教研室绩效管理论文

摘要:教师聘任制和绩效管理是目前各中小学校及中等职业学校正在大力推行的两种制度,这两种制度相结合对学校和教师的发展都将产生非常积极的影响,本文总结了这两种制度目前所存在的问题,并初步探索了如何将它们相互结合,产生积极效果。今天小编给大家找来了《教研室绩效管理论文(精选3篇)》，希望对大家有所帮助。

教研室绩效管理论文 篇1：

义务教育阶段绩效管理实施存在的问题及对策

摘要：为提高义务教育学校绩效管理效率，通过问卷调查法、访谈法等方式对毕节市义务教育学校实施绩效管理过程中存在的问题进行分析，找出考核主体不全、信息沟通不畅、考核过程不透明、绩效结果运用单一等现象的原因，提出完善绩效管理体系，绩效实施过程中充分与教师进行信息沟通和反馈，提高绩效结果运用的针对性等相关对策。

关键词：义务教育；绩效管理；信息沟通；绩效考核

自我国义务教育学校正式实行绩效工资以来，在教育界引起如何实施教师绩效管理的思考。教师绩效管理的提出，为教师绩效工资的发放、个人发展等提供了公平、公开、公正的依据，为学校教师管理提供一种新思路。但现实中绩效管理实施的预期效果并不理想，教师不理解绩效管理，存在对绩效管理不满甚至漠视现象，绩效管理过程中没将教师职业生涯发展与学校发展结合起来，达不到绩效管理的目的，影响教师情绪以及教学质量。为了提高绩效管理在义务教育阶段教师管理中的作用，我们抽取10所毕节市义务教育学校做样本，发放问卷110份，收取有效样卷100份，对学校绩效管理中存在的问题进行探析，以寻求相应的解决办法。

一、义务教育阶段绩效管理存在的问题

1.绩效管理主体不全面，教师难以接受考核方案

调查发现，毕节市义务教育绩效管理主体存在模糊不清现象。在对“你们学校有没有绩效考核小组？”这一问题进行调查时，有23%的教师表示不清楚，或者不关心，说明绩效考核没有引起重视，对绩效问题由谁来做并不关心。虽然有77%的教师知道学校有绩效考核小组，但其构成的合理性确实让人担忧。学校绩效考核小组主要是校长、教务处主任组成，而教研室主任、教师代表参与的较少或者没有。可见，绩效管理小组构成人员是不全面的，从而导致制订的方案中考核指标不够全面或不具体，不具有可操作性，因此绩效考核方案很难被教师认可。

2.绩效实施不流畅

针对“在工作的过程中，学校管理者或者教研室主任是否给您提供必要的帮助和指导？”和“您在平时工作中，遇到工作绩效方面的困难时，是否寻求得到帮助？”问题调查时，经常给教师提供帮助的学校占39%，61%的学校在绩效实施过程中对教师的帮助较少或没有，因而双方在此环节缺乏绩效信息共享。只有35%的教师在遇到问题时，能够积极主动向领导主动寻求帮助，31%的教师不知找谁，17%的教师没有考虑寻求帮助，17%的教师能自己处理。考核者与教师之间缺乏沟通，很少为教师提供帮助，因此教师在工作中遇到困难，问题得不到及时解决，难以保证绩效的实现。这样导致绩效管理者与教师之间矛盾不断，进而导致绩效管理不流畅。

3.绩效考核过程不透明

在对“在平时工作中，由谁来进行绩效考核记录”进行调查时，只有40%的教师表示他们的绩效考核记录是由专门的绩效考核小组来进行的。有6%的学校由教研室主任记录，由校长和教务处主任记录的达44%，然而作为学校的管理者，能否及时记录、了解全校教师的绩效情况，据老师们反映，可能性不大。学校平时没有进行绩效记录，到了期末时就由校长和教务处长进行考核，或临时安排考核领导小组凭印象对教师进行考核评分，甚至出现近期效应以及人情分现象，从而导致整个绩效考核过程神秘、不透明。

