班组绩效管理论文

摘要：随着新时代发电企业的不断发展，运维合一模式应运而生，在运维合一模式下，如何高效的开展班组绩效管理，科学的对班组员工进行绩效评定，结合运维合一模式进行探索，为发电企业改革发展提供参考。下面是小编整理的《班组绩效管理论文(精选3篇)》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。

班组绩效管理论文 篇1：

以员工积分制为基础的班组绩效管理

[摘要]以员工积分制为基础的班组绩效管理，来源于濮阳供电公司班组管理实践需要，主要解决部分员工人浮于事、吃大锅饭、“干多干少一个样，干好干坏一个样”的国有企业普遍存在的弊端，提升生产一线员工的工作积极性，确保企业持续、快速、健康发展。本文利用绩效管理思想，以濮阳供电公司班组的管理实践为案例，探讨有效调动生产一线员工的工作积极性和协同力，促进班组建设水平和员工专业素质提升的具体措施。通过构建以员工工作积分制为基础的班组绩效管理，调动了员工的工作积极性，提升了员工自我价值实现能力，提高了员工贡献度，促进了企业生产一线绩效管理水平和企业综合发展水平再上新台阶。

[关键词]电网；班组；积分制；绩效

国网濮阳供电公司（以下简称“濮阳公司”）全员绩效管理工作坚持“以人为本”的发展理念，以提升员工价值为着力点，注重传承、注重借鉴、注重创新，遵循进度与质量并重、形式与实效并重、基础与提升并重的工作原则，脚踏实地，持续改进，稳步推进全员绩效管理。随着“三集五大”（人财物集约化管理；大规划、大建设、大运行、大检修、大营销）体系建设的深入推进，绩效管理体系逐步健全，实现了绩效管理全员、全过程、全方位常态运行，为员工薪酬分配、岗位提升、评优评先等提供主要依据。

一、研究背景和基本内容

国家电网公司“十二五”人力资源规划明确提出要积极构建与建设世界一流电网、国际一流企业相适应的人力资源管理模式，造就一支规模适当、高端引领、结构优化、竞争力强的员工队伍，提升企业核心竞争力和软实力。随着国家电网公司“三集五大”体系的建设和深入推进，对基层单位的人力资源管理水平也提出了更高要求。然而，由于历史、体制和文化等多方面原因，电网企业在管理工作中也普遍存在着一些比较突出的问题。如人浮于事、分配不合理、政令不通等问题，严重阻碍了企业、员工的和谐共同发展，亟待以科学的手段加以疏导和破解。

濮阳公司制订了一整套切实可行的管理制度、科学的绩效管理办法，通过以员工积分制为基础的班组绩效管理，有效调动了员工的工作积极性和协同力，促进了公司管理水平和员工专业素质的提升。同时，高度重视绩效管理结果的深化应用，创新员工绩效积分模式，加大绩效考核与结果兑现的关联度，逐步提升员工自我认知水平和追求个人与企业价值的实现能力。

二、主要做法

（一）科学制定员工工作积分模式

濮阳公司根据班组工作性质、劳动组织的特点，制定了不同的员工工作“积分制”。

针对同类工作任务出现频次高、工作绩效适合计件考核的班组（如检修类班组），按多劳多得的原则，对班组员工采用“工作任务积分制”考核。针对班组员工工作负荷较为均衡，工作绩效侧重于标准化的执行过程考核的班组（如变电运维班组和电力调度控制中心班组），按“干好干坏区别对待”原则，对班组员工采用“工作标准积分制”考核。针对班组员工按区域或职责分工独立承担工作任务，工作绩效适合采用关键业绩指标考核的班组（如营销类班组），班组员工采用“关键业绩指标积分制”考核。同时将上述三种积分模式制定成三种绩效管理的标准模板，大大减轻了班组绩效管理的负担，提高了管理效率。

