企业柔性人力资源管理论文

摘要：文章以上海、江苏和广东三地462家企业为样本，采用结构方程模型对人力资源管理战略职能在柔性战略与企业绩效的关系中起中介作用进行了实证研究。研究发现，柔性战略对人力资源管理战略职能具有显著的正向影响，人力资源管理战略职能对企业绩效具有显著的正向影响，而柔性战略对企业绩效也具有显著的正向影响。今天小编为大家精心挑选了关于《企业柔性人力资源管理论文(精选3篇)》，希望对大家有所帮助。

企业柔性人力资源管理论文 篇1：

知识密集型企业柔性人力资源管理探讨

摘 要：随着科技的进步和发展，知识密集型企业在市场中所占比重越来越大，对现代市场经济的贡献也越来越大，由于知识密集型企业与传统企业有着许多不同，因此，在人力资源管理方式上也应该有所发展，柔性人力资源管理模式顺应这种要求而产生。

关键词：知识密集型企业；柔性人力资源；人才管理

随着科学技术的不断进步，现代社会已经从工业经济时代过渡到知识经济时代，现代的企业管理也正在发生着深刻的变革，相比较传统的企业，以信息化技术为代表的新兴知识型企业有着更加广阔的未来，企业人力资源管理也存在着许多的变化，相比较过去以规章制度为依据的刚性人力资源管理，高水平高素质的人才会更加适用柔性人力资源管理，而这种人力资源管理的方式在知识密集型产业中发挥着巨大的作用。

1 知识密集型企业内涵及人力资源管理特点

1.1 知识密集型企业的内涵

知识密集型企业与传统的工业企业有所不同，这种不同主要是表现在知识密集型企业是以知识和科学技术为基础进行加工或者生产的企业，传统的看法将知识密集型企业分成两类，狭义的知识密集型企业单纯指以知识为基础进行加工和分配的企业，原料就是知识。广义的知识密集型企业则相对于狭义而言，还包括许多内容，包括知识和科学技术原料、宣传、存储和使用等多方面的内容，可以说，广义的知识密集型企业是知识经济的微观基础。

现代市场上的知识密集型企业大多可以分为以下三类：

①可以成为知识生产型企业，指的是直接对知识进行加工和生产的企业，这一类企业多是从事信息技术硬件加工工作。

②是知识应用型企业，这一类企业多是运用高科技和信息技术，让企业管理充满科技和知识的成分，并且运用这种成分产生大量的企业财富。

③企业指的是知识传播型企业，这一类企业是比较传统的知识型企业，主要生产内容就是知识的传播和宣传。

虽然知识密集型企业可以分为不同的三类，但是它们有一个共同的特点，就是依托于高科技、现代化知识和信息化，在现代的市场经济中占据非常大的比重，并且重要性也在逐年增加，这种增加就要求企业改革适应发展的人力资源管理模式。

1.2 知识密集型企业人力资源管理特点

在知识密集型企业中，人力资源管理已经成为比较重要的问题，因为人员是企业的核心，这在任何类型的企业中都是真理。但是由于知识密集型企业存在着许多不同于传统企业的特点。

现代的知识密集型企业人力资源管理上的特点，大体上来说可以分为三个：

①知识永远是知识密集型企业最主要的资源，这是知识型企业的共同特点。

②在知识密集型企业的员工都是高素质和高水平的知识型员工。与传统工业企业的员工不同，知识密集型企业的员工多是注重知识应用和头脑创意的高水平人才，可以说，衡量一家知识密集型企业能不能在市场上站稳脚跟，最主要的依据还是要看这家企业是不是拥有高水平和高素质的人才，因此可以说，知识密集型企业所能够体现出来的价值都是体现在其拥有的知识型员工上。

③以知识为主要资源的现状以及知识型员工的人才构成决定了在知识密集型企业中的经营管理模式和公司结构模式与刚性人力资源管理不同，相对而言比较软化。传统的工业企业注重公司章程，用规矩制度来约束人员之间的活动，但是知识密集型企业在人力资源管理上更加注重不同部门之间的协调合作，因此，在这类公司企业中，员工所受到的束缚相对比较少，员工之间的关系弹性比较大。

2 柔性人力资源管理的内涵和优势

2.1 柔性人力资源管理的内涵

柔性人力资源管理与刚性人力资源管理模式不同，这种人力资源管理指让人从内心中产生一种理念上的服从和约束，而不是通过强硬的规章制度进行管理，所谓的“柔性”就是指的人类心理和行为。在知识密集型企业中，高水平和高素质的人才比比皆是，他们都受过高等的教育，并且拥有一技之长，对于他们的管理就显得尤为困难，传统的刚性人力资源管理模式很容易引起这些员工的反感，不能够为企业发挥自己应有的力量。

柔性人力资源管理旨在强调人员的心理和行动上的归属感和统一感，强调将公司内部的组织意志转变为员工个人的自发自觉的行为管理，这样就很容易解决传统管理模式中的强硬方面，从而让员工在为企业工作的过程中，最大化地发挥出自己的力量。

柔性人力资源管理并不是指让员工完全自发的行动，而是指满足员工高水平的需要，这种需求多是指心理上的，这样能够激发这些员工的潜在能量，并且由于能够增强部门之间的凝聚力，因此也可以在很大程度上提高公司内部工作的效率，因此，可以说，柔性人力资源管理是今后人力资源管理模式发展的主要方向。

