化工生产企业库存管理论文

摘要：对于现代机械生产企业来讲，加强物资计划管理，做好物资的采购工作，对于控制企业生产成本，提高企业生产效率有着重要意义。现本文结合工作当中的实际情况，对其物资计划管理工作的相关内容进行探讨，并提出了一些提高物资计划管理有效性的改进建议，从而有助于加强计划管理，降低企业成本，增强企业核心竞争力。下面是小编整理的《化工生产企业库存管理论文(精选3篇)》相关资料，欢迎阅读！

化工生产企业库存管理论文 篇1：

试析医药制造企业成本核算与管控

摘要：近年来，国家陆续推行医疗、医保和医药“三医改革”政策，在努力降低虚高药价，建立现代医院管理制度，完善基本医保和分级诊疗制度，发展医疗健康等方面取得新突破，有效缓解了群众看病难看病贵的问题。但随之而来的药品集中大量采购导致医药生产企业面临药价及利润大幅下调，行业集中度进一步提升，商业模式转型不可避免，缺乏竞争优势或特色品种的医药企业将面临被市场淘汰的风险。因此，通过分析医药制造企业成本特征以及成本核算和管控中存在的问题，并提出对应策略来加强成本管控，对企业战略发展有着重要作用和意义。

关键词：医药制造企业;成本管控;降本增效

一、医药制造企业成本特征

化学药品原料药是用于生产药品制剂的原材料，是具有一定药理性质的化学聚合物。化学药品原料药产业，位于制剂生产链的上游，是我国医药工业战略支柱产业之一。通过近几十年的发展，已经形成比较完善的工业体系，具有规模大、成本低、产量高的特点。随着仿制药的崛起，化学药品原料药行业不断升级和结构调整，由生产粗放型的低端制造向精细型的特色专科用药高端制造转型，行业发展规范性不断提高，药品质量也同时提高。医药制造企业的成本特征主要有以下两个方面。

（一）原辅料成本由多种化学原料构成，品种固定但使用量较大

化学药品原料药制造属于医药化工行业，是政府“两重大一重点”监管企业。原辅料成本由多种化学原料构成，且使用量较大，有的还具有挥发性。生产过程为了确保每个生产和质量管理工序安全、有效，需严格执行GMP（药品生产质量管理规范）管理规程，对领料、投料和退料精准操作，不得随意调整数量，在此环节对生产成本的控制可操作性较强。

（二）随着外部环境的变化，企业运行成本不断增加

化学药品原料药制造企业通过装置安全自动化控制系统、在线称重系统等，将生产设备、设施不断向智能化、自动化升级，实现企业从劳动密集型向高端技术型企业转型，从而降低人工成本，提高安全系数。部分化学原料药生产厂家因安全、环保问题关停，化学药品原料药生产企业的关键物料采购成本越来越高。另最严《药品管理法》、新版《中国药典》的出台，对制药企业包括生产、设备、质量、公用系统等全程实施监管，倒逼企业加大投入，企业运行成本增加。

二、医药制造企业成本核算和管控中的问题

（一）多品种生产时人工分配不均匀

由于各个品种生产流程和工艺不一样，有的是批量生产，有的是定单生产，生产周期不一样。结合企业当前的生产经营状况，生产人员一般采用最低配置，多品种交叉生产，人员共用。因为没有生产预算，生产随意性较大，人员安排缺乏计划性，造成有活没人干或者有人没活干的局面，在分配人工时，各品种分摊人工成本均存在或多或少的情况。

（二）部分化学溶剂领用、库存计量不准确

大宗危险化学溶剂如甲醇、乙醇类原料，由于其物理特性，受温度、环境变化影响，易挥发、易爆炸，危险系数高。此类溶剂在溶媒罐储存，用磁翻板液位计计量。磁翻板液位计长期使用后，本体内如有介质的沉淀物，会影响浮子的正常作业，造成溶剂计量不准确，从而影响各生产环节的收率以及库存管理。