（二）全面加强绩效考核结果应用

结合濮阳公司实际，创新员工年度考核得分模式，并在此基础上，建立员工年度绩效等级积分制度，深化绩效考核结果应用。

1.员工年度绩效考核得分

员工年度绩效考核得分=员工四个季度绩效考核平均得分*80%+岗位胜任素质积分*20%。

（1）员工四个季度绩效考核平均得分

严格执行有关文件规定，对员工绩效进行考核，同时为体现绩效考核的公平公正，效率优先原则，员工四个季度绩效考核平均得分仍作为员工年度考核得分的重要基础，占较高权重。

（2）员工岗位胜任素质积分

为激励广大一线员工不断提高自身职业素质、素养，同时兼顾老员工对企业长期以来的贡献度，体现企业人文关怀，设立包含工作年功、学历学位、专业技术、资格职业技能等级等四个部分的岗位胜任素质积分，占较小权重。

2.员工年度绩效等级积分

实行积分台帐式管理，构建员工年度绩效等级积分体系。员工按照年度绩效等级进行累计积分，A级计2分，B级计1.5分，C级计1分，D级计0.5分。

3.积分结果应用

上述积分成绩对照《濮阳供电公司绩效考核结果应用实施细则（试行）》，在绩效奖金、人才培养与开发、岗位调整与晋升、福利与休假、评优评先等多个方面予以兑现应用。

（三）试点运行绩效管理信息系统

濮阳公司依托上级单位和自身智力团队及研发力量，主张并参与构建了绩效管理信息系统，促成该系统在河南省电力公司十八个地市供电公司中率先试点运行，实现了全员、全指标、全流程、全绩效考核模式的信息系统覆盖，覆盖率100%。同时，结合系统操作，开展全员培训。目前，公司广大干部员工已经熟练掌握了系统操作方法，绩效管理更加规范，工作效率大幅提升。

（四）科学评估员工价值

1.构建员工价值动态评估系统。濮阳公司结合工作实际，大力构建基于岗位、能力、态度和绩效“四位一体”的员工价值动态评估系统，旨在对员工的岗位胜任力与工作业绩进行持续性的比较分析，动态衡量员工的岗位价值贡献度，并辅以相应的激励措施。

2.强化岗位任职资格。濮阳公司在岗位任职资格体系的构建过程中，从胜任岗位出发，结合国家电网公司系统标准岗位序列和岗位说明书，原则上要求从事各专业岗位工作者须具有相关教育背景，且必须持有相关专业上岗资格证，公司以任职资格标准体系规范员工的培训和选拔，畅通员工职业发展通道，引导建立学习型员工队伍。

3.注重实际工作能力。濮阳公司高度重视员工业务素质的提高，坚持“效率优先，兼顾公平，奖勤罚懒，提升价值”的原则，确保具有较高技能和学历水平，较强业务素养的员工能够真正全力投入一线工作，而在这方面存在弱势的员工，也能通过不断摸索和自身努力，提升自我价值。

4.倡导阳光的工作态度。濮阳公司构建积极阳光的现代企业工作氛围，让员工切实感受到企业对员工个人发展和价值实现的重视和支持，帮助和促进员工工作态度的正向保持与转化。员工工作态度也作为绩效考核的重要因素，纳入公司全员绩效管理体系当中。

三、实施效果

濮阳公司以员工积分制为基础，通过夯实生产一线绩效管理，促进了企业综合工作的提升，同时也实现了员工的成长，实现了企业和员工的和谐发展。

经济效益。截止到2013年底，濮阳公司全员劳动生产率达增长35.38%；2014年11月1日，濮阳公司实现连续安全生产3150天，创历史最高纪录。

社会效益。濮阳公司连续八年在全市公共服务类行业行风评议中排名第一，多次获得濮阳市委市政府和河南省电力公司表彰，优质服务水平得到全社会的广泛认可，实现了内外环境的双赢。

员工从业水平。濮阳公司员工持证上岗率不断提升，28-45岁一线员工持证上岗率达100%，有本科以上学位及相同学力者占总人数的99.8%；濮阳公司人才当量密度连续多年位居河南省电力公司系统前列，34人入选国家电网公司系统各层级专业领军人才；2011年以来，50余人次在地市和河南省电力公司级以上技能竞赛中获得佳绩，员工职业素养实现了新跨越。

