海外企业人力资源管理论文

【摘要】自2008年下半年金融危机以来，国际原油价格下跌比较严重。油田施工企业在海外市场受到了一定的冲击。更好的做好人力资源管理工作，保障人力资源管理水平，可以为油田施工企业在海外提升一定的竞争力，对其它石油企业也有一定的借鉴意义。以下是小编精心整理的《海外企业人力资源管理论文(精选3篇)》相关资料，欢迎阅读！

海外企业人力资源管理论文 篇1：

油田企业海外业务人力资源管理问题研究

[摘 要]自2008年下半年以来,国际原油价格从每桶147美元跌至不足40美元,虽然近期有所反弹,但海外石油工程市场风险性和不确定性增大。2006—2008年上半年,伴随着国际油价的持续走高,国际石油工程服务市场需求旺盛,石油工程业的发展步入了黄金时期,海外石油工程市场也进入了一个快速发展阶段。

[关键词]金融危机;海外业务;石油工程;人力资源

2008年下半年,由美国次信贷危机引发的金融危机愈演愈烈,尤其是国际油价大幅下跌,欧佩克连续减产,勘探开发投资更为谨慎,有的是原订的投资计划被迫取消,有的是大幅压缩投资规模,国际石油工程市场受到严重影响。国际金融危机对中国石化集团公司海外石油工程业务发展带来严峻挑战,大批招标项目延期或取消,海外施工队伍停待增多,石油工程项目利润空间受到严重挤压,海外队伍生存和海外石油工程业务持续发展面临严峻考验。面对国际石油市场的不断变化,如何通过吸纳和培养高素质的管理人才,提高石油石化企业应对国际风险的能力,成为各企业关注的焦点。

1 海外业务人力资源管理存在的主要问题

我国石油企业在实施海外项目方面起步较晚,缺少管理经验,在海外项目管理方面主要存在两方面的问题:一是更多地注重技术的提高和资金的运作,而忽视人力资源的管理,对海外项目人力资源管理的方式、技术、涉及领域和相关处理方法都尚处于摸索阶段;二是历史体制的众多原因,在海外业务人力资源管理理念和方式上还受着计划经济的影响,尤其是在对人才引进、开发、使用和激励等方面。

1.1 观念落后,造成人才流失

著名经济学家马斯洛的需求理论将人的需求分为五个层次,即生存、安全、社会或感情、尊重和自我实现的需求。物质需求是较低层次上的需求,精神需求才是人们追求的最高目标。而海外业务在人才的激励机制上,往往是重物质轻精神。这种激励方式虽在短期内会取得一定的效果,但是从长期来看不能满足员工自我发展的需要,与其个人职业生涯规划脱节,不能实现精神上的满足。另外,在海外项目的管理中不能将人力资源管理简单的等同于人事管理,这种管理方式要求人对工作具有适应性,对员工绩效的考核取决于工作要求,工资的分配取决于工作特征,如职务的大小、级别的高低等,一定程度上抑制了员工的能动性和积极性,不利于工作质量的提高。这些都是导致人才流失的重要原因。

1.2 结构单一,缺乏国际化人才

海外业务从业人员在专业上普遍存在技术力量相对较强,法律、管理、外语等人员相对缺乏;在人才的知识结构上,缺少英语好的专业技术熟练人才,既懂外语、技术,又通商务和管理的复合型人才更是缺乏。所以单一化的人才结构,给海外业务的发展带来较大的影响。随着我国石油对外依存度的迅速提高和国际石油上游市场的逐步开放,我国石油石化企业纷纷加快了“ 走出去”的步伐,全方位参与到国际石油市场竞争中去,海外项目如雨后春笋般蓬勃发展。在如此的形势下,如果海外业务人才结构的问题得不到解决,势必影响到海外业务长期性和深入性的发展。

1.3 学用脱节,忽视对人才的系统化培训

海外业务需要会外语、懂技术、善管理、通法律的复合型人才,但是这类人才往往培养难度和成本大,容易流失。虽然许多石油石化企业已经开始重视这类人才的培育,但还是存在着重使用、轻培养,重当前、轻长远现象,即只注重对人才的使用而不愿对其追加投资。人才培训机制滞后,主要表现在投入短缺,培训大多缺乏系统性和有效性,培训内容、方式与培训对象的实际需要衔接不紧,缺乏灵活性,致使项目成员无法适应变化的海外石油市场,海外项目的实施也因某些特殊人才的短缺而处于不利境地。