2.2 柔性人力资源管理的优势

2.2.1 基于更高层次的人力资源开发和利用

传统人力资源管理多是将着重点放在招聘、工资计算、分红计算等方面上，这仅是人力资源管理中的最基础部分，除此之外还有人员的调动、人员的考核等方面，传统的人力资源管理部门没有专业人员对这些扩展性的方面实施一定的措施的，但是柔性人力资源管理不同，这种战略由于直接面向员工深层次的高水平的需求，因此在最开始就对员工之间的内部环境和外部环境保障，从而在全局上提出总方针和策略，并且能够根据这些方针和策略，制定一定的举措，让人力资源部门从根本上获得最大化的开发和利用。

2.2.2 更加科学的考核人事经理制度

对于传统企业和小型企业来说，人员之间的流动是一个很严峻的问题，人员之间的流动导致很多工作不能切实落实下去，也导致人与人之间的关系冷漠，公司失去凝聚力，从而也就失去了人员上的活力，导致企业在市场上的竞争力下降，但是知识密集型企业并不是传统的小型企业，这种企业反而要保证人员之间有一定的流动，当然这种流动要控制在一定的量，人員之间的适当流动，能够保证人员之间的亲密关系，从而保证企业内部的凝聚力不会弱化。

另外，柔性人力资源管理制度的考核人事经理更加科学化，因为这种人力资源管理制度有一定的弹性，而不是机械化管理和考核方式，在人力资源管理中，将人员流动的净流量作为一定的考核指标，然后根据企业内部的实际情况，设计出符合企业运作和特点的考核机制，是柔性人力资源管理制度的优势。

3 柔性人力资源管理的实现路径

3.1 树立以为人本的管理意识

传统的人力资源管理模式是将人束缚在既定的条框中，让员工在这些规章制度中办事，由于这些规章制度都是已经设计好的，因此这极大地打击了员工的自主性，在实际的活动中缺乏自主选择权，容易引起员工的反感。

知识密集型企业的员工多是高水平高素质的人才，他们大多有着一定的工作自主性，并且还有一定的创造力，这种创造力是知识密集型企业非常需要的能力，因此在实际的管理中，应该首先从理念上保护员工的创造性和自主性，这样对于知识密集型企业的发展非常有利。

员工对于企业的作用是不容置疑的，在企業内部进行人力资源管理，在不违背企业利益的前提下，要尽量做到以人为本，满足企业员工的高水平要求，并且要让员工从心理上获得一定的满足感和归属感，这样才能够拥有一支高质量的员工团队，而一旦形成这种很高凝聚力的团队，那么企业的活力就会迅速增加。

3.2 设计灵活的管理组织构架

传统的人力资源管理模式存在着许多问题，这些问题多体现在管理制度上，长期以来，企业沿袭的人力资源管理模式多是由上而下的管理组织构架，这种管理模式比较适用于一些传统的企业或者小型的企业，但是随着时代的发展和科技的进步，这种传统管理模式的弊端也就逐渐显示出来。首先，这种管理模式是传统的上下级层层送达，很容易造成信息的误传和曲解，而且不利于上下层之间互相交流，实际工作中会产生许多不便。其次，这种管理模式让公司内部的各个部门各自为政，联系非常少，即使有着一定的联系也还需要上下级层层传达，这样就非常不利于企业生产的高效率运行。

在知识密集型企业中，由于各个部门之间的合作非常紧密，且各个人员之间的交流也要求比较高，因此需要建立一种全新的灵活的组织构架，这种组织就应该提高效率，并且加强各部门之间的联系，这种全新的、灵活的组织构架是柔性人力资源管理的体现。

4 结 语

知识密集型企业与传统的工业型企业不同，这一类企业多是以知识或者科学技术为基础和加工对象的，员工多是高素质高水平的人才，这也决定了对于他们的管理必然要与早期的刚性人力资源管理不同，柔性资源管理模式相对比较灵活，并且注重以人为本，能够让员工产生一定的归属感和认同感，对于企业的发展十分有利，但是柔性人力资源管理在我国出现的时间还比较短，在实际的操作过程中存在着许多问题，企业的管理人员应该在实际的操作过程中结合公司内部的情况，进行适当的调整。

参考文献：

[1] 许太明，梁威.人力资源管理柔性化与组织变革[J].商业时代，2007，（13）.

作者：李静

企业柔性人力资源管理论文 篇2：

柔性战略与企业绩效：人力资源管理战略职能中介效应研究

摘要：文章以上海、江苏和广东三地462家企业为样本，采用结构方程模型对人力资源管理战略职能在柔性战略与企业绩效的关系中起中介作用进行了实证研究。研究发现，柔性战略对人力资源管理战略职能具有显著的正向影响，人力资源管理战略职能对企业绩效具有显著的正向影响，而柔性战略对企业绩效也具有显著的正向影响。进一步研究还发现，人力资源管理战略职能在柔性战略和企业绩效关系中起部分中介作用。换言之，柔性战略对企业绩效的影响既有直接的，又可通过人力资源管理战略职能来间接实现。