员工自我实现。在工作中做出重大贡献的员工，不但在工作期间得到了认可，受到了尊重，还在相应的绩效成绩兑现阶段获取了相应的物质和精神激励，绩效积分成绩特别优异者，还成为了班组、部门、甚至是公司层面提拔任用的优先考虑人选，获取了更大的发展平台和更广阔的发展空间。2011年-2013年，公司新晋管理人员和中层干部12人，均达到了连续两年绩效考核结果为A的要求。

员工幸福度。结合绩效面谈过程中了解到的情况，困扰员工多年的工作与生活之间的矛盾也得到了极大的缓解，家庭成员对员工的工作表现出更多的支持与理解，员工生活幸福度不断提升，实现了企业和员工的共同、和谐发展。

可以说，以提升员工价值为导向，以积分制为基础，全面加强生产一线班组绩效管理工作，极大地提高了生产一线员工的工作积极性，减少了绩效管理工作推广的阻力，增强了绩效管理的规范性、便捷性、韧性和持续性，为企业综合工作的提升注入了新的活力。同时也为其他企业的生产一线班组绩效管理工作的开展提供了一个新的、可靠的借鉴模式。

作者简介

王晓萌，1987年2月出生，国网河南省电力公司濮阳供电公司人力资源部绩效管理专责，助理工程师。

王鸣鸣，1986年3月出生，国网河南省电力公司濮阳供电公司人力资源部人才评价专责，助理政工师。

王静，1982年9月出生，国网河南省电力公司濮阳供电公司干部管理专责。

作者：王晓萌 王鸣鸣 王静

班组绩效管理论文 篇2：

基于“运维合一”模式下的班组绩效管理探索

摘要：随着新时代发电企业的不断发展，运维合一模式应运而生，在运维合一模式下，如何高效的开展班组绩效管理，科学的对班组员工进行绩效评定，结合运维合一模式进行探索，为发电企业改革发展提供参考。

引 言

随着电力改革的不断发展和深入，发电企业的竞争愈发激烈，要确保发电企业保持强大的市场竞争能力，设备安全经济运行是基础，如何在有限的人力资源配置下，高效组织运维检工作，使发电企业经济效益最大化是企业每个人都应该认真思考的问题。

本文结合笔者所在发电企业工作实际，从班组绩效管理出发，分析了现有运维班组分开管理下的班组绩效管理现状，提出运维合一后班组绩效管理的具体方法及需要进一步解决的问题。

一、现有运维模式下班组绩效管理现状

笔者所在发电企业包括两站一中心（LP水电站、YD水电站、流域集控中心），从2008年首台机组投产发电以来即采取运行班组、维护班组分开管理的模式。该模式下，班组绩效管理存在以下問题。

（一）人力资源配置冗余

运行方面，分为两个大值，每个大值按照现场1+3模式配置人员，即1名值守长和3名值班员，集控中心按照6+1模式配置人员，即3名值长、3名值班员组成的3小值和1名水情水调人员。加上2名运行管理工程师，运行实际配置32人。

维护方面，按照大专业电气一次、电气二次、水利机械分类，每个大专业3至5人，维护实际配置16人。

（二）班组内绩效激励指标不全面

运行方面，无专业限制，绩效分配随机性较大且容易出现吃“大锅饭”的情况。

维护方面，受专业限制，每个专业之间的指标不能通用，绩效不能如实反应实际工作量，会出现绩效结果偏差较大的情况。

（三）班组间绩效不平衡且难以对标

该模式下会出现维护班组长岗位综合绩效低于集控中心值长岗位综合绩效的情况。同时，由于专业不用，没有客观数据支撑，造成运行班组与维护班组之间对标工作开展困难。

二、运维合一模式探索

针对以上运维分开管理模式暴露出的问题，以及专业集控发展方向总体规划要求，结合企业实际管控现状，笔者提出采取“运维合一、大倒班”模式。

（一）运维合一模式结构及组成

运维合一模式下，运维班组由班长、副班长及运维人员三个岗位组成，运维人员分为三个等级，从高到低分别为一级运维人员、二级运维人员、三级运维人员。运维班长由原维护班长担任，副班长由原运行工程师担任，集控中心值长为一级运维人员，其余人员根据工作能力评定为一级至三级运维人员。

