两定六挂绩效考核论文

摘要：以人力资源理论为指导，以GM期货公司为例，对其职能部门薪酬体系现存的问题进行分析。下面小编整理了一些《两定六挂绩效考核论文(精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。

两定六挂绩效考核论文 篇1：

浅谈责任管理绩效考核在纪检监察工作中的应用

摘要：为了进一步提高纪检监察工作水平，深化党风廉政建设和监察制约机制，本文就成功运用全面责任管理，全面业绩考核的管理思想，发挥其在纪检监察工作落实中的导向作用，建立科学合理的责任管理、绩效考核纪检监察工作管理体系进行了探讨，为切实推动纪检监察工作开展，促进企业安全、生产、经营目标的实现发挥强有力的保障作用。

关键词：责任管理 绩效考核 纪检监察 应用

1 概述

根据国资委“工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据”的全员业绩考核依据，大唐集团公司通过对经济增加值（EVA）、平衡计分卡（BSC）、360度反馈评价、关键绩效指标（KPI）等国内外先进考核方法和理念的借鉴，结合集团、企业实际进行关键业务指标、任务指标、能力指标的考核，全面深入“两全”系统的基本元素，通过IDEFO过程框简化、优化工作流程，将责任管理、绩效考核思想逐步渗透到各个岗位、人员[1]。切实加强全员业绩考核工作，逐步建立健全全员业绩考核制度和组织体系，强化落实国有资产保值增值责任。纪检监察作为一种管理监督手段，与责任管理绩效考核具有统一的目标，在国有企业履行职责、防止国有资产流失、确保保值增值方面发挥着保障作用。本文将责任管理绩效考核应用到纪检监察工作中的构想和实施，最终是为了建立科学合理的责任管理绩效考核纪检监察工作管理体系，深化党风廉政建设和监察制约机制，为企业顺利发展保驾护航。

2 责任管理、绩效考核

责任管理绩效考核其目标在于激励和引导员工，让广大员工心情愉快、心悦诚服地去理解、接受、去认同，真正形成激励，更多地体现出管理的功能。其中责任管理，是指企业将责任和管理融入到企业的生产、经营中，通过建立完善的全面责任管理机制，对企业的商业活动有关的利益主体和环境等产生的影响进行有效的处理，从而使企业承担起对社会、经济、环境等方面的责任[2]。

绩效考核则是企业对员工进行的一种全面、客观、公正、准确地考核，主要考核企业的员工履行职责和任务完成等方面的情况，并建立合理的激励机制，以达到对企业员工有效的管理，从而提升企业的核心竞争力。

从责任管理绩效考核中可以提炼出责任“四化”、EPS定位、三线设定，对标一流、实现考核全覆盖、突出双挂、实现考核平台的信息化六项标志性特征，其核心就是责任管理，通过全员业绩考核实现全面业绩管理[1]。众所周知，落实党风廉政建设责任制是纪检监察工作的基础。因此，两全管理在纪检监察工作中应用也是要紧紧围绕责任管理的核心，进行各项工作任务的落实。如何找到结合点、进行协同有效落实是目前需要探讨的问题。

3 纪检监察工作存在的问题

纪检监察工作一直围绕企业改革发展和生产经营中心任务开展。在目前工作开展中，虽然发挥着一定的保障作用，也取得了一定的成绩，但是仍然存在很多不足。一是经常出现员工对某些监督手段和工作方式不支持，直接表現为考核效果差、难以持续的现象，不利于企业长久竞争力的发展。二是纪检监察工作范围、内容、职责、权利、工作流程模糊的现象，缺少硬性规定。作为监督部门，执行履行工作职责时没有力度。三是管理系统相对比较独立，自成体系，缺少对其他专业流程的了解，监督人员很难深入其中；四是当纪检监察部门发现企业管理中存在一些问题或管理漏洞，但由于这项工作或指标由多个部门负责，而相关管理制度又没有明确的管理界定，会使监督部门提出的整改建议无人落实。五是存在不适应企业经营活动制度的管理规定的现象，遇到更改难度大的情况，部门之间相互推诿扯皮、知难而退。

