个人绩效管理论文

［摘要］我国保险市场上的产险个人营销起步较晚。经过几年的试行，虽有成绩，但与预期的要求还有相当的差距，一些问题严重地阻挠着财产保险公司营销的发展。文章从绩效的角度，结合个人营销的特点和问题，探索适合产险个人营销的绩效管理。下面是小编为大家整理的《个人绩效管理论文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

个人绩效管理论文 篇1：

平衡计分卡与SWOT分析在个人绩效管理中的联合应用

摘 要：当平衡计分卡从组织层面分解到个人层面后，将SWOT分析应用于个人平衡计分卡的绩效管理，通过二者的联合应用，达到系统、全面、深入地进行考核，同时有针对性、前瞻性地制定改进措施，进而提高绩效管理水平的目的。

关键词：绩效管理；平衡计分卡；SWOT分析；联合

平衡计分卡（BalancedScoreCard），是由美国哈佛大学的教授罗伯特.S.卡普兰（Robert.S.Kaplan）与诺朗顿研究院（NolanNortonInstitute）的执行长戴维.诺顿（DavidNorton）在20世纪90年代初提出的。平衡计分卡以组织战略目标为中心，打破了传统的只注重财务指标的绩效管理方法，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度，将组织的战略落实为具有可操作性的衡量指标,并对这些指标的实现状况进行考核，进而为组织战略目标的实现构建起全面、系统、可靠的绩效管理体系。

平衡计分卡作为战略管理和绩效管理的工具，体现在企业层面，其四个维度的逻辑关系是：

财务：为了使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标?

客户：为了达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的产品和服务?

内部运营：为了使我们的客户和股东满意，我们应建立并执行怎样的内部运作流程？

学习与成长：为了达到客户和股东满意，优化内部运营的目的，我们的组织应该如何保持不断的学习和创新?

平衡计分卡要理清这四个维度的逻辑关系，做好包括财务目标与非财务目标、短期利益与长期利益、结果与过程、内部与外部的平衡，根据企业的战略目标，制定出企业的绩效衡量指标和评估标准。

一、个人平衡计分卡的制定

一个企业战略目标的实现，仅靠一个企业层面的绩效管理是不够的，更要依赖于企业中全体员工的共同努力。所以，企业的平衡计分卡要想真正落到实处，通过绩效管理来实现战略目标，就需要将平衡计分卡经部门分解落实到个人，让员工真正参与进来，为企业发展尽力，同时分享企业发展带来的成果。

当企业平衡计分卡分解为个人平衡计分卡时，需要注意以下几点：

1）要充分考虑具体岗位的职责和权限，工作接口和任职要求来制定个人平衡计分卡。不能直接照搬企业或部门层面的平衡计分卡，使得个人平衡计分卡变得又大又空，流于形式。

2）考虑客户要求时，除组织共同的外部客户（通常意义上的客户）外，还要考虑该职位主要内部客户的要求。

3）要注重员工参与和充分的双向沟通。平衡计分卡向下分解的过程，也是向员工宣传解释企业战略，促进上下级交流，收集员工反馈意见的过程。只有员工对平衡计分卡有充分的理解和认同，才可能为其实现其目标而努力。

4）目标的制定要尽量遵循SMART原则，即目标应是尽可能具体的（Special），达到与否是可测量的（Measurable），具有挑战性、但通过努力是可以达到的（Attainable），与该岗位的工作职责是相关联的（Relevant）和有时限要求的（Time-based）。