4.绩效结果反馈不到位

绩效反馈在整个绩效管理中是不可缺失的部分，而在在对“你们学校在绩效考核结束后，是否找老师进行绩效状况交流”这一问题进行调查时，除了25%的学校经常找老师进行绩效交流外，从来没有和偶尔找老师进行绩效交流的高达62%，可见绩效结果反馈不到位。绩效反馈可以帮助学校对教师的绩效评价结果做出合理解释，缓解教师对学校的猜疑和矛盾的产生。特别是年轻教师，希望能够通过绩效反馈认识自身不足之处，提高工作效率。而绩效结果反馈不到位，影响了他们的工作热情，结果就是好的行为得不到发扬，错的行为得不到纠正，继续错下去，这不利于教育的长期发展。

5.绩效结果的运用形式单一

绩效工资的实施，目的是调动教师积极性，促进教师职业发展。而在“你们学校绩效考核结果主要运用在哪些方面？”问题调查时，发现学校在绩效结果运用形式上单一。78%的学校主要将绩效结果运用于发放绩效工资，而用于教师个人发展的参与培训（占5%）和继续教育（占6%）的比例特别少。没有根据教师的需求去运用绩效结果，导致教师对绩效结果的运用不满意。

二、义务教育阶段绩效管理存在问题的原因分析

1.绩效实施缺乏沟通渠道

在毕节市义务教育绩效管理实施过程中，教师存在遇到问题希望得到帮助的欲望，但是由于学校的绩效沟通渠道未建立，从而导致教师遇到工作、绩效方面的问题时，不知道向谁寻求帮助，甚至出现茫然的状态。而学校绩效管理者也很少主动帮助教师，两者之间没有形成畅通的沟通渠道，导致在绩效实施的过程中，考核者没有与教师就绩效管理目标达成一致，从而产生一系列矛盾。

2.缺乏绩效记录，绩效考核不公平

经调查发现，在毕节市义务教育学校中，由于绩效考核主体不清，考核方案不具体，往往对绩效管理采用回避或听之任之的方式，使得绩效管理过程中没有明确谁来做绩效记录，同时没有明确考核记录周期，考核带有随意性，这导致考核时没有依据，只能凭印象打分，分数差距不大，绩效考核不公平，考核结果不被教师认同和接受。

3.绩效管理者缺乏绩效结果反馈技巧

在毕节市义务教育学校中，参与绩效管理培训的主要是校长，学校内部绩效管理者大多并未接受专业的培训，因此考核者普遍存在缺乏绩效反馈技巧的状况。他们不知道什么时候需要进行绩效反馈以及怎样反馈，同时也不知道绩效反馈的作用，因此，考核者只是在考核中充当了裁判的作用，而没有把考核结果及时反馈给教师。

4.绩效管理者对绩效结果运用理解存在误区

经调查发现，大多绩效管理者认为绩效考核结果运用只是作为绩效工资发放的依据，认为绩效考核完了就结束了，并没有去真正了解教师需求。根据马斯洛的需求层次理论，教师在不同的阶段有不同层次的需求，而绩效管理人员没有重视到不同教师在不同阶段的不同需求，最终导致绩效结果的运用过于片面，从而产生教师对绩效工作的不支持，甚至排斥。这种对绩效结果运用的错误理解，导致绩效结果的运用并没有达到预期的效果，进而影响教师的积极性。

三、义务教育阶段绩效管理对策探讨

1.完善绩效管理体系

（1）做好岗位分析工作，岗位分析是进行绩效考核方案制定的基础。进行岗位分析，明确胜任该岗位的能力要求、工作职责、工作任务。根据岗位分析的内容设置考核指标，使考核指标能够区分教师的优势与劣势，构建科学合理的绩效考核方案。