关键词：人力资源管理战略职能；柔性战略；企业绩效

文献标识码：A

一、问题的提出

面对市场环境的快速变化，企业越来越注重对客户的要求作出快速反应、变化和调整。对于这种为了更有效地实现目标，在动态环境中企业主动适应变化、利用变化和制造变化而制定的一组可选择的行动规则及相应方案，被学者们称为柔性战略。资源基础理论认为，企业的各种资源，包括有形、无形资源以及各种隐性知识，共同作用创造出企业优良的绩效。基于资源基础理论的战略人力资源观提出人力资源本身就是企业的关键资源，是企业竞争优势的来源。然而，正如Naresh等所指出的那样，企业管理者们在柔性战略实施中经常把人力资源管理作为常规事务管理，并没有赋予它战略职能。因此，尽管人力资源管理部门在不断地改进管理服务以契合公司战略，但在很多情况下人力资源管理部门被夹在提高技术与流程投资之间，并不能获得战略职能与财政利益。本研究试图通过实证研究，探讨人力资源管理战略职能的存在性，及其在柔性战略与企业绩效之间的作用机制。

二、理论与假设

(一)柔性战略与企业绩效

战略管理理论认为，组织需要追寻目标一致的战略，但是为了对变化的环境做出反应就必须舍弃已有的能力，尤其是当环境变化快速、频繁和难以界定的时候，采用常规的战略是非常危险的，所以，组织柔性被视为一种战略资产。Ram从战略层面的柔性出发，将柔性战略分为两大类，即新产品柔性战略和市场调整柔性战略。新产品柔性战略是指制造系统引入并制造新的部件或产品的能力；市场调整柔性战略涉及制造系统的调整以便适应市场或影响市场的能力，本研究拟采用此分类。关于柔性战略与企业绩效的关系研究，大都融合在企业战略与企业绩效的关系研究中。Williams等通过实证研究发现制造战略包括柔性制造战略与公司绩效之间存在显著正向关系。Nagarur等认为，为了保持运作的高效率，柔性战略的实施，如产品组件标准化(或大众化)和机器柔性能极大地降低制造系统的复杂性，提高企业绩效。徐国华、杨东涛对柔性战略在支持性人力资源实践与公司绩效关系中的调和作用进行了实证研究，结果表明，柔性战略中的市场调整战略对支持性人力资源管理实践、公司绩效表现出很强的调和作用。由此，提出假设1。

假设1：柔性战略与企业绩效正相关

(二)人力资源管理战略职能与柔性战略、企业绩效的关系

1、人力资源管理战略职能与柔性战略。基于资源基础理论的战略人力资源管理观认为，有效管理与开发企业的人力资源是保持企业竞争优势的重要渠道。人力资源管理战略与组织环境的良好匹配不仅可以使组织产生核心竞争能力，而且也能产生更好的组织效能。随着人力资源管理演进为战略人力资源管理范式，学者们进一步强调把传统意义上的人力资源管理职能系统化并与组织战略相结合，实现人力资源管理的战略职能。Whitfieid和Poole在回顾高绩效组织雇用时发现，工作实践包括人力资源管理战略职能的实现不仅要保持内部一致性，而且要和组织战略整合。只有人力资源职能被允许履行战略职能，组织的人力资源才是一种持续性竞争优势。类似地，Wright和Snell认为，人力资源管理的战略职能是发展与联结人力资源管理与公司战略的关键。Daniel D和Akhtar在对中国企业样本的实证研究中发现企业柔性战略中的新产品柔性战略与人力资源管理战略职能有强相关关系，研究结果进一步表明新产品柔性战略越清晰的企业越重视人力资源管理战略职能。南此，提出假设2。

假设2：人力资源管理战略职能与柔性战略正相关

2、人力资源管理战略职能与企业绩效。管理学者们一直致力于探讨战略人力资源管理观指导下的人力资源管理战略职能的实现对于企业绩效的影响。Arthur实证研究了小型制造企业与人力资源管理战略相匹配对于企业绩效的影响，结果表明，企业战略与人力资源管理战略的良好匹配可以为企业带来更高水平的产品产量与质量以及更低的员工离职。范秀成以63家从事制造业的中外合资企业和外商独资企业作为样本，检验了人力资源管理与企业战略整合的程度同企业绩效之间存在着积极的关系。Hewitt通过对欧洲及北美50多家大公司的10年追踪研究表明，人力资源管理部门不仅成功开始向核心业务角色转变，而且开始影响着企业绩效。南此，提出假设3。

假设3：人力资源管理战略职能与企业绩效正相关

在上述研究和假设的基础上，提出假设4。

假设4：人力资源管理战略职能在柔性战略与企业绩效关系中起中介作用

三、研究设计

(一)样本选择

本研究以上海、江苏和广东三地企业为样本企业，其中企业战略、企业绩效问卷由企业总经理或其它高层管理者回答，人力资源管理战略职能问卷由企业人力资源部经理回答，共发放问卷700套，其中国有企业500套，外(合)资企业200套，共回收问卷462套，其中上海回收问卷174份，江苏回收问卷120份，广东回收问卷168份，回收率为66.3％。

(二)概念测量

我们把462个样本数据随机分为两部分，第一部分的231份样本数据用于各概念的探索性因子分析，第二部分的231份样本数据用于各概念的验证性因子分析。在本研究中，柔性战略问卷与人力资源战略职能问卷均为1-4点评价刻度，1表示“根本不精确”，4表示“非常精确”，企业绩效问卷为1-5评价刻度，1表示“很低”，5表示“很高”。