以某公司采购主管为例，其个人平衡计分卡四个维度的指标是：

财务：

1）库存周转率大于12（25分）；2）呆滞材料占总库存的比例小于10%（15分）

客户：

1）客户端产品准时交付率大于98%（15分）；2）供应商端材料准时交付率大于95%（15分）

内部运营：

1）依据8D报告，引起客户投诉的失误不超过二次，并有效完成流程改进。（10分）；

2）内审、第三方、客户审核不合格项不超过二项。（5分）

学习与成长：

1）合理化建议提出数量不少于12条、采纳不少于6条.（5分）；

2）组织内部培训不少于32小时（5分）；3）采购团队人员流动率低于20%（5分）

二、SWOT分析

个人平衡计分卡的制定，仅仅是绩效管理工作的一个环节。绩效管理更重要的内容在于绩效评估和绩效改进。为此可以利用SWOT分析法，对个人绩效进行系统、全面、深入地分析和评估，并有针对性地制定将来的工作绩效改进计划。

SWOT分析是美国哈佛商学院率先采用的一种企业战略分析方法，它综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳的经营战略。这里，S代表企业内部优势（Strength），W代表企业内部弱势（Weakness），O代表企业外部环境的机会（Opportunity），T代表企业外部环境的威胁（Threat）。

三、把SWOT分析应用于平衡计分卡的绩效管理

对于组织中的个人而言，与企业类似，同样存在先天和后天的优势、劣势，工作环境中面临的机会与威胁等问题。将SWOT分析导入个人平衡计分卡的绩效管理，就是在根据个人平衡计分卡进行员工绩效评估时，从平衡计分卡的四个维度，结合指标完成情况，对员工的优势、劣势，需要面对环境的机会与威胁进行分析，使得员工能够对自身的能力和潜力，面临的机遇与挑战，有一个客观、全面、具体、深入的认识，从而正确面对成绩与不足，充分挖掘个人潜能，通过实施改进计划，实现个人绩效提高和职业发展规划，达到与企业共同成长的目的。

将SWOT分析导入个人平衡计分卡进行绩效管理的优点是：

1）系统性。在平衡计分卡充分考虑多维度绩效考核的基础上，利用SWOT分析，针对个人的能力、表现、面对的环境，进行系统、全面、交叉的考核和评估。

2）深入性。区别于一般评估只是单纯计算指标完成情況的做法，这种方法不仅仅是停留在完成结果的数字上，还要从个人的优势，劣势，环境中的机会和威胁的角度挖掘造成这样结果的原因，更深入地分析成绩与不足的根源所在。

3）针对性。这种方法综合考虑个人平衡计分卡的完成情况和SWOT分析结果，既针对岗位又针对个人，要求每个人根据自身的具体情况制定计划，量身定做，扬长补短。

4）前瞻性。相对于一般考核只是对过去绩效的完成情况进行评估，这种方法更关注根据SWOT分析得出的改进措施和将来的发展计划，注重对未来的前瞻性，更能体现绩效管理以改进为目的的精髓所在。

平衡计分卡与SWOT分析联合应用的一般流程是：

1）根据个人平衡计分卡的指标，对指标完成情况进行测评、计算，并判定哪些指标完成的比较好，哪些还存在不足。

2）按照平衡计分卡的四个维度，结合具体指标完成情况，分析个人的优势，劣势，外部环境面临的机会和威胁。

3）基于以上分析的结果，确定下一步改进计划，必要时可划分为短期计划和长期计划。

4）根据企业、部门的平衡计分卡，结合上年度指标完成情况和SWOT分析结果，制定下年度的平衡计分卡。

仍以某公司采购主管为例，导入SWOT分析对其个人平衡计分卡进行绩效管理：

表1.某公司采购主管平衡计分卡与SWOT分析联合应用表

注：下年度指标已根据企业平衡计分卡，SWOT分析结果，结合上年度指标完成情况做了相应调整，加下划线标出。

因篇幅所限，上表只是二者联合应用提纲性的示例。实际工作中，一般要求员工应提前准备，先做自我评估。评估时员工及其领导要做充分的探讨、沟通，最后由双方尽可能详尽地共同完成上表。在这一过程中，领导要多发挥启发，引导，归纳等类似教练的作用，尽量避免事事都直接给员工下结论甚至与员工发生争吵。

