量化考核绩效管理论文

【摘要】在企业中实施组织绩效量化考核，不仅有助于企业管理人员更好的布置下达重点工作任务，提高工作效率，同时也有助于企业明确战略目标，建立更有效的绩效管理机制，提升企业整体经济效益。本文以某工程企业为例，重点探索了工程企业组织绩效量化考核的实施策略，并客观评价了工程企业实践组织绩效量化考核的成果。下面是小编为大家整理的《量化考核绩效管理论文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

量化考核绩效管理论文 篇1：

分级管理量化考核全面深入推进全员绩效管理

摘 要：2012年以来，为主动适应国家电网公司提出的“三集五大”体系变革要求，坚持以业绩为导向，以提高企业效率、效益、服务水平为出发点和落脚点，建立科学、规范的全员绩效管理体系，不断加大考核结果深化应用，注重管理创新和经验总结共享，在县供电企业业绩考核、集体企业全员绩效方面突破精进。管理体系经过深度磨合和动态修订，日趋成熟，有力支撑公司整体管理效率和运营效益的大幅提升。

关键词：业绩导向；分级；量化考核

一、工作开展情况

1.逐层分解，量化实施全员绩效考核

创新企业负责人副职业绩考核管理，执行以业绩、同业对标指标和重点工作为主、减项指标和党政正职综合评价为辅的企业负责人副职绩效考核体系。体系涵盖企业负责人业绩考核、同业对标、年度重点工作以及重要荣誉、减项指标等七大类300余项指标，分季度、年度独立考核。考核结果每季每年以绩效看板方式公布，年度绩效考核与个人年度绩效薪酬挂钩，推动工作压力有效分级传递，有效激励副职，真正做到绩效考核全员参与。

2.打破常规，中层管理者引入目标责任制

突出“业绩导向、分类考核、重点明确、深化应用”原则，以公司年度任务目标为引领，在职能部室、二级单位和集体企业中层干部层面，全面推行指标分解、责任落实、过程督查、结果考核的竞聘选聘上岗。根据职能、定位和特点，划分为生产类、营销类、管理类、综合类部门，科学设置业绩考核指标，实施分类考核。以同业对标、企业负责人年度业绩考核指标和公司年度重点工作任务为考核重点，合理核定关键业务指标、重点工作任务。考核结果与中层干部薪酬挂钩，并作为奖惩任免的重要依据，极大增强干部责任意识和履职能力。

3.完善全员绩效指标体系，实现绩效考核“全量化”

以企业负责人业绩考核、同业对标和公司年度重点工作为依据，由绩效管理办公室牵头，按照总数不超8个的原则筛选各单位关键业绩指标，提炼重点工作任务，统一评价标准和评价方式，保证指标设计“不重不漏”，指标目标“切合实际”，评价标准“量化可行”。根据省公司要求和公司实际情况，定期增减指标，调整考核标准。企业负责人副职、中层干部、专责及班组长、一线员工均签订绩效合约，基本建成覆盖全员、协调统一、分级分类的绩效考核体系。

4.加强管理过程监督考核，实现工作组织“全联动”

一是实行四级绩效经理人制度。公司党政正职、分管副职、分管部门正职及班站长分别为四个层级绩效经理人，对应负责下一级干部员工的绩效管理、考核结果沟通反馈工作。二是实行自我举证和联合考核。围绕绩效管理办公室，成立绩效考核联合小组，通过指标完成自举证和集中核查的形式对各单位进行考核。重视考核过程监督，对各单位绩效管理工作进行综合评价，评价结果列入单位组织绩效。

5.公开公平，各部门二次考核在公司内网公布结果

一是夯实管理基础。公司总结提炼“一线员工绩效结果与薪酬分配挂钩机制建设试点”经验，统一生产类、营销类、后勤类等各类班组的绩效指标体系设置，全面推行员工“工作积分制”考核。二是绩效结果应用。通过计算员工在考核周期内完成工作任务数量和质量的积分与员工的绩效薪酬、评优等评价挂钩。三是结果公平公正。月度绩效考核结果在公司内网进行公示，增加考核的透明度、公平公正性；员工全部奖金与部门考核得分和本人考核结果挂钩，并按考核结果分档分级。

