全视角绩效考核论文

中国中铁铿锵行春华秋实，我们盘点硕果累累的“十一五”。这是一个令华夏儿女引为自豪的“十一五”。持续发展的中国经济，逐步成为稳定世界经济的“定海神针”，而中央企业则成为支撑中国经济发展的中流砥柱。位居中央企业前列的中国中铁股份有限公司（简称“中国中铁”），以功勋卓著的业绩和突飞猛进的发展成为中央企业群体性崛起的突出代表。今天小编为大家推荐《全视角绩效考核论文(精选3篇)》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。

全视角绩效考核论文 篇1：

基于绩效考核视角下模拟利润在公司全面预算管理中的应用

【摘要】全面预算管理是企业生产、经营和管理的重要环节，也是中国经济“新常态”下企业改革的突破点。模拟利润作为企业的一种绩效考核方式，通过模拟利润中心的划分，设立目标模拟利润，将权、责、利紧密结合，促进企业预算目标的实现，强化企业全面预算管理。本文以株洲冶炼集团股份有限公司（以下简称株冶集团）为例，基于绩效考核视角，对模拟利润在全面预算管理中的应用进行分析，展现其实际成果，旨在对其他企业推行模拟利润提供依据和借鉴。

【关键词】模拟利润；全面预算管理；绩效考核

在中国经济“新常态”背景下，企业要想适应市场变化并获得优势地位，就必须对原有的传统经营管理模式进行改革和创新，建立一套先进的现代化管理系统，不断优化企业全面预算管理，并以此作为企业改革的突破点，提升企业内部管理水平。“模拟利润绩效考核”作为企业绩效考核方法之一，通过划分模拟利润中心，设立目标模拟利润，将企业的经营目标落实到具体部门和个人身上，将权责利紧密结合，激发员工的积极性，使企业的绩效考核评价与预算目标的实现更加统一，促进企业预算目标的实现，对于企业提高经济效益，强化企业内部管理具有极其关键的现实意义。本文通过对“模拟利润绩效考核”在株冶集团中的应用进行分析，探讨如何科学、合理地设计绩效考核体系，通过推行模拟利润绩效考核模式，引入市场化机制，强化企业全面预算管理，提升企业的内部管理水平。

一、“模拟利润绩效考核”的内涵

在企业内部，责任中心的划分是根据拥有经营决策权利的大小，划分为利润中心、成本中心等，并分别设计考核指标。“模拟利润绩效考核”是企业责任中心的一种，它区别于传统利润中心的概念，融合了传统的成本中心、费用中心和利润中心，并非关注企业运作过程中的某一个单一目标，而是在企业形成利润的全过程中进行管理。实现从采购、生产到销售的每个流程中都有对成本费用的严格控制，在每一个模拟利润中心均进行成本收入的模拟核算，与责任预算中心确定的目标模拟利润进行对比，对差异进行剖析，以结果对其工作业绩进行考核和评价。随着市场竞争的日趋激烈，企业需要以市场为导向，树立市场化运作观念，结合实际情况，尝试引入市场化机制，推行“模拟利润绩效考核”，将企业经营目标层层分解，明确落实在具体的部门和个人身上，将薪酬与绩效挂钩，有效传达市场竞争，完善内部管理，促进企业的发展。

二、“模拟利润绩效考核”的实施

（一）公司现状分析

株冶集团是国内大型冶炼加工企业，主要业务为锌铅金属矿采购、锌铅金属生产和销售，经营主要围绕保价差控制风险、保供应、促销售等方面来开展，是典型的原料进厂加工出厂的企业，提高企业盈利，降低各项成本费用，包括采购成本、生产成本（加工费用）、管理成本等是其重要的内控指标。