四、平衡计分卡与SWOT分析联合应用的注意事项：

平衡计分卡与SWOT分析相结合的个人绩效管理方法充分体现了以结果为导向，以考评为中心，以改进为目的的绩效管理思想，是一种注重岗位与个人相结合，业绩与能力相结合，内部与外部相结合，横向与纵深相结合，当前与未来相结合的系统的绩效管理方法。在使用这一方法时，除去前面提到的，还应注意以下几点：

1）因平衡计分卡的四个维度本身就有紧密的逻辑关系和相关性，所以对应的SWOT分析和某些改进计划也是相关联的。只要分析的正确、到位，能找到问题的关键点，并制定有效、可行的改进措施就已达到目的，不必过分纠缠于归属哪个维度。

2）尽管这种方法具有较强的针对性，每个人的平衡计分卡也可以因人而异，但实际操作时也不可过于离散，使得相同的岗位没有任何可比性。为避免这一问题，所有目标的制定都要基于企业的平衡计分卡，同时充分考虑与岗位的相关性。

3）虽然平衡计分卡已考虑了四个维度的指标，但不可能涵盖企业经营的所有内容，对于有些平衡计分卡未能涉及的内容，做绩效管理时也要适当考虑。

4）这种方法要综合使用平衡计分卡与SWOT分析，要求员工对自身的工作目标，业务流程，个人能力，外在环境等都要有一定的判断力。对于工作职能比较简单的岗位，稍显复杂，所以多用于主管以上职位或关键岗位的绩效管理。

作者单位：贝迪科技有限公司

参考文献：

[1]徐二明.企业战略管理[M].北京:中国经济出版社,2002.

[2]秦志华.企业人力资源管理原理[M].北京:清华大学出版社,2008.

作者：齐俊涛

个人绩效管理论文 篇2：

财产保险公司个人营销绩效管理

［摘要］我国保险市场上的产险个人营销起步较晚。经过几年的试行，虽有成绩，但与预期的要求还有相当的差距，一些问题严重地阻挠着财产保险公司营销的发展。文章从绩效的角度，结合个人营销的特点和问题，探索适合产险个人营销的绩效管理。

［关键字］财产保险；个人营销；绩效管理

［作者简介］陈洲，广西大学商学院硕士研究生，研究方向：金融学，广西南宁，530004；贾波，广西大学商学院硕士研究生，研究方向：金融投资，广西南宁，530004

［

近年来,国内的人寿保险公司通过学习和借鉴个人营销制而获得了巨大的成功，各财险公司在感叹、倾羡的同时，也在学习、效仿和试点。但由于财险公司自上而下对营销的认识存在较大分歧,加上本身产品结构、展业模式、组织架构等各个方面存在诸多不适应，个人营销在财险公司发展相对迟缓。如何发展财产保险公司个人营销关键在于如何管理激励好个人营销代理员（以下简称个人代理），也就是说对个人代理的绩效管理。因为人力资源对任何公司来说都是竞争的资本，对于财产保险公司也不例外。

一、 对财产保险公司个人营销的职位评价

营销是财产保险公司产生业绩和利润的重要来源，是公司存在的基础。营销工作是财产保险公司工作的开端，有了营销工作，才能接下来开展核保理赔、资金运用等工作。财产保险营销工作大多数依靠人员来开展，优秀的营销人员队伍是财产保险公司的重要人力资源。

（一）个人代理是财产保险公司战略的一线操作员

财产保险公司制定市场份额目标、利润指标都是在宏观角度指导公司的方向，要实现这些指标具体就落实到营销人员的任务中。个人代理更是直接面对竞争对手的竞争，面对顾客的责难，面对着自己的生存压力，能完成任务的代表体现其人生价值，也保证公司战略目标的实现。

（二）个人代理是财产保险公司的形象代表

个人代理是代表公司面对客户，他的形象直接决定了公司的形象。合格的代理人要按照公司的要求，正确地、有技巧地把政策传达给客户，展示出自己的专业素质，在客户面前树立财产保险公司的良好形象。

