化工企业库存管理论文

摘要：我国随着社会经济的不断地发展，化工企业的市场竞争环境也越来越高，很多企业在生产设备的管理上也越来越重视。本文笔者主要针对化工企业在设备管理上运行信息化进行分析，通过不断提升设备管理力度，来提升化工企业的生产管理水平。下面是小编精心推荐的《化工企业库存管理论文(精选3篇)》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！

化工企业库存管理论文 篇1：

供应链库存管理在化工企业中应用

【摘 要】随着现代经济的发展，经济全球化已经成为不可逆转的主流趋势，尤其对于大型跨国企业来说，国际采购已成为企业重要的采购战略。而由国际采购造成的供应链拉长，供应链库存控制则成为降低企业采购成本，增加企业利润的重要手段。本文以某化工品制造企业为背景，基于公司进口产品全球化发展趋势的前提下，引入CPFR的供应链库存管理方法，阐述了该方法在该公司的实施过程，并结合公司实际情况进行预期效果分析，论证了CPFR在该公司国际采购库存管理中应用的有效性最后也点出了局限性。

【关键词】供应链管理；CPFR；国际采购；库存

一、引言

某化工品制造企业是一家活跃于化工行业的全球工业集团，属于制造型进口企业，其产品分为两个板块：化学品和塑料，都在全球占有率中处于领先的地位，公司的生产基地和技术研发部门在美国和欧洲，因此国内的销售方式都依赖于进口。公司以往库存管理模式比较落后，属于自有仓库模式，即公司管理自己的库存，根据零售商和销售商提供的短期预测结合往年的销售经验来安排进口的货物数量。而零售商和销售商都有自己的库存，这样各自为营的库存管理模式下库存信息是封闭的，也没有共同的预测框架。最终导致的结果要么就是库存过溢要么无法满足客户的准时需求。近年来，公司已经意识到战略合作的重要意义，和各个合作伙伴签订了战略合作协议。可是在实践操作过程中，我们发现目前单一落后的库存管理方式不仅没有把优秀的供应链思想带入到管理方案中来，也无法利用战略合作所带来的各种优势。

在这种情况下，结合公司的战略发展策略，引入协同规划，预测与补给（Collaborative，planning，Forecasting and Replenish

ment，简称为CPFR）的供应链库存管理方法。CPFR针对各合作伙伴的不同战略、投资能力、市场信息来源，构建一个方案组，根据关键业务的能力，来决定主持核心业务活动的企业，合作伙伴可选用多种方案实现其业务过程。零售商和制造商从不同角度收集不同层次的数据，通过反复交换数据和业务情报，改善制定需求计划的能力，最后得到基于POS的消费者需求的单一共享计划。该计划可以作为零售商和制造商制定与产品有关的所有内部计划活动的基础，实现供应链的集成。下面结合企业实际情况，阐述CPFR在该公司的实施过程。

二、CPFR的实施过程

CPFR的业务活动可划分为计划、预测和补给三个阶段，包括三个主要流程活动：（1）供应链合作伙伴包括零售商、分销商和制造厂等共同达成一个通用业务协议，包括对合作的全面认识、合作目标、机密协议和资源授权。（2）制造厂和零售商交换公司战略和业务计划信息，以发展联合共同业务计划。（3）CPFR的业务模型可用于创建一个消费者需求的单一预测，协同制造厂和零售商的订单周期，最终建立一个企业间的价值链环境，在获得最大赢利和消费者满意度的同时减少浪费和成本。

该体系需要企业层面的信息系统支持，可以采用公司的SAP系统，此外需要一个POS-ERP的平台，在现有企业的信息系统之上，构建供应链管理的CPFR应用桥梁。在和销售商或者零售商建立战略合作伙伴关系的基础上，依据CPFR的思想并结合公司国际采购的特点，其CPFR的实施步骤如图1所示。

