信息化绩效管理论文

摘要：瀚瑞控股绩效管理目前停留在“传递压力，完成奖金分配”简单的绩效考核阶段，即便绩效考核也往往流于形式，严重制约公司当前的战略转型与跨越发展，如何使公司绩效管理有效落地，从而有力支撑公司发展战略，本文通过分析瀚瑞控股在绩效管理中存在问题，提出通过绩效管理体系建设与绩效管理信息化平台搭建，有效解决企业绩效管理中面临问题。下面是小编精心推荐的《信息化绩效管理论文(精选3篇)》仅供参考，希望能够帮助到大家。

信息化绩效管理论文 篇1：

浅谈信息化对绩效管理的几点影响

[摘 要] 近年来，信息技术在管理过程中得到广泛应用。信息化对绩效管理的理念、管理方式、管理对象以及管理者的角色等有着不同程度的影响，同时以信息化协助组织战略目标实现的愿景，为绩效管理信息化发展提供了支撑。而随着绩效管理信息化趋势的开始，管理变革也在进行，各组织机构对如何进行有效绩效考核的思考和努力，推动了建立战略导向绩效考核体系的提出。

[关键词] 绩效管理；信息化；管理变革

信息技术是人类对数据、语言、文字、声音、图像等各种信息进行收集获取、加工整理、存储传输、交流利用的知识和经验的总和，是主要用于管理和处理信息所采用的各种技术的总称。[1]近年来，信息技术在管理过程中得到广泛应用，国内外各行业都更加关注自身的发展问题，越来越多的组织机构希望通过绩效管理来提升商业效益或工作效率，完善组织管理模式，促进自身发展，进而将传统的绩效考核方式运用到极致。而随着绩效管理信息化趋势的开始，各组织机构内部的管理变革也在进行。

1 绩效管理存在的问题与信息化趋势

美国管理学家Aubrey Daniels在20世纪70年代提出“绩效管理”这一概念后，人们就对其展开了组织与个体两个取向上广泛而系统的研究。作为人力资源管理的核心，绩效管理越来越受到重视，在以往重视产出结果的绩效考核观念引导下，对于绩效的结果进行细致的考核，惩罚与限制占据了考核的主要地位，而管理与沟通却退到幕后，甚至退出绩效管理的舞台。

1.1 信息时代绩效管理实施中存在的问题

对于绩效管理中存在的问题，很多学者与管理者从不同的视角进行了分析。理论上的问题主要集中在对绩效管理与绩效考核概念上的混淆，未能从根本上理解绩效管理的内涵；绩效管理理论亲X理论而远Y理论，对员工进行严格的惩罚与约束；管理者对于管理原理掌握不准确，忽视人发展的“最近发展区”原则，未能正确引导员工的发展，从而限制了组织机构的健康发展；管理理念有待改进，就绩效而抓绩效，忽略绩效管理与整个战略目标相呼应，绩效管理与战略实施脱节等。更多的问题出现在绩效管理的实践操作中：指标过于繁琐或单一；绩效沟通不足，组织、团队、个人缺乏绩效联动；责任人不清和流程繁琐，偏重事后监控，结果导向有误；绩效考核工作量大，数据来源不明确，数据的客观性，准确性、及时性无法保证等等。[2]

1.2 信息技术在绩效管理中应用的趋势

传统绩效管理中出现的问题在信息化时代的冲击下出现了解决办法，e-HR在网络技术成熟与应用的基础上出现，并为越来越多的组织机构所接受并应用，e-HR将先进的技术力量运用于人力资源管理，提升了人力资本在组织机构运行中的地位，简化了HR工作流程，提升了人力资源管理的专业度并为组织战略目标的实现提供了技术支持。[3]

绩效管理，作为人力资源管理的核心，是重点更是难点，在e-HR的进程中也随之发展变化，更多的管理者将目光聚集在了绩效管理信息化上。绩效管理信息化，基于成熟的网络技术与应用，是帮助企业解决绩效管理落地实施的有效工具，能够提升绩效管理的效果。[4]绩效管理信息化趋势已经开始，在那些具有战略性眼光的企业，已经开始建立战略导向的绩效考核体系，他们倾向于绩效管理信息化下的解决方案：专业的管理咨询+信息技术+实施。绩效管理信息化趋势仅仅只是开始，因为人力资源管理方式的变革势必带来各行业管理的变革。

2 信息化对绩效管理的影响

绩效管理信息化趋势是对绩效管理过程中存在问题的反思与解决，也是对管理的思考与改进，绩效管理信息化推动的管理变革主要体现在以下几方面：

2.1 信息化的运用要求变革绩效管理理念

企业之间的差距不仅仅在于资金的多少、技术的好坏，更多的体现于管理理念，只有站在理念的高度上才可以更好地完善每个管理流程，做到科学、有效的管理，提升企业在同行业中的竞争力。