（三）个人代理也是客户的代表

个人代理除了要为公司服务，多做业务提升业绩外，也是客户权益的代表。保险产品是知识密集型的产品，一般客户对其了解不深，个人代理需要和客户密切沟通，了解客户的保险需求，提供适合的保险产品。只有个人代理、客户和财产保险公司形成一个“生态链”，你中有我，我中有你，客户满意才是公司长久发展之计。

二、 财产保险公司个人代理的绩效考核指标

从上述分析可知，个人代理的关键绩效工作就是销售险种、沟通客户和服务客户。因此对其绩效考核也主要针对这些方面来进行，即包括销售险种、客户关系和服务、维护公司形象、良好的协作关系等。

（一）销售业绩考核指标

销售业绩是衡量个人代理工作能力最重要的指标。各家财产保险公司都以销售业绩来作为薪酬发放的标准，在佣金制下，个人代理也自觉地提高自己的业绩。目前存在的问题是销售业绩作为考核的唯一标准，或占的权重很大，结果造成了不重视承保质量、打折销售短期行为的出现，影响了长期的战略。

为了让销售业绩指标能更好发挥激励作用，需要事前做好准备工作。一是营销经理应该通告本公司年度的销售目标。要让个人代理知道公司本年度要实现多少收入和利润，这些公司总目标的完成程度和个人年度奖金挂钩。二是分析目前公司市场状况。让个人代理明晰本公司目前市场份额，全国和本地区的市场占有率，目的是了解现实和目标之间的差距。

财产保险对于销售业绩的考核既要有绝对量的考核，也有相对量的考核。具体指标如表1所示：

保费数量指标能直接反映出个人代理工作成绩，也符合公司战略目标，是销售业绩首要考核指标。件均保费反映保费的构成比例，绝对保费数量取得有时候可能是由于单件大额保单，也有可能是多件保单累积而成，该指标可以从一方面表现出个人代理的营销特质，即个人代理是擅长于大客户开发，还是散户开发，有利于将来提供针对培训机会；另一方面，通过对该目标的连续考核，指标可以反映出个人代理的业绩取得是偶然取得，还是依靠勤勤恳恳客户开发取得。因为，合理的客户结构应该符合正态分布，不是单单靠几个大客户，而是更多依靠中小客户。新客户开发可促使个人代理不断开拓市场，该指标可以结合续保率共同使用，也就是说既要保持现有客户，也要开发新客户。保单延伸能体现出个人代理的谈判能力，节约销售成本并提高销售收入。设计该指标的原因是，财产保险公司目前主要以机动车保险为主，而该险种利润空间低，迫切要求开发新险种的销售，新险种的目标客户可以从现有客户中发展，不断挖掘客户新的保险需求。比如说，家庭客户的销售应包括车险和家庭财产保险，企业客户可发展运输险、雇主责任险等。

销售业绩指标中，保险费数量直接和个人代理的佣金挂钩，其他指标可作为绩效奖金。最重要的是指标可反映员工的综合能力，应作为晋升的重要考核标准。

（二）客户关系和服务指标

财产保险公司是提供风险分担和转移服务的，保险产品的出售仅仅是服务的开始。风险分担服务的执行有着时间上和空间上的不确定性，要有效为客户提供优质服务需要掌握客户的信息。个人代理直接面对客户，是客户和财产保险公司信息交流的桥梁，个人服务水平的高低代表整个公司服务水平，因此客户服务要纳入绩效管理。

客户评价和投诉率指标直接反映个人代理和客户接触过程中的行为表现，以及处理客户疑问的能力。信息存档规范程度反映专业能力，完善的客户信息记录是良好客户服务的基础，尤其财产保险，要掌握保险标的性质变化、风险因素增减、投保人信息的变更等复杂情况，因此信息存档必须规范化、科学化。续保率作为客户服务优劣的考核指标，是因为优质服务才能吸引回头客，客户继续与同一家财产保险公司同一个人代理购买保险，就是对其服务的认可。续保率指标也可以对上述三个指标在数量上进行总评。客户拜访量一般由个人代理定制和上报，该指标也可以作为客户服务绩效考核指标之一，但必须结合其他客户服务指标共同分析，以确保准确性。