公司结合实际，积极探索，通过全面责任管理、全员业绩考核管理找准切入点，成功应用推广两全，激发员工的积极性，实现标准化、规范化、绩效化的管理体系，能够高效地解决目前存在的纪检监察问题。

4 科学合理设置责任管理绩效考核纪检监察工作管理体系

责任管理、绩效考核在纪检监察工作开展中一方面是在纪检监察工作中的应用；另一方面是在责任管理、绩效考核中切实发挥监督作用。如何构建科学合理的责任管理、绩效考核纪检监察工作管理体系要从验证责任落实和绩效考核在纪检监察工作中科学合理性的标准入手，其标准主要表现在以下三个方面：

一是评价标准是否合理分布，通过对各项指标的考核之后，各得分区间分布是不是符合正态分布。

二是与企业生产、经营、管理息息相关的利润指标是否突出了其导向作用。

三是业绩考核设立的必要性、内涵原则、工作机构和职能、管理和控制、评价和保障是否发挥了应有的作用[3]。

通过标准研究其设置的科学合理性，追究其根源主要应该从以下五个方面入手：

一是建立完善的责任管理、绩效考核纪检监察工作管理指标考核体系。首先是指标体系的设置，本着全覆盖、易操作、可考核的原则，合理明确定位三线值。在实施的过程中要突出重点，对关键的业绩指标要着重细化，实行量化、标准，随时对考核体系进行优化，针对发现的问题及时解决。各指标经过部门多次采集、研讨、提报，每位职工都参与其中，各分管领导负责把关审核，切实避免了因监督手段和工作方式不完善影响考核效果的现象。

针对年度目标任务及工作重点的不同，在具体考核指标和指标分项权重的设置上也应该因地制宜。相关指标权重以其对总目标的贡献程度为依据，主要指标权重大、次要指标权重轻，对关联指标根据所承担责任大小设置不同的权重。对连续性指标、结果性指标、关键的业绩指标采用不同的考核方式，这就促进了纪检监察队伍和下设工作任务的顺利开展。

另外，指标的设置在突出重点同时还要遵循全面覆盖的原则。指标分布面广泛，才能有说服力。不但要涵盖纪检、监察工作职责任务的各个方面，同时，还要与时俱进，不断创新，在廉洁风险防控、招投标监督、党风廉政责任制落实等方面的创新过程中进行改进和应用。

二是要明确责任权限，充分发挥组织机构在两全管理纪检监察工作管理体系中的约束和规范作用。责任管理、绩效考核纪检监察工作管理体系的深入推进，需要领导的支持和高屋建瓴的统筹谋划安排。只有领导的高度重视，才能深化改革，促进其又好又快地发展。

组织机构的设置要有明确的责任实施细则，坚持“一级保一级，层层抓落实”的原则[4]，通过薪酬激励和岗位职务变动相挂钩，严格遵守界定的工作范围、内容、职责、权利、规范的工作流程、履职情况落实等信息。通过厂务公开、民主评议、抽查、互查等方式公开展示职工个人、部门负责人或分管领导所辖的任务管理、执行情况，让职工们一目了然。相比之下，执行力得到了加强。

三是建立“横纵双向”的责任管理、绩效考核纪检监察工作管理考核评价体系。任何一个完善体系的建立都离不开考评的支撑，没有考评就调动不起来参与者的积极性。在这里，公司本着客观、实事求是的原则，从横向和纵向两个方面进行考核评价体系的建立。横向方面是围绕同行业同专业各个员工所承担的国家、行业法律、法规责任、廉洁自律和内部控制等职责执行情况。纵向考评是针对同一企业同一指标历年来统一的标准和工作规范进行对比、核定和评价。“横纵双向”的责任管理、绩效考核纪检监察工作管理考核评价体系有助于查找差距，及时改进，促进监督人员对不太熟悉的专业流程进行衡量考评[5]。在考评的实施过程中要用具体的数据说话，结合实际工作开展，针对指标采集和权重分配等内容及时进行调整，一是可以淡化矛盾；二是提高纪检监察人员的积极性，进而提高考核的针对性，建立行之有效的考评体系。