（三）物料管理混乱

企业生产管理人员意识停留在化工企业生产模式，加之没有一套有效的管理制度，或者有制度不执行。GMP意识（药品生产质量管理规范）、成本意识淡薄，不按工艺规程指导生产，对物料进出管理不上心，造成不必要的浪费，有制造成本虚高的现象。

（四）制造费用分配不合理

首先，由于管理人员经验不足，对各生产工段工艺数据未摸透，对各品种产生废水数量把握不准，造成实际处置（包括第三方处理）与产生数量差异较大，废水处置成本入账波动较大。

其次，工厂在建设期，财务人员只管账，未全程参与建设，不能从财务管理方向对工程建设提出指导性意见;各车间未单独安装动力计量分表，分配制造费用时，动力费用除行政类开支外，全部进入生产成本，造成动力费用虚高、不合理的情况。

（五）信息化管理系统模块单一

部分制药企业的财务管理软件只使用账务处理、固定资产模块，不能对进、销、存联动，月末库存盘点经常出现差异，不能及时提供动态库存数据。各类数据利用还处于基础数据记录、简单统计阶段，没有生产管理系统支撑公司的生产管理活动，经营过程中的数据和信息大多需要人工处理，財务数据量庞大，处理周期长，不能为生产管理活动提供决策依据，数据使用停留在初级层面。信息资源没有进行标准化处理，存在信息孤岛。

（六）成本管理观念陈旧

在医药制造企业中，大部分管理人员没有成本管理意识，一直认为成本核算和控制是财务部门的职责，与业务部门无关;管理人员对产品成本的构成要素和关键控制节点不了解不重视，加上企业没有全程参与控制整个生产活动，没有成本分析考核制度，从而使产品生产成本控制难度增大。

（七）成本核算人员素质难以适应成本管理的要求

大部分医药制造企业重视生产、质量等前端业务，对财务管理的理解有偏差，认为财务部门是不产生效益的部门，忽视财务管理的作用。同时受企业管理观念影响，财务人员主动参与业务活动积极性不高。没有完善的成本核算体系，不熟悉生产流程和工艺，仅凭业务单据开展简单的成本核算工作，影响成本核算的准确性，成本数据不能为管理决策提供可靠依据。

三、医药制造企业成本核算和管控应对策略

（一）落实人员“三定”，加强人工成本核算

从人力资源方面着手，落实生产部门、辅助生产部门人员定岗、定编、定员“三定”。生产部门实行生产预算制度，生产计划细化到人头，每个人当天做什么工作，用时多少等;同时执行车间生产日报制度，对每一工段收率监控，如发现异常情况及时处理，避免造成返工现象，及时挽回损失;辅助生产部门人员工作采取派工单制，如设备机修人员到车间工作，需列明当天服务的生产品种、维修时间、验收人等信息，为各品种人工分配提供有力依据，同时根据此类工作记录，为管理改进提供支持。

（二）采用新科技、新手段解决特殊物料计量问题

大宗危险化学溶剂如甲醇、乙醇类原料，由于其物理特性，受温度、环境变化影响，易挥发、易爆炸，危险系数高，不易计量，管理困难。可以参照石油化工行业经验，改进危险物料进出管道，采用加油机加注方式管道输送危险物料，安全可靠且计量准确。

（三）严格按照工艺规程及行业监管要求管理物料

各部门严格执行GMP管理规范，加强对物料进、出、退库管理; 强化生产管理人员GMP管理意识，配套各项管理制度，细化各项生产操作规程，落实生产主体责任，杜绝浪费，将降低成本目标分配到人头。

（四）细化制造费用分配依据

首先，动力能耗单独计量，科学合理调配能源资源，费用入账依据明晰。通过微型技改对现有生产线水、电、气布局重新梳理，做到一线一表（含流量计）;纯化水、组合空调等公用设备做好能耗台账，为进一步细分动力成本提供可靠依据;同时为减少跑、冒、滴、漏现象，落实节能降耗（如将水质不达标的纯化水用来清洗车间、用作冷却循环水，减少直排浪费;外购蒸汽与自产蒸汽灵活运用等）及设备维保、定期巡检等措施。