（2）要建立绩效管理组织构架，支持绩效管理工作的开展。确定绩效管理小组，成员应从校长、教务处长、教研室主任、班主任、老师代表等中选出，并分工、细化成方案制定小组、绩效考核小组、绩效沟通与反馈小组、监督小组。

2.绩效实施过程中充分发挥绩效沟通与反馈小组的辅导解疑作用

在绩效管理的实施过程中，要将绩效管理作为日常管理活动，建立畅通的绩效信息沟通渠道，公布信息沟通与反馈小组成员名单，让教师能够知道当自己对绩效有疑问时可以找谁帮助，信息沟通与反馈小组成员必须给以积极回应。信息沟通与反馈小组要主动找教师通过访谈、聊天等方式了解教师对绩效管理的理解程度，并及时纠正教师对绩效管理错误的理解。信息沟通与反馈小组就以绩效目标如何实现，与教师共同进行探讨，化解矛盾，从而使绩效实施顺利进行。

3.增强考核过程的透明性

第一，由考核记录小组根据考核指标，定期记录考核信息，到考评末期，将所有的绩效考核记录作为考核评分的依据，避免以近期效应打分。考核小组要记录教师的表现，要总结导致教师成绩好坏的因素。第二，设立透明化的公布渠道。可以通过工会，宣传栏公布绩效考核相关信息，让教师可以多渠道、随时了解绩效管理进度，了解自己到底做得怎样。一个考核周期结束后，在进行绩效结果运用前公布绩效考核结果，对绩效考核结果有质疑的，绩效考核小组必须给出满意的解释。第三，充分发挥监督小组的作用。小组监督绩效考核过程的公平性，可行性，合理性，直接影响教师对绩效考核的信任度。

4.强化绩效管理者的绩效结果反馈技巧

绩效管理者在绩效反馈前要做充足的准备工作，收集足够的资料，包括教师的岗位信息、绩效考核表、教师绩效档案，拟定反馈计划，通知教师思考自身绩效，做好准备；绩效反馈时注重面谈技巧，创建和谐的面谈氛围，与教师之间建立一种融洽的关系，反馈过程中注重双向沟通，以事实为依据，注意观察教师的情绪，适时进行调整以保证面谈稳定进行。注重扮演听众与领导的角色，帮助教师总结经验、找出不足，与教师共同确定下期绩效目标。绩效反馈后，就之前与教师定下的目标，观察教师的行为表现，是否对目标实现有利，如果偏离了方向，则需要二次反馈，以此循环促进绩效目标的实现。

5.依据教师的不同需求，做到结果的运用与教师切身利益相结合

根据马斯洛的需求层次理论，考核者只有掌握了不同教师在不同阶段的需求，才能够提出更好的激励措施。例如有些教师希望获得晋升，有些希望获得学习的机会，有些希望得到肯定等，考核结果运用要与教师切身利益相结合，绩效结果运用方式要多元化，从而提高教师对绩效管理的满意度，提高教师对学校的忠诚度与归属感。

总之，义务教育学校的领导要站在战略的高度支持绩效管理的开展，将绩效管理工作常规化，构建绩效管理文化氛围，在学校和教师之间达成绩效管理共识，绩效管理才能真正激励教师的积极性、提高教师绩效，促进教师事业的发展，增加教师责任感，与学校共荣辱、共发展，推动区域教育发展。

参考文献

[1]张金凤，韩瑛.浅谈义务教育阶段教师考核要素[J].人力资源管理，2010（6）.

[2]胡月霞.义务教育阶段绩效评价存在的问题[J].经验管理者，2011（21）.

[3]段万春.组织行为学[M].北京：高等教育出版社，2010.

[4]金延平.薪酬管理[M].大连：东北财经大学出版社，2008：144-205.