6.延伸管理，县公司业绩考核实行动态管理

围绕公司年度任务目标，每月公司组织专业管理部门通报县公司指标完成情况，根据公司工作进度对县公司业绩完成情况实行动态管理，并在内网发布，督促各县公司取长补短。

二、取得的成效

2014年，国网安阳供电公司经营业绩、同业对标各项指标与同期相比大幅提升，安全生产、经营管理等主要指标均保持良好发展态势。企业负责人业绩考核连续第三年位列省公司系统A级档次，2014年业绩考核评价总分全省第一。同业对标连续第三年囊括省公司综合、业绩和管理标杆，2014年获省公司同业对标综合、管理、业绩三项第一。《以分级管理量化考核为重点的全员绩效管理创新》获省公司管理创新成果一等奖；一线员工积分制试点工作得到河南省电力公司、国家电网公司认可。

三、下步工作思路和打算

1.修订完善，加强县公司专业考核

根据河南省电力公司市县整体考核的工作思路，结合安阳公司承担的任务及指标，实行市县一体捆绑考核，及时研究修订县公司考核指标和评价标准；发挥专业部门考核主导作用，突出对各专业基础管理、过程管理、短板指标和重点工作任务的考核，考核结果综合应用于业绩考核；督导县公司开展绩效管理，不断提升县供电企业经营管理水平。

2.加强考核指标过程监控与分析

继续实施业绩指标月度分析报告制度，提高分析质量。加强指标执行情况监控分析，跟踪分析指标执行进度和质量，针对存在的问题及时提出应对措施，总结经验、分析偏差，促进指标管理工作不断优化。完善绩效看板制度，改进看板形式，提升数据可读性，定期通报指标执行情况，督导工作落实，确保年度业绩考核指标顺利完成。

3.宣贯培训，提升绩效管理基础工作水平

加大绩效管理理念宣贯力度，促进绩效管理工作水平有效提升。加强绩效经理人管理技能培训，充分利用绩效管理方法，发挥绩效经理人作用，强化绩效沟通辅导，促进工作改进提升，做好一线员工、管理机关绩效信息系统的推广工作，规范绩效管理流程，提高工作效率。

作者：马岚

量化考核绩效管理论文 篇2：

工程企业组织绩效量化考核的实践与成效

【摘要】在企业中实施组织绩效量化考核，不仅有助于企业管理人员更好的布置下达重点工作任务，提高工作效率，同时也有助于企业明确战略目标，建立更有效的绩效管理机制，提升企业整体经济效益。本文以某工程企业为例，重点探索了工程企业组织绩效量化考核的实施策略，并客观评价了工程企业实践组织绩效量化考核的成果。

【关键词】组织绩效 量化考核 实践 成效

一、引言

组织绩效考核是企业执行各项战略目标的关键，也是企业全员绩效管理的重点和难点。长期以来，量化考核都是企业绩效考核的一个薄弱环节。组织绩效量化考核，实质上是应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。因此，实施组织绩效量化考核，首先要从实际出发，以员工岗位责任目标为基点，合理确定绩效考核内容，科学制定绩效考核标准，使每一进步的取得和目标的实现都可以测量和监控。

二、总体思路

以企业发展目标为导向，建立与现代企业制度相适应的组织绩效量化考核体系，结合实际，细化和量化各专业不同业务的评估标准，采取有效措施实现绩效管理指标的可量化和绩效管理过程的标准化，加强部门间的协同配合。

三、企业组织绩效量化考核实践策略

（一）构建绩效量化考核体系

绩效量化考核体系主要是一个系统的企业人员管理方法，根据企业实际情况建立绩效考核量化体系不仅是开展工作人员考核的基础，同时也是保证企业薪资合理的重要手段。为此，要想使组织绩效量化考核得以有效实施，首要构建绩效量化考核体系。

1.统一人员工时定额。对于企业工作人员来说，绩效考核基本单位为工作人员工作态度、目标任务完成情況以及工作人员能力等级，但是由于上述因素会受到考核者主观因素的影响。因此使用上述因素构建量化考核体系时还存在着一定的困难，为了使企业构建的绩效量化考核体系更加客观公平合理，笔者建议企业需要统一人员工时定额，一方面实现工时定额可以使企业营造出和谐的工作氛围，另一方面，该种计量方式为考核标准时，能够有效降低绩效考核者主观因素产生的不良影响。但是由于统一人员工时定额在一定程度上会造成工作人员出现任务推脱的现象，因此还需要构建工作积分制，使绩效量化考核体系更加完善，让企业工作人员意识到除了实现工时定额，其最终所得的薪资也会受到自身工作实际情况影响，促使企业工作人员可以高质高效地完成上级下发的任务，为企业发展打下良好的基础。