（三）维护公司形象和忠守公司文化指标

维护公司形象和忠守公司文化指标主要是考核个人代理品行纪律，目的既是要树立公司形象，打造公司品牌，也是要培养个人代理良好的职业素质。

个人营销代理制度在一定程度上削弱财产保险公司对个人代理的管理，个人代理的行为从客户角度看却是公司行为。把规章制度执行情况作为绩效考核，让个人提高自己管理和守纪能力。这类指标虽不能影响代理人佣金收入，但是培训晋升的重要指标。

（四）团队合作和个人学识指标

良好的团队合作以及融洽的内部关系，能使个人发挥最大能力，稳定队伍，为财产保险公司提供长期发展的人才支持。个人学识尤其是与业务相关的专业知识关系到工作能力。公司有必要考核个人学识，促使个人代理人不断学习。

与团队成员关系需要个人代理人共同努力，作为考核指标的目的是增加约束力，因为不能保持良好同事关系的人也不能与客户维持长期关系。另一方面，工作中出现的问题或实践的经验需要共同分享，有必要建立绩效机制进行引导。

三、 绩效沟通

绩效沟通一直以来都是被管理者忽视的一个管理环节。如果说绩效目标设定是绩效管理的核心环节，那么，绩效沟通就是绩效管理的保证环节，是对实现绩效目标的计划、行为、方法、能力等因素进行及时监督、指导、矫正与反馈的环节。特别是上级如能在工作中，对员工出现的问题给予指导，其实就是很好的在职培训，对员工发展有极大帮助。

绩效沟通目的：一是关注绩效目标及工作计划完成情况；二是指导下属工作并随时提供支持；三是及早发现问题并及时纠正或调整工作计划。

沟通方法有正式和非正式两种。正式沟通包括定期召开部门例会，对销售进度和质量等进行检查，通报成果，及时发现问题并进行解决。非正式沟通包括不定期个别谈话、小组会议等方式，随时了解员工思想动态，工作困难。应组织资深个人代理人作为辅导员，帮助新的代理人解决展业、客户开发、客户服务等方面的问题。

绩效沟通是一个长期动态的过程，绩效反馈则是绩效沟通的重要环节。绩效反馈的目的是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，绩效结果的原因。保险产品是无形的非必需品，需要激发客户的保险意识。因此，保险产品的营销需要投入更多的时间，销售业绩的实现需要积累。在绩效反馈时，部门经理需要综合分析个人代理的绩效，不能单纯以业绩评价绩效高低，而是多与个人代理共同探讨绩效结果的原因，并给予指导，提出绩效改进的建议，最后要和个人代理对绩效评估结果达成共识，同时要给予绩效申诉的权利。

四、 绩效考核结果的运用

绩效考核本身不是目的， 而应当特别考核结果的运用。考核结果可以为管理工作提供大量有价值的材料。英国学者格雷厄姆(Graham) 指出，绩效考核主要有以下目的：协助管理者按照下属的表现、绩效决定增加多少工资；决定员工将来的任用，例如是否留任现职、调动、晋升、降职或解雇；了解是否需要培训；告知他的成果，承认他的功劳， 给他与上司讨论工作的机会，激励他把工作做得更好。

（一）绩效考核结果与薪酬

目前，个人代理的薪酬是纯佣金制度。纯佣金制具有很强的激励作用，但又容易造成短期追求销售业绩的行为。为了使其他绩效指标真正产生作用，有必要给予物质奖励或惩戒。对于各个绩效指标长期都优良的个人代理，应发放一定量的底薪和福利待遇。对于某个考核期限内，某个指标达到部门前列或公司前列的个人代理人应给予奖金。比如，某代理人的客户服务指标很优秀，可能销售业绩不突出，公司应给予奖金，并授予服务之星称号，通报各个部门。