图1 CPFR实施步骤

三、CPFR的预期效果分析

1.CPFR导入的预期效果分析。我们抽取某化工品公司一个典型的产品来做分析，图2为原库存管理模式下的数据分析。图上绿色的曲线为实际销售数据；深蓝色的曲线代表预测的数据；黑色的直线为安全库存，低于安全库存，可能会引起缺货；淡蓝色直线的为高标准库存，高于这条直线库存可能会出现过剩。从图2可以看出实际销售量和预测量差距很大，两条曲线上下浮动的幅度明显，预测和实际销售情况有些低于安全库存，而大多的销售无预测情况甚至都高于高标准库存之上。这样可能会导致企业的库存风险增大，运输成本增加以及客户的不满度上升等问题。图3为该产品在CPFR管理模式下的预测图，从图中可以看出虽然在12月份开始的波动幅度还是比较大，但是9～11月，两条曲线开始逐渐贴合，此外大多都集中在安全库存和高标准库存中间。

2.CPFR应用的优缺点分析。（1）应用CPFR前后的优势分析。CPFR最大的优势是能及时准确地预测由于市场波动和各种特殊变化带来的销售变动，从而使销售商和供应商都能做好充分准备，在市场上把握主动，同时双方都能得到盈利。以全局的观点为出发点，制定统一的管理目标以及方案实施办法，以库存管理为核心，兼顾供应链上的其它方面的管理。具体分析如表1。

表1 运用CPFR的优势

（2）CPFR的局限性。同传统的供应链库存管理模式相比，CPFR在改善供应链合作关系、提高消费者满意度和供应链整体运作效率方面具有重要的理论和实践价值，但它也存在着一定的局限性：以消费者为中心的思想未能完全实现。由于消费者并不参与合作过程，这样就导致了整个环节缺乏与消费者的互动和交流。由POS系统得到的数据仅为“过去”的统计数据，对消费者未来的预计市场不能得到真实的呈现。所以，在基础上的需求预测难免存在较大偏差，以此扭曲信息驱动的供应链效率则不能完全令人满意。这样的操作模式对产品周期比较长，市场波动以全球化为基础的企业来说是一个致命伤，是不合理的。

CPFR始于需求预测，终于订单产生，合作过程不是十分完善。CPFR的工作重点是产品的生产领域和流通领域的良好对接，但这种合作性仍集中于流通领域，通过群体性的更加接近实际的消费预测以驱动生产过程。供应链成员之间的合作过程应该从计划工作开始，一直持续到生产出顾客满意的产品，并送到顾客手中为止的整个过程。虽然也相应对供应链企业之间的合作关系进行了一定的安排，但远远不够。

由于某化工品公司的产品类型繁多，很多产品是MTO即Make To Order的类型，产品的周期相对来说比较长，同时客户的同一个订单可能会同时购买各种不同类型的原材料产品用于同一个项目或者应用。很难兼顾到成员从计划开始到成品结束的整体过程。所以做到理想化的CPFR有一定的局限和难度。

四、结论

通过阐述CPFR在某化工品公司的实施过程和进行实施效果评估，论证了该策略的有效性。使用CPFR库存管理策略可以通过改善供应链运营绩效、合理安排产品的分配来抑制牛鞭效应。针对可以预测的产品，CPFR可以缩短补货提前期，有助于企业的生产经营效率的提高，大量的减少供应链节点间的成本，避免了由于信息不对称，信息滞后给合作双方带来的不利影响。使企业的各个节点达到利益最大化，做到真正的战略合作伙伴。

参 考 文 献

[1]朱宇清，胡大伟.基于CPFR汽车装配型企业供应链管理模式研究[J].物流工程与管理.2012（34）：118～122

[2]范学谦.试论国际采购对我国制造业的影响[J].湖北财经高等专业学校学报.2008，20（4）：35～38

[3]陶芸.基于供应链的联合库存管理探析[J].现代经济信息.2010，（1）：132～134

[4]蒋林，张怀胜.供应链库存协调问题研究综述[J].工业工程.2010，13（4）：130～133

[5]陈兵兵，陈军军.供应链上的动态安全库存优化管理[J].信息与电脑.2010（10）：55～57

作者：白琳娜

化工企业库存管理论文 篇2：

浅谈信息化在化工企业设备管理中的应用

摘 要：我国随着社会经济的不断地发展，化工企业的市场竞争环境也越来越高，很多企业在生产设备的管理上也越来越重视。本文笔者主要针对化工企业在设备管理上运行信息化进行分析，通过不断提升设备管理力度，来提升化工企业的生产管理水平。