2.加强部门量化管理。虽然在企业运营过程中，不同工作人员负责的业务是不同的，所要完成的工作任务也是不同的，但是大部分企业会分成众多部门，每一部门中工作内容大致类似，因此要想使绩效量化考核体系更加完善，使企业工作人员可以在该体系的引导下，更积极的开展自身工作，企业就需要加强企业内部各部门的量化管理，使各部门工作人员更加团结。

在构建绩效量化考核体系中突出量化管理时，企业不仅需要考虑到当前的发展状态以及之后的发展方向，更需要考虑到不同部门之间的业务难度差异以及部门工作人员数量，保证量化管理更加有效[2]。对于工作难度相对较大的部门来说，企业需要尽可能的为该部门提供人力与经济支持，引导部门管理人员明确工作项目重点，使其能够在明确工作目标的引导下，更准确的完成工作任务，提高部门量化管理的精细性，保证部门在内部量化管理时，可以将工作责任落实到每一位工作人员身上，并根据时间情况，准确落实月考核、日安排、周沟通制度，使企业以往所执行的定性考核可以合理转变为定量考核、绩效考核工作客观性更强。

3.固化企业人员考核标准。是否有明确的组织绩效量化考核标准影响着企业考核效果，如果企业尚未拥有明确的人员考核标准，只能够通过判断工作人员积极性、工作人员日常量而确定工作人员薪资水平，一方面，工作人员无法明确自己哪一项工作习惯是可以为自己加分的，也无法确定自己哪一种工作行为会对企业经济效益产生不利的影响，因此阻碍了企业发展。另一方面，缺少明确的人员考核标准时，企业所创设的工作环境并不和谐，工作人员会好奇自身绩效考核标准与他人绩效考核标准是否存在着不同，影响了工作人员的工作质量以及工作效率，在执行环节上企业管理人员也无法根据具体的考核标准，细化考核工作内容，降低了考核工作质量。

基于上文分析，笔者建议企业在构建组织绩效量化考核体系的过程中，需要制定出明确的人员考核标准，在制定该标准前，为了促使企业构建宽容、公平、和谐的企业文化，考核体系构建人员可以通过与企业内部工作者的沟通，了解其对人员考核标准的建议，并通过总结分析所有工作人员给出的建议制定出更加明确的企业人员考核标准，保证后期再按照该标准执行时，企业人员配合程度更高。

（二）明确绩效量化考核方法

合理的方法是保证绩效量化考核可以得到更好落实的重要因素，基于此，企业要想使组织绩效量化考核达到更为明显的成效，就要明确绩效量化考核方法，提高方法使用的合理性。但是不同企业由于所经营的内容不同、发展方向不同，所使用的绩效量化考核方法也应该是不同的，笔者建议企业在明确绩效量化考核方法前，思考以下几方面相关因素：一是企业内部重点工作任务，只有明确该内容，考核方法才可以更深入的考虑到企业经营情况[3]。二是工作人员关联工作执行情况，在考量该方面内容时，企业工作人员可以从月度、季度、年度的方式分别进行考量，从而对其进行更合理的评分；三是考核方法的使用范围，只有选择适用于企业内部所有部门的考核方法，企业绩效量化考核工作才可以更顺利的完成。

（三）开展绩效量化考核评价

考核评价是企业开展绩效量化考核中最重要的一部分，在合理确定考核指标，明确考核项目权重分配情况、明确绩效量化考核方法后，企业需要为员工提供专业程度高的考核评价。

1.实现公开、公正、公平考核。为了使企业组织绩效管理考核更加公开，保证考核工作的透明程度，笔者建議企业在完成工作人员每月绩效考核后，及时通过召开会议的方式公布，除此以外，企业还可以将其发布在企业管理网站上，使工作人员可以对应相关的指标进行详细核对，在公开的核算工作状态下，企业工作人员可以及时向相关负责人提出异议，提高工作人员自我管理能力与水平，在公开考核最终结果时，企业也同时实现了公正、公平的考核。