2 加强海外业务人力资源管理的措施对策

2.1 拓宽人力资源引进渠道

海外项目对人才的需求一方面需要充分挖掘、培养和利用优秀的中方人才;另一方面引进和利用必要的外籍专家和雇员也是实现海外项目人力资源最优配置的必然要求。目前很多跨国经营企业尤其是国际工程承包企业,已把员工国际化、当地化程度作为一项重要的指标来考核。西欧各国的企业在挖掘与选用人才上采用以下四种政策:一是殖民化政策即公司中所有重要职位包括外国子公司均由公司母国公民担任;二是当地化政策即外国子公司的重要职位均由东道国公民担任;三是区域化政策,即在一定的区域范围内如亚洲、欧洲等挑选有才干的人担任公司的重要职位;四是全球化政策,也可称之为最优化政策,即在全世界范围内挑选合格的公司管理人员。另外,充分利用人才招聘会、刊登广告、企业网站、中介机构、猎头公司等,敞开门户,广纳贤才,建立一支数量充足、门类齐全、专业突出的项目人才队伍。在广纳人才的同时也要积极营造事业留人、竞争用才、优化配置、重视培育的企业氛围。

2.2 完善人力资源培训体系

在激烈竞争的国际市场中,我国石油石化企业要想占有一席之地,需要培养一大批既懂技术又掌握国际工程管理知识的高级人才。而这种人才的培养需要与国际市场接轨,走国际化、市场化的道路。一是应该花学费请实力强大的跨国石油公司的外方管理人员或中方高级雇员来给工程技术、管理、商务、市场营销人员等授课,从标书制作、谈判技巧、中标后合同签订及进入市场后怎么与外商合作,全方位进行培训;二是挑选爱岗敬业、业务技术能力比较强的技术、商务、管理骨干送到国内外高等院校、跨国公司,进行外语、工商管理、工程技术等多方面的升级培训;三是对有专业基础的相关人员,针对其专业特长和培养方向,直接派到境内或境外的涉外项目,进行工作锻炼,以增长项目管理的实际经验,熟悉西方管理模式和经营思想。同时,企业培训的工作要面向全体员工,贯穿于每个员工职业生涯的全过程,这样便在逐渐的摸索中形成一套完善的人才“生产”线,为公司的长期发展奠定基础。

2.3 建立健全激励机制

建立有效的激励和约束机制是解决项目内部缺乏压力和动力的关键。激励和约束机制本质上是一种利益机制,它通过利益共享、风险共担,将项目经营者、职工和企业效益紧紧联系在一起,使之息息相关,从而最大限度地发挥项目管理者和广大职工的积极性、创造性,保证项目管理的规范实施。良好的薪酬管理模式不仅要对国内项目人员具有激励性,而且要对驻外工作的员工具有吸引力,使他们乐于到生产经营一线、到国外、到艰苦地区工作。需要从三个方面做好激励工作:一是建立与国际接轨的薪酬激励体系,对项目经理实行年薪制,标准按经营业绩实行差异化分配,项目员工则借鉴国外石油公司薪酬标准,对涉外各个岗位人员薪酬做出详细规定,根据岗位不同和贡献大小,拉大分配差距,体现与国际市场劳动力价位接轨的原则;二是用事业、感情留住人,在物质激励的同时,不断提高精神激励的水平,将成为企业持续有效激励人才的方式之一;三是创造良好的发展空间。人才的不断培养,需要灵活的机制,而给人才创造发展空间是促进其提高工作积极性和创造性的主要动力之一。只有通过建立高效的多方位的人才激励机制,才能使员工最大限度地发挥其积极性、主动性、创造性,真正实现人力资源管理的目标。