1、探索性因子分析。本文主要是利用主成份分析，通过方差最大旋转法来检验各量表的结构效度。

(1)柔性战略。柔性战略包括新产品柔性战略与市场调整柔性战略两个方面。新产品柔性战略主要从公司引入新产品的内容、范围、投入、频率等方面来衡量；市场调整柔性战略主要从公司是否能够迅速地改变生产计划以满足顾客的需求、产品调整的频率和范围等方面来衡量。量表主要来自Ramasesh的问卷，共包含9个条目，其中5个条目测量新产品柔性战略，3个条目测量市场调整柔性战略。通过对量表9个条目的相关系数矩阵的初步分析，各条目的MSA(取样合适性测度)均大于0.75，KMO为0.87，总体Bartlett球形检验X²值为1168.12(df=36，p＜0.01)，且在0.01水平上各条目间均显著相关，因此满足因子分析的条

件。两因子模型解释总方差的56.69％。具体结果见表1。

(2)人力资源管理战略职能。量表主要采用Daniel D.和Akhtar的问卷，从人力资源管理参与公司战略决策的程度、范围以及公司战略制定过程中人力资源管理的角色等方面来衡量。根据对量表7个条目的相关系数矩阵初步分析，各条目的MSA均大于0.85，KMO为0.92，总体Bartlett球形检验X²值为1494.03(df=21，p＜0.01)，且在0.01水平上各条目间均显著相关，因此满足因子分析的条件。单因子模型解释总方差的62.58％。具体结果见表2。

(3)企业绩效。主要从企业在成本控制、资产运用及资金来源调配的效果等财务绩效的角度来进行测量的。量表来自Dyer和Reeves的绩效问卷，对投资收益率(RIO)与赢利性进行了测量。通过对量表2个条目的相关矩阵分析，条目的MSA大于0.50，总体Bartlett球形检验X²值为189.52(df=1，p＜0.01)，且2个条目间相关系数0.59，在0.01水平显著相关。单因子模型解释总方差的79.67％。

2、验证性因子分析。柔性战略的两因子结构能较好地拟合样本数据(X²=86.79，df=26，GFI=0.96，RMSEA=0.074，CFI=0.97，TLI=0.96)。新产品柔性战略与市场调整柔性战略的信度系数分别为0.83和0.70。

人力资源管理战略职能的单因子结构与企业绩效的单因子结构拟合程度都较好(X²=33.95，df=26，GFI=0.98，RMSEA=0.027，CFI=0.99，TLI=0.99)。前者的信度系数为0.90，后者的信度系数为0.79。

四、分析结果

(一)变量区分效度检验

为了避免同源方差问题，我们在调研时就把问卷分为两部分，让企业不同的对象回答。数据获得后，我们进行了探索性因子分析与验证性因子分析。表3表明了柔性战略、人力资源管理战略职能与企业绩效是三个不同的概念，具有良好的区分效度。因此，可以进行下一步的结构模型分析。

(二)结构模型与假设检验

表4给出了3个变量的均值、标准差和相关系数。柔性战略与企业绩效显著正相关(r=0.20，p＜0.01)，与人力资源管理战略职能显著正相关(r=0.38，p＜0.01)，人力资源管理战略职能与企业绩效显著正相关(r=0.28，p＜0.01)。因此，假设1、假设2、假设3得到支持。

在柔性战略与企业绩效相关关系显著的情况下，根据Baron和Kenny的研究，可以考虑中介变量人力资源管理战略职能的中介效应。假设1、2、3已经验证了柔性战略与人力资源管理战略职能、企业绩效显著正相关，人力资源管理战略职能与企业绩效显著正相关。表5给出了5个嵌套关系的结构方程模型。模型4、5都说明的是，人力资源管理战略职能在柔性战略与企业绩效中无中介作用，从数据拟合指标来看，模型4、5对数据拟合不好，因此，拒绝接受模型4和5。模型1说明人力资源管理战略职能在柔性战略与企业绩效关系中起部分中介作用，模型2说明人力资源管理战略职能在柔性战略与企业绩效关系中起完全中介作用，模型3说明人力资源管理战略职能在柔性战略与企业绩效关系中无中介作用。从拟合指数来看，模型1、2和3数据拟合得都很好，但从△X²来看三模型在0.01水平上是显著差异的，因此我们接受r值更小的模型，即接受模型1，即认为人力资源管理战略职能在柔性战略与企业绩效关系中起部分中介作用，再进一步比较柔性战略与企业绩效之间关系的变化。在模型5中，完全不考虑人力资源管理战略职能的作用，仅考虑柔性战略与企业绩效的关系，两者路径系数是0.45(t=5.48，p＜0.01)。在模型1中，考虑人力资源管理战略职能的中介作用，柔性战略与企业绩效的路径系数减小为0.21(t=2.88，p＜0.01)，柔性战略与企业绩效的关系依然是显著的，但路径系数减小了0.24，t值变化了2.60(p＜0.01)，系数减弱是显著的，即认为人力资源战略职能在柔性战略与企业绩效关系中起部分中介作用。

因此，表5的结果验证了假设4：人力资源管理在柔性战略和企业绩效关系中起中介作用。而且起部分中介作用。图1给出了模型的路径图。柔性战略对企业绩效具有显著正向影响(β=0.21，p＜0.01)；柔性战略对人力资源管理战略职能具有显著的正向影响(β=0.46，p＜0.01)；人力资源管理战略职能对企业绩效也具有显著的正向影响(β=0.23，p＜0.01)。