公正、公平的考核会体现出组织绩效量化考核的客观性，由于企业内部管理人员会使用到相同的绩效考核方法、标准以及量化管理手段，因此工作人员在了解相关考核指标、方法的基础上，可以积极参与到企业绩效量化考核中，通过集体参与的方式，降低了传统考核方式存在的一些“黑幕”现象，促使企业员工感受到企业管理的公平性。

2.根据考評结果，激励企业员工。一方面，企业组织绩效量化考核的主要目的是了解工作人员工作情况，提高薪资待遇的合理性，另一方面，企业也希望可以通过组织绩效量化考核，发现企业运营过程中兢兢业业的员工，促使更多的员工向其学习。

基于此，为了使企业组织绩效量化考核工作成效更加明显，笔者建议在得到考核结果后，企业不仅需要公开呈现相关结果，更需要多角度的分析每一名员工考核结果，找出为企业发展做出更大贡献的员工，并将其考核结果更直观地公布在企业内部管理网站上，为其发放奖励资金以及奖品，使其可以收获更大的工作成就感，从而更努力的开展工作[4]。在使用物质激励该名员工的同时，企业也需要该名员工总结自身工作经验，以供企业其他工作人员学习，在过程中，其他工作人员会深受鼓舞，了解到自身的工作价值以及自身工作能够给自己带来的荣誉与利益，促使企业内部每一名工作人员都可以更积极的投身于工作中，以更乐观的工作态度面对工作中遇到的难题，切实提高自身工作质量和效率。

四、企业组织绩效量化考核的成效

通过上面的分析，我们可以更全面了解到企业在实践组织绩效量化考核过程中需要注意的事项，在分析部分已经实践组织绩效量化考核的企业，发现其具有以下几方面成效：一是有助于提高企业内部工作人员工作积极性。在组织绩效量化考核的基础上，企业内部工作人员能够认识到自身工作效果与自身薪资之间存在的关系，因此，为了更好的满足自身职业发展规划，提升自身薪资水平，工作人员会在企业运营、发展过程中，更积极的完成上级布设的任务，促使工作人员可以为企业发展作出更大的贡献[5]。二是有利于提升企业工作质量，保证项目实施的准确性。当企业内部实践组织绩效量化考核时，相关领导人员会更加重视企业发展以及部门的建设，因此，不仅需要工作人员更有速度的完成相关工作任务，同时也需要企业内部工作人员更有质量的完成相关任务，当企业具有明确的奖惩机制时，部门管理者会提高对工作质量的要求，促使每一名工作人员可以更加规范自身的工作流程，夯实企业基础建设。三是有助于企业形成和谐公平的竞争关系。当企业可以实施明确的组织绩效量化考核指标时，每一名工作人员都可以结合相关的指标对自身进行准确的评价，当后期企业管理人员所作出的评价与自身评价出现相差较大的情况时，工作人员可以根据相关的指标提出明确的质疑，这样不仅有利于企业后期绩效考核工作更有效的开展，同时也有利于增强企业管理人员以及企业工作者之间的信任，使工作人员可以尽自己所能的为企业发展作出努力。

五、结语

要想使企业组织绩效量化考核效果更加明显，在实践过程中相关部门就需要构建绩效量化考核体系、明确绩效量化考核方法、开展绩效量化考核评价，更有效的改变企业内部工作人员工作理念，将自身职业规划与企业发展紧密的联系起来，促使工作人员能够以更加认真负责、端正、积极的工作态度面对上级布设的工作任务，在提高工作人员工作效率的基础上，使工作人员工作质量也得以有效提升。

参考文献

[1]纪晓丽，周兴驰.高新企业的战略人力资源管理契合、人力资源管理效能與企业组织绩效的关系研究[J].软科学，2012，（11）：99-104.

[2]赵立.中小企业组织道德氛围及其对组织绩效的影响——基于浙江等省市的调查与分析[J].浙江社会科学，2011，（07）：135-144+160.