关键词：信息化;化工企业;设备管理

我国的化工企业随着经济的发展规模也越来越大，导致化工企业的生产成本也随之提升，企业为了更好地满足市场的竞争环境，不仅要加强化工企业的生产技术水平，还要加强企业的管理水平，通过有效地管理控制提升企业的综合竞争实力。

1将信息化运用在化工企业设备管理中的必要性

我国的化工企业想要更好的提升经济效益，就要加强对企业的设备进行信息化管理，严格地执行好生产设备的管理。由于化工企业的生产具有一定的危险性，因此，企业一定要对生产设备进行管理，从而促进企业的安全生产，保证生产的稳定可以大大地提升企业的经济效益，生产设备的强化可以推进企业的综合竞争实力，管理水平的提升也能促进企业的发展，让企业的设备实现自动化生产。随着企业的规模越来越大，企业一定要积极实现精细化设备管理方式，改变传统的管理方式，从设备的质量和安全等方面进行严格控制，并结合企业的实际情况进行设备管理，这也是企业实现信息化管理的重要途径。

2我国目前的设备管理信息化系统的发展分析

我国的化工企业在进行设备管理时经常将信息化系统运用到管理中，他最早始于20世纪80年代，在近几年的发展中很多企业将信息化系统作为辅助管理，将信息化运用于生产设备的基础维护，但随着信息化的不断地发展，很多企业开始引进信息化管理的系统，将信息化运用到生产设备的管理中，通常以ERP系统、EAM系统和MES系统作为主要系统。

2.1 ERP（企业资源计划）系统

所谓ERP系统，就是通过利用企业得资源进行合理地分配，通过企业生产业务流程以及信息数据的标准化，在根据先进的管理理念，将企业所有的信息资源进行全面的集成，从而帮助企业将所有的资源进行整合，从而为化工企业提供更好的信息化管理平台，这其中包括企业的计划控制、经济决策以及生产效益的评估等。这种系统是集成系统，他可以将设备相关的管理进行集成，主要包含设备、质量、生产和库存以及采购销售等。

2.2 EAM（企业资产管理）系统

所谓EAM系统，就是对企业的设备全面地管理，其主要功能包含设备的台账、设备的备品、库存以及维修和成本等，将他们进行统一地管理，另外系统中还包含设备工作流程的管理以及设备的生产分析管理。另外，大型企业在进行生产设备管理时ERP系统要比ERP系统更加适合，因为，ERP系统更加全面，像设备质量和财务管理这些功能在EAM系统中没有体现，但ERP系统却包含在内。

2.3 MES（制造执行系统）系统

另外，与设备相关的管理系统还有MES系统，这种系统是将ERP系统和EAM系统进行有效地结合，强化了ERP系统中的执行能力并有效地将生产过程中的实际生产与计划进行结合，并对数据信息进行集成分析，加强数据信息的有效控制，充分发挥出信息化数据控制的优点，为化工企业的设备管理提供更好的管理模式。

3信息化系统运用在设备管理的功能分析

3.1生产设备基础信息实现信息化管理

设备的基础管理主要包含设备的档案中的名称、型号和性能参数等相关的信息，以及设备的运行状态等，为更好地实现设备的状态信息控制，必须对设备的基础信息进行及时地反馈。尤其是大型的化工企业，企业中存在很多大型生产设备，导致设备中会出现很多重复设备号现象，因此，一定要对基础信息进行设定，实现设备管理中的功能位置。

3.2生产设备检测维修实现信息化管理

在设备的管理中运用信息化一定要实现设备的维护和检修，对设备形成闭环式的管理模式，化工企业生产设备在进行生产时一定要进行报告审批等环节，并结合汇总后进行分析归类。在设备的审批过程中也要建立不同的审批流程，更方便对设备的控制。另外，企业也要对设备进行预防性的维护，从而保证企业的设备可以稳定运行，并对设备的参数以及检查周期参数进行分析，生成報告提现设备状态，更方便企业对设备的管理。

3.3生产设备台账实现信息化管理

在信息化系统的设备管理中，设备台账的管理是可以通过数据信息显示目前企业相关设备的情况，企业根据管理的需求结合设备的数据形成报表，为企业提供有效的参考，企业也可以根据设备台账进行制定设备管理。