[基金项目：本文为2012年度贵州省教育厅高校人文社会科学研究项目《义务教育绩效管理研究——以毕节市为例》（编号：12ZC016）资助]

（作者单位：贵州省毕节学院）

作者：陈通荣 何丽娟

教研室绩效管理论文 篇2：

中职学校教师聘任制与绩效管理的结合初探

摘要:教师聘任制和绩效管理是目前各中小学校及中等职业学校正在大力推行的两种制度,这两种制度相结合对学校和教师的发展都将产生非常积极的影响,本文总结了这两种制度目前所存在的问题,并初步探索了如何将它们相互结合,产生积极效果。

关键词:中等职业学校 教师聘任制 绩效管理

近年来,随着我国工业和服务业的大规模发展,社会对高素质专门技术人才的需求呈现出近乎几何级数的增长。为此,国家作出了大力发展中等职业技术教育的决定。在此背景下,我国的中职学校数量大规模增长。为了改善学校的师资条件,促进学校的发展,中职学校相继实施了教师聘任制和教职员工绩效管理。由于现有的中职学校起点相对较低,大多由原来的中等师范学校或中学改制而来,加上我国目前还处于人治社会向法治社会的过渡阶段,这两项制度的实施情况还有相当多的不足之处。

一、教师聘任制和绩效管理制度目前所存在的问题

1.教师聘任制在很多地方还流于形式。当前职业学校加强教师队伍建设的主要途径是推行聘任制。这种聘任制具有高度的灵活性和实用性,但却由于以下两个方面的问题而使这一制度并未落到实处。

一是相关制度不配套。首先是教师聘任制度与教师资格制度的配套问题。教师资格是公民从事教师职业的基本条件,不具备教师资格的不能从事教师职业。从而造成教师来源的单一化,难以形成多元的竞争机制。其次是教师聘任制度与社会保障制度配套的问题。因为在现今社会保障制度下,一个人一旦离开了原有的“单位”就会失去相应的养老、住房、医疗、就业等社会保障,这就制约了职业学校劳动人事制度的全面改革,容易使教师聘任制流于形式。

二是制度执行力不强。教师聘任制的推行必须要有充足的教育经费,但是目前职业教育经费投入的总体水平仍然不高。经济的弱势致使职业学校很难吸引所需要的行业优秀人才加入。同时,教师聘任的责任主体到底是学校还是上级人事部门不够明确,学校需要的人不一定进得来,有的学校不需要的人上面却硬性分下来,学校难以真正做到按需聘人,或者说学校还没有真正意义上的用人自主权。特别是有的学校校长受社会大环境的影响,违心进人,甚至官本位思想严重,按个人意志进行教师聘任,使教师聘任制变味或走样。

2.尚未全面建立起与中职学校相适应的科学合理的绩效管理制度。绩效管理是指通过绩效评估对被评对象按照事先设定的指标,按照一定的标准进行对比分析,对被评对象在一定时期内的工作进行考察、评定、奖励和相关的培训活动,以此建立起激励与约束机制,促进被评对象工作绩效的改善,并最终实现组织总体战略目标的过程。由此可见,完整的绩效管理应包括指标设订、绩效考核、结果反馈与绩效改善等四个环节。但是目前中职院校所进行的绩效管理还远远称不上完善。大部分学校仅仅设订了一个算不上科学的绩效管理指标,然后按此指标进行考核。考核的结果并不是为了组织整体绩效的提升,而只是做为被考核对象获得报酬的分档依据,使绩效管理失去了其本应具有的促进绩效提升的根本目标。

此外,中职学校推行绩效考核的时间还很短,在部分学校建立的绩效管理制度还很不健全,仅仅只是设立了一些相关考核的方案或文件。有的考核标准过于笼统和模糊,缺乏客观依据,定量判断少而定性判断多。在实施的时候,基本上是沿用老一套办法,按“德、能、勤、绩”四个方面来进行,依照优秀、良好、合格和不合格来评分,得不到教职工的认同,使考核流于形式。