作者：周仁清

量化考核绩效管理论文 篇3：

集团总部职能部门绩效考核研究

摘 要：企业集团总部在企业集团组织架构中处于非常重要的地位，承担着大量关键的集团整体战略决策职能，起着统驭全局、服务全局的重要作用。集团总部各职能部门绩效管理的好坏对于提高总部绩效乃至集团的整体绩效至关重要。本文通过对MH集团公司借助部门量化考核来实现集团总部绩效管理的实践效果进行分析，指出其中很多管理创新的地方，同时对量化考核制度设计中有待完善的方面做了进一步探究，以期进一步提升集团公司的管理水平，促进企业的经营和发展。

关键词：绩效管理 集团总部 绩效考核 量化指标

在企业管理当中由于业务部门直接为企业创造利润因此获得更多关注针对业务部门的绩效考核方法已经日趋成熟。但与之相反集团总部职能部门由于在企业处于辅助和服务的地位被关注的程度较低，再加上工作内容的差异性和复杂性对职能部门的绩效考核问题一直困扰着企业管理者。因此研究集团总部职能部门绩效管理工作具有非常重要的现实意义。

一、集团总部职能部门的特点

企业集团总部指的是企业集团的最高决策中心，统管整个企业集团的所有业务，管理协调各下属公司的各项活动，把握公司发展方向，策划公司的发展战略，是整个企业集团的首脑和神经中枢，一般包括行政办公室、企业部、财务部、人力资源部、规划部、市场部、党委办公室等部，这些部门在很大程度上承担着分解、推动和执行企业战略的责任。但这些部门从职责和功能上各有其特点。作为集团总部的职能部门区别于集团的其他组织结构的特点，主要体现在以下几方面。

1.职能部门的工作结果与企业直接效益相关性不紧密。其工作成果虽然可以间接地影响企业的效益，但是与企业具体的利润产生没有直接的关联。这种工作职能决定了在绩效考核的时候，很难采用具体的财务指标对其进行考评。

2.员工工作多是事务性的，例行工作多，临时、非计划性工作多，可整体计划性差，设置相应的可具体量化的指标存在困难。

3.作为一层管理机构，所有员工都需要掌握一定程度的沟通、管理技能；同时作为职能型组织的一员，也需要其具有相当程度的专业技能。总体上看，对员工素质要求比较高。

4.企业战略逐层分解到员工个体后，一般采用由下到上的层级负责制，工作任务中可计划部分和临时、非计划性工作都与时间和工作态度相关。

二、以MH公司为例的集团总部绩效考核指标设计

案例背景介绍：本例中MH公司为国有高科技企業，发展历程近50年，目前主要业务领域为新兴的“地理信息产业”，主要从事“测绘、遥感、航空摄影、管道数字化处理、智慧城市、智慧地球的高新技术服务与开发”是西部地区从事地理信息行业的高新技术领军企业，企业的愿景是打造中国地理信息行业领军企业。目前职工1200多人，下设14家二级单位。集团总部共计10个部门，管理人员50人。以下就以MH公司为案例，在分析集团总部部门工作的特点的基础上，结合已经实行的绩效管理及部门量化考核来探究集团量化的实际效果和意义。

1.总部职能部门工作的分类。 虽然各职能部门岗位职责和具体工作千差万别，但从性质上来区分，可以归为以下几种：（1）日常例行工作。例如：企业集团各部门负责统计的月报、季报、年报，财务部门日常的核算，人力资源部门的社保日常管理等都属于这类工作。（2）临时性或突发性的事务，比如上级的调研、统计、汇报、会务差旅等，一定期间内不能预计发生的频率和占用的时间。这类工作属于偶发性的，但大多是基于日常工作所派生出来的，通常来讲，日常工作做细致，做精通，对临时性工作的及时、高效完成大有裨益。（3）上级部门安排的重大专项工作或战略分解承担的重点工作、这类工作往往是基于部门职责，具有统驭日常工作、完善部门管理，提升管理水平的工作，例如制度的完善修订。新的管理方法的探索和实践。历史遗留问题的推进或解决等。（4）在完成重大专项工作的基础上，改革探索开创性的对本部门、本企业有重大影响的工作。这类工作的价值体现在对企业经营业绩或管理水平的提升，企业内在核心竞争力形成上。但这类工作大多数并不是靠单一部门的热情或执着能完成的，他有客观的条件甚至是合适的时机，领导的支持。且有时候结果的预期可能并不理想，还要有敢于探索的拼劲和接收失败的勇气。

2.绩效考核指标设计及价值比重。首先：考虑职能部门的年度工作重点：将集团整体年度各项重点工作分配至各职能部门，作为其年度重大专项工作，将此工作设计为N个量化工作，在此为：量化Ⅰ 、量化Ⅱ、量化Ⅲ、量化Ⅳ，做为具体职能部门年度绩效考核的量化工作考核指标。