四是逐步形成公平、公正、公开的责任管理、绩效考核纪检监察工作监督管理机制。信息化的平台是行使监督的最有效的载体，切实保证了监督的有效实施。两全管理纪检监察工作过程监督管理在信息化平台的在线管控遵循了PDCA管理模式，保证全员参与实施和反馈，为所有职工提供了平等的参与机会，实现了闭环管理和风险在控。同时，企业部门岗位纳入考核和主导责任人的落实强化了源头风险预防。针对不适应企业发展和执行的措施、考核办法等不合理问题及时下發补充规定进行调整解决也是完善两全管理纪检监察工作监督管理机制的有效途径。

五是着重加强有效的“双挂”激励机制的实施。所谓“双挂”就是绩效考核与职位变动与薪酬相挂钩。公司以薪点制进行绩效分配，一定程度上提高了员工的积极性，促进了公司长效激励机制的建立。另外薪点工资浮动考评的确定对国有企业来说是关键，在保证职工队伍稳定的同时，还要起到充分发挥大部分骨干力量的积极性。通过充分的调研，公司确定了40%的薪点工资浮动用于绩效薪金的分配。“双挂”激励机制应用于薪酬激励和岗位职务变动的重要依据，对于考核结果高于创优值的作为公司提拔任用的依据和重点培养对象；对于考核结果低于基准线的限期整改，整改落实不利的对应落实相应的惩处措施。

5 结语

任何成功的应用都不是一成不变的，要建立适应企业长期发展的责任管理、绩效考核纪检监察工作管理体系，必须在实践中不断探索。通过有效的管理、监督、激励和约束确保关键指标任务的完成。责任管理、绩效考核管理纪检监察工作管理是一个持续完善和改进的管理体系，通过在纪检监察工作中的应用，在深化党风廉政建设和监察制约机制的同时，切实提高企业的发展、盈利、竞争能力。

参考文献：

[1]刘顺达.借力“两全”机制 加速有机融合 努力实现做强做优、世界一流的核心目标 纪念中国共产党成立90周年党建研讨会论文选片（下册）[M].中国会议，2011（06）：20.

[2]苏开明.对电力企业纪检监察工作的探讨[J].管理科学，2011 （10）.

[3]胡士勇.企业纪检监察工作的认识和思考[J].改革与开放，2011（08）.

[4]梁宜静，朱秀荣.建立监督机制 强化源头治理—对纪检监察工作的几点思考[J].船舶物资与市场，2009（06）.

[5]雷翠玲.切实加强企业全面社会责任管理[J].企业导报，2010（12）.

作者：张雁生 等

两定六挂绩效考核论文 篇2：

GM期货公司职能部门薪酬设计存在问题与改进

摘 要： 以人力资源理论为指导，以GM期货公司为例，对其职能部门薪酬体系现存的问题进行分析。结合市场调研情况，利用岗位价值评估工具，以岗位、工作技能与业绩提升为依据，设计出以绩效管理为核心的薪酬体系，要求明确企业薪酬定位、组织岗位价值评估、设计合理薪酬结构、建立管理和专业技术岗位双重晋升通道、建立岗位薪资表、加强动态薪资与绩效考核的联动性和建立“能上能下”的调薪机制，以强化职能部门薪酬激励作用，稳定人才队伍。

关键词： 期货行业 薪酬体系 岗位价值评估 

一、企业背景

GM期货公司成立于1996年，注册资本金达五亿三仟万元，拥有期货经纪、投资咨询、资产管理业务资格，并已成立风险管理子公司、资产管理子公司及开展境外业务的香港子公司。截至2020年底，除厦门总部外，GM期货公司已经拥有天津、广州、深圳、郑州、杭州、福建省内主要地市共13个营业部及上海分公司、四川分公司、山东分公司等分支机构。从行业排名来看，GM公司位居全行业149家期货公司排名前30%左右，业务发展处于行业中上游水平。