五、结论与展望

(一)结论

本文通过以我国珠三角和长三角地区的462家企业作为样本，证实了人力资源管理战略职能对柔性战略及企业绩效起部分中介作用。对于目前变化频繁的市场环境来说，柔性战略在新产品及市场实现方面根据环境不断调整，实现开放、权变的战略管理模式，这对于企业绩效的提高无疑具有促进作用，本研究的结果也是和西方前人的研究结果是一致的。近几年来，随着战略人力资源管理观念的发展，人们把人力资源作为企业的战略贡献者来看待，认为人力资源管理主要贡献体现在提高企业绩效、扩展人力资本和保证有效成本系统。本研究验证了人力资源管理战略职能在柔性战略与企业绩效关系间起部分中介作用。研究结果表明企业管理者在实施柔性战略时，不应忽略人力资源管理的战略参与作用。企业柔性战略的实施要求企业的人力资源管理职能变得越来越复杂，特别是要把人力资源管理实践与企业战略相联结，实现企业的战略人力资源管理；同时，为了实现人力资源管理战略职能，人力资源经理们必须从交易型转向战略型，工作方式从短期应对转向制定与战略相匹配的长期愿景，并不断地改变人力资源管理部门的服务流程以契合企业柔性战略。

(二)展望

国内关于人力资源管理战略职能对企业战略与企业绩效的中介作用研究虽然描述性的文献不少，但实证研究还没有看到，所以本文是作了一个新的尝试。本研究的局限性主要体现在数据为截面数据，实际上柔性战略的实施需要有一定的时间跨度，因此未来有必要对企业进行跟踪，以进一步探索各变量之间的关系。未来还可以进一步尝试把人力资源战略职能引人人力资源实践与公司绩效的关系模型中，把人力资源战略职能作为调节变量来探求人力资源战略职能对人力资源实践与公司绩效关系的调节作用。

(责任编辑　薛晓梅)

作者：秦晓蕾　杨东涛

企业柔性人力资源管理论文 篇3：

柔性管理在企业人力资源管理中的作用分析

在现代企业人力资源管理过程中，传统的人力资源管理模式已不能适应现代管理要求，而柔性管理在企业人力资源管理中却发挥着越来越重要的作用，成为企业发展的新趋势。本文首先界定了柔性管理实质及概述其基本特征，对实施人力资源管理的内容进行分析，通过具体分析柔性管理的作用和方法，提出了柔性管理在企业人力资源管理中的具体实施方案。

随着社会经济的发展以及企业管理理念的更新，在企业人力资源管理模式演变过程中，一般经历这样三个重要阶段：实践管理、刚性管理和柔性管理，以往传统的刚性管理模式过分强调制度化，缺乏对员工个性的尊重，这是刚性管理的特征，刚性管理的弊端逐渐凸显，这种单纯靠制度的命令式管理执行模式早不适应现代管理要求，因此难以调动员工的积极性。人力资源发展模式正在向战略化、模块化和数据化方向发展，因此柔性管理模式下的企业人力资源管理逐渐成为企业人力资源关注的重点。通过建立柔性的管理模式，注重培养和发展人的创新能力、创造力，使每个员工都能在职权范围内充分发挥人的主观能动性，提高企业员工的工作积极性，从而为企业的发展作出贡献，为企业创造最大化的社会经济效益。

一、内涵

所谓“柔性”简而言之，指事物具有适应变化环境或环境带来的不稳定的能力与特征，此外，它作为一种人力资源管理模式，不仅仅是一种管理体系，还是一种管理哲学，更多强调企业人力资源管理中要坚持“以人为本”的思想方针，要求变革和创新，要求多样性和灵活性的统一。柔性管理没有硬性的规定，它充分考虑了员工的心理感受，采用一种凝聚企业员工情感的管理方式，是一种非强制性的管理模式，在各个环节都充分体现了其柔性思想，包括绩效考核、激励机制、人事培训等。柔性管理模式主张强调管理中人的中心地位，通过激发鼓励员工思想，注重培养和发展人的创新能力、创造力，构造一个更适合企业员工发展的弹性平台，增强员工的主人翁意识和责任意识，让员工心甘情愿地为企业的发展作出贡献，从而提高企业管理水平，整体上利于企业的可持续发展。由此可见，柔性管理在企业人力资源管理模式中是提升人力资源管理质量和效率的有效方式，从而使企业获得优势的竞争力，是人力资源管理发展的新趋势。

二、特征

根据企业柔性化管理含义的概述，人力资源柔性化管理的特征具体归纳为以下几点：

（一）内在驱动性。与传统的刚性化管理相比，柔性化管理抛弃了传统不遵循人性发展需求的制度化管理理念，对企业员工的限制比较少，不会使用一些规章制度作为外部监督的手段来限制员工的思想与行动，而是采用非强制性的方式，通过运用尊重和认同、人性解放、加强沟通以及高效情感激励等手段，通过对员工思想方面的教育与引导，进而把组织意志转变为属于个人的自觉行动，创造出了更为强大的内在驱动性。柔性管理的这种内在驱动性不是形式主义，柔性化管理最显著特点就是依靠 “人本管理”的思想，依赖于员工内心深处激发的潜力、主动性和创造精神，而不是依靠权利影响力，让每个员工尽显其能，为企业的发展贡献自己的力量。