其次，利用台账与科研相结合管理生产废水。对生产过程中产生的费用，如废液处置费，采取以生产工段为单位按自行处理废水、第三方处理废水分设台账，专门划定放置区域，定期盘点，确保动态库存与账面一致。另要求污水处理系统加大科研力度，将轻浓度废水全部自行处理，减少第三方处置数量，从而降低处理成本。

（五）增设信息化管理系统模块，提高成本管控效率

医药制造企业有多项行业监管，较其他企业管理复杂，因此建立信息化管理系统很有必要。增设多项信息化管理模块，对生产过程进行管控，实现生产计划的优化排产、瓶颈设备的均衡负载、生产工序的优化调整，做到更规范精准的操作控制、更灵活的组织生产方式;对在产品、成品库存实施动态跟踪，合理控制库存。通过打造信息化管理系统，提高高效运营和数据分析决策支持能力，提高成本管控效率，从而促进生产效益的大幅提升。

（六）建立产品成本分析制度

为加强企业对产品成本分析的重视程度，确保产品降本增效目标的实现，提高上下游议价能力，要建立必要的成本分析制度。要每月召开产品成本分析会，深挖影响成本的每个因素，并同绩效考核措施结合。比如，对于产品成本中占比最高的物料成本：一方面对使用量较大的溶剂物料考虑能否通过技术进步实现回收套用，并力求达到新物料质量标准的潜力;通过优化工艺减少投料量，同时回收套用以及减少投料量还能减轻环保处理压力，降低处置成本;另一方面，为减轻关键物料唯一供应商的依赖性，通过自主研发，实现关键物料自产，形成自有产品全程产业链，降低生产成本。

（七）加强财务人员成本核算水平，提升成本管理能力

成本核算是财务管理中的一项重要工作，成本核算人员的专业素养是整个成本核算体系的基础。成本核算人员除具有扎实的理论知识和工作经验外，还应将业务与财务灵活融合在一起，准确把握企业成本信息。不能闭门造车，应该沉淀到生产一线。一是跟班生产，了解整个生产流程关键监控节点，分析人员安排是否合理，工艺路线是否可以优化，设备是否存在技改必要等等。等有了现场经验，当生产部门因为人员不够申请加人时，当设备需要技改时，财务才有话语权，因为任务一旦投入，就是成本的增加。二是參加各部门会议，一方面了解当天及近期工作安排，包括人员出勤情况、生产环节安排，哪些工作未完成，哪些工作需要提前做;另一方面对部门管理人员的管理水平也有所了解，从而保持部门间沟通工作顺畅。三是建立完善成本核算体系，包括成本核算的范围、成本核算的步骤等。财务人员对成本核算的每个标准都要有深刻的理解，灵活运用到各个成本板块，提升成本管理的能力。

四、结语

综上所述，医药制造企业的成本核算及管控中存在很多问题，已经阻碍了企业的发展。成本管理工作需要通过内外努力，先从解决成本核算规范问题开始，由浅入深，不断优化、调整，提升财务管理水平，提高各管理层成本意识，为企业在激烈的市场竞争中赢得胜利做出贡献。

参考文献：

[1]闫兴梅.医药制造企业成本核算存在的问题及对策探析[J].财会学习，2015（13）：55-56.

[2]徐莹.医药制造企业成本管控研究[J].经贸实战，2018（10）：28-29.

[3]徐秀珍.浅析医药制造企业成本核算与管理[J].财会学习，2020（09）：153-154.