据中国期货业协会相关数据统计显示：近年来期货行业人才整体呈净流出态势。从业人员流入20%，流出达29.9%，且流出人才中50%以上跳槽到其他金融机构，特别是银行和基金公司。GM期货公司也不例外，中高级人才持续流出，职能部门个别关键岗位已经出现青黄不接的情况。

GM公司的职能部门分为直接支持业务的中台部门（研发中心、技术中心、合规风控部、交易风控部、结算交割部、客户服务部）及间接支持业务的后台部门（行政部、财务部、人力资源部），这些职能部门能否正常运转，直接关系到公司的运营及业务拓展的顺畅程度。据统计，2017—2019年，GM期货公司离职的职能部门人员中有20余人入职同行公司，跳槽后薪酬均有所提高。该现象已给公司造成了一定的负面影响，也导致一些职能部门员工情绪不稳定。薪酬偏低已成为部分职能部门骨干人才流失的潜在因素。

GM期货公司的管理层意识到了上述问题，2018年底，特引进某咨询公司，开展旨在优化公司职能部门薪酬体系的咨询项目，希望借此明确公司职能部门的薪酬策略和薪酬模式，学习岗位价值测评技术及关键知识，训练岗位价值评估技能，客观评估岗位的价值贡献，为职能部门薪酬管理体系的建设与完善打下良好的基础。同时根据职能部门各层级的特点，确定合理的薪酬结构，紧扣绩效考核、将绩效考核结果与薪酬核发、职务晋升有机关联起来，以期打造一个具有一定激励性及公平性的薪酬体系。

二、原因分析

GM期货公司人力资源部与某咨询公司通过组织各阶层员工访谈，汇总各项问题，分析得出公司职能部门薪酬体系主要存在以下问题：

（一） 薪酬水平与期货行业对标相比偏低，缺乏外部竞争力

薪酬外部公平性，是指企业的薪资水平与行业内其他企业相比，必 须是具有吸引力的，如此才能引才留才。而GM期货公司，由于 体制等历 史原因，其职能部门薪酬水平在行业内属于中等偏下水平，对于职能部门员工而言，缺乏吸引力（见表1）。

（二）未进行岗位价值量化评估，各岗位薪酬缺乏内部公平性

GM期货公司职能部门的薪酬内部公平性不足，未对岗位价值进行合理评估。职能岗位和业务、经营岗位的相对价值在薪酬上未得到充分反映，也未实现动态化管理，进而产生评价不公、分配不均等一系列问题，严重影响了企业内部团队建设和企业文化建设，也影响了员工的工作积极性，导致一些关键人才的流失。

（三）薪酬结构失衡

薪酬结构是由静态薪酬（基本薪酬等）、动态薪酬（绩效薪酬、奖金）和人态工资（福利、津贴）等三类薪酬单元构成。GM期货公司存在各类人员的薪酬单元组合比例失调的问题，相当一部分职能部门岗位人员静态薪酬比例过高，动态薪酬比例偏低，从而导致薪酬激励作用无法得到有效发挥。

（四）员工职业生涯发展通道狭窄，导致加薪渠道单一

目前GM公司对同一职能部门内部的不同职位族群尚未进行细分，职能部门员工除了纵向晋升以外，几乎没有轮岗等其他发展途径或机会。 员工在不同职位族群之间的调动，多是根据公司发展需要进行的被动调配，缺少针对员工需求制定的主动调配机制，员工缺乏职业上升通道，并且薪资上涨渠道不畅。故而职能类员工把晋升至部门管理岗位，当成其在公司的职业生涯发展的唯一目标，这样不利于GM期货公司的长远发展。 