（二）影响持久性。柔性管理在企业人力资源管理中所产生的影响力是持久的，由于柔性化管理是从员工的精神层面出发的，企业柔性化管理要求企业员工与企业产生协同感，要求员工把外在的规定转变为内心的承诺，最终变为员工的一种自觉行动。如果其认同感一旦形成，便获得相对的独立性，势必也会提高员工内心深处的动力，通过柔性管理所激发出的积极性、主动性和创造性，对企业员工具有强大而持久的影响力，从而能够实现持久为企业发挥作用的效果。

（三）激励有效性。柔性管理考虑到了需求层次性，柔性管理的激励有效性主要满足了员工的尊重和自我实现的需求，企业柔性管理坚持以人为本的管理模式，通过对员工一些高层次的人性需求满足，进而不断激发员工的工作热情，提高工作效率。因此，柔性管理起到了有效的激励作用。

（四）快速适应性。人力资源柔性化管理模式是比较灵活与便捷的，主要表现为对环境变化的适应性和应对变化的反应速度，柔性管理可以适应当今经济环境下的各种挑战和机遇，能够在不确定因素下灵活地进行人力资源调配，使企业在复杂的环境中及时地作出调整，保证企业的正常运转，从而使企业能够迅速抓住市场机会。

三、作用

企业人力资源管理实施柔性管理对于提升企业整体人力管理水平和持续竞争力具有重要意义。具体来说实施柔性管理的作用主要表现在以下几个方面：

（一）柔性管理能够满足企业柔性生产的需要

随着市场经济的迅速发展，生产与供给能力急剧膨胀，消费者的消费习惯、理念也在逐步发生着变化，消费者偏好瞬息万变，产品生命周期也在迅速缩短，全球市场正朝着多样化、个性化、人性化方向发展，满足消费者个性需求正是市场发展的主流方向。如何在纷杂的市场环境中看出事物发展和演化的自然秩序，能够从表面复杂的景象中识别出未知的潜在需要和未开发市场，进而有效的适应瞬间变化的外部环境，并能及时采取措施应对变化，更好更快地适应市场的需要，使企业在激烈竞争中立于不败之地，这也就是柔性管理的任务，柔性管理是激烈的市场竞争的需要。传统刚性管理模式已经不能适应市场变化发展需求，市场在变化，企业员工的思想也随之更新，积极地引进人力资源柔性化管理模式到企业日产管理中来，推进民主管理，强调组织的柔性化，提高员工的工作热情和积极性，进而提高人力资源管理效率，满足柔性生产的需要，为适合柔性生产的需要打下坚实基础。

（二）柔性管理能够激发企业员工的创造能力

柔性管理不同于简单化、感性化、制度化的刚性管理，它以“人性化”为标志，让企业员工在一个相对弹性的管理环境中，工作时间和工作地点的柔性能够激发员工的积极性，充分发挥员工的主观能动性，使得创造能力和想象力被发挥出来，从而能有更多的精力来开展适应瞬息万变市场需求的创造活动，满足柔性生产的需要。

（三）柔性管理能够帮助企业适应多变的环境

知识经济时代是信息爆炸的时代，多变的社会市场经济环境要求企业管理者必须整合各类专业人员的智慧，能对瞬息万变的市场环境做出及时反应及调整，这就意味着必须打破传统的部门分工界限，加强对员工的柔性管理，而不仅仅依靠规章制度来管理，让员工自觉自愿将自己的知识、思想奉献给企业，形成人尽其才、充满活力的用人机制，让每位员工心理需求与企业的需求产生共鸣，使企业人力资源的分配更为合理有效，帮助企业适应多变的环境，增强企业的灵活性与适应性，使得企业整体创造能力不断增强。

（四）柔性管理能够提高员工满意度和归属感

现如今员工大多是知识型人才，在智力活动方面难以直接计量，思想自由且开放，其创造性工作也不可量化处理。传统的刚性管理将更多的精力放在了企业的效益上，过分强调制度化，使各项经济指标能够顺利完成，缺少对员工的关怀，无法满足员工的需求致使员工感觉到被束缚，缺少归属感。建立柔性化管理模式对于企业的发展尤为重要，以员工期望的方式提供员工想要的东西，充分了解员工的需求、兴趣爱好等，注重对员工晓之以理的人性化感召，经常对员工进行精神鼓励和支持，从而提高员工满意度和归属感，使企业与员工的关系变得更加融洽，减少人才流失，柔性人力资源管理才是迎合时代需求的管理模式。

四、问题

（一）人才流失的情况严重。人力资源结构不合理，缺乏留住人才的人性化管理理念，因此，人才流失是是企业普遍面临的最大问题。缺乏优秀的知识型企业资源，支撑企业发展的动力部不断减小，长此以往，势必会影响企业的可持续发展。传统的企业组织的刚性成分过重、缺少亲情，缺乏有力合理的薪酬管理制度，无法有各个方面缺乏人性化，不能及时和企业员工沟通等等，致使员工工作的积极性较低，更缺乏创造性，无法有效吸引人才资源聚集，再加上优秀的员工会有很多企业想“挖角”，优秀人才是促成整个企业有效运转的关键，因此，员工经过对比选择出最适合自身职业规划发展的企业，造成了人才流失严重。