2.4 营造适应国际化管理的项目文化模式

作为企业软实力的项目文化在凝心聚力、凝聚人才上具有重要作用,特别是在海外工程项目管理中,营造适应海外工程项目管理需要的项目文化模式也是人力资源管理的重要内容之一。由于国际企业具有跨国经营的特点,经营地点不同,人力资源来源千差万别,必须要充分考虑工程项目所在国的地域文化特征,在尊重当地文化传统和风俗习惯的前提下,正确处理好中国员工与当地员工不同思维模式、行为方式和价值取向之间的冲突,建立和谐、包容、积极向上的多元化文化氛围,调动各类人力资源的主动性、能动性。在实践中,引导当地雇员了解工作目标,参与项目管理,使他们对未来和个人的发展充满信心和希望,从而有效激发全体雇员的工作积极性和创造性。同时,由于海外工程业务性质决定了项目经理部这种团队形式将在企业的组织结构中占有至关重要的作用,因此,在营造国际化管理的项目文化模式过程中,还要特别重视倡导团队精神,鼓励员工群策群力、团结协作、取长补短,使每个人在充分发挥自身能力的同时,达到团队利益的最大化,共同完成一个又一个富于挑战性的项目。

3 结 论

截至2006年年底,中国石油企业已经与26个国家累计签订石油合同项目60余个。这一系列项目的运作、探索和发展,为操作不同规模和不同合同模式的海外项目从技术、建设和管理方面积累了丰富的经验,在一定程度上促进了海外项目管理的科学和规范。本文通过对海外业务人力资源管理现状的分析,指出其存在:观念落后,造成人才流失;结构单一,缺乏国际化人才以及学用脱节,忽视对人才的系统化培训等问题,提出从拓宽人力资源引进渠道、完善人力资源培训体系、建立全方位的激励机制和营造适应国际化管理的项目文化模式四个方面来加强管理,希望能给海外业务人力资源管理水平的提高提供借鉴。

参考文献:

[1]董志强. 人员管理的创新实践[M]. 北京:中国经济出版社,2004.

[2]石锋. 人本管理[M]. 北京:中国物资出版社,2004.

[3]孙明贵. 战略性人力资源与企业的竞争优势[J]. 资源科学,2004,26(1).

[4]帕蒂•汉森. 并购指南:人员整合[M]. 张叟,译.北京:中信出版社,2004.

[5]孟宪昌. 企业扩张论[M]. 成都:西南财经大学出版社,2001.

[6]赵署明. 人力资源战略与规划[M]. 北京:中国人民大学出版社,2002.

作者：田兆雪

海外企业人力资源管理论文 篇2：

油田施工企业海外人力资源管理探析

【摘 要】自2008年下半年金融危机以来，国际原油价格下跌比较严重。油田施工企业在海外市场受到了一定的冲击。更好的做好人力资源管理工作，保障人力资源管理水平，可以为油田施工企业在海外提升一定的竞争力，对其它石油企业也有一定的借鉴意义。本文从相关文献出发，首先对油田施工企业海外人力资源存在的问题进行了分析，指出当前发展存在的不足，同时提出对策措施，以期能够更好的提高人力资源管理水平，为经济社会发展贡献力量。

【关键词】油田施工企业；人力资源管理；问题；措施

油田企业的发展对于我国社会经济具有非常重要的作用与意义。近年来，随着油田企业发展的步伐越来越快，更多的油田企业开始走出国门，到世界各地去发展。在发展过程中，如何有效的调动人力资源，使人力资源发挥更大的优势，不断提升自身的竞争实力，就成为各油田施工企业研究的一个重要课题。通过对当前油田施工企业在人力资源管理方面存在的问题进行阐述与分析，并结合当前我国实际状况，提出油田施工企业提高人力资源管理水平的措施，以期对我国社会发展有一定的借鉴意义与帮助。

一、油田施工企业海外人力资源管理存在的主要问题

1.理念缺失，人才流失现象较严重

马斯洛在需求层次理论中分析，将人的需求可以分为五个层次。物质上的需求是较低层次的，精神上的需求是高层次的。但从当前我国油田施工企业在海外管理方式上来看，大都属于物质上的，在精神层面还没有引起足够的重视。一些管理者对人力资源管理只是重视物质层面的事物，没有将人力资源作为第一资源，重视程度不够，使得一部分人得不到组织的关怀，归属感不强，纷纷跳槽。在海外人力资源管理上只是单纯的看作人事管理，这种管理模式只是要求人对工作具有适应性，对员工绩效的考核机制不完善，这不利于提高员工的主动积极性，难以在工作质量上有一定程度的提高。