（五）薪酬和绩效关联性不强

绩效薪酬设立的目的，是让员工的收入与公司的经营情况、部门业绩或者个人绩效相关联，以实现公司与员工之间的利益捆绑，同舟共济。而GM期货公司目前实施的绩效考核趨于宽松化，大部分职能部门员工的日常考核结果都是优秀，考核结果无法真正体现员工绩效表现，从而使得绩效薪酬的发放流于形式，无法真正发挥激励作用。

（六）薪酬调整缺乏依据

GM期货公司没有明确的薪资晋升机制，大部分职能部门员工在入职确定薪资后，除了岗位调整或者职务晋升能够进行薪资调整外，没有其他途径调整薪酬。年度调薪往往以各部门分管领导的意见为准，而各分管领导因各自立场及调薪标准不同，容易造成不公平现象的产生。

三、主要对策

（一）调研外部薪酬水平，明确企业薪酬定位

通过咨询、收集、分析行业薪酬数据，调研期货行业对标公司，从而得出GM公司职能部门与行业对标公司全薪水平市场对比图（见图1）

GM期货公司职能部门员工的薪酬与市场对标公司存在相当大的差距。由马斯洛需求层次理论可知，只有使员工的底层需求得到满足，对他们的更高层次的需求激励才能发挥效用。根据GM公司的现状及未来业务发展规模预估定位，某咨询公司经过与公司高管访谈，确定将职能部门薪资水平对照行业对标公司五十分位（P50）的标准，进行薪资体系设计。

（二）组织岗位价值评估

1.根据GM公司的行业特点，职能部门岗位评价设计采用评分法，从工作责任、知识技能、工作强度、工作环境等方面进行多维度的设计，并确定不同的评价标准（见表2）。

2.组织GM各层级员工代表及某咨询顾问，组成岗位评价小组，依据职能部门岗位工资标准及评价量表（见表3），开展岗位评价。经过汇总分析岗位评价数据，确认各岗位评分值。

3.结合GM公司各部门工作内容及行业特性，对不同部门做出差异性设计，设立职能部门系数，具体如下（见表4）。

（三）设计合理薪酬结构

不同职级的员工对公司的经营贡献及影响程度不同，且一般来说，高职级岗位薪资高于低职级岗位薪资。故此，需要针对以上情况，对不同职级设计不同的薪资固浮比。对于低职级岗位需要凸显工资的保障性，加大静态薪资的比例;对于高职级岗位则需增强其与公司经营的关联度，适当加大动态工资的比例（见表5）。

（四）建立管理、专业技术岗位双重晋升通道

随着员工在岗年限增加，工作经验不断丰富，工作能力不断提高，其岗位也会得到不断提升。与之相对应，也带来了专业技术员工遇到瓶颈，无法晋升，转而谋求为数不多的管理岗位的问题。如处理不当，不仅会影响员工的工作积极性，而且会影响企业组织结构的稳定性。故而，GM期货公司结合行业及企业特点，积极打造管理、专业技术岗位晋升双通道。在职能部门原有的初级专员-专员-高级专员-资深专员四级专业技术等级岗级基础上，重新设计及定义岗位职级，并将其与管理岗一一对应，从而打通了职能部门专业技术员工的职业发展道路，使大部分员工可以晋升到相当于部门经理级别的专业技术岗。对专业技术类人才建立专业序列体系（见表6），通过绩效考核、职称晋级等方式提升员工职级和待遇，破解部门管理岗位数量有限、专业技术人员难以晋升的难题。

（五）建立岗位薪资表

GM期货公司，依据岗位价值评估结果，结合行业对标公司P50位置薪酬标准，设计出职能部门20薪级7薪档的岗位薪资表。不同部门人员根据薪资标准，乘以所在部门系数，可得出其岗位薪资（见表7）。