（二）缺乏有效的激励机制。企业的激励机制存在缺陷：激励手段过于传统，激励方式单一，停滞在提成、奖金等方面，甚至存在薪酬严重不公平的现象，无法满足高层次需求的员工要求，导致员工的工作兴趣不高，没有发挥其应有的激励作用，对企业的发展产生了消极的影响。缺乏科学的绩效评估手段，尤其是中小型企业，由于各个方面的原因，没有依照能者多劳，多劳多得，优劳优酬的管理制度展开，激励政策缺乏连续性和稳定性，对员工构不成吸引力，导致薪酬分配处于一种混乱状态，影响员工的工作积极性，不利于企业发展。

（三）考核制度缺乏合理性。目前一些后勤人事部门，只重视绩效考核的结果，不重视人力资源本身的开发和增值，不重视对员工真实情况的了解，不根据企业的需要进行合理考核制度设计，忽视员工的劳动心理，强调一个“管”字，只是通过简单的业绩、数字来判定员工的能力，对他们在工作中实现自身价值认识不足，能力与成绩得不到认可，缺乏针对性和公平性，难以激发员工的积极性、主动性和创造性，导致企业产生内部不良的工作氛围。

五、方法

（一）大力提倡“以人为本”的管理理念

首先，企业要大力提倡“管理就是服务”和“以人为本”的理念。对员工实行“人本主义”管理是企业人力管理理念的新变化，不同于以往苛刻、严厉的规章制度规范员工的刚性管理，它改变了过去“以事为中心”的状态，而是充分考虑员工的内心需求，了解每个员工的特点以及人格特征，注重员工自身积极性的调动。树立“以人为本”的理念，对员工实行民主化、人性化管理，强调自我与团队合作的协同，这样就可以做到人尽其用，鼓励员工自由发挥自身强项，充分尊重员工的自我及发展，提高员工对企业的忠诚度，减少人才流失，为企业可持续发展奠定坚固的人才基础。尤其现阶段企业处于瞬息万变的外部发展环境中，传统刚性管理模式已经不能适应市场变化发展需求，因此，我们要摒弃传统以人力资源管理制度来约束员工行为的理念，而是鼓励员工参与到企业的生产管理活动中来，尊重员工的想法和意念，注重团队建设与自我能力的共同发展。

（二）建立人力资源管理的柔性激励机制

首先，建立合理的薪酬体系，利用人性化的柔性激励机制对员工给予激励。在确保以人为本的基础之上，企业可以有针对性进行激发勉励，根据不同职位员工在不同情况下的表现，实施具有科学性、合理性、实用性的物质和精神上的全面化激励机制，实现能者多劳，多劳多得，优劳优酬。在发扬传统企业文化的基础上，以经济利益为核心，逐渐建立人力资源管理的柔性化激励机制，员工在不同的职位阶段会有不同的需求，因而要实现激励机制的多样性与层次性，来满足员工不同层次的合理需求。对于不同职位、不同部门的员工可采用物质激励、奖金激励、职位晋升等多种灵活多样的激励方式，促进和激发不同类型员工的思维活跃性和工作积极性，达到柔性管理的目的。传统激励机制大多以物质激励为主，福利待遇单一，因此，在实施柔性化激励机制时，不仅注重对企业员工的物质激励，还需注重精神嘉奖。要让员工从精神和物质两个层面上感受到企业人力资源管理的柔性激励措施，提高员工的满意程度，从而最大限度地激发出其工作潜能。其次，适当授权。让员工有更多参与企业管理与决策的机会，增强员工的主人翁的意识感，提升员工企业归属感，同时集思广益、博采众长，广泛听取大家意见后再实施，在较大程度上可以确保决策的准确性和科学性，充分发挥员工的自我价值和潜能，调动其工作的积极性，工作更具有创造性。

（三）加强组织结构与培训的柔性化

柔性管理强调科学地设计组织结构，这就要求企业必须转变传统的金字塔式管理，以少层次、网络型的组织结构取代垂直型、多层次组织结构，对其组织结构进行压缩与精简的柔性化设置，通过减少管理的层级，不再单纯地上下级传达指令，细化管理的职责，加强了企业各个部门之间的横向沟通，加强企业内部的协作与合作，缩短信息传递时间，从而实现组织结构的扁平化。扁平化和网络化的组织结构具有传统的组织结构所不具备的优势，例如：减少管理层级、提升信息有效迅速地传递、缩短了决策与行动之间的时间迟延，从而使得企业整体的反应灵敏度提高。同时使管理者能够将决策权力下放，将企业员工作为核心来进行组织与控制，充分调动企业员工的主观能动性，为员工提供一个施展自己的机会，有利于提高企业决策的民主化程度，有利于营造良好的工作环境氛围，从而逐步提高组织的运营效率，使员工、各部门合作创造出最佳经济效益。

其次，企业人力资源管理的培训方式也应柔性化。建立健全人力资源柔性管理培训方式，改变传统的较为单一刚性的人力资源管理模式，加强对员工的人性化培训，培训和开发要关注人员知识需求梯度，人员的培训和开发要提倡个性化，企业需根据每个员工的知识、技能和职业生涯规划选择不同的培训方式，制定恰当的培训策略，从而形成差异化的培训管理，实现对企业人力资源培训的柔性化建设。