3.教师聘任制和绩效管理制度相互分离,没有有机结合。职业学校对教师的聘任,主要依据是教师职业资格标准与教师绩效的考核。但是目前教师聘任制和绩效管理制度根本没有进行有机结合。教师聘任制只解决了学校的编制问题,教师获得聘任之后,如无重大事故,聘任人员是不会被解聘的,也就是说,绩效管理并未给教职工指明今后发展的方向,教职工没有了提升自己的动力。如此一来就可能造成学校确实需要的人进不来,而不适合学校的人又不会离开的后果,严重制约学校的发展。

二、教师聘任制和绩效管理制度相互结合的好处

那么将教师聘任制和绩效管理制度有机结合将给我们带哪些积极影响呢?归纳起来可以分为三个方面,即:优化教师的职业规划;促进学校的整体发展;促进实现教育的终极目标:培养学生。

1.优化教师的职业规划,完善自身素质。在实行科学的教师聘任制后,中职学校教职工将成为一个相对流动,整体稳定的员工群体。此时,科学有效的绩效管理制度的实行将对教职工的工作业绩作出一个科学合理的评价。教职工可以根据评价结果,判断自己是否适合于中职学校教学工作。毕竟中职学校教师是一个特殊的群体,属于知识型员工,他们不仅要具有相应的知识和对社会需求的敏锐嗅觉,还要具有崇高的师德,乐于奉献的精神,以及相应的教学方法和手段。如果通过绩效管理考核,一名教师认为自己不适合做一名中职学校教师,那么他可以从考核结果中发现自己的优势,重新进行职业规划,在新的岗位上发挥自己的长处。如果他认为自己可以成为一个合格甚至优秀的中职学校教师,那么他可以从绩效管理结果中找到自己的不足之处,并在学校、教研室同事的帮助以及自身的努力之下完善和提升自己的能力与水平。

2.获得优秀稳定的师资力量,做到人尽其才,促进学校的整体发展。教师聘任制的实行可以大大扩展中职院校教师的来源,但是不能说聘任的就都是合适的教师。而一个应聘者是不是可以成为一名合格的教师,并不是通过短短的招聘过程就可以甄别出来,这一个过程需要一个比较长的时期才能完成。这个甄别的过程,实质上就是一个绩效管理的过程。一方面,学校可以根据绩效考核结果决定是否与教师续聘;另一方面,对于一些可塑之才,学校可以通过绩效诊断、绩效干预、绩效训诫等手段充分开发他的潜能,提升教师的职业能力,持续改进他的绩效,同时也促进学校的发展,也可带动学校硬件建设的发展。

3.使学生真正获得需要的技能,适应现代管理制度。中职学校的终极目标是培养应用型技术人才,培养适用型技术人才的根本是优秀的教师和硬件基础。通过教师聘任制与绩效管理相结合,学校可以获得优秀的教师,同时也可推动硬件的建设,那么培养出优秀的学生则成为顺理成章的事情。同时,学校实行的看似针对教职工的教师聘任制和绩效管理制度这两种现代管理制度,实际上也无时无刻不在影响着学生,因此,这样的学校培养出来学生也将顺利地适应今后工作的现代管理制度。

三、要采取合适的措施促进老师聘任制和绩效管理制度相互结合,使之产生效果

那么,要如何才能将教师聘任制和绩效管理制度有机结合呢?笔者认为应该从以下四个方面着手:

1.建立分开、公正、公平的教师聘任制度,保证岗位不被不合适的人长期占位。首先是要建立有广泛代表性的,科学的教师聘任机构,制订科学、规范和可操作的聘任方案,保证教师聘任有章可循。其次,根据职业学校自身的办学目标和条件,切实从课程设置、专业发展、人才培养的需要和长远要求出发,做到科学设岗,依岗聘任,实现教师资源的优化配置。第三是要签订聘任合同,这样既确立了法律保护的劳动关系,也实现了人员能进能出、能上能下的管理机制。第四是落实校长负责制,保证校长能正确行使决策权、人事权等,在教师聘任的问题上由单向的行政任用到学校和教师的双向选择转变,真正实现评聘合一、职务聘任与岗位聘任合一,促进职业学校教师的合理流动和结构的优化配置。