其次：将部门改革创新作为年度绩效考核的加分项设计为“量化X”由此可以看出，考核的重点放在了重大专项工作上。对于改革创新类的工作则更多的体现在绩效激励上。

工作类别对应价值体现：日常或者月度的事务性、临时性一般工作为基本完成的份内工作，按说就是部门的及格线（60-70分）、重大专项工作是上级下达的目标是有一定困难或需要部门积极推动甚至协调其他部门调动一切资源努力争取完成的，类似平均线（70-80分），改革创新工作为开创性的，前瞻性，为企业的长远利益和发展有一定贡献和价值的工作。完成此类工作，部门年度考核应该在（80-95分）

3.部门工作人员的考核流程设计。一切的工作都必须靠人来推进和完成。部门和组织只是个体的集合而形成的结构，部门量化工作最终还是要靠部门所有人员的努力和智慧来完成，因此部门量化考核工作必须也只能落实到每一个具体的部门员工身上。但其考评对象设定为部门的前提下，如何评价个人的绩效呢？本文中公司设计为，年终个人述职，根据述职情况现场打分。

年度对集团总部所有人员打分考核，首先由部门负责人述职。就本部门，年初下达的量化工作完成情况述职，自定义每项工作的难度系数。若有改革创新工作的完成，自述其亮点。然后部门工作人员述职本人本年度所完成的事务性工作、完成或参与完成的量化工作（重大专项）。

根据述职情况现场由集团领导（上级领导）、各基层单位（服务对象）来打分，打分为量化工作表（对部门打分），个人考评表（对个人打分），打分依据机读卡完成（高效、简单、客观、公正）。由人力资源部（主导部门）、审计监察部（纪委）、工会（党群）三方共同读卡获取考评分数。

述职及打分结果应用示意图：

考核打分表示例：

部门量化工作考核打分表：

部门考核表描述：部门量化工作考核分为两个阶段，第一个阶段为，评分主体对部门负责人年度述职报告中，重点说明的各项量化工作难度系数进行评分。评分依据为Ⅰ类：难度一般；Ⅱ类：难度较大有客观影响因素；Ⅲ类：难度很高，长期历史遗留造成。分别对应考评得分1.0、2.0、3.0。

第二阶段为：绩效考核领导小组成立专门的量化工作核查小组，逐项落实完成情况，此项工作若完成，则此项量化工作得分为：难度系数*100%，例如本例中，规划部有5项量化工作，每一项得分合计后，再算数平均，便得到部门量化考核的分数。每个部门都按此设计进行考核评分，最终集团总部各部门的得分就出炉了。

总部工作人员打分表：

工作人员考核表描述：集团总部个人考评表共分三个维度（一级指标），十个具体考评点（二级指标）。首先从素质、能力、业绩三个维度来区分，每个维度再细化为3至4个小评价指标，素质维度下细化为：政治素质、职业操守、廉洁从业三项。能力维度下细化为：执行能力、工作积极性、学习创新、团队合作四项。业绩维度下细分为：工作质量、工作效率、工作业绩三项。每个考评点均为10分，满分为100分，素质、能力、业绩分值权重分配为30：40：30。评分主体根据个人（含部门负责人）的述职来现场打分，机读卡剔除异常票及异常分后，每个被述职人的得分便可确定。

三、量化考核执行结果应用

1.部门总绩效薪酬额：根据部门量化考核得分占集团总部职能部门平均分的比重来确定部门绩效奖励。例如若集团总部平均分为2分，对应的平均绩效奖金为2万，部门考核得分为2.2分，则为平均的1.1倍，该部门的绩效奖金计算为1.1*2万=2.2万，这就是部门负责人的年度绩效奖金。

2.个人分配的薪酬额：部门工作人员的考核得分结果不仅与部门绩效挂钩，例如部门负责人的绩效奖金为2.2万，部门副职按80%计算绩效奖金，工作人员按50%计算绩效奖金。

3.优秀的推荐、培训的机会、提升的激励。集团总部每个人的得分情况也与个人的 年度评优、学习培训、职位晋升等有关。比如：连续两年为考核优秀（同职级得分前三），将作为后备干部优先提拔。

四、量化考核执行效果分析

值得肯定与推广方面：

（1）制度创新和管理提升。打破了长期以来集团总部年度绩效薪酬按岗位职级绝对公平的分配方式，采用按量化考核得分的高低来评定年度个人绩效薪酬，这是具有探索性的制度创新和具有实际效果的管理提升。