3.4生产设备库存实现信息化管理

由于化工企业的生产设备种类较多数量也很多，导致企业的设备备件备品也很多，在进行设备的备件管理上更应该运用信息化进行有效地管理。尤其是设备的备品的库存管理上，一定要结合设备的维护检修情况，根据备品备件的消耗情况形成信息数据，并结合数据制定库存管理计划，从而保证设备的备品备件的有效管理。

4化工企业在设备管理中运行信息化的建议分析

4.1结合企业实际情况选择科学合理的管理系统并明确管理目标

化工企业想要更好的推进设备管理信息化，企业一定要结合自身的实际情况进行制定企业的管理目标，将设备管理的信息化与企业的实际经营活动管理进行有效地结合，实现设备信息化的管理目的，并找到适合企业发展的信息化管理系统，从而实现企业设备的信息化建设。

4.2结合企业实际情况构建科学合理的管理制度和信息化管理体系

另外，化工企业想要更好的推进设备管理信息化，就要结合企业的实际经营情况制定科学合理的企业管理制度和管理体系，同时企业的从业人员也要根据企业所制定的设备管理制度进行严格地执行，从而约束好化工企业工作人员的操作行为，改变工作人员的生产运行习惯，从而更好地提升企业设备的信息化管理。

结束语：

综上所述，化工企业想要更好的发展，就要不断地提升企业的生产管理水平，加强对生产设备的管理可以为企业的经营提供基础保障，形成一套较为健全的管理体系，从而为企业的生产运行稳定提供保证，让企业实现信息化管理的长久发展。

参考文献：

[1] 陈孟建. 化工企业设备管理的信息化思路[J]. 建筑工程技术与设计，2018（27）：3020.

[2] 李小龙. 化工企业设备管理的信息化思路[J]. 中国化工贸易，2011，03（8）：7-8.

[3] 马银银. 浅谈设备管理数字化系统在某化工企业的应用[J]. 信息记录材料，2019，20（3）：67-68.

[4] 安金海，王晓峰，刘学强. 信息化技术在化工企业的应用[J]. 城市建设理论研究（电子版），2014（26）：564-565.

[5] 龚永伟. 化工企业设备管理信息系统的开发与应用[D]. 上海：上海交通大学，2004.

（江苏中丹化工技术有限公司，江苏 泰兴 225400）

作者：徐云

化工企业库存管理论文 篇3：

化工企业实施供应商管理库存的研究

摘要：随着市场竞争加剧，化工企业的供应链管理越来越引起人们的重视。供应链管理中，如何处理化工企业普遍存在的库存量高、库存周转率低、流动资金占有量大等问题成为供应链管理的重点。供应商管理库存（VMI）是一种供应链环境下新的库存管理方式，它能够对改善整个供应链库存状况、降低系统库存总成本起到积极的作用。本文针对化工企业生产及物料供应特点提出采用VMI模式的动因、方法及注意事项，以期解决化工企业库存的问题，对化工企业供应链库存管理提供帮助。

关键词：化工企业；供应链；供应商管理库存

Key words: chemical enterprise; supply chain; vendor managed inventory

从20世纪80年代开始，一些重要的化学工业企业如巴斯夫、道化学、杜邦等发现，单靠改进企业内部的管理以及企业自身生产过程的优化所获得的收效变得越来越有限。随着分析上下游企业的活动，人们逐渐认识到供应链管理是化工企业用以增强竞争力的重要方法。在供应链管理过程中库存对供应链的成本和服务水平都有着重要的影响，有效的库存管理越来越成为化工企业经营者关注的焦点。

由宝洁（C P&G）和沃尔玛（Wal-Mart）发起并采用的供应链库存管理策略——供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI）是一种有效的库存管理策略，现在已成为主流的供应链库存管理策略。它是一种建立在供应链上下游企业之间的合作性战略，供应商在共享其下游用户的需求信息基础上，主动对下游用户的库存进行管理而不是被动地接受下游的订单，从而在满足下游企业需求的同时，使供应链上供需双方的总体库存成本达到最低。