2.以学生培养为中心,建立科学合理的绩效管理体系。对于职业教育,学生从某种意义上来说是学校的产品,所以学校的整个运行过程都应围绕学生来进行,尤其是绩效管理体系。在建立绩效管理体系时,要根据中职院校类型、学科方向以及学生毕业后的就业领域,明晰教师的岗位职责,确定考核总目标。同时,由于考核对象是教师这一知识型群体,应要求教师根据自己的特长,结合自己的岗位特点,自动分解上级的目标。这一具体的目标应与学校的目标与发展重心直接关联,以提供建设性的评估结果以及推动教职工持续改进绩效。此外,学校还应充分认识理解绩效评估在学校及教师个体发展方面的作用,即不仅要将绩效评估结果作为员工奖惩和升职的依据,更需要将绩效评估作为提升学校管理水平、提高教师工作热情与工作积极性的重要途径与手段。

3.重视绩效管理的反馈环节,促进人才的确成长。绩效管理的目标不是“考”教师,而是促进教师的成长。因此,绩效管理的第一层目标是要让教师明白自己的不足之处,这就需要学校管理者要有高度绩效管理的反馈环节。绩效管理过程中的反馈与沟通就是管理者和教师共同工作,以分享有关信息的过程。这些信息包括教学工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决问题的措施等。绩效沟通在绩效管理中起着重要的作用,它不仅仅是考核结果的反馈,它应包括绩效管理时期内的沟通,因此绩效沟通必须贯穿于绩效管理的整个过程。而有效的沟通,还要注意到教师这一群体的一个特征:即“尊重的需要”和“自我实现的需要”对教师的行为影响比较大。因此,中职院校绩效管理过程中的沟通,不仅要注意及时性,还要注意操作性。

4.以绩效管理考核结果合理指导教师聘任。绩效管理的目标除了促进教师的成长,还要促进学校的发展,促进学生的教育,这些目标是需要以优秀的教师为基础的。学校在将教师招聘进来之后,招聘进来的教师是否适合成为一名教师,则需要绩效管理来给出答案。当前,中职院校为了改善师资结构,正在大规模地招聘具有较高学历的年轻教师。这些年轻教师一个很明显的不足之处是教学经验不足,但是他们均是可塑之才。因此,在进行绩效管理时,管理不应只凭较短时间的考核结果来判断他们是否适合作为中职院校的教师,而应该根据前面所阐述的方法与过程,帮助年轻教师成长。只有在经过一个相对较长的时间后,学校管理者和教师才能根据绩效管理结果来判断他是否可以成长为一名优秀的中职院校教师。如果答案是肯定的,那么管理者和教师本身都应努力以较快的速度实现这一目标。如果答案是否的,那么管理者则应立即招聘新教师,而教师则应根据绩效管理结果,发现自己的长处,重新考虑自己的职业规划,尽快找到能显示自己能力的新的舞台。

参考文献:

1.彭志红.职业学校教师聘任制的现状与对策.今日中国教研,2009,(4):1.

2.许文琴.关于中等职业学校绩效考核的探析.市场论坛,2007,(7):33.

3.唐梁兵.中职学校绩效评价管理刍议.职教管理,2008,(4):57.

4.智萍利.高职院校教师绩效管理体系研究.厦门教育学院学报,2009,(11):41.

5.李卫东.高职院校教师绩效评估的误区与应对策略研究.文教资料,2009,(12):229.