（二）从试点到全面推广

铅冶炼厂和锌冶炼厂是目前株冶集团在分厂设立的两个最主要责任单位。锌成品厂是锌冶炼厂中工序相对简单，衔接关系相对独立的分厂，于2015年最先开始进行试点，考核方式由原来以“产量、指标及可控费用”为目标的经济责任考核模式，创新为目前的“模拟利润绩效考核”模式，按照效率优先、注重公平，效益领先、结果至上，分开挂靠、激励到位，区域平衡、兼顾历史的指导思想，实行职工收入与分厂模拟利润完成情况挂靠，在月度考核、年终结算时，建立了较为完善、科学合理的考核体系。通过实施新的考核体系，锌成品厂2015年5～12月份共计实现模拟利润715.23万元，超额完成模拟利润目标500万元，试点效果明显。

试点成功后，2016年开始在全公司范围内逐步推广“模拟利润绩效考核”模式，相继在铅冶炼厂、锌焙烧厂挥发窑工序和水处理厂等建立“模拟利润绩效考核”模式。

（三）实施过程

在“模拟利润绩效考核”体系建立推广之初，公司赋予锌成品厂、铅冶炼厂一定的管理资源，由其承担相应的权利和义务，经双方充分协商，制订模拟利润目标责任书。

目标责任书中较为详细的规范了双方的权利和义务，其中责任单位主要享有生产组织权、原辅材料的采购建议权和参与权、费用的调剂支配权、内部人事权等，其主要义务是严格执行公司下达的生产计划任务，依法依规进行生产，相对应的公司则有权对下属责任单位进行经济责任制考核。公司对责任单位实行模拟利润指标考核，设定年度模拟利润目标，并且责任单位自愿缴纳风险抵押金，公司每月按工薪总额基数的90%预发，年末根据责任书条款核算利润，实际模拟利润等于目标模拟利润时，兑现年度工薪总额基数，低于目标利润时对风险抵押金进行扣罚，高于目标利润按比例进行奖励。

2018年公司尝试结合市场化构建了供销部“模拟利润绩效考核”框架：与采购任务及经营计划数量完成情况指标挂靠，与吨物料效益贡献完成情况指标挂靠，与产品销量指标挂靠，与价差指标挂靠以及其他。其中，较为重要的是价差指标考核（产品销售价和原料结算价之差），在设计中引入铅、锌市场网价——上海有色网网价。同上，公司对责任单位设定年度模拟利润指标，将考核期实现的实际模拟利润与目标模拟利润对照，计算差异以进行绩效考核。

考核期开始，由预算管理部门制定本年度预算方案，并下达至各分厂单位和各职能部门，各部门按计划开展生产经营，每月末和每季末由财务部负责绩效评价、价差指标核算、成本指标核算和各部门管理费用核算等，按照预算目标和考核方案，计算部门绩效和个人绩效，年度考核期结束，进行结算。

三、模拟利润绩效考核成效

在采用模拟利润绩效考核后，公司的成本得到了有效控制，各单位创效情况如下：

（一）锌成品厂

锌成品厂在2015年5月～12月成功试点模拟利润考核方式后，2016年正式推行，2016～2017年锌成品厂在模拟利润绩效考核的激励下各项成本指标控制和利潤目标完成方面都取得了优异的成绩。

1. 2016～2017年考核指標压降情况

综合平均产品吨单位变动成本119.15元/吨下调至108元/吨，固定成本总额（含考核期内所有新增薪酬和新增项目投资产生的折旧额）8 590万元下调至（不含人工成本含新增项目投资产生的折旧额）3 336万元，剔除人工成本影响，固定成本总额下调104万元。

2. 2016～2017年利润核算及贡献占比情况

表1结果显示2016～2017年锌成品厂模拟利润合计超过目标利润的103.4%。而从图1、图2展示的各类成本节约创效占模拟利润的比例变化可以看出：2016年与2017年模拟利润贡献单位基本相同的情况下，固定成本的节约最多，对模拟利润的实现贡献最大，均达到85%以上。

（二）铅冶炼厂

铅冶炼厂于2016年开始实施“模拟利润绩效考核”体系。根据铅冶炼厂责任书假设条件、计算依据以及铅厂实际生产情况核算，2016年实现模拟利润3 768万元，较目标利润增加1 704万元，兑现357万元奖励。