本文只研究化工企业与原材料供应商之间实施VMI的问题。

1化工企业实施VMI的动因分析

1.1现代化工企业选择VMI的原因

1.1.1企业降低生产成本的要求。过程工业是指将原料转变为产品的连续性生产的过程，化学工业是一门与原材料供应有着十分密切关系的过程工业。对于化学工业来说，保证生产线稳定、满负荷生产是降低产品消耗、降低成本的前提和关键。而为了保证原材料的稳定，化工企业往往加大库存的投入，这必然占有大量流动资金，降低企业效益。因此，在化工企业实施供应商管理库存就成为化工企业降低生产成本、提高经济效益的途径。

1.1.2企业将非核心业务外包的同时保证物资供应可靠性的需要。供应链强调企业的核心竞争力，企业间建立长期合作伙伴关系，减少供应商的数量，可以提高化工企业物资供应的可靠性。同时化工企业产品的科技含量高，企业的人力、管理等的投入大，这也迫使企业把非核心业务外包，化工企业选择VMI正是一种适应供应链管理和符合化工企业自身特点的业务外包模式。

1.1.3消除牛鞭效应使供应链更具竞争力的需要。牛鞭效应是供应链成员之间信息传递的扭曲与失真，实施VMI以后，由于卖方能够在第一时间了解到买方的销售和消耗信息，因此可以改善卖方的需求预测计划，做出更快捷准确的反应，从而大大缩短供货周期，有效地消除牛鞭效应，使得供应链更敏捷柔性、更具竞争力。

1.2VMI与有关供应链库存管理模式的比较

在供应链库存管理中可供化工企业选择的模式有联合管理库存（JMI）；持续补给（CRP）；协同规划、预测和连续补货（CPFR）；供应商管理库存（VMI）等几种（见表）。

联合管理库存（JMI）是一种基于协调中心的、风险分担的管理模式，它体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系。JMI与VMI不同，JMI强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链相邻节点之间保持信息与需求预测的一致性，从而消除需求变异放大现象。在这种管理方式下，任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存控制成了连接供需的纽带和协调中心。

持续补给（CRP）是一种基于客户需求的库存补给策略，它通过加强供应链中有效的信息流通，可以使上游企业和下游企业做出比较精确的需求预测。在CRP中，上游企业得到下游企业的需求数据，并利用这些数据，在维持一定的库存水平基础上，在约定的时间间隔内准备发货。CRP与VMI十分相似，都是通过加强和改善供应链中的信息流来提高服务水平，减少库存冗余以及因此而产生的成本支出。

协同规划、预测和连续补货（CPFR）是利用Internet通过零售企业与生产企业的合作，共同做出商品预测，并在此基础上实行连续补货的系统。采用CPFR需要上下游企业充分的合作，但这正是现阶段采用CPFR的难点。

综上所述，由于化工企业认识到在供应链管理中库存管理占有重要的地位，而化工企业生产特点决定减少库存甚至零库存需要在众多管理方法和理论以及信息技术和物流业的快速发展的基础上采用有效的库存策略。VMI正是适应现阶段化工企业库存管理的有效手段。

2VMI的支持体系

2.1信息技术支持

VMI作为一种先进的供应链管理战略与手段，其顺利实施、良好运转需要先进的技术手段支持和保障。信息系统是整个VMI的神经中枢。VMI的信息系统主要由客户自动补货系统和数据交换系统两部分组成。

客户自动补货系统安装在供应商（或中间服务商）一端，中间以EDI与企业相连，交换生产状况、库存数据和订单等信息。客户自动补货包括客户订单自动产生（以补货预测公式为基础）、人工修正（考虑促销、新品等因素）和订单的整和（最小订单量、经济批量、满载等）。客户订单预测一般使用ICO（库存控制目标）模型，考虑到不同客户的各种对预测的影响参数，如订单间隔、到货天数、平均销售量、安全库存等，然后建议出合理的订单。此外，客户自动补货还包括物料代码、订单格式的自动转化等功能。

数据交换系统有EDI、INTERNET、无线数码传输技术等几种。其中EDI（Electronic Data Interchange），即“电子数据交换”技术，是一项涉及面广，影响力大，蓬勃发展中的信息技术，己成为当今参与国际贸易竞争的重要手段。目前国际上流行的EDI标准是由联合国欧洲经济委员会（UNIECE）制订颁布的《行政、商业和运输用电子数据交换规则》（EDIFACT），以及美国国家标准局特命标准化委员会第十二工作组制订的ANSI X.12。前者更多地被视为全球标准，代表未来的发展趋势。