运维合一模式具体岗位配置如图一。

运维合一模式岗位结构首先解决了班组之间不能对标的问题。

（二）运维合一模式人数配置

以1个运维班组运维员作为对象进行配置，集控中心配置电气一次1人、电气二次1人、水利机械1人，运行6人;2个电站现场配置电气一次2人、电气二次2人、水利机械2人，运行4人。加上班长1人、副班长1人，总共需要配置21人。

2个运维班组总共需要配置42人。较运维班组分开管理模式下减少6人。解决了人员配置冗余问题。

（三）运维合一模式倒班安排

运维合一模式采取大倒班方式开展，每轮倒班由12天当班、2天学班、2天路途、8天休假组成。

集控中心运行专业采取3班3倒，每值4个白班、4个夜班、4个中班。集控中心维护专业除完成集控定期工作外，作为现场支援组，随时待命。现场运行专业采取白班和中夜班方式，中夜班为值班形式。现场维护专业开展设备点检、消缺等工作。

三、运维合一模式下的班组绩效管理探索

（一）基础绩效系数

根据运维合一模式岗位结构和人员配置情况，将一级运维人员绩效系数设为基础，班长、副班长绩效系数相等但高于一级运维人员，二级运维人员低于一级运维人员，三级运维人员低于二级运维人员。基础绩效系数确定后解决了维护班组长岗位综合绩效低于集控中心值长岗位综合绩效的问题。

（二）绩效对标体系

绩效对标体系以运维一班和运维二班作为对标对象，分别从安全管理、生产管理、经济管理、班组管理4个方面进行进行评比。

安全管理包括非计划停运指标、安全活动指标、安全培训指标、反事故演练指标、事故预想指标、反习惯性违章指标、安全工器具指标、消防指标、事故（件）处置指标等9项指标。

生产管理包括操作票份数指标、操作票项数指标、操作票合格率、工作票许可指标、工作票终结指标、工作票合格率、巡回检查指标、定期试验和切换指标、交接班指标、运行台账记录指标、运行分析指标、调令指标、缺陷发现指标、缺陷验收指标等14项指标。

经济管理包括发电量指标、生产厂用电量指标、生产厂用电率指标、综合厂用电量指标、综合厂用电率指标、运行水位指标、耗水率指标、超欠电量指标、两个细则指标等9项指标。

班组管理包括平均出勤率指标、信息化指标、技能培训指标、标准培训指标、新闻宣传指标、工作效率指标、6S指标、活动开展指标、当班纪律指标、物资指标等10项指标。

（三）绩效考评开展周期

每日自查。每日利用班前会及班后会开展自查，班组成员对每日工作计划及完成情况等开展自我查评，确保绩效评定持续开展。

每周内评。每周由班长或副班长组织对班内绩效进行逐项查评，并对查评结果进行公布，确保绩效评定公开。

每月考评及随机互评。每月由部门领导组织对班组绩效进行月度考评，同时利用大值交接的时间，随机开展班组间互评，确保绩效评定公正、公平。

四、运维合一模式需要进一步解决的问题

（一）系统的技能培训

运维合一模式要求班组员工由过去“一”的技能储备转化为“十”的技能储备，必定对班组员工的技能提出更高的要求，为了满足运行、维护两方面的要求，需要对员工进行系统培训，全方位培养员工的专业技能与专业素养，为企业的正常运行打下了坚实基础。

（二）绩效考评体系的不断完善

绩效考评体系是对每个运维人员工作结果的体现，能者多劳、多劳多得是绩效考评的最本质要求，如何确保绩效考评体系不失去最本质要求，就需要在实际工作中不断完善体系内容，并经过充分讨论和确定。

（三）岗位角色的确定和切换

运维人员既是运行人员，也是维护人员，但是在一个工作周期之内，他只能是运行或维护中的一个角色;在相邻两个工作周期，他的岗位会在运行人员和维护人员之间来回轮换，需要制定更详细的规章制度加以约束，确保不出现习惯性违章及违反安全生产情况，保证安全生产。

五、结语

运维合一模式是适应新时代发电企业改革发展的一种运维管理模式，本文结合运维合一模式进行了初步的绩效管理研究和探索，对于发电企业实施运维合一模式下的绩效管理具有一定的参考性。