铅系统通过实施“模拟利润绩效考核”新机制，生产管理绩效得到改善，产品质量、技术指标、经济效益均有不同程度的提升。全年直铅系统累计实现模拟利润3 768万元，完成电铅产量10.34万吨。下半年，由于铅原料价差急剧降低，生产组织模式及时调整为以高渣料处理、效益型物料处理为主，全年累计处理各类渣料9.5万吨。通过全流程的技术管控，阳极泥降铅攻关突破18%的目标，下半年平均达到15.13%，创历史最好水平。

（三）供销部

供销部于2018年开始结合市场化实行“模拟利润绩效考核”模式，在全球铅锌资源供应紧张、原材料成本上升，市场锌价有所下跌、春节销售淡季影响的情况下，供销部1～4月累计实现模拟利润23万元（如表2所示）。

从株冶集团近几年实施模拟利润绩效考核数据来看，各责任中心都实现了模拟利润目标，创效成果显著。“模拟利润绩效考核”体系将激励融合到管理中，极大地调动了员工积极性，促进了内部组织的协调，构造了有利的内部控制环境，各种产成品的生产成本较以前有大幅度下降，资源配置得到优化，大大提升了企业的经济效益。同时，在具体实施过程中，企业结合实际做了调整和优化，供销部将供销相融合，经营体系加强优质协同，根据市场变化和生产需求，及时调整原料结构和价差水平，并且拓展采购渠道；销售方面，增强市场渠道的维护，深化客户开发，优化产品结构，实施差异化营销，实现产品低库存周转和有序风险管控。

四、结论

株冶集团顺应市场发展和企业改革的需求，在全面预算管理中适时引入市场化机制，设计合理的绩效考核体系并进行优化和推行。“模拟利润绩效考核”模式的实施，不仅明确界定了权责利关系，调动员工的积极性，激发企业活力。而且能够充分发挥预算的全面管控和内部市场化的绩效激励作用，使企业的绩效考核评价与预算目标的实现更加统一，促进企业预算目标的实现，提升企业的预算管理水平和内部管理水平；优化资源配置，有效降低企业成本，达到提高企业经济效益的目的，为企业今后的发展奠定基础。

主要参考文献：

[1]王妍，樊星，钟栗广，徐凯.国有企业绩效考核中存在的问题及其对策分析[J].中国管理信息化，2018，21（22）：60-61.

[2]陈玮.“模拟利润中心”的激励机制探索[J].管理观察，2018（01）：170-171.

[3]李永红.关于推行模拟利润中心的思考[J].当代经济，2015（08）：124-125.

[4]张永军.绩效考核公平感对反生产行为的影响：交换意识的调节作用[J].管理评论，2014，26（08）：158-167+180.

[5]周朝晖.人力资源管理中绩效考核应用分析[J].现代经济信息，2014（05）：158.

作者：胡丹 李志军

全视角绩效考核论文 篇2：

在伟大精神鼓舞下科学发展

中国中铁铿锵行

春华秋实，我们盘点硕果累累的“十一五”。这是一个令华夏儿女引为自豪的“十一五”。持续发展的中国经济，逐步成为稳定世界经济的“定海神针”，而中央企业则成为支撑中国经济发展的中流砥柱。位居中央企业前列的中国中铁股份有限公司（简称“中国中铁”），以功勋卓著的业绩和突飞猛进的发展成为中央企业群体性崛起的突出代表。在“十一五”短短的五年间，中国中铁文明状态大幅度提升，经济规模成倍增长，创造了令人瞩目的物质财富、精神财富与新鲜经验，巩固并提升了中国中铁在海内外的影响力和竞争力。进入“十二五”，中国中铁更以崭新的姿态全视角谋略、全方位治理、全面抓落实、全速追赶“十二五”目标。中国中铁的铿锵足音值得我们倾听欣赏，中国中铁的发展经验值得我们借鉴学习。