（二）用于职位的升迁、调整

绩效评估的结果为营销部门职位的变动提供一定的信息。要综合运用绩效评估结果，发现德才兼备的个人代理，并提供升迁渠道，特别突出的人才可以跨级提拔，比如从见习业务员提升到业务经理。

当年度综合评估结果为“不称职”者，可转岗或降职；转岗或降职后下一季度或半年度考核仍为“不称职”者，即可淘汰；如出现严重违纪行为、骗取保费、诈骗赔偿金等行为，予以辞退。

（三）培训和绩效改进

根据绩效评估结果有针对性地培训，对于某方面突出的个人代理，公司可开设专门培训班，强化优势；对于存在的问题和不足，也可进行专门的培训辅导，弥补不足。人力资源部门还可通过分析绩效评估结果，为代理人设计职业发展规划，提供相应培训计划，这也是保持营销队伍稳定的有效手段。

绩效考核的最重要目的就是要提高绩效。营销经理和个人代理一起分析实际绩效和期望水平之间差距的原因，并找出具体改进措施。 营销经理须知绩效改进必须要有外力的介入，要以帮助为主，惩戒为辅。还要运用一定的强化手段促进绩效改进，当绩效出现任何小的改进或已经朝着改进方向发展，应立即给予鼓励或奖励。

［参考文献］

［1］李嘉.营销部门岗位绩效考核与薪酬设计模板［M］.北京:中国海关出版社,2006.

［2］奚玉芹,金永红.企业薪酬与绩效管理体系设计［M］.北京:机械工业出版社,2004.

［3］曹晓兰.关于完善我国财产保险营销机制的对策思考［J］.金融与经济,2005,（9）.

［4］刘红,麦勇.论保险公司组织绩效评价指标体系及评价方法［J］.中央财经大学学报,2007,（1）.

作者：陈　洲　贾　波

个人绩效管理论文 篇3：

互联网时代下个人业务承诺在新生代员工绩效管理中的应用研究

【摘要】现有的绩效管理系统如BSC、KPI等的绩效考评方法已相当成熟。然而，对于新生代员工而言，传统的绩效管理模式只强调从上级层面考核下属，使得贯通上下绩效的沟通困难重重，新生代员工内在激励与个人成长没有得到应有的重视。虽然个人业务承诺计划（PBC）能一定程度上弥补原有绩效管理系统的不足，但是执行结果却良莠不齐。国内外的许多有关个人业务承诺计划的文献研究也缺乏对个人业务承诺计划运行机制的探讨。本研究基于标杆管理视角，以HW公司绩效管理为例，深入剖析HW公司PBC绩效考核在实践中的运行机制，操作流程及其应用效果。并通过资料搜集、分析与整理，进一步优化其原有的PBC绩效考核模型。本研究的结果将有助于进一步加深对PBC在企业中的运行机理的理解，也可能为其他组织的绩效管理提供借鉴。

【关键词】个人业务承诺 新生代员工 绩效管理 PBC绩效考核

在互联网时代背景下，新生代员工已经逐渐成长为企业的中坚力量，他们的到来对绩效管理模式提出了更高的要求。因此，要想更好的激发其潜力，为企业带来活力，打开自下而上的绩效沟通通道是至关重要的。传统的绩效管理模式大多强调从上级层面考核员工绩效，其考核指标在一开始就确定了，员工无法就自身的情况来向上级沟通，因而上下级之间的沟通缺乏有效性。相反，个人业务承诺计划是将视角聚焦于员工，是一种绩效沟通以及人才激励的新途径，也是企业绩效管理新的实践模式，其相比于传统的绩效管理，更加具有系统性。
1概念界定