参考文献：

[1]李樱璐. 浅谈我国国有企业薪酬管理存在的问题及对策建议.中小企业管理与科技，2021年第17期3-4

[2]彭张良，杨德芳. 浅论现代水电厂运维合一的生产管理.四川水力发电，2014，6

[3]周业荣，张建军，宋柯，向文平. 瀑布沟水力发电总厂“运维合一，大倒班”电力生产管理新模式的实施.水电站机电技术，2010，12第6期

作者：唐述一

班组绩效管理论文 篇3：

构建以“4M”为核心的一线班组绩效管理体系

国网浙江杭州市余杭区供电公司（以下简称余杭公司）班组在实施绩效管理之前，存在多项考核体系，主要为综合责任制考核。综合责任制考核侧重于事后考核，考核较为简单粗放，存在较多弊端。主要表现在：一是综合责任制考核往往只考核安全生产等主要事项，只有少数单位和个人受到考核，大部分单位和个人游离于考核之外，考核对象和考核事项的覆盖不足，一线班组工作缺乏考核评价。二是奖金分配上的平均主义导致班组人员思想观念陈旧，自身定位不准确，存在“干多干少一个样，干好干坏一个样”的想法，员工工作积极性不高，往往被动接受工作。有些工作布置下去，很难推开。三是考核结果没有与薪酬分配、岗位调整、教育培训相结合，考核结果缺乏深层次应用，人力资源的整合与开发不足，人才测评缺乏数据支撑，先进评比往往靠印象打分，难以吸引和鼓励更多年轻人才立足生产岗位工作，员工缺乏自主学习的动力，各类技能人才的成长缓慢。四是班组间缺乏横向比较的手段，班组整体争先创优意识不强。班组成员的利益与班组建设工作联系不够紧密，班组成员参与班组建设工作的主动性和自觉性不够，“一长六大员”没有切实负起责任，事事需要班长过问。

为加强班组员工绩效激励，打通绩效管理的“最后一公里”，2009年，余杭公司在原综合责任制考核的基础上提出了以绩效考核推动公司可持续发展的战略目标，通过到兄弟单位学习调研并结合自身绩效管理实际情况制定了相关考核办法和细则，班组绩效管理体系初步形成。2013年底，根据省、市公司全面全员绩效管理的新要求，余杭公司按照“明确定位、强化执行、奋力争先、省内标杆”的企业工作思路，创新班组绩效管理方式方法，开始构建以“4M”为核心的一线班组绩效管理体系，充分利用绩效管理系统，推进班组绩效管理的深层次应用。“4M”即理念体系（Mind-set）、管理体系（Management）、评价指标体系（Measurement）和激励制度（Motivationg）体系。

“4M”绩效管理体系的构建

坚持五项原则，构建班组绩效理念体系

绩效管理理念是班组绩效体系的灵。余杭公司经过探索、总结，确定了五项原则：一是坚持公平公开，工作计分标准对员工公开，严格按照计分标准统计工作数量；二是坚持客观公正，根据相关工作记录确定工作数量和质量；三是坚持科学合理，充分考虑工作难易程度的差别以及不同员工工作水平；四是坚持自主管理，班组内工作绩效记录统计由班组负责；五是坚持沟通反馈，由单纯的单向考核向双向绩效管理转变，建立绩效计划、绩效沟通、绩效考评、绩效反馈的全过程管理。

绕三个建设，构建班组绩效管理体系

绩效管理体系的构建是班组绩效管理工作的基础和保障。余杭公司着力在制度建设、组织机构建设和监督体系建设方面构建班组绩效管理体系。

（1）制度建设方面，以《国网浙江杭州市余杭区供电公司绩效管理办法》《国网浙江杭州市余杭区供电公司月度绩效考核细则》《国网浙江杭州市余杭区供电公司2014年度目标绩效考核细则》为总领，以《班组绩效管理办法》为核心，形成班组绩效管理制度体系。

（2）组织机构建设方面，余杭公司各单位成立本单位的二级绩效管理工作小组，负责班组绩效的日常管理。各班组结合班组长负责制和班委会民主管理的要求，成立本班组的三级绩效管理工作小组，设立兼职绩效管理员一名，班长全面负责本班组绩效管理工作。