（四）健全柔性化的人力资源管理制度

首先，建立柔性的人员流动机制。打破企业职务的终身制，实现人员跨部门交流，畅通人员流通渠道，使企业员工处于动态管理之中，不必拘泥于一种单一的用工形式，提供更加弹性化的个人发展空间，促使员工在不同的环境开发不同的创新思维，培养更加全面的人才，做到人尽其用。其次，建立柔性化的工作设计，传统的企业管理方式由于注重工作标准化及工作流程完整性，工作内容是非常呆板和程式化的，由于欠缺相应的制度灵活性，不利于激发员工的工作热情和发挥员工的主观能动性，导致企业的创造能力不强。通过建立柔性化的工作设计，改革传统刚性管理模式，避免只有硬性的工作规则，赋予员工在工作时间和空间上更多的弹性和自主选择权，促使每个员工都有更多的发展上升空间，为其营造宽松的工作氛围，有效提高企业的竞争力，凸显出企业柔性管理的优越性。再次，满足员工的发展。传统的刚性管理模式下员工培训活动都要求员工务必参与，只是流于形式，完全忽视员工的主观意愿，因此人员的培训和开发要提倡自主化，给予员工更多的自主权与选择权，并针对员工的个体差异，制定恰当的培训策略，重视员工的个性化及特长，加强对员工的人性化培训，从而形成差异化的培训管理。鼓励员工之间相互学习和交流，相互学习彼此的优点，彼此学习，会激发灵感，提高员工学习能力和优化自身的知识结构，从而形成良好的学习氛围，有效地促进企业和员工的共同进步，为企业综合实力的提升奠定基础。

（五）实施柔性化的人力资源考核制度

目前仍有很多企业采用刚性管理模式，强调的是强制地自上而下推行，即上级对下级的命令式管理，很多企业的管理者认为所谓考核就是上级做好对下级事务执行过程的监控即可，这种看法是错误的。所以应该建立柔性的考核指标，在充分考虑员工实际情况的前提下，将人性化的观点融入到绩效考核中，分工明确，责权统一，在绩效考核中可加入面谈环节，通过与员工的沟通与交流，了解员工的想法、内心需求、工作情况等，更多地从员工的角度去考虑，再据此给出相应的考核成绩，更加准确地将考核结果进行绩效反馈，使考核制度在实施时更具人性化和合理性。人性化的评定使员工对自己的考核成绩有所了解，并针对考核结果进行分析，了解自身不足之处，增强企业员工的竞争意识，力求为企业发展开拓更多的优良业绩。除此之外还要注意奖酬机制的柔性化，表现好的员工予以奖励，对于表现不好的员工加以引导，予以激励，争取下次施展自己的能力为企业创造更多的价值。

（六）建立柔性化的企业文化

企业文化犹如企业的灵魂，充分体现着一个企业的精神面貌，是企业发展的灵魂，是企业在长期发展进程中逐步形成的价值观念和体系，是企业成员之间相互理解的产物，那么，柔性管理更是企业文化的重要体现，柔性化管理理念是尊重人的价值和平等，它所倡导的是“以人为本”的管理理念，具有较强的人文主义色彩。以员工为本，提倡企业各阶层的双向沟通，重视员工的发展需要，承认个体价值的多样性与差异性。通过建立和谐的人际关系，创建一种轻松自由的工作环境和优秀的企业文化，并充分调动员工工作的积极性，增强他们的企业责任感和认同感，实现良好的柔性化企业文化氛围

（七）提高企业管理人员的管理水平和素质

企业管理人员是企业的中坚力量，他们的素质直接决定了企业管理水平的高低，对企业来讲，提高管理人员队伍素质是企业一项长期任务，做好人力资源管理与开发工作，要注意提升管理人员的素质，这要求管理者要有全球性眼光，不断开拓进取，具有创新性管理的才能，还应善于甄别人才，用人之长，唯才是举，善于与下属建立良好的沟通关系，充分发挥每个成员的潜力和积极性，去组织、协调、运行、控制企业的人力资源管理体系。领导等于“领袖+导师”，能够经营好人才的单位才是最终大赢家，人力资源管理者还必须熟悉企业的组织结构，在不同的工作岗位、不同部门、不同职位上安排恰当的员工，善于用人之长，让员工各司其职，要把精力多用在引导员工思维上，而不应该是盯在员工工作缺陷上。

留人有“薪酬留人、情感留人和文化留人”，但在现代管理理念中后两者显得更为重要，我们应该在注重物质激励的同时，还应注重精神嘉奖或其他鼓励、褒奖措施，自始至终把人性化管理放在第一位，以人为本的管理是管理者的核心管理精神，有效地化解企业内部的矛盾，去激发员工工作热情，主动去了解、发现员工在工作上的特长，创造一种人人能以其所长为企业所用的环境，实现员工个人价值与企业需求的结合。

六、结语

综上所述，柔性管理是 21 世纪企业实现可持续发展的新趋势，柔性管理是一种灵活多变的管理方式，柔性管理不仅可以提高员工在创造方面的能力，激发员工的工作动机，很大程度上提升组织的效率，还可以提高企业的管理水平从而使企业收获市场价值，进而为企业带来更多的经济效益。企业应该根据自身的实际情况，将传统的刚性管理模式转化为柔性管理模式，积极建立柔性化激励机制、柔性化组织结构、柔性化人力资源管理制度、柔性化人力资源考核制度、柔性化企业文化，将柔性化的管理方式深入到企业管理各个环节中去。

（作者单位为1.瑞华会计事务所河北分所；2.交通银行河北省分行）

作者：牛彦欣 齐瑾