（作者单位：四川摩尔生物制药有限公司）

作者：宛桂芬

化工生产企业库存管理论文 篇2：

浅析物资计划管理的有效性及改进建议

摘 要：对于现代机械生产企业来讲，加强物资计划管理，做好物资的采购工作，对于控制企业生产成本，提高企业生产效率有着重要意义。现本文结合工作当中的实际情况，对其物资计划管理工作的相关内容进行探讨，并提出了一些提高物资计划管理有效性的改进建议，从而有助于加强计划管理，降低企业成本，增强企业核心竞争力。

关键词：物资计划；物资采购；有效性；周转率；一体化

对于机械生产企业来讲，物资的采购计划管理在企业管理中占据非常重要的地位，这是因为物资的供应是否及时合理直接影响到生产的效率；物资库存量的多少直接影响到企业流动资金的周转能力；物资的计划采购水平直接影响到公司的生产成本。为此，积极提升物资计划管理的有效性有着重要意义。本文针对如何保证物资计划管理的有效性及改进建议进行探讨。

1 简述物资计划管理的主要工作

本公司产品主要以沥青混合料搅拌设备为主，在日常物资计划管理中所涉及到的主要物资有三大类：一是机电类，如减速机、电动机、热油炉、空压机、螺旋组、引风机等；二是电器类，如自动空气开关、马达保护开关、安全继电器、压力变送器等；三是结构件制作及机械加工类，如钢结构件、铸造齿轮、传动轴等。公司的物资计划工作主要涉及到以上三类物资采购计划的下达及采购进度的跟进；呆滞物资管控并合理安排消化；项目改造任务日常生产通知单的编写、下达及跟踪；同时配合领导做好各相关工作。

2 提高物资计划管理有效性的措施

2.1 根据投产设备的型号和数量来合理安排物资采购计划

由于不同型号的沥青搅拌设备所需要的生产物资种类也各不相同，因此在安排物资采购计划时，一定要先了解本年度投产设备的型号与数量，根据投产设备数量及型号来汇总统计生产需求，核销出库量、落实在途量，使物资计划的准确率达到100%。

每套设备所需的零部件种类和数量较多，工作中认真核实每种型号设备所需物资，准确汇总每种物资数量，确保物资计划的准确性，避免由此造成物资断货，使生产不能顺利完成。重要的物资及采购周期长的物资及时备库；常用的耗材物资及营销中心配件经常销售的物资按时到库。根据生产缓急，合理安排到货时间，掌握到货数量，避免断料；同时，应力争维持零库存，将库存成本降到最低。

2.2 根据销售需要灵活调整物资计划

物资计划是物资工作的纲领，包括物资申请计划、采购计划等。编制物资计划要从实际出发，根据生产任务、进度安排、采购合同、概预算规定、物资消耗定额、供应模式、资源分布、价格动态等情况，进行综合分析，统筹安排，周密编制。由于物资计划与库存的合理控制之间很难达到绝对平衡，因此物资计划在生产执行过程中，应配合生产需要，时常调整。

在实际工作中发现，物资计划与库存的合理控制之间存在一定的矛盾。因为企业的订单合同可能会发生修订或变更。如某订单需要BLB320.10通风管道三套，但是由于设计图纸更改，前期备货的这些物料出现呆滞现象。这样一来，物资计划不得不随之调整。为满足营销中心销售的需要，物资计划在执行过程中，时常调整采购计划，才能尽量减少物资呆滞，最大程度的实现零库存管理。为此，计划工作要做好营销中心销售物资的统筹安排，按照季度定期调整销售物资的备货量，做到动态跟踪，避免发生短料或呆滞料现象。

2.3 加快物资的周转率

对于合同未执行或配置变更而形成的呆滞物料，必须要尽快消化掉，以减少库存积压，提高物资周转率。在呆滞物资控制方面，首先应分析物资呆滞原因，积极协调技术部门，在后续的新订单中优先考量使用这部分物料，并推进执行、逐步消化。其次要逐步完善销售计划，通过销售计划来指导生产计划，以利于各环节更为顺畅，使物资采购计划和库存管理更趋于合理，从而降低库存占有率，加快物资周转，避免呆滞物料的产生，以提高经济效益。