（2）目标统一、合力形成。初步实现了将企业目标、部门目标、岗位目标相联系，易于形组织各层级的合力来推动企业各项工作的全面完成。

（3）积极性、能动性和创造性的激发。鼓励和激发了总部员工的工作积极性、能动性和创造性，让员工在完成组织目标的同时实现自身的需求，增加其满意度和认知度，从而使他们保持旺盛的工作热情。

不足与改进方面：

（1）部门差异性对考核的影响。集团总部各职能部门，其岗位职责不单是对下属基层单位的服务，更有专业工作的指导甚至决策。而各职能部门的专业性特点是各不相同且差异性非常大，例如财务部门和综合办公室。不同质的工作采用同一的量化分类对于考核易于操作，但部门内在的差异性和体现在具体工作技术上的差异性难以在考核中真实体现。

（2）组织与部门的博弈对考核的影响。集团领导在年初与各部门座谈来分解本年度各项重点工作至各部门的量化考核指标中去。在经过若干次讨论与博弈过程中，由各部门自己上报的量化考核工作大多因过于简单、易于完成等被删减，增补和取代的是集团领导下达的更具难度和挑战性的工作。看似是双向的沟通结果，实质是一个被动的接受。作为企业管理的管理者这样做无可厚非，但完成结果一旦不理想，个人薪酬受到较大影响，就会使得承担此项量化考核工作的部门及人员，认为上级领导（组织）强加的工作，难以完成，对绩效考核工作消极对抗。

（3）难度系数设计与评价的公允性很难把握。每项量化工作的难度系数由易到难，分为三档。各部门在述职时都更倾向于将工作描述为更高的难度，而评分者在短短的数分钟类也很难客观、公正、全面的评定量化工作的实际难度。

（4）量化工作的完成情况评价单一。目前在实际考核执行中，按照年初下达的量化工作及量化考核规定，在难度系数打分后，会成立专门的考评小组对所有部门述职的量化工作完成情况进行落实。落实结果只有完成和未完成两种情况，那么就意味着某个部门一项难度很大的工作，在付出很大努力，完成了90%的情况下，与另一消极怠工的部门在完成了50%工作的完成结果是一样的，都是未完成！

（5）考评主体及其权重对考核的影响。考评主体设计为集团领导和基层单位负责人，集团领导都有分管的部门，而每个职能部门对口服务的基层单位也有所侧重，甚至有的部门与基层单位业务很少有交集。评分只能是基于述职人现场的表现，以及平常的印象甚至是感情，这样的评分事实上就会偏离客观、公平、公正。

（6）不可抗力对考核的影响。从目前量化指标设计的实践来看，单因素工作作为量化指标较容易完成，而多因素工作則受外部条件制约较大，完成情况难以预计，现实情况下完成难度较大。企业的决策也罢，部门的量化工作也罢都是受外在环境的影响而需要在信息交流与反馈中不断更新和变化，有些量化指标会由于不可抗力或突发的黑天鹅事件导致未完成或不可能完成。例如房地产市场的波动会直接导致房产处置预期价值的波动。国家供给侧及行业产能的调整就会直接影响规划部门十三五规划的制定。

五、结语

由于绩效考核是一项复杂的系统工程，它包括绩效考核管理制度设计，相关量化考核指标的确定、个人评价的依据、打分群体的权重分配等等。每一个环节都是一个信息导向节点，绩效考核要真正能在企业的价值创造中发挥牵引与激励作用，充分发挥好价值分配杠杆的作用，就不仅仅停留在奖金或物质的分配上，更应该是挑战性工作岗位的分配，职位的晋升，职业生涯规划等激励机制上，通过考核让员工自我发现与岗位的切合点，最终将挑战性的工作给有创造性的，有进取心得高素质员工，给他们提供更大的职业生涯发展空间，最终将内化成企业的管理文化，形成企业的核心竞争力。

参考文献：

[1]富春龙 李世其 国有企业职能部门绩效考核指标的设计 中山大学学报丛论 2006年第26卷 第3期.

[2]吴成月 集团总部部门绩效管理的构建 管理视野（期刊） 2008年05期.

[3]徐晴 杨跃锋 企业职能部门绩效量化考核的难点及其突破 《中国人力资源开发》 2013年第7期.

[4]高秀琴 陕西出版集团职能部门绩效考核研究 西北大学2011年硕士学位论文.

作者：吴刚