作者：彭志红

教研室绩效管理论文 篇3：

电力高专系部绩效管理应用研究

摘要：绩效管理是现代人力资源管理的重要组成部分。一个组织要建立自己的绩效管理体系不但包含绩效计划、绩效实施、绩效评估和绩效反馈四个基本阶段的设计，在此之前，更强调组织战略规划的制定和主要职位的描述。本文结合西安电力高等专科学校计算机工程系规划实施绩效管理体系的实践，探讨在现行环境下电力高专系部推行绩效管理应解决的问题及思路。

关键词：绩效管理 计算机系

0 引言

国务院总理温家宝2009年9月2日主持召开国务院常务会议决定，从2010年1月1日起，所有事业单位实行绩效工资，要求建立健全绩效考核制度，搞活事业单位内部分配。近年，国家电网公司也全面引入了绩效管理的理念，在各网省公司及下属单位推行绩效管理，实施绩效工资。电力高专作为具有事业性质的电力企业，兼具学历教育和职工培训双重角色，建立绩效管理体系要充分考虑这两个方面的因素，有机地将组织的目标和教职工的个人目标结合在一起，通过科学的管理手段，不断提升个体绩效，最终实现组织目标。西安电力高等专科学校计算机工程系共设有四个专业，目前计算机应用、计算机通信两个专业招生，教师24人，管理人员3人，主要承担专业教学、计算机基础教学和省公司信息通信类培训工作，引入绩效管理的目的就是进一步明确专业的方向，理顺教师的专业职位，提高系部管理水平，为学校实现整体目标做贡献。

1 绩效管理

绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效和组织的战略目标保持一致的一个持续过程。绩效管理是持续性的。它包括从设定目标和任务，观察绩效，再到提供、接受指导和反馈这样一个永不停止的过程。绩效管理要求管理者确保员工的工作活动和产出与组织的目标是一致的，并借此帮助组织赢得竞争优势。因此，绩效管理在员工的绩效和组织目标之间就建立起了一个直接的联系，从而使员工对组织做出的贡献变得清晰。绩效管理过程包括六个紧密相关的组成部分：①前提条件；②绩效计划；③绩效执行；④绩效评价；⑤绩效反馈；⑥绩效计划的更新和重新签订。

1.1 绩效管理过程的第一个组成部分包含两个重要的前提条件：第一是对组织使命和战略目标一定要有清楚的了解；第二是对涉及的职位有清楚的了解。组织的使命和战略目标是战略规划产生的一个结果，战略规划使一个组织能够清晰地界定其存在的目的或原因，组织在未来想成为什么样子，想要实现哪些目标以及准备采取哪些战略来实现这些目标，所以，要了解组织使命和目标应在组织进行了周密的战略规划的基础上进行；要了解完成目标所涉及的职位，一般通过职位分析进行，通过职位分析，我们可以知道一个特定的职位所承担的各种工作任务，以及为了完成这些任务所必须的知识、技能和能力，并以职位描述的方法把它固定下来。

1.2 绩效管理过程的第二个组成部分是绩效计划。在每一个绩效周期开始时，上级和下属都应当会面讨论，就需要做什么以及如何去做达成共识。这种关于绩效计划的讨论应当不仅包括结果，而且包括行为，同时还要包括开发计划。

1.3 绩效管理过程的第三个组成部分是绩效执行。员工及其管理者都要对绩效执行负责。一方面，员工必须努力去达成结果，并且展示出在早些时候自己同意例行的行为，同时满足开发计划所提出的各项要求；另一方面，管理人员要观察和记录员工的绩效表现，根据组织目标的变化对员工进行技能更新，为员工提供足够的资源，同时强化员工的积极行为，从而确保员工能够成功并取得持续的激励。

1.4 绩效管理过程的第四个组成部分是绩效评价。无论是员工还是管理者都必须评价员工的绩效。员工参与绩效评价过程会增强他们对绩效管理体系的认同感和承诺度。

1.5 绩效管理过程的第五个组成部分是绩效反馈。它发生在员工及其上级管理者坐在一起讨论员工绩效这样一种场合，这种绩效评价会议也常常被称为绩效评价面谈。它应从过去、现在和未来几个方面使员工对过去做的情况、绩效结果带来的薪酬变化、组织的期望及开发计划引起关注。