2.国际化人才不足，员工结构不合理

从当前我国油田施工企业海外人力资源整体现状上来看，从业人员的构成中技术人员较多，懂经营、善管理、会外语的人员相对缺失，人员知识结构上，复合型人才较少。所以，这种单一化的人才结构模式，不利于海外企业的拓展，参与的竞争力不强，与国外的油田企业相比，竞争的后劲不足。在越来越激烈的市场竞争中，如果不能够改变现有的面貌，我国油田企业很难在国际竞争中展现主体地位。此外，在海外人才结构上来看，还存在着员工队伍结构不合理的状况。从年龄结构上来看，部分油田施工企业海外人力资源整体上存在着“老中青”人员比例失调的现状，没有能够形成良好的梯次结构，有一定的结构性缺陷问题，这种形象如果不能够解决，就会出现人才队伍“青黄不接”的局面，影响着人力资源水平的提高。

3.人员系统化培训力度不够

系统化培训可以使员工更好的掌握知识，赢得发展主动权。但从当前我国油田企业海外培训的实际来看，培训的内容大多都是技术性知识，对于可以提升员工潜能的培训较少。许多石油企业在培训的系统化程度上还不够，往往都是随意性培训，并没有制定有效的计划，缺了什么补什么，主动适应的培训还没有。培训内容、方式及对象与实际需求不能够做到有效衔接，缺乏一定的灵活性，无法适应海外石油市场的变化。海外市场变化具有一定的随意性，如果企业员工不能够在变化的市场环境中，保持相对较高的知识体系与敏锐的观察力，就会丧失竞争机会，延误发展时机，这对于油田施工企业的海外发展是非常不利的。

4.国际油价低迷，收入降低

近年来，石油市场一直处于低迷的状态，国际原油价格持续下降，在这种局面下，导致油田施工企业在国外的市场成本越来越高，且所占的市场份额较以往相比都有了一定程度的下降。在这种相互矛盾的现实下，必然会导致油田企业人员收入降低，收入持续减少，一些油田企业的技术人员纷纷离开岗位，转而投向其它相关行业或补充行业，这样也不利于油田企业更好的发展與竞争。

二、强化人力资源管理的措施

1.拓展人才引进渠道，提升人力资源管理水平

海外市场是油田企业发展的重要阵地。在油田施工企业海外发展的过程中，必须要进行充分挖掘、培养和利用优秀的中方人才，同时还需要结合外籍专家和当地人员相结合。要充分认识到人力资源的价值，把实现人力资源价值作为一项重要工作来做，不断优化人力资源的配置水平，有效促进企业发展。当前，我国许多跨国企业都已经把员工国际化与当地人才发展相结合作为一项重要的指标来考核，通过内外结合的方式，实现人力资源发展的最大化，有效提升企业经济效益。要不断的拓宽人才引进的渠道，通过人才招聘会、猎头公司、推荐等方式，选择一批业务能力强、管理能力水平高的人充实到人力资源队伍中来，有效提升人力资源管理水平。要注重引进一批年轻的人才，形成“老中青”相适应的人才梯形队伍结构，源源不断的为企业发展提供活力。要形成以老带新的工作环境，让年青员工在老员工的带领下能够更好的成长与发展，知识水平形成结构互补的局面，只有这样，企业发展才更具有生机活力。

2.健全人力资源培训体系

提升人力资源的培训水平，可以有效增强企业竞争力，为企业发展带来源源不断的财富。油田施工企业在海外发展的过程中，必须要注重对人力资源的培训，培养一批既懂技术又掌握国际工程管理知识的高级人才，要想培养造就这种高素质人才，就必须要强化培训水平，学会与国际市场接轨，走国际化、市场化的道路。通过邀请石油施工行业方面的专家对技术、管理、商务等人员进行授课，增强他们管理的水平。从标书制作、谈判技巧、合同签订等方面着手，全方位提升培训水平。要将企业内一些优秀人才输送到高校、跨国公司等进行培训，更好的提高他们的管理水平与能力。要注重发掘有潜力的员工进行重点培养，充实到人才队伍中去，形成有持续竞争力的人才队伍结构。

3.建立健全激励机制

建立健全有效的激励机制可以有效解决企业内部缺乏竞争力的问题。激励主要分为物质激励和精神激励。要在本质上使员工与企业形成一种风险共担、利益共享、共同发展的新格局，通过一系列措施最大程度的提升员工工作的积极性。要推行具有竞争力薪酬模式，使企业员工看到吸引力，让国内的员工能够到国外去、到一线、到艰苦地区去。实行项目经理年薪制，经营业绩实行差异化分配，根据贡献大小来分配利润，切实与国际相接轨。要用事业与感情来留人，不断提高精神激励水平，使人才成为企业竞争力的重要因素。要为员工提供良好的发展空间，提升员工工作的积极性与主动性，真正实现人力资源管理的目标。