将EDI系统应用到VMI中，是实现供应商对用户库存进行有效管理的安全可靠的方法。为了能使供应商随时监控用户的库存，供应商必须每天都能了解用户的库存状态。因此采用EDI标准的库存报告清单能够提高库存管理运作效率，每天的库存水平（或定期的库存检查报告）、最低的库存补给量都能自动地生成并传递给供应商，这样大大提高供应商对库存的监控效率。VMI正是以数据交换技术和客户自动补货技术作为支撑，通过优化组合，使企业的需求信息与供应商作出的反应尽量接近，从而创造企业利润。

2.2管理理念支持

VMI的理念支持包括共赢、合作、联盟等。VMI实施双方应本着互惠互利的思想，而不应抱着转移库存风险，把一方的效益提高建立在合作伙伴效益降低的基础上。只有充分理解VMI理念，才能营造起企业间相互信任的氛围。双方为了与合作伙伴协作，很多时候要能够自愿妥协并帮助合作伙伴实现他们的目标，这才是真正意义上的合作。VMI的支持体系中，理念支持坚定了上下游企业的合作意志，融合了上下游企业的文化，指导着上下游企业的战略转变和组织转型，使上下游企业结合更紧密[1]。

3化工企业VMI的实施与运行

企业实施VMI一般经历前期准备阶段、项目实施阶段和系统运行评估阶段。具体包括八个步骤（见图）：

（1）双方签订实施VMI的战略伙伴协议，确认双方的权利义务。

（2）双方抽调人员组成VMI项目实施小组。

（3）VMI项目小组成员分析原有双方库存补充流程，并对其进行改造，构建起基于VMI的新的库存补充业务流程，开发构建VMI系统。

（4）依据新的业务流程，双方签订具体的库存补充协议，确认系统实施达到的预期目标。

（5）VMI库存系统试运行。

（6）依据试运行结果，阶段性检查系统是否达到预期目标，否则转入第（3）步进一步优化流程和系统，修正预期目标。

（7）系统运行。

（8）对VMI的运行进行动态评估。并根据评估结果不断优化系统。

3.1实施VMI的前期准备阶段

前期准备阶段重点是成本效益分析和供应商选择。

3.1.1成立项目小组。VMI的项目小组（包括领导小组、实施小组、业务小组）成员一般由企业和供应商的相关人员组成，这个小组不仅分析实施VMI的成本，VMI与化工生产工艺以及企业ERP的对接等问题，还要确定加入VMI供应商的标准。成立项目小组应注意：（1）高层领导的精力投入与授权非常重要。（2）项目团队必须纳入企业优秀的化工工艺工程师。（3）必要时，企业应赋予项目小组在商定的范围内调动各种必备资源（包括人员、资金、物资）的权力。

3.1.2进行成本效益分析。VMI系统的核心是信息共享，这必须依赖于现代信息技术平台，而开发信息系统又需大量资金，因此企业必须对VMI进行成本效益分析，并结合企业的财力及所能承受的风险，对VMI的可行性进行论证。成本效益分析不但要求核算财务成本，还要求考虑企业的竞争性成本和获利成本。分析的范围从供应链的起点一直到最终的消费者。企业通过对成本的分析来决定是否采用VMI以及在多大程度上采用。

3.1.3供应商的选择。一般来说，化工企业供应商数量与生产复杂程度和产品线长度有关。工艺过程越复杂，装置流程越多，涉及的设备原材料品种越多，供应商就越多。例如，某石化集团公司的供应商采取分级管理，仅一级供应商成员就有2 000余家，其所属分公司的二级、二级供应商数量更是一个庞大的数量[2]。

供应商的选择主要包括如下内容：

（1）是否具有相同的理念。只有对VMI拥有相同的认识，双方对VMI都感兴趣，并且对管理，尤其是生产和库存管理基本一致，才能就建立VMI的控制策略和方式达成一致。

（2）供应商对产品质量的保证程度。流程管理和质量体系是关系VMI成败的重要因素。流程的管理由供应商和用户共同负责，运用ERP确定流程的标准化管理、需求计划、补货规则、配送规则等。质量保证则应由供应商来完成，在出厂之前确保原材料已被检验合格。