（六）加强动态薪资与绩效考核的联动性

为促进公司未来发展与员工利益紧密结合，员工薪酬收入需与公司绩效、所在部门绩效及个人绩效相挂

钩，这有利于激励员工工作，助推GM期货公司战略目标的实现。职能部门负责人及部门员工绩效工资与公司、部门或个人绩效系数相挂钩，具体挂钩比例如下（见表8）：

1.公司绩效系数：根据董事会对公司的绩效考核评估结果，确定公司的绩效考核系数，具体设置如下（见表9）：

2.部门绩效系数：根据部门绩效考核结果，结合强制分布比例，确定各部门绩效等级和绩效系数。具体设置如下（见表10）：

当计算部门数为非整数时，评分为“优秀”和“良好”等级按照“四舍五入”的标准核定相关数量。

3.个人绩效系数：由部门负责人根据部门员工当季度绩效表现，结合部门内绩效考核结果（不含部门负责人）强制分布比例，确定员工季度绩效等级及对应的绩效系数。个人年度绩效系数确定方法与季度绩效系数确定方法相同。具体设置如下（见表11）：

4.绩效奖金计算。

（1）部门负责人月度预发绩效奖金=年度目标绩效奖金×7.5%

（2）部门负责人年度绩效奖金=年度目标绩效奖金×（公司绩效系数×30%+部门绩效系数×70%）

（3）部门员工季度绩效奖金=该部门员工季度绩效奖金×（该员工季度目标绩效奖金×个人季度绩效系数）÷∑（该部门员工目标绩效奖金×该部门员工季度绩效系数）

（4）部门员工年度留存绩效奖金=年度留存目标绩效奖金×（公司绩效系数×20%+部门绩效系数×30%+个人年度绩效系数×50%）

（七）以绩效考核结果为导向，建立“能上能下”的调薪机制

根据年度绩效考核结果，部门管理人员及员工薪酬在员工当前任职资格职级的范围内予以调整，当年绩效考核结果为“优秀”薪档提升2档、“良好”薪档提升1档、“合格”薪档保持不变，“不合格”薪档下降1檔;连续两年为“合格”薪档可提升1档（考核结果应用不延续至第三年，第三年重新计算）。最高可调整至该薪级范围内的最高档，不晋级则不再调整。薪酬下降同理。

四、结语

本文以GM期货公司为例，针对该公司职能部门人员离职率高的情况，结合该公司职能类岗位的特点和实际，分析公司现有的薪酬体系存在的主要问题。在咨询公司的协助下，遵照“以岗定薪、科学合理、尊重历史、平稳过度”的原则，利用人力资源管理的各种工具，通过岗位价值评估确定岗位薪酬标准，重新设计优化薪酬制度，以过去的薪酬水平作为参考，采用“就近就高”方式进行套改，解决了原职能部门薪酬体系存在的种种问题，构建了以绩效管理为主导的薪酬管理模式，强化了绩效表现与薪酬的联动性，打破原有“大锅饭”局面，进一步发挥了薪酬的激励作用，从而有利于稳定GM公司职能部门人才队伍，帮助该公司在激烈的市场环境中保持核心竞争优势，立于不败之地。

 参考文献： 

[1]安鸿章.企业人力资源管理师（二级）[M].北京：中国劳动社会保障出版社，2014：394-491.

[2]理查德·I·享德森（Richard I.Henderson）.人力资源管理系列·知识型企业薪酬管理[M].北京：中国人民大学出版社，2008：125-127.

[3]彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海：复旦大学出版社，2011：67-72.

[4]彭峭.刘志超：人才培养应该进一步整合社会资源[J].期货日报，2014（07）.

[5]刘伟晶.金洲公司员工激励机制[D].长沙：中南大学，2009.