“艰苦不怕吃苦，缺氧不缺精神，风暴强意志更强，海拔高追求更高”的青藏铁路建设精神、“勇于跨越 追求卓越”的企业精神，成为中国中铁攻坚克难、夺取胜利的伟大动力。

中国中铁是集勘察设计、施工安装、工业制造、房地产、矿产资源开发、咨询监理、科技研发、资本经营和外经外贸等业务于一体的多功能特大型企业集团，2007年12月分别在境内外上市。“十一五”期间，在国务院国资委的正确领导下，公司领导班子团结带领广大干部职工励精图治，加快发展，尤其是近年来围绕公司第二次党代会提出的“推进两大转变、实现三大目标、建设四型企业”战略目标，加快企业经营理念、领导体制、管理机制、经营布局、经营方式全方位转变，企业面貌发生了深刻变化。

国有骨干企业地位全面巩固

五年来，我们不断推动企业加快发展。企业规模以30%以上的增幅快速增长，2010年完成企业营业额是2005年的3.8倍；完成新签合同额是2005年的3.5倍；实现利润总额是2005年的8.1倍。公司总资产达到3 853亿元，是2005年的3.8倍；净资产743亿元，是2005年的4.9倍。中国中铁在世界企业500强排名由441位上升到137位、在中国企业500强排名上升到第9位、在中央企业排名上升到第6位，在国民经济中的重要地位得到了进一步巩固和提升。

行业领军企业作用充分发挥

五年来，我们全力投入国家基础设施建设。公司参建的青藏铁路、京津城际、武广客专、郑西客专、福厦高铁、沪宁城际、沪杭高铁、宜万铁路开通运营；京沪高铁、哈大客专全线铺通，京石、石武、兰新、南广、玉蒙、向蒲等重点工程进展顺利；投资建设的深圳地铁5号线全线贯通。公司还先后建设了杭州湾跨海大桥、武汉长江隧道、武汉天兴洲大桥、南京大胜关大桥、厦门翔安海底隧道、广深港狮子洋隧道、南水北调中线穿黄工程、青岛海湾大桥、郑州黄河公铁两用桥、北京南站等一大批国家重点工程，为拉动国民经济增长作出了重要贡献。

现代企业制度体系基本建立

五年来，我们全面推动体制机制创新。2006年11月，总公司开展了中央企业董事会试点工作；2007年，创立股份公司并实现了沪港两地整体上市。全公司逐步建立了符合上市公司要求的治理结构、治理模式和运行机制，基本形成了现代企业的管理构架和管理体系，初步建立了与市场接轨的绩效考核、组织管理、科技创新、激励约束和内控管理机制，成为了真正意义上的多元资本结构的国有控股上市公司。

战略结构调整取得重大进展

五年来，我们积极推进战略性结构调整。公司先后对广东中海工程建设总局、中国航空港建设总公司进行了并入式重组；实施了中铁港航、中国航空港和上海工程局的内部重组，将中铁宝工并入中铁宝桥，组建了中铁置业、中铁资源、中铁国际、中铁信托、中铁科工、中铁装备、中铁物贸、委铁分公司、中铁老挝分公司等专业公司以及中铁南方、中铁海西、中铁西南、中铁中原等地区性经营管理公司，目前已拥有所属企业48个，经营范围覆盖到土木建筑的各个领域，拓展到国内各省市自治区和海外近60个国家和地区，基本形成了建筑业纵向“上中下游”协调发展的产业链条、横向基建主营业务突出、相关业务板块协同发展的经营格局。

企业核心竞争优势更加突出

五年来，我们大力推进科技创新。公司被国家授予全国首批“创新型企业”，拥有两个国家级实验室、四个博士后科研工作站、14 家国家认可的检测实验中心、四个国家认定的技术中心和15个省部认定的技术中心。公司在高原、高速和电气化铁路、城市轨道交通、大型桥梁及隧道、高速铁路道岔、钢结构、盾构设备、信息化建设等多个领域拥有核心技术，达到了世界领先或国内领先水平。公司累计获得国家科技进步和发明奖86项，省部级科技进步奖997项，鲁班奖97项，国家优质工程113项，詹天佑大奖62项，全国优秀工程勘察设计奖80项，拥有有效专利983项、国家级工法103项，拥有科技人才13.2万人，其中，中国工程院院士4人，国家勘察设计大师6人，国家级专家6人，享受政府特殊津贴275人，教授级高级工程师813人，成为了中国建筑业获得国家级科技大奖最多、拥有专业技术人才最多、具有较强自主创新能力的企业。