（3）供应商生产能力以及局限性；供应商的财务状况；供应商的发展战略；供应商的信用状况等都要作为考虑因素。

3.2VMI的实施阶段

在系统实施阶段应重点注意几个问题。首先，供应商与企业的利益连接在一起，形成了共同体，供应链上企业的价值链啮合在一起，形成一个资源和利益互动的体系。虽然VMI由供应商管理库存，但企业是将VMI作为一项资源来应用的，实施中化工企业一定要是主导的。

其次，库存状态对供应商透明是实施VMI的关键，VMI是以信息代替库存，VMI要求准确即时的信息流。化工企业一般采用大规模生产方式，工艺技术成熟，生产过程多数是自动化，所以供应商采集企业的不仅仅是库存信息，还包含企业的生产计划、需求计划和采购计划以及实时生产信息，这是化工企业实施VMI特别区别于离散型制造企业的地方。同时供应商需要提供补库计划和运输计划等信息。只有这样才能排除供应通路上的无效库存，上下游企业才能调整短期效益，注重长期计划和低库存的供应成本。

3.3VMI的运行

VMI的每日工作开始于企业的物流中心，先由物流中心传送其结余库存量与出货量等信息至供应商。供应商收到信息后确认信息的有效性，如资料是否完整、没有重复等，进一步再将没有实施VMI的产品资料分离出来，最后将剩余的信息合并于VMI系统的需求预测资料中。然后供应商依据企业的安全库存量、预测系统提供的预测需求量以及产品配送前置时间等信息，通过VMI系统计算出最初的建议订单，包括建议的订购产品品类以及订购量。供应商依据最初的建议订单，查询内部系统确认实际库存量，进一步修正建议订单为实际可以出货的订单。此后把产生的修正后订单传送给企业的物流中心。企业的物流中心收到建议订单后，依据本身的经验与相关的信息进行订单的核对与修改，确认后回复给供应商。供应商收到企业的确认订单后，依订单进行出货作业，有些企业会要求上游企业提供实际的出货信息，这时供应商应做出货信息的回传。最后企业的物流仓库验收入库。如果供应商先行提供了出货信息，下游企业此时通过电子扫描方式核对入库就可以了。

3.4VMI绩效的评估

VMI投入运行后必须进行动态的系统监测和绩效评估，这主要从定性、定量两方面进行评估。定性方面从管理思想、管理模式、管理体制、管理基础、规章制度、上下游企业的企业竞争力、应变力等方面考查。定量方面从服务水平和库存周转率来监测：服务水平通常用缺货率低于某个较小的数值来描述；库存周转率的高低是衡量库存水平一个非常重要的参数。

4在化工企业实施VMI需要注意的问题

4.1注意责任和利益的统一

化工企业在VMI模式下，供应商承担客户的库存管理及需求预测分析的责任，但它比其客户获取更少的利润，客户却获得更多的利润而未承担库存管理责任，这样就影响了供应商实施VMI的积极性。因此，化工企业应从长远利益考虑，采取一些激励措施激发供应商的积极性，如通过合约将一定比例的利润支付给供应商。

4.2注意VMI实施的局限性

从国内外的实践看，VMI己经在一些制造商和零售商、原材料供应商和制造商之间实施，并取得了很好的效果，但应该指明的是并不是所有化工企业的原材料都适合VMI。适合采用VMI战略的产品应该具备采购量很大、产品的采购成本巨大、物料传输储存限制不大、内部加工生产该产品不经济等特点。

4.3注意实施的科学性

供应商管理库存是一个高度协作、具有一个决策中心的供应链管理战略，实施双方应慎重选择实施的合作伙伴。另外要注意的是，实施供应商管理库存的过程是循序渐进的，刚开始的时候，合作企业之间可能并不能真正的把一些内部信息拿出来交流，随着双方的合作逐渐成熟，企业之间的信任度逐渐增强，供应商管理库存系统才真正能够达到预期的效果。

参考文献：

[1] 丁伟东，胡燕祝. 供应商管理库存（VMI）支撑体系研究[J]. 物流技术，2006(3):31-33.

[2] 刘全. 石油化工企业供应商评估[J]. 化工进展，2004,23(11):1266-1268.

作者：刘尚明