4.营造国际化的项目文化模式

企业文化是提升企业软实力的重要因素，它具有凝聚人心、使员工找到归属感的作用。特别是在海外项目中，有良好的企业文化可以让其具有高度的归属感，可以在外找到家的感觉，这样会有效提高他们的工作积极性，要根据国外工作的特点，根据不同的地域，充分考虑文化传统和风俗习惯，正确处理好员工的思维模式与行为方式，建立有效的多元化文化氛围，使员工充满信心，最大程度的调动员工积极性，提升企业的品牌竞争力，更好的促进油田施工企业海外人力资源管理水平的提高。

三、结束语

随着我国经济发展的步伐不断加快，将来会有越来越多的石油企业走出国门，去海外拓展脚步会越来越快，如何在经济发展新常态的大背景下，保持企业的竞争力，让中国企业能够在世界竞争中展露头脚，就成为当前我国石油企业发展的重要课题。在这样的背景下，发展人力资源就成为重中之重，作为企业发展的重要推动力量，人力资源对于企业发展具有至关重要的作用与意义。通过对当前人力资源管理水平进行有效的分析，通过拓展人才引进渠道、提升人力资源管理水平，健全人力资源培训体系，建立健全激励机制以及营造国际化的项目文化模式等方面来进行重点管理，着力提升油田施工企业海外人力资源管理水平，强化竞争实力，不断发展我国社会经济，以此来更好的推动我国社会进步。

参考文献：

[1]文国平.我国油企业人力资源管理创新研究[D].中国石油大学硕士论文.2007年

[2]林广庆.油田企业人力资源管理与开发研究[J].中国城市经济.2011，（05）

[3]陈国学.谈油田企业人力资源开发与管理[J].现代管理科学.2004，（05）

作者简介：

黄兆云（1964—），男，汉族，江苏阜宁人，本科，中国石油大学（华东），中石化江苏油建工程有限公司，经济师，研究方向：审计、内控及施工管理。

作者：黄兆云

海外企业人力资源管理论文 篇3：

海外企业人力资源当地化管理分析

摘 要：本文主要集中探讨了海外企业人力资源当地化管理的对策和方法，希望能为今后海外企业人力资源当地化管理工作提供参考和借鉴。

关键词：海外企业；人力资源；当地化管理

目前，海外企业人力资源当地化管理工作还存在一些比较突出的问题急需解决，为了能够提升海外企业人力资源当地化管理的效果，一定要有针对性的解决这些问题。

一、我国境外企业实施人员当地化的效应及特点

（一）我国境外企业实施人员当地化的效应

1.经济效应。首先，我国境外企业使用人员外派策略虽然直接成本较低，但外派人员往往要先具备基本的语言沟通和生活能力，要熟悉和适应全新的生活和工作环境，这本身就得有一定的时间和财力保证，再加上给予他们较高的工资待遇和各种福利补助等“一揽子”成本付出，使得境外企业往往雇佣本地员工，报酬总额只要达到或略高于境外市场即可，从而降低了企业的经营成本。其次，相比外派员工，当地员工在语言、文化、思维、生活习惯、政治网络等方面具有无可替代的本地优势。社会网络理论认为，“认识谁”可能比“知晓什么”更重要。境外企业可以利用当地员工尤其是当地管理人员现有的文化背景和社交网络来拓展其本地化经营，减少进入当地市场的障碍，进一步减少经营成本。最后，外派人员存在一定的失败率，人员当地化正好能够弥补这一损失，不仅使当地员工得到提升，有助于企业本身的发展，还在一定程度上保证了境外企业的稳定性和连续性。

2.社会效应。一方面，人员当地化有助于境外企业树立本地企业形象。所在国政府吸引外商的主要目的是发展本地经济和解决当地就业问题。实施人员当地化战略的企业启用相当数量的当地化人员，可以使该企业的各项经营活动更能符合当地企业的行为规范和企业文化价值观，同时，更易增强当地政府和相关利益者的认同感，也使得当地民众更愿意购买其产品和服务，进而减少了当地竞争对手对外来资本的对立情感。另一方面，人员当地化是对当地政府要求的响应。20世纪70年代以来，许多国家在法律上规定了外国公司雇佣一定数量的当地员工是入境经营的条件之一。总之，我国境外企业大胆雇佣当地熟悉经营环境的员工，有利于提升其本地企业形象，减缓政治压力。