为阐述此文，首先界定两个模糊概念，第一，“个人业务承诺计划”（Personal Business Commitments，简称PBC），PBC包括三个承诺：必胜、执行、团队精神，采用矩阵式组织结构管理模式。PBC要求每位员工都必须清晰理解公司和自己部门的业绩目标，抓住工作重点，发挥团队优势，并彻底执行任务。第二，“新生代员工”指“80后”“90后”在组织中拥有个性化的职业观念以及工作态度、不循规蹈矩、具有较高工作能力和工作素养的群体，这类群体已成为社会发展的新生主推力量。在组织当中，新生代员工更看重内在激励以及自我价值的实现。
2理论综述

在当前社会中，绩效管理是贯彻企业战略、达成组织目标的重要工具，但在实践中的效果往往差强人意。新生代员工所具有的追求个性化、拥有较强的自主意识等特点也是导致原有的绩效管理体系难以见效的重要原因。对于目前国内大多数企业，最常见的通病是绩效管理过程中缺乏持续有效的绩效沟通。尤其是在各种绩效管理工具盛行业界的情况下，企业极易忽视绩效沟通尤其是上下级之间业务沟通在绩效管理中的重要作用。PBC绩效管理，即个人业务承诺计划，强调全面、均衡的发展，指标体系包括业务目标、员工管理目标、个人发展目标，其平衡考虑了财务、客户、内部流程运营和员工在企业发展之间的关系，为公司构建提供可持续的发展动力。

PBC绩效管理办法还处于发展推广的早期阶段，但它具有改进许多行业、应用和系统的巨大潜力。从国内外前沿期刊将PBC与绩效考核相结合解决实际问题的研究并不多，研究缺口亟需填补。也就是说，无论是在学术还是实务领域，对利用PBC个人绩效考核去提高企业整体绩效、解决實际问题这一方法尚未有成熟的定论，甚至相关文献也是少之又少。因此，我们的研究填补了相关领域的研究缺口。
3实践运用——HW公司PBC绩效考核

HW公司是全球领先的信息与通信解决方案供应商。HW公司在其绩效考核实践中采用PBC绩效考核，其公司员工须围绕公司的核心价值观以及个人工作任务等设定各自的“个人业务承诺”。每个员工都要在充分理解公司的业绩目标以及工作任务指标的基础上和部门经理的指导下制订自己的业务目标，并列举出在实现业绩目标、执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的具体行动。

3.1 PBC协议书的内容

分解内容：

1）业务目标：

分为关键指标KPI和关键任务。关键指标（KPI）是常规性指标，包括营收、开拓、RePAR、品质、安全等指标，体现为结果性指标的分解。关键任务是动态性指标，是对关键指标（KPI）的补充和完善。

目标设置的信息来源

目标设置的信息主要来源于PBC中业务目标部分（来自上级、同事和客户的信息）、相关内部资料（比如公司战略发展思路、公司的价值观等等）、部门阶段性重点工作、岗位职责说明书、组织绩效指标库以及往期考核数据等。

2）管理目标

签订PBC协议的如果是一个团队，团队负责人就必须设置团队的管理目标。此时，需要从六个方面进行设置前的思考：团队建设中的关键管理因素;人员培养和发展方面的内容;业务目标对组织建设、员工管理的要求;优秀经理应该具备的7个管理行为（目标承接、团队合作、绩效管理、鼓励创新、发展下属、承认贡献、氛围营造）;符合企业文化方面对员工行为的软要求;亟待建设的岗位胜任力体系。在此基础上，负责人要明确部门管理的重点和难点，以进一步设定员工管理目标。

3）个人发展目标

应在符合企业战略目标的前提下，在部门管理者的协助下设立，指标总数2-4个。这个目标仅作为参考目标，但所有员工均要求设置。员工根据岗位职责和职位业绩、能力要求，承接相应的重点任务的要求在组织目标的分解下设立，同时还需要与员工协商确定考核目标权重，确定每个周期的考核标准。在实施目标的过程中进行追踪调查，并对结果进行及时反馈，保证组织绩效目标能够得到有效的落实。