1.6 绩效管理过程的最后一个组成部分是绩效计划的更新和重新签订。从本质上来说，这是与绩效计划完全相同的一项内容。两者之间的区别之处是绩效计划的更新和重新签订需要用到在绩效反馈阶段搜集的信息，同时在必要时需要对计划做出调整。

2 系部实施绩效管理的准备

系部作为高校一个相对独立的单位，具有区别于其他部门和系部的特性，无论是人才培养模式、学生就业方向、教师专业要求都具有相对的独立性，所以，在建立绩效管理体系时，应将其作为一个组织对待。西安电力高等专科学校计算机工程系（以下简称计算机系）实施绩效管理首先从分析探讨自身存在的目的和价值开始，明确了计算机系作为一个组织的使命、愿景、近期目标和实现目标的战略，并通过不断地宣贯，使每一个教职工耳熟能详；第二步，按照近期目标，对所需职位进行了梳理，明确了12个教学职位和4个管理职位，针对12个教学职位，按照专业教学和培训要求对其进行了分层次描述，使教师清楚地知道各职位所承担的工作任务及必须的知识、技能和能力，要求教师据此制定出自己的职业规划。为使绩效管理合理合法地开展起来，计算机系依据学校绩效管理办法出台了自己的绩效管理实施细则，该细则体现了公平性、可操作性和参与性。

3 系部实施绩效管理的过程

系部实施绩效管理有其特点，按照学校的管理模式，半年为一个绩效周期比较合理。每学期签订绩效计划，学期末进行绩效评估和绩效反馈，并对绩效计划进行更新和重新签订。计算机系绩效管理周期按半年执行，考虑到人员较少，系里对教职工进行直接管理，没有再细分教研室一级。

3.1 签订绩效计划。绩效就是员工工作的行为和结果对组织目标的耦合程度和贡献程度，绩效计划反映员工的关键绩效指标（KPI）对组织目标起到的增值作用。在设置员工关键绩效指标时，我们借鉴了平衡计分卡的思想，并针对系部教学特点对其进行了调整，把原有适合企业的财务、客户、内部流程和学习成长调整为学校重点工作、学员、内部流程和学习成长，平衡计分卡核心思想不变，对每位员工的绩效计划都按这四个关键绩效指标设置，包含工作职责、增值产出、绩效标准、完成时间、所占权重等项目。

3.2 绩效实施与管理。绩效实施是绩效管理整个过程中最长的一个环节，在这个过程中，管理者一定要关心员工的工作情况，采取多种方法进行沟通，保证员工能够按照既定思路前进，及时解决员工工作中所面临的问题，由于，计算机系员工人数较少，系主任直接参与其中，所以，实施效果能够得到保障。

3.3 绩效评估。绩效评估我们是依据以成文的系部绩效管理实施条例进行的，同时，在实施阶段也要不断收集各方信息，借鉴360度反馈法，完善评估信息。

3.4 绩效反馈。对系部教师进行绩效面谈应讲究策略，由于教学方面的绩效指标不能像企业一样量化、具体化，教师的绩效面谈应从教师自身的发展展开，在明确问题的情况下，多鼓励，多关心。学校发展的最终目标就是建立起一支专业能力强，思想素质高的师资队伍。

4 结束语

一个组织的绩效管理体系就像是吉姆·科林斯在《基业长青》和《从优秀到卓越》里提到的那个大轮子一样，必须让它从静止状态慢慢转起来，然后再进入快速自动运转的境界。不要看到人家的绩效管理轮子转得飞快就激动不已，指望自家的轮子也能很快运转起来，要知道，人家为了让轮子转起来，付出了很大的代价。绩效管理体系的实施需要一个组织从管理者到员工做好充分地准备，让大家参与其中，认识到绩效管理关系到组织的生存和自身的发展，不是单单为了考核。我们认为绩效管理体系的实施不但会为一个组织明确方向，而且能解决许多员工思想问题。

参考文献：

[1]绩效管理.Herman Aguinis著，刘昕译.

[2]绩效管理务实手册.武欣.

作者：石峰