“中国中铁”品牌影响日益扩大

五年来，我们大力弘扬“勇于跨越、追求卓越”的企业精神，全面推进现代企业文化建设，加强项目文化建设，着力打造“中国中铁”品牌。公司编写了《历史性的跨越》，参与拍摄了电影《青藏线》、电视剧《雪域天路》、《铁血》等一批文化产品。公司全面履行社会责任，在汶川地震、南方雨雪冰冻、西南旱灾、玉树地震等多次重大抢险救灾中作出了重要贡献，先后被评为全国抗震救灾先进基层党组织、全国农民工工作先进集体、国家西部大开发突出贡献集体，被授予全国五一劳动奖状。中国中铁在建筑市场、资本市场和社会上的知名度和影响力得到全面提升。

企业发展环境得到全面优化

五年来，我们积极探索现代企业制度条件下发挥党委政治核心作用与法人治理结构相结合的有效途径，并以首次召开中国中铁股份有限公司职代会为新起点，全面加强以工程项目为重点的党建思想政治工作，大力推进和谐企业建设，广泛开展“三工建设”，全面推行“三不让”承诺，对农民工实行“五同”管理，积极改善职工生活条件，不断提高职工收入，2010年，全公司职工人均工资达到51551元，是2005年的2.4倍，极大地增强了广大职工对企业的荣誉感、自豪感与归属感。五年来，公司先后树立了以窦铁成、巨晓林为代表、饮誉全国的一批重大典型，先后有17名员工荣获全国劳动模范称号，215个集体获全国五一劳动奖状、“工人先锋号”、中央企业先进集体和火车头奖杯等称号，459名个人获全国五一劳动奖章、中央企业劳动模范和火车头奖章，中国中铁第二次荣获“全国厂务公开民主管理工作先进单位”称号。

回顾中国中铁“十一五”的奋斗历程，是以胡锦涛为总书记的党中央提出的科学发展观等一系列重大战略思想为我们指明了前进方向，是国家拉动内需保增长的重大决策部署为我们创造了历史性的发展机遇，是全公司广大干部职工开拓进取、无私奉献铸就了企业新的辉煌。

“十一五”实践重要体会

总结企业“十一五”改革发展的实践，我们主要有六个方面的重要体会：

必须坚持把加快发展作为第一要务。“十一五”期间，我们之所以能够创造前所未有的业绩，源于我们始终坚持加快发展这一主题，用发展的办法解决前进中的困难和问题。实践证明，加快发展是企业的生存之本、立业之基、兴旺之源，只有不断地加快发展，企业才能在激烈的建筑市场竞争中立于不败之地。因此，我们必须把加快发展作为今后工作的根本指针，紧紧抓住机遇，不断推动发展，始终保持和扩大在建筑行业中的领先地位，使企业基业长青。

必须坚持把战略引领作为根本前提。“十一五” 期间，我们之所以能够不断实现新的跨越，得益于我们始终遵循建筑市场自身发展的客观规律，超前思考和超前谋划符合企业实际的发展战略，依靠战略引领、战略管控和战略优化，实现企业理性发展。实践证明，科学的发展战略是企业沿着正确方向不断前进的根本前提。因此，我们必须要坚定不移地实施“推进两大转变、实现二次创业”的发展战略，引领企业在“十二五”期间实现又好又快发展。

必须坚持把改革创新作为不竭动力。“十一五” 期间，我们之所以能够持续快速发展，关键在于我们始终不渝地推动企业改革，创新体制机制，不断解放企业生产力，激发企业发展活力。实践证明，改革创新是推动企业不断发展的根本动力。因此，今后我们必须要不断深化改革，破除传统体制机制障碍，建立与现代企业相适应的管理体制和经营机制，为企业发展提供不竭的动力。