（阮晖，国贸期货有限公司）

作者：阮晖

两定六挂绩效考核论文 篇3：

农发行桦甸市支行狠抓绩效考核员工双向选择竞争上岗　促进农发行有效发展

近日,农发行桦甸市支行在省、市分行的正确领导下,认真贯彻落实省市分行《关于印发〈中国农业发展银行吉林省分行县级支行员工岗位绩效考核实施办法的通知》精神,把市分行下达的各项任务作为工作的主要目标,将员工收入与岗位绩效考核结果紧密联系,严格考核,按月结账,大大激发了全行员工的工作积极性、主动性和创造性,促进了各项业务的有效发展。2009年10月末,该行利润计划实际完成 700万元,占计划63 %;不良贷款清收结零,占计划100%;中间业务收入计划17万元,实际完成14万元,占计划82 %。省分行授予该行“省级职工之家”荣誉称号;企业文化建设一期工程通过了省分行验收;全行安全实现了 “四无创建”目标。

一、提高认识让员工接受考核制度

该行工资与绩效挂钩考核从2006年就开始了,但过去在考核上总是前11个月紧,后1个月松,难以真正兑现。长期下来,员工认为这是一种形式,对考核也就无所谓了,考核没有起到真正推动工作的作用。从2009年开始,为了提高全行员工对绩效挂钩考核的认识,让员工能够自觉接受考核,该行一是先后组织全行干部职工认真学习了总行、省市分行关于工资改革、员工岗位绩效考核办法和市分行下达的全年指标文件,帮助全行干部职工了解改革后的工资构成及比例,市分行下达的考核指标与工资的关系,也就是挂钩考核关系;二是组织全行干部职工开展两个大讨论:讨论有效发展动力在哪里?讨论任务摆在面前怎么办?通过学习和讨论,帮助全行干部职工统一了“三个认识”,即抓考核是生存的需要; 是形势发展的需要;是出干劲、出效益的有效措施。让全行干部职工明白了“不抓发展无饭吃,不抓考核无动力”的道理。认识提高了,目的清楚了,员工接受了,思想统一了,考核工作也有了开展基础。

二、明确岗位职责让员工服气竞岗结果

职工从思想上接受了考核这只是第一步。在第一步完成之后,该行便着手解决考核工作的一些配套问题。岗位绩效考核的关键在于落实岗位和明确岗位职责。为此,支行明确岗位数量和各岗位职责,通过平等竞争获取各自岗位。这样做一方面能够使年富力强的人才脱颖而出,另一方面也是让那些没有竞聘上的职工心服口服,考核起来减少不必要的矛盾,为绩效考核奠定基础。如今年9月,该行开展了全员竞聘竞岗活动,制定了《岗位绩效考核、员工双向选择竞争上岗实施方案》,具体做到“六个明确”:一是明确领导。成立了“考核竞聘员工”活动领导小组,行长任组长,副行长任成员,加强对竞聘活动的组织领导。二是明确竞聘条件。从政治素质、工作能力、管理能力、生活作风、年龄与身体状况等方面加以限制,确保竞聘的个人素质和整体素质。三是明确竞聘原则。坚持德才兼备、群众公认、平等竞争、择优录用。四是明确岗位职数细数。全行共设20个专业岗位,做到因事设岗,按照省、市分行岗位编制,不多设不少设。五是明确聘任期限。聘任期为3年。六是明确竞聘步骤。具体按照个人申请、组织审查、张榜公示、竞聘演讲、现场测评、公布结果、行文报批顺序进行操作。对竞岗不成功或不参加竞岗且不服从分配的员工作待岗处理。通过竞聘竞岗,员工的心平了,气顺了,他们都找到了最适合自己的工作岗位。

三、发扬民主让员工认可考核办法

考核势在必行。但如何考核不光是领导说了算,关键是员工认可才行,只有员工认可了的事情才好办。该行每年制定的岗位工资与绩效挂钩考核办法都要通过员工讨论,几上几下,反复修改,最后通过职工大会表决。员工不举手,方案不出台。如今年9月,该行根据省市分行《县级支行员工岗位绩效考核实施办法》有关要求,结合本行实际,制定了《桦甸市支行2009年员工岗位绩效考核办法》,新的考核办法主要突出了“六定一挂”:定岗位、定职责、定目标任务、定基础工作系数、定工作等级系数、定绩效工资系数、将考核结果与员工月绩效工资挂钩。与往年绩效考核相比有3个变化。一是设置了基础工作系数。该行把基础工作系数确定为1.0。该行把基础工作系数细化到每个岗位每项工作,用表格反映,按月考核。二是设置了工作等级系数。把基础工作完成程度设为两个等级,即绩效达标、绩效未达标。