（二）我国境外企业实施人员当地化的特点

1.当地员工聘用力度增大，管理人才比例提升。随着我国境外企业“走出去”的发展阶段不断演化和全球化不断深化，其外派员工比例逐渐下降，聘用当地员工的力度逐渐增大，管理人才当地化速度加快。中兴通讯阿根廷分公司总经理田赟在接受采访时表示：“人才是获得市场之本，特别是在远离中国的拉美，重用当地人才有利于消除隔阂，进而获得更大的市场空间。”本地化是中兴通讯开拓海外市场的一个基本要求。正是在不断为当地人才增“高”，重视使用外籍高级管理人才的实践中，中兴通讯从一个在当地鲜为人知的品牌，快速跻身拉美四国手机出货量前四名。目前，中兴通讯阿根廷分公司管理着乌拉圭、智利、巴拉圭和阿根廷的业务，分公司总部共有员工200多人，其当地员工达到70%，除了少量高管由深圳总部派出之外，特别是销售和服务团队，基本上都由当地员工来管理，现在的外籍中层管理人员比例为20%。

2.重视当地员工的物质激励和成长学习。提供比当地市场有竞争力的薪酬福利结构一直是我国境外企业吸引当地合适员工的最基本策略。据了解，华为人力资源部门会定期向专业咨询公司购买外部薪酬市场数据以用来分析华为薪酬标准的外部竞争力。其境外当地员工薪酬体系的制定，以尊重当地法律、风俗习惯和保证内外公平性为出发点，与当地主要同行企业比，华为的薪资水平具有较强的吸引力。除高薪吸引当地员工外，我国境外企业还十分注重员工的技能和知识培训。

二、中资企业海外投资所面临的人力资源问题

（一）是对海外员工的管理问题

中国企业正面临着来自国外劳工组织、工人团体、劳动法规等一系列文化与制度方面的考验。如首钢集团秘鲁铁矿工人大罢工、上汽并购的韩国双龙汽车公司的员工持续罢工。

（二）是跨国管理人才的稀缺问题

据商务部研究院《对外直接投资公司调查问卷》的结果，认为企业海外投资主要障碍是缺乏海外经营的管理经验和管理人才的企业占了23.2%，“缺乏国际化人才”已经成为困扰中国企业国际化的最大挑战①。

三、管理策略

（一）建立当地化理念

企业在海外的长期生存发展，离不开人力资源当地化的管理实施。结合当地实际情况，制定和落实当地化管理制度，构建合理系统的管理组织，强化管理人员对当地工作人员管理，形成独特的当地化管理模式。主要体现有，聘请有经验、有能力的当地人员加入管理层，共同研讨当地化人力资源管理方式方法及制度的制定；设定适合企业发展的管理目标，并根据实际情况需求进行完善，使企业工作人员和当地工作人员比例更加趋于合理，建立对企业发展有帮助的薪金绩效体系，形成激励机制，鼓励和促进人才发展进步；

（二）加强员工的培养

为使企业在海外市场具有竞争力和发展前途，就必须提升企业所有员工的整体素质，包括当地人员和外派人员。对于当地工作人员，应加快对企业的了解，增强对工作单位的适应力，并学习相应的工作技能，尽快适应工作岗位；对于外派人员，要在具备了专业工作能力和管理能力之外，还需结合当地的实际情况，培养训练国际化管理能力，积极学习锻炼项目当地的语言及沟通方式。比如，构建全面有效的培训体系，制定培训计划，拟定相关制度，同时建造良好的培训环境及场所，建立一支优秀的培训师团队，运用多方位思考模式，对管理人员和非管理的所有其他成员进行整体素质的培养和训练，从而打造一个全面、团结、高效、完整的团队。

四、结束语

综上所述，海外企业在人力资源当地化管理方面应该更加注重方式方法，明确管理的对策和原则，这样才可以提高管理的效果，保证海外企业人力资源当地化管理的品质。

参考文献：

[1]马克义，王綦正.海外工程（非洲区域）人力资源管理框架[C].武汉大学学报（工学版），2013.24-28.

[2]周宪东.中国建筑企业海外工程承包项目管理因素研究[D].山东大学，2012.25.

作者：吴建军