔在海外市场坚持“走出去、走进去、走上去”的“三步曲”，并通过主流产品的研发迈出走进去的“第二步”，即在海外主流市场的主流渠道销售主流产品。海尔根据美国主流市场需求，组建跨国界的项目团队整合全球资源，开发出世界首创三门结构的对开门大冰箱，售价高达2000多美元，赢得美国主流渠道的大量定单。2006年，海尔海外出口和海外销售增幅是全球营业额增幅的近2倍。

4　海尔实现全球化市场良性发展的表象是产品的创新，本质上是信息化管理的创新作保证。为此，海尔推行“四流合一”的信息化日清。这四流分别是信息流、物流、资金流、薪酬流。信息化贯彻四流始终，每一个自主创新的经营体都通过信息化系统，与有竞争力的战略目标相闭环。信息化的管理有力支持了海尔创全球化品牌的目标。专家分析，海尔正是在信息化带来的挑战中紧紧抓住了机遇，努力探索信息化时代中的人单合一，在创全球化品牌的道路上拥有了良好的开端!

2008年上半年，海尔集团申请专利450项，其中发明专利260项，相当于每个工作日申请2项发明专利。业内有这样一种说法：“市场的版图以品牌划分，技术的版图以标准划分”。海尔通过主导引领标准的制定。使企业自主创新的技术转化成市场竞争力，为海尔品牌的全球化奠定坚实步伐，闯出了一条通过自主创新创造自主品牌的新路。海尔的知识产权创新之路，始终坚持“自主创新、自主知识产权、自主品牌”的“三自原则”，创造性地为用户解决问题。

在自主知识产权方面，海尔是专利申请量和全球商标注册最多的中国企业；也第一个参与国际标准的中国家电企业。截止到2008年6月底，海尔累计申请专利8333项，其中发明专利1996项；累计参与制定国家标准164项，参与制定行业及其他标准428项。海尔在国内45个商标和服务国际分类上注册了1033件商标；在国外183个国家和地区的16个商品和服务国际分类上注册了3077件商标，对海尔品牌进行了全方位、立体化保护。

海尔是目前中国唯一一个进入国际电工委员会(IEC)主席未来高新技术顾问委员会(PACT)的发展中国家企业代表，是国际标准组织IEC/PACT的十大成员之一；海尔已进入七个国际标准工作组，覆盖了1/2的国际家电标准领域；海尔还是参与IEC洗衣机环球试验项目的五名跨国家电企业之一。海尔集团目前累计参与国际标准9项，其中海尔“无粉洗涤技术”、“防电墙技术”等3项国际标准已经完成制定，即将发布、实施。

在新的全球化竞争环境中，核心技术与技术标准的作用越来越大，国际化企业需要国际标准的支撑，通过创造国际标准来支持企业的市场开拓。海尔的知识产权策略始终服务于集团全球化品牌战略，依靠品牌与标准的互动打造国际化企业，提升海尔品牌竞争力。

以人为本跨文化管理

随着中国企业全球化步伐的推移，跨文化管理已经成为中国企业，走出国门的最大瓶颈之一。不同文化背景的人具有不同的价值取向、思维方式和行为表现，从而导致了跨国公司内部的文化摩擦，这往往是跨国公司经营和管理失败的重要原因之一。

在解决这个问题上，海尔一直以文化适应、文化融合为主导，探索出了各种解决员工文化冲突的方案。海尔全球化文化的融合，从侧面展现了海尔品牌全球化、本土化的风采。从海尔在全球的意大利、美国、尼日利亚等工厂，以及巴基斯坦工业园等文化融合的故事，让我们一起感受海尔文化的凝聚力和文化魅力。

1　意大利海尔工厂。员工们形成的是一个多国家、多民族、多文化的团队。员工中，有四分之一是意大利人，其余四分之三分别是罗马尼亚、斯洛文尼亚、摩洛哥、尼日利亚等不同国家的人。他们语言不同、习俗不同，但有一个共同的爱好，那就是在休息时间喝上一杯咖啡。了解到这一共同爱好后，意大利海尔工厂管理者特意在车间里安装了一台咖啡机，不但给员工提供了方便，还加深了员工之间的交流。因为加深了沟通，意大利海尔工厂的员工从来没有发生过因种族歧视或文化冲突而引起的不愉快的事件。

2　巴基斯坦海尔工业园。有一个房间很受员工欢迎，那就是“祈祷室”。这是巴基斯坦工业园管理人员专门为当地员工设立的。

巴基斯坦海尔工业园有当地员工1000多名，员工信奉伊斯兰教，每天都要祈祷，尤其每个周五，员工都要身着传统服饰，集中进行一次半个小时的祈祷。没有“祈祷室”之前，员工只能在厂房周边的草坪上铺一块地毯祈祷。如果遇到天气变化，很不方便。海尔尊重当地员工的文化习惯，为了满足员工宗教信仰的需求，管理人员特意在厂房边上的空地上建起了一个100多平米的“祈祷室”，为员工提供祈祷场所。

每周一至四，员工们在这里进行日常祈祷；周五下午2点，他们则穿着传统服装，双膝跪地，面朝西南方向默念《古兰经》。因为巴基斯坦的西南方向是伊斯兰教的第一圣地，坐落在沙特阿拉伯西部的麦加。有了良好的祈祷环境，巴基斯坦海尔员工每天虔诚地祈祷，专心地投入工作。

3　美国海尔工厂。当地员工几乎都是开车上下班，路上需要半小时甚至一小时才能到达工厂，但高涨的油价让这些“有车一族”十分头疼。此后，美国海尔工厂的管理人员经过和员工们沟通，调整了工作时间：由以前每周工作5天调整为4天；由以前每天工作8小时调整为10小时。这样，一周的工作时间并没有减少，既保证了订单的按期生产，又为员工每周省下了一天的油钱。“It’s good!”美国海尔员工都非常赞同。

為了节能降耗，美国海尔工厂对设备操作进行了调整，实行“一人一机制”。Edward和Thomas以前都是吸附操作员，调整后，内胆吸附机进行择优招聘，Edward技能更好，被应聘为内胆吸附操作工程师，而Thomas则为待岗培训，测评合格后，可竞聘新的岗位。这大大刺激了员工主动提高的积极性。

4　尼日利亚海尔工厂。运营得非常好。2004--2007年度，尼日利亚海尔工厂每年以30％以上的增长速度发展。这主要是因为尼日利亚海尔人认可了海尔的产品品质和海尔品牌。他们相信：海尔的发展能为我们带来更快发展的希望!

因此，这些尼日利亚海尔员工利用周六、周日的时间，主动来到当地几家大商场义务宣传海尔产品。他们把自己装扮成海尔产品的模样，配上自编自演的音乐节目，这种极富当地特色的宣传方式吸引了很多消费者的注意。

作者：海尔集团企业文化中心