绩效达标系数为1.0,绩效未达标系数为0.8。完成0.7个基础工作系数的员工为绩效达标,否则未达标。三是设置了岗位绩效工资系数,依次类推。 运用3个系数考核解决了过去3个难以解决的问题:一是运用基础工作系数可以科学地度量每个员工履行岗位职责和工作任务完成情况。二是运用工作等级系数可以界定每个员工工作完成实际达到的等级水平。三是运用岗位绩效工资系数可以反映不同的工作岗位所承担的不同责任而获得的差别报酬。这种考核方法,既具操作性,又能很好地与上级行工资改革对接。

方案出台后,该行组织召开支部会对方案进行审议,提出修改意见;组织召开行务会,让行务会成员集思广益、各抒已见,提出自己的看法。该行还将几经修改的方案下发到各部室,让员工广泛讨论,由部室收集员工讨论意见,再进行修改。定稿后及时召开职工大会,在会上公布考核方案,由员工举手表决,充分体现民主。员工认可了,执行起来就没有阻力。

四、狠抓落实让员工信服考核结果

再好的制度还得靠落实。该行为了抓好工资与绩效挂钩考核工作的落实,一是成立了绩效挂钩考核工作领导小组。行长任组长,副行长任副组长各部室负责人为小组成员。该行还指定一名分管副行长专门负责全行考核工作。二是建立台账。该行会计结算部门负责建立责任目标完成台账,按月登记每个员工责任目标完成情况。自身工作由各部室主管负责建立差错台账,按月登记到人。每月5日前,会计结算部和各部室将登记情况送分管行长进行考核。分管行长为了保证考核数据真实可靠,考核得员工心服口服,将集中的情况分别与员工本人见面,让员工点头,有出入的查明原因,在员工认可的情况下,公开结算,再由办公室按月行文通报到人。在考核结账中严格做到公道正派,不徇私情,使员工心悦诚服。

五、分析通报让员工反思自身差距

每月考核结束后,该行及时召开行务会和职工大会,分析通报上月考核情况。在行务会上重点是对照全行任务完成情况进行总结,分析工作中取得的成绩,存在的薄弱环节。各部室负责人提出下段努力的方向和工作措施,分管行长和行长对下段工作作具体安排。在职工大会上认真学习考核通报,向员工公布考核结账情况,对完成或超额完成任务的员工给予表扬,对做出成绩的员工给予充分肯定,对没有完成任务的员工给予鼓励和鞭策,帮助他们认真反思工作距离在哪里,工作的突破口在哪里,工作措施在哪里,让员工树立完成任务的信心。同时,该行还特别关心掉任务的员工,主动为他们造创完成任务的外部工作环境,扫除拦在他们面前的工作障碍,协助他们完成任务。该行长出面的行长主动出面,该分管行长出面的分管行长出面,该部室主管出面的部室主管出面,从不推诿。

近期,该行通过考核激发了全行干部职工工作的积极性,促进了各项业务的有效发展。全行干部职工思想和精神面貌也发生了较大的变化,具体体现在“两多”上:一是急任务的人多了。现在,员工无论是上班还是下班,相互见面第一句话就问任务完成得好不好?老是着急任务完不成,扳着手指算任务,想尽办法完成任务。人人主动找财政、拉存款,找熟人、拉保险。二是扎实工作的人多了。信贷人员下乡查库不用催,自觉增加查巡库密度,对认为有疑点的企业,查库查账紧追不放,打破砂锅纹(问)到底。生怕产生风险影响贷款清场。在贷款投放上对企业申报条件及材料的审查比过去也严格了,从不放过任何疑点,防止一个疏忽带来信贷风险。全行干部职工的工作责任心大大增强。

作者：鄂景江　蔡立民　任玉波