2.4 注重与物资采购部门的协调

计划工作与物资采购部门之间应加强沟通与协调，只有这样，才能使物资的计划、采购、库存、使用能够实现一体化。一般来讲，当采购的物资到货后，需要对实际到货物资与计划数量进行核实，对发现有问题的物资，应及时反馈给采购部等相关部门，及时解决物资供应过程中存在的问题，以满足生产之需或供生产部门适时调整安排之需。

2.5 加强与各职能部门间的合理衔接

在实际的生产中，每套设备的完成都离不开公司相关职能部门的参与和努力。生产部门要根据生产能力、订单情况、预期产量、用户需求、发展储备等因素，估算所需物资的数量、种类，提报物资需求清单。计划部门根据生产的需求、价格行情和财务状况以及库存情况统筹确定最佳采购时间和采购批量。为此，计划部门应与各职能部门之间加强沟通协调，更好更准确的完成物料的编制计划。同时，从事计划的工作人员还应经常到生产中心学习了解生产设备基本构造，到生产车间学习制作工艺，以全面了解掌握公司所生产沥青搅拌设备主要部件的功能与安装工艺；深入到生产现场去了解物资使用情况，避免过多缺件现象的发生；深入学习现场加工制作工艺，学习沥青搅拌站的相关知识，充实知识层次，更好的服務于生产，服务于公司。

3 关于物资计划管理的改进建议探讨

公司的设备配置呈多样化的方向发展，例如整体式双滚筒沥青混合料热再生搅拌设备的研发应用，以及烘干系统一体机式燃烧器的推广使用，这些技术创新的应用，在节省了设备安装厂地空间的同时，降低了燃油的品质要求，提升了空气雾化效果，确保了燃烧质量，达到了节能环保的要求。

可以说，公司的业务种类越来越多，设备的配置越来越多样化，对物资计划管理提出的要求就越来越高。为了能够进一步提高物资计划管理，建议公司可以考虑加快物资计划管理的信息化建设。例如采用完善的ERP管理系统。ERP融合了精益生产的思想，即企业把客户、销售代理商、供应商、合作单位纳入其生产体系，同它们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链。同时，又吸收了敏捷制造的思想，即企业的基本合作伙伴不能满足新产品的市场需求时，企业可以组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性的供应链，形成“虚拟企业”。它是把供应商和合作单位看成企业的一个组成部分，运用同步工程方法，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，并时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，从而使ERP更加完善，成为能够面向客户的管理模式和动态联盟型企业的管理系统。

结束语

总之，在机械生产企业的物资计划管理工作中，所有的物资计划管理都应该与生产、库存、销售相结合，并充分考虑实际生产中产生的合同变更情况，灵活调整物资计划和库存管理计划，尽量在满足生产需求的基础上，减少物资库存量，减少企业生产成本，提高企业经济效益。

参考文献

[1]吕明.物资供应部门职能作用的充分发挥[J].商场现代化，2014（14）.

[2]赵海青.浅谈ERP系统在石油企业物资管理中的意义[J].化工管理，2014（30）.

[3]陈光军，周志国.提高物资计划质量促进管理水平提升[J].铁路采购与物流，2013（7）.

作者：沈常宝

化工生产企业库存管理论文 篇3：

供应链环境下的可维修备件共享库存和集中维修模式

摘要：对于资产密集的流程式生产企业而言，设备库存管理和设备维修管理是企业管理的重要工作。传统上企业分散管理和维修的方式通常会导致高库存成本和低服务率的同时存在。本文研究同一区域同类企业同类备件的库存共享和集中维修模式，针对不同企业和同一集团下的不同工厂提出了相适应的共享库存管理模式。