（3）监督体系建设方面，余杭公司人力资源部为绩效管理的职能管理部门，负责绩效考核的日常管理和组织实施，指导班组三级绩效考核办法的制订、执行和日常考评工作，负责员工绩效考核结果的应用；党群工作部为绩效考核的监督部门，负责监督绩效考核办法公开、公正、公平实施。余杭公司工会为绩效考核投诉受理部门，负责协调和处理对考评结果的分歧和投诉。

设置两类指标，构建班组绩效管理评价指标体系

绩效评价指标的设立是班组绩效管理工作的核心。余杭公司设置组织绩效评价指标（应用于班组年度绩效定级）和个人绩效评价指标（应用于班组员工绩效考核）两类指标，构建班组绩效管理评价指标体系。

（1）班组年度绩效定级主要是将绩效管理与班组建设相结合，将标杆管理理念向班组建设范畴延伸，开展班组年度定级工作。余杭公司班组定级分标杆班组、A级班组、B级班组、C级班组、未定级班组，共5个等级。班组定级工作遵循“班组建设常态化管理、关键指标动态化考核”的核心思想，在班组基础建设、安全建设、技能建设等8部分内容实行常态化管理，设置通用标准8大类共187项指标，及专业标准10大类共154项指标。在班组安全生产、遵纪守法、信访稳定等几方面建立关键指标，设置4大类共26项指标。班组关键指标实施动态考核，关键指标一旦打破将被立即取消定级称号，降为未定级班组。

（2）班组员工绩效考核根据省市公司要求统一实施“精益积分制”考核。班组精益积分库由各班组根据实际情况，召集各工种代表集体讨论协商，根据实际的工作量及工作难度分门别类，形成了一个班组内部统一的，均认可的积分库。指标主要包括工作业绩指标（包含岗位职责指标（PRI）、岗位胜任特征指标（PCI））和工作态度指标（WAI）两个方面，以工作业绩指标为主。在具体工分标准的制定过程中，各单位结合各自的情况制定，运维检修部（检修建设工区）主要以工作票和操作票为依据，实行工分计算。变电专业主要按照值内工作、各值分配工作、日常工作、变电所投产、单项得分、班组加分等6部分计算工分，班组长得分为班组值长及以下岗位人员得分的平均值。输电专业以计划管理、安全管理、基础管理、运行管理、检修管理、大修（指立塔、架线施工）、有主业扩、基建工程管理、科技与教育培训、物资材料管理、精神文明、车辆管理、工效管理等为主要考核内容。营销部（客户服务中心）根据工作实际，将台区经理与班组其他人员区分，建立不同考核方式。台区经理以给定固定的分为主，以台区各项指标、优质服务及工作质量等完成情况扣分方式。其他人员以基本分+日常工作积分+工作质量扣分的方式开展。

落实两项激励，构建班组绩效管理激励制度

绩效激励是班组绩效管理工作的落脚点。余杭公司绩效激励包括班组组织绩效激励和班组员工个人绩效激励两部分。

（1）班组绩效激励方面，余杭公司加强班组定级结果的运用，将班组成员的奖金系数与班组定级结果挂钩。以B级班组为基准，B级班组成员月度奖金系数维持现有系数不变，其它各级班组成员月度奖金系数进行相应的调整。例如被评为标杆班组，班组长就享受中层副职的奖金系数，普通员工享受副班长的奖金系数，以充分激发班组成员工作积极性。

以调控运行班2013年班组定级为例对表1进行说明。调控运行班2013年定级为标杆班组，2014年全年班长的奖金系数由原来B级班组的1.25调整为1.4，职工的奖金系数由原来B级班组的1.0调整为1.15，班组2014年全年奖金将增加14.9万。

表1 班组定级奖金系数调整表

班组定级结果 标杆 A级 B级 C级 未定级

供电服务站站长 1.45 1.35 1.3 1.25 1.15

班长 1.4 1.3 1.25 1.2 1.1

供电服务站副站长 1.35 1.25 1.2 1.15 1.05

副班长、供电服务站主管、供电所班组主管 1.3 1.2 1.15 1.1 1.0

职工 1.15 1.05 1.0 0.95 0.85

（2）个人绩效激励方面，各班组根据余杭公司二级单位下达的月度绩效考核奖惩额度，结合员工积分情况、责任大小、质量高低、任务轻重等实际情况，拉开分配差距，突出对重要岗位、承担重要责任的激励，充分调动职工积极性。