必须坚持把调整优化作为重要途径。“十一五” 期间，我们之所以能够实现企业的全面发展，取决于我们始终坚持以市场为导向，不断推动企业内外部重组，拓展企业经营领域，完善协调发展的产业链条，构筑协同发展的产业布局，强化企业的竞争优势。实践证明，顺应建筑市场的发展趋势，大力实施战略性结构调整，是我们做强做优企业的重要途径。因此，今后我们必须要坚持以建筑业为核心、适度多元化的发展方向，不断推动企业调整优化上水平。

必须坚持把科技创新作为基本保障。“十一五” 期间，企业的综合实力之所以能够全面提升，基于我们始终坚持以“科技兴企”、“人才强企”战略，着力提高自主创新能力，着力培养高素质的科技人才、管理人才和技能人才，使企业在建筑业关键领域形成了一批拥有自主知识产权的主导产品和核心技术，抢占了行业制高点，增强了行业“话语权”。 实践证明，科技创新是打造企业核心竞争力的根本手段。因此，我们在今后的市场竞争中，必须要坚持推动科技创新，不断保持和扩大在建筑领域的科技领先优势。

必须坚持把发挥政治优势作为根本保证。“十一五” 期间，我们之所以能够保持强劲的发展势头，最重要的原因就是我们始终坚持党对企业的政治领导，充分发挥党委的政治核心作用；始终坚持加强以思想政治建设为重点的领导班子建设，打造引领企业发展的领导团队；始终坚持以工程项目为重点加强和改进党建思想政治工作，为企业发展提供强有力的服务保证；始终坚持以人为本，全面推进和谐企业建设，不断激发广大职工主人翁创造精神。实践证明，发挥企业政治优势是推动企业持续快速发展的根本保证。因此，我们在今后的工作中党建思想政治工作不仅不能削弱，而且必须进一步加强；政治工作的优良传统不仅要继承，更要在新形势下不断创新，从而为企业发展提供强有力的政治保证、精神动力和文化支撑。（责任编辑：李万全）

作者：李长进

全视角绩效考核论文 篇3：

国企改革视角下绩效考核方法研究

[摘 要]在我国经济与社会快速发展的今天，国有企业逐渐脱离了传统经营机制的束缚，且国有企业改革确定了以管资本为主的授权经营方向，为了能够保证这一变革，真正实现国有企业的较好发展，本文对国企改革视角下的绩效考核方法展开了分析研究，希望这一研究能够对相关国有企业的发展带来启发。

[关键词]国有企业；改革；绩效考核

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.06.070

对于我国以往的国有企业来说，“政企不分”“政资不分”的现象极为常见，而这一现象的出现直接影响着国有企业的发展，为了解决这一问题，使国有企业能够更好地服务于我国经济与社会的发展，中共中央、国务院印发了《关于深化国有企业改革的指导意见》，而为了保证这一《关于深化国有企业改革的指导意见》的落实，本文对国企改革视角下的绩效考核方法展开了具体的研究。

1 国有企业绩效考核存在的问题

在了解国企改革视角下绩效考核的需求后，为了能够更好地完成对国企改革视角下绩效考核方法的研究，人们还需要明晰国有企业绩效考核存在的问题，而结合相关文献资料与自身实际工作的经验，笔者将这一问题概括为考核过程主观性严重、考核标准不科学两个方面。

1.1 考核过程主观性严重

笔者调查发现，我国当下国有企业绩效考核存在考核主观性严重的问题，而考核过程不够客观、不够透明、盛行“中庸之道”的现象都是引发这一问题的具体原因。具体来说，由于我国当下国有企业的考核往往通过考核者自己的好恶标准直接评判员工的工作，这就导致“人情味”会在绩效考核中占据重要位置。此外，由于很多考核者为了不得罪人，往往奉行“老好人”主义，导致考核结果千篇一律，长此以往，国有企业绩效考核工作的展开自然受到了较为负面的影响。