关键词：可维修备件；共享库存；VMI

Key words: repairable spare parts; inventory pooling; VMI

对于流程型企业如化工、石化、纺织、烟草、酿酒、饮料、造纸等的管理重点之一是设备的维护。为了维持设备的正常生产，企业需要保持一定数量的备件库存[1]。可维修备件的库存和维修管理一直是企业和学术研究的重点[2-4]。维修备件物流管理的主要目标是低物流成本和系统的高可用水平。通常在短期两个目标之间是悖反关系。为了提高系统的可用性就必然要提高库存，而过高的库存必然给企业带来很大的库存成本。再加上设备的更新换代速度加快，慢速流动备件从未使用却遭到报废的现象日益严重。因此如何保证系统可靠性的要求下减少备件的资金占用和库存费用一直是困扰流程式生产企业的一件重要的管理工作。同时，对于可维修备件来说，为了保证维修备件得到及时维修和再利用，企业维修中心的建设和维修技术的投入决策都涉及到企业大量的资金，关系到企业生产系统的柔性。本文从分析传统的关于可维修备件的库存管理和维修管理方式入手，提出在供应链环境下的共享库存和集中维修合作策略。

1备件分散管理

传统上企业之间的备件管理是各自分散管理的，每个企业或者不同企业集团内部不同工厂各自建立自己的仓库和维修中心，各自决定自己的库存水平，通常采用s,S库存策略。当备件发生事故需要维修或更换时，工厂会将损坏备件送到本地维修站，同时向当地库存领取一个完好备件。当库存小于s或者缺货时，仓库会向上游供应商订购一定数量的备件，当库存缺货时生产会被暂时打断，引发可观费用。当订购备件或者维修备件完成后工厂会重新继续生产过程。当损坏备件如果在当地维修点由于技术问题无法完成时，企业可向供应商或者外部第三方维修中心进行维修。当备件维修后，工厂会交付一定的费用，如果仍然无法维修，或则维修的费用很大，这时故障备件将被处理或者遗弃，同时工厂会向供应商订货。其基本过程如图1示。其中实线箭头表示备件运动流，虚线箭头表示信息流。外部维修点可能是供应商的维修中心也可能是第三方公司，我们把它们的关系用虚线方框进行表示。而生产设备、库存和当地维修点属于工厂内部部门，用实线方框表示。

在分散管理模式下企业或工厂各自建立自己的维修车间和库存，这样就造成了两个方面的重要浪费。首先，每个企业都备有备件，使得备件库存周转率低，备件的地区库存费用高；其次，每个工厂都有自己的维修车间，而很多关键备件的故障率和技术复杂度都很高，因此每个企业都难以拥有高水平的维修专家和维修设备。这样，就会出现维修能力闲置浪费和故障原因无法查明和修复的现象同时出现。

2供应链管理的基本思想

供应链管理[5]是在一个营销渠道中所有各级组织之间的一个正式的联系，它是一种技术，它考虑在一个链条中从原材料供应商一直到不同级生产组织之间的生产和到最终顾客的分配。供应链管理把不同的组织目标统一起来，以提高整个供应链效率的一种战略。供应链合作伙伴关系是同一供应链中的供应商和顾客之间达成的一种长期合作的战略合作关系，在供应商中寻求合作伙伴可以为客户带来更多的贡献和更低的成本[6]。供应链管理将链上企业之间看成是供需的关系，通过协调不同企业的运作来达到整个链工作的平滑、柔性以及低成本。信息和资源及时共享是供应链获取竞争优势的一个主要途径，通过多方资源共享可以使每个企业最大限度地利用自己和合作者的核心竞争力，做到最大的协同。供应链管理在库存管理方面已经形成了联合库存、联合采购、共享库存以及供应商管理库存（VMI）等许多有效的方法。借助这些方法通常可以提高企业的柔性、服务水平，同时降低库存和物流成本。

3备件共享库存

备件在流程式企业中最为常见也最为重要，而流程式企业具有产品比较单一，生产设备标准化程度高等特点，使得同一行业的企业的设备和备件差异性很小，如发电、钢铁、飞机等。当这些企业在一定地理区域内，特别是随着社会物流的逐步发达，很多企业的地理分割程度在变小。如今，相当数量同类企业的距离在5小时左右汽车里程内，如同属于淮南地区的平圩电厂、漯河电厂、田家庵；登封地区的七家电厂；马钢、武钢、宝钢等。在供应链管理的思想启发下，同一区域内同类企业逐步地走到一起进行备件管理合作已成为一个趋势。