3.2 PBC的评估周期

PBC的评估周期一般为每年四次，分为第一、二、三季度评估（重点评估业绩目标达成情况）和年度评估（对业绩目标、管理目标、个人发展目标的全面评估）。

3.3 PBC考核的实施步骤

1）下达绩效考核通知，使用战略地图进行战略规划

公司高层管理者确定本年度的主要战略重点之后，可以引入外部专业咨询机构与专家对中层，基层管理者进行PBC方面的培训，使之培养起制定PBC考核流程的全局观念。

战略地图主要包括财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面.在战略地图中确定各个层面的目标以及达到目标的纬度以及各个纬度下的具体内容。

2）绩效沟通和指标设置

上级主管与下属就本期PBC的目标和内容.以及实现目标的措施、步骤和方法所进行沟通面谈，形成员工的个人目标。指标的设置可以参考战略地图中的战略主题，形成战略指标库。各部门从战略指标中挑选与业务目标相一致的指标，确定本部门实现战略目标的四个单元：关键举措以及关键绩效指标，指标权重的分配，以及各个指标下的达标、门槛、超越的目标值。

3）从各中心组织绩效指标库提取KPI及关键任务，形成年度PBC

成立公司PBC领导小组，从而可以避免改革导致的个人与个人的矛盾对立。将个人PBC与部门、组织PBC相结合，形成个人完成承诺的具体计划，再层层汇总形成部门组织的具体行动计划，从而形成年度PBC。

4）绩效面谈，结果反馈

绩效评估结果由部门负责人与员工双方确认后，交人力资源部存档备案，不对外进行公布。为了帮助员工更好的发展，对绩效考核结果为A和C的员工由人力资源部组织，由部门负责人对其进行绩效面谈。
4模型优化：基于个人业务承诺计划的企业绩效管理模式的推进策略

PBC绩效管理体系是一个持续的过程，在管理活动过程中需要实时的控制以及调整。接下来，本文将结合WH公司员工的个人业务承诺计划模式，针对新生代员工的特点，给出PBC绩效管理模型优化意见。

4.1员工业务承诺量化

新生代员工拥有自己的個性，对于自身的工作方式、工作时间有着灵活的见解。在对其关键行为要素进行量化的时候，以及进行绩效沟通时要针对性地调整业务目标的设定，使其更适应新生代员工的特征，从而更加准确地进行绩效考核。绩效沟通过程中对员工意见给予重视，让员工参与到绩效目标的设计当中，促进其自我激励。鼓励员工参与个人业务承诺，将员工的实际诉求融入到企业绩效管理体系中。

4.2及时准确的绩效反馈

新生代员工注重自我，自我实现需求高，因此及时的绩效结果反馈是必要的，要尽可能细致地了解新生代员工的绩效诉求，听取其对于绩效管理体系的意见。员工个人业务承诺计划在整个绩效管理实施过程当中，起到了何种程度的作用、员工个人激励情况以及对组织绩效的影响，这些都是需要及时且准确的绩效反馈才能够显现的。
5结论

针对新生代员工对传统绩效管理模式提出的挑战，将个人业务承诺应用于企业管理模式中，打破传统管理模式的桎梏，促进企业管理者与新生代员工之间高效的绩效沟通问题，有利于提高员工绩效，进一步促进企业的可持续发展。这不仅是在理论层面的创新，对管理实践也有一定的借鉴意义。

本文在理论探究的基础上，从实践的角度分析总结HW公司PBC绩效管理体系的实际应用，同时本文也对HW公司的PBC绩效管理模式做了进一步的模型优化，针对新生代员工的特点，从业务承诺量化以及绩效反馈两个方面提出优化建议，促进个人业务承诺计划模式进一步完善。

市场环境的变化、新生代员工在企业中所占比例加大等因素推动着企业进行必要的管理模式变革。个人业务承诺计划模式（PBC）适应了企业绩效管理的客观要求，契合新生代员工的需求，提升了传统绩效沟通的有效性，将被更加广泛地应用于企业的实际经营管理当中。

作者：罗睿　汪兴宇　冯雨洁