员工个人考核分数与月度奖金发放相挂钩。仍以调控运行班班组全员绩效管理系统7月份录入信息统计，班组累计登记绩效项目423条。7月份个人绩效最高分113.73分，最低分72.16分，平均分94.12分，奖金最高者与奖金最低者相差近千元。通过系统数据分析可以清晰、直接地反映班组员工的工作量，体现多劳多得的理念，同时通过记分库的合理设置，班组成员积分差距也在合理范围。

开展班组绩效管理取得的成效

提升员工执行力，拓宽人才培养通道

班组绩效管理体系的构建打通了绩效管理“最后一公里”，实现全面全员绩效管理全覆盖，使班组人员转变了思想观念，明确了自身的角色定位，充分发挥了生产职能，强化了执行力，促进了良好班组文化的形成，有效推进余杭公司各项任务和指标按期保质完成。

绩效测评手段的应用，使绩效考核结果与薪酬分配、岗位调整、动态培训相结合，为人才成长搭建了平台，促进了人力资源的整合与开发。以工作结果和业绩说话，给“肯干、想干、会干”的员工提供上升的职业通道，调动了一线员工的积极性、创造性，促进了各类技能人才的快速成长，员工整体素质逐步提高。

注重班组争先创优，班组成果亮点纷呈

通过“关键指标动态化管理、班组建设常态化管理”，余杭公司班组在基础管理和重点建设上有的放矢，把班组建设和绩效管理两项工作有机结合、相互促进、落到实处。通过班组绩效定级考核，使班组成员的利益与班组建设工作紧密联系，一荣俱荣一损俱损，提高了班组成员参与班组建设工作的主动性和自觉性。

2013年，原检修（建设）工区输电线路运检班获评省公司五星级班组，同时获评四星级班组10个、三星级班组25个。余杭公司QC小组活动水平不断提高，2009年以来，余杭公司班组QC成果共获得国家级奖项14个，省级奖项11个，市级奖项9个，共有4个班组荣获“全国优秀质量管理小组”荣誉，1个班组评为“全国质量信得过班组”，申请国家实用新型专利15项，发明专利3项。

开展班组绩效管理的思考

要处理好绩效管理“工作导向”与“学习导向”的关系

众所周知，绩效管理是工作的重要推手，在工作中具有目标导向和指挥棒的作用，绩效考核是评判组织绩效与个人绩效的重要手段。但要注意的是，职工能力的不断提高以及绩效的持续改进和发展才是绩效管理的根本目的。职工能力的培养是一个循序渐进、曲折前进的过程，可能在承担部分较高难度工作时出现纰漏，没有完成预定的绩效指标。我们在具体实施过程中要正确认识职工成长中的学习代价，处理好“工作导向”和“学习导向”的关系，注重职工特别是年轻职工的培养锻炼。在操作层面可以设置“基础指标”和“提升指标”。通过基础指标的设置，确保基本工作目标的完成，同时对职工考核差距做到有效控制，这个层面注重监督和处罚；通过提升指标的设置，激励部分员工承担“跳一跳够得着”的具有一定挑战性的工作，这个层面注重引导和奖励。

要处理好组织绩效与个人绩效的关系

个人绩效目标来源于组织绩效目标的分解，需要我们积极配合梳理组织绩效责任书和个人绩效合同，细化绩效管理指标。同时，组织绩效虽由个人绩效所组成，但组织绩效不能简单将个人绩效相加求和，而要使全体员工个人绩效的组合大于绩效目标的设定，这需要我们通过定量与定性相结合的方法，建立科学适用的考核指标体系和考核标准，制定员工绩效改进计划，开展员工绩效谈话，关注员工对绩效管理的态度，促进员工能力提升。（作者王伟、屠国昆供职于国网浙江杭州市余杭区供电公司人力资源部；于洪波供职于国网浙江杭州市余杭区供电公司西溪供电所）

作者：王伟?于洪波?屠国昆