对于可维修备件共享管理包括维修中心的共享和备件库存的共享。首先，维修中心方面可以采取两种方法实现资源共享和减少投资。第一，通过多家企业共同出资建立一个共用的、高水平的维修中心，既可以提高设备维修的能力又可以减少重复建设的浪费。第二，由某一家企业或者第三方公司建立一个维修中心，这样企业可以通过维修外包来剥离自己不善长的业务，从而集中精力在核心竞争力上。当然维修外包可能会导致责任外移和关键技术丢失。其次，在备件库存管理方面也可以采用两种共享的方法。第一，实体共享库存，也就是每个企业除了储备少量或者不储备备件，只是在区域公共仓库建立库存，各个企业通过共享库存来更新备件和发出订货。第二，是虚拟共享库存也叫横向运输，也就是当某一家企业缺货时，他可以向同一地区的其他企业调用备件，只有当其他企业都缺货时，该企业才会出现停工。

以下讨论结合集中维修模式的虚拟共享库存和实体共享库存的特点和适用性。

3.1虚拟共享库存模式

假设某区域有多个隶属于同一集团企业的工厂，集团总部通过集成管理的思想将原本分散维修点和库存控制进行集中管理。在集成管理模式下，每个企业的库存水平是由总部决定，并且取消每个工厂处的维修点。设备维修直接由维修中心来维修，该维修中心可以是集团建设也可以是供应商或者第三方。在集成管理模式下集团加强了和维修中心的信息共享，每个工厂的维修备件情况都可以直接和集团库存控制部门实现共享。在集成管理模式下，企业之间通过备件横向调用建立虚拟库存。当某个企业缺货时，他可以从其他企业的备件库存直接调用，并同时将信息传递到库存控制中心。这样总部的就会将该工厂的在修备件或者在购备件直接发给被借用的工厂。由于是一家集团企业，公司可以从组织和绩效考核等多方面来保证工厂之间的信息透明和合作。

图2完整的描述了工厂1备件发生故障时借用工厂2备件的情形。当工厂1某备件发生故障时，备件立即运往维修中心，同时生产部门向库存部门发出备件领用单。当仓库1有该备件时，将立即送往生产车间进行更换，同时仓库1向库存控制中心传递给信息，控制中心立即将此信息更新并传给维修中心。当库存1缺货时，也将该信息发往库存控制中心。控制中心立即查找离工厂1最近的备件，例如图2所示是工厂2的备件仓库。此时，控制中心将向仓库1和仓库2同时发送借用指示，然后仓库1将向仓库2借走一个备件，并将该信息反馈给库存控制中心。控制中心接收到借用信息后将该信息发往维修中心。当所有仓库都没有备件时，将发生缺货，为使图不至于太繁杂，该情况图2没有说明。当维修中心将部件维修好后，维修中心根据控制中心发来的信息，对应备件的编号确定该备件应该往仓库1还是仓库2。如果仓库1是从自己仓库领取的备件，则修复好的备件将直接送回仓库1，否则，如图2所示，送往仓库2，并且维修中心将该信息反馈给库存控制中心。如果备件不可再修复，维修中心将在第一时间将该信息传给控制中心。控制中心立即向供应商订货，并及时将领货情况和供应商共享。供应商完成订货后，将根据控制中心的信息决定备件仓库1和仓库2。

集团企业集成化的库存控制系统具有以下方面的特点和好处：

（1）备件横向调用可以减少各区域仓库的总体库存水平，在保证同样可用性的同时可以减少备件的库存费用，尤其是持有备件的现金成本。

（2）被借用备件的仓库可以及时得到修复备件或者订购备件的补充。不需要工厂之间发生借用和归还活动，备件直接从维修中心和供应商处发往被借用的仓库。

（3）整合集团企业维修能力资源，增强企业的设备维修能力和信息化管理。

（4）通过信息的实时传递和共享，使维修中心和供应商能够跟踪任一个关键备件的故障，并及时启动维修和采购活动，实现集团企业、维修中心、供应商供应链管理和整个备件物流的一体化运作。