1.2 考核标准不科学

除了考核过程主观性严重外，我国当下国有企业绩效考核还存在考核标准不科学的问题，其主要体现在国有企业人事考核的衡量尺度方面，而盲目追求考核标准指标量化与考核标准指标非量化是这一问题的具体表现。对于过于追求考核标准指标非量化的国有企业绩效考核来说，这一考核过程往往将目光集中在员工的工作态度、工作能力等非量化的指标上，而对过于追求量化的考核指标的国有企业来说，很多非量化的指标被盲目删除。由于这两种考核指标缺乏自身不能全面评判员工工作的情况，这就导致国有企业绩效考核结果的真实性、客观性、准确性等不到较好的保证。

2 改进国企绩效考核方法的建议

本文较为全面的分析了我国国有企业绩效考核的现状，而为了保证国有企业绩效考核能够较好的满足其自身改革后的需要，笔者将在结合自身实际工作经验与相关文献资料的基础上，提出改进国有企业绩效考核方法的建议并进行详细论述，希望这些建议能够为相关国有企业自身的可持续发展带来一定的参考。

2.1 确定科学的绩效考核标准

为了保证解决好我国当下国有企业面临的绩效考核普遍性问题，相关国有企业需要确定科学的绩效考核标准。在制定标准时，相关人员要结合企业的实际情况、不同部门实际的实际情况，使量化标准和非量化标准有主有次、相辅相成，进而保证该指标能够更好地服务于国有企业的可持续发展。例如，对于企业的管理部门来说，绩效考核指标需要将重点放在工作效率、完成结果等方面的考核中，这样才能较好的弱化主观因素对国企绩效考核带来的消极影响。

2.2 创建绩效文化

为了保证较好的改进国有企业绩效考核方法，国有企业自身还需要创建具备企业特色的绩效文化，在具有导向、激励、凝聚、规范和辐射等功能的绩效文化影响下，解决以往国有企业绩效考核工作中存在的不愿意得罪人的问题，提升员工对绩效考核的信任与理解。在具体的绩效文化创建中，相关企业必须重视绩效文化、明确绩效目标、以绩效为标准，而这里的重视绩效文化要求企业要将自身绩效管理的注意力从具体方法转移到文化层面上，以此实现企业全员学绩效、懂绩效；而在明确绩效目标的过程中，企业还要使每一名员工了解企业的发展目标；企业还可以鼓励员工设定有挑战性的高标准目标，并对完成目标的员工给予经济奖励，进而保证企业绩效文化的创建。

2.3 创建综合业绩考核评价模型

为了能够实现国有企业绩效考核方法的較好改进，国有企业还需要创建绩效考核的评价模型。在具体的综合业绩考核评价模型的创建中，相关人员需要将业绩考核与综合绩效评结果进行加权平均，并以业绩考核结果为主，综合绩效评价作为调整优化项，这样才能完成具体的综合业绩考核评价模型的创建。此外，这一模型的创建还需要得到业绩考核和综合绩效评价的支持，只有这样绩效考核工作才能在综合业绩考核评价模型的支持下更好的展开，才能促进提升国有企业的市场竞争力，实现国有企业的可持续发展。

3 结 语

本文对国有企业改革视角下绩效考核方法展开了研究，详细论述了国有企业绩效考核存在的问题、改进国企绩效考核方法的建议等内容，而结合这一系列内容笔者发现，我国当下的国有企业改革想要最大化发挥自身的优势，就必须得到绩效考核工作的支持。

主要参考文献

[1]陈永刚.国企改革视角下绩效考核方法研究[J].企业改革与管理，2017（2）.

[2]张利民，惠海涛.国企管理人员绩效考核的实际操作方法[J].中国水运，2009（12）.

[3]郑茗心，刘青，赵俊凯.完善国企绩效考核指标体系研究[J].中国集体经济，2016（13）.

[4]文鹏.转型背景下企业绩效考核目的研究[D].武汉：华中科技大学，2010.

作者：严鹏