虚拟库存运行的主要问题：

（1）各工厂备件库存的安排，从而使得在不影响各地系统可用性的前提下减少整体库存成本。

（2）各工厂库存信息的及时共享和透明。由于合作单位属于同一集团，因此可以从集团组织和绩效考核等方面进行激励和约束。

（3）集中维修中心地址的选择和维修能力及服务策略的选择，需要照顾到公平和效率。

3.2供应商管理库存（VMI）

虚拟共享库存对于属于不同集团的企业或工厂协调的难度相对属于同一集团的情形较大，因为他们本质是竞争对手，因此他们本能地会隐藏自己的库存信息以避免被借用，尽可能地利用外部备件来提高自己的系统可用性。对于属于同一区域的同类企业，可以通过供应商管理下的实体共享库存模式实现备件共享。

所谓供应商管理下的实体共享库存是指由在每个独立企业维持少量或者不维持现场库存的情况下，由供应商建立一个共享库存，根据先到先服务的原则对各企业进行供应。共享库存的备件所有权仍然为供应商，当企业从共享库存领取备件时所有权发生变更。图3全面地反映了共享库存的运行过程。当企业发生备件损坏时将首先送到共享库存附近的集中维修中心，同时检查企业的备件仓库有无修复的备件。如果企业仓库没有修复好的备件，将向共享库存仓库领取备件。共享库存仓库接到领取申请单将一新备件发往需求企业，这时将发生所有权变更和采购费用交易。集中维修中心接到损坏备件后将立即检查是否可以修复，并将修复好的备件发往原企业。

实行VMI对备件需求企业和供应商有以下好处：

（1）备件需求企业只持有维修过的部分备件，减少了备件库存保管费用和采购现金。

（2）这种模式对于不同集团的同类同区域的竞争关系的企业客观上实现了库存的共享，减少了备件重复储备浪费，同时通过供应商的统一管理备件库存也减少了备件缺货风险。

（3）和供应商建立长期稳定的关系，备件需求企业可以建立更加稳定的，高服务质量的供应源。

（4）对供应商来说能够获取准确及时地需求信息、质量信息和维修信息。由于VMI库存所有权仍然为供应商，因此供应商将根据这些信息积极地优化库存管理，减少整个供应链的库存水平。

VMI运行存在的主要问题：

（1）信息共享和真实。供应商的库存水平取决于来之不同企业的备件故障率和备件修复情况。尤其是共享库存运行初期，供应商由于积累的数据有限，因此共享库存水平主要取决于各个企业报称的各自的故障率。为了提高供应商的服务水平，企业本能地会声称自己具有较高的故障率，这样会抬高供应商的库存水平。为此，供应商根据每个企业的报称的故障率要求企业每年备件采购数量要有一个下限，其与每个企业的报称的故障率正相关。这样可以使得需求企业披露较为可靠的需求信息。

（2）提高供应链上的物流服务水平是实现VMI的保障。因此，这种模式更适合于供应商、维修中心在地域上更为接近的情况。

（3）供应链商的企业要互利、诚心和合作的原则。对实现VMI 带来的利益供应链上不同企业要合理分配。

4结束语

备件管理是生产企业尤其是流程式企业的管理重点和难点。对于可维修备件而言，传统的企业分散备件管理给企业带来巨大的重复建设和重复储备的浪费。对于地理区域较近的同类企业的备件管理，共享库存和集中维修模式是一种有效的合作管理模式。对于同一集团企业的不同工厂，应该建立集团领导下的集中维修和虚拟共享库存。而对于具有竞争关系的企业而言，供应商管理下的共享库存将是一种有效的模式。

参考文献：

[1] 徐晓燕. 流程型企业备件库存决策模型及应用[J]. 管理工程学报，2004(4):90-92.

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作者：张廷龙　朱翠玲