传统的绩效管理理念是基于短期目标的利益最大化，在这一理念驱动下的绩效管理多局限于对工作结果的考核，忽略工作的整个过程，忽视员工的成长与发展。绩效管理信息化的提出是基于对以上问题的改进，更加强调的是管理的过程与过程中的沟通，而不仅仅是结果的考核，其宗旨是通过对绩效的科学考核，完善计划、沟通、考核、反馈与结果运用的环节，在过程中帮助员工不断提升自身水平，从而提高整个组织机构的人员素质。绩效管理最终实现的是基于战略导向的绩效考核体系，确保组织机构长期可持续健康发展，获得更多的长远利益为社会做出更大的贡献。

因此，要求现代的绩效管理理念要从基于短期目标的利益最大化或传统的服务管理模式转变为基于战略的可持续发展理念，使组织机构的管理理念与战略目标及服务理念、社会贡献相一致。

2.2 信息化实施前提要求变革绩效管理方式

绩效管理信息化实施的前提除了来自外部的网络技术的支撑，还需要来自组织内部的管理方式的保证，传统的管理方式主要是监督控制型管理，强调利用严格的管理制度来约束员工，防止员工犯错误或者尽量少犯错误，以此来控制成本及完成工作要求。这种管理方式在一定历史时期发挥过积极作用，但是随着全球经济的不断发展，人力资源越来越受到重视，“人”在组织内部发展中的重要性也从一般意义上的劳动力向人力资本转变。

绩效管理信息化就是要基于组织的战略目标及服务理念、社会贡献，用以人为本的理念来进行考核，并将考核与人的培训开发相结合。这种管理理念提升了员工在组织中的地位，强调员工在绩效管理过程中的参与决策权，而不仅仅是命令的执行者。信息化的实施使过去的工作习惯、沟通方式都发生了较大的变化，只有对管理方式做出改进，才能在新的工作条件、工作要求和作业方式下使信息更加透明公开。管理方式、方法不改进，信息化的绩效管理也只能够作为组织内部的信息平台，在功能上主要用于记录绩效管理过程中得到的各项数据，而管理过程本身仍然不会涉及。因此必须要改变组织机构的管理方式，从监督、控制型管理变革为战略目标及服务理念、社会贡献指引下的授权型自我管理。利用现代信息技术强大的绩效管理功能，将其考核范围涵盖业绩考核和行为能力考核，人员范围涵盖普通员工和各级管理者，使每位员工都真正参与到考核中，实现员工能力的提升。

2.3 信息化的考核形式，要求变革绩效管理对象

人力资源概念的提出促使管理者对“劳动者”观念下管理的反思与改进，过去对劳动者的考核局限于纪律、数据等简单形式的考核，通过信息化管理转变为“制度”“流程”“组织”“计划”“预算”“风险”“内控”等复杂形式的考核。人在组织中的地位也由传统的“劳动力”变革为“人力资源”，进而转变为增值的“人力资本”。[5]绩效管理信息化进程顺应了人力资源观念的转变，使管理思想从物本主义向人本主义转变提升，强调利用团队的知识、 经验、能力发挥人们的主动性和首创性。绩效管理信息化考核过程将人力资源管理纳入到组织的发展战略之中，关注战略目标实现的基础，强调新的工作观和时间观，通过建立虚拟组织、动态团队协作和知识联网来共同创造财富。[6]信息化的考核，通过信息技术在绩效考核中的应用，更加方便快捷地收集相关信息，数据，并能及时共享和应用，管理者和管理对象都能及时发现问题并加以改进，从而提高了管理的时效性和有效性。

这种管理对象的变革，让管理对象更好地理解组织战略目标，并最大限度地激发员工的工作积极性， 将组织的发展与员工个人的发展融为一体，促使组织的管理工作向更高的层次迈进。

2.4 信息化的全员参与特点，要求变革绩效管理者的角色

首先，高层决策者要重视信息化在管理中的应用，绩效管理信息化的一个重要特点就是要求管理过程中注重全员参与性，注重沟通在考核全过程中的作用，同时管理方式与管理对象的变革，对管理的角色也提出了新的思考，以往作为监督者，甚至指导型的管理者角色定位在先进的信息化管理中已经不能很好地适应，管理者的参与、沟通和辅导功能在绩效考核过程中出现了严重缺位，迫切要求管理者积极转变角色，提升重要他人的作用。所谓重要他人是从心理学角度定义的，指对个体毕生成长和发展具有重要价值和重要意义的人物，如父母、老师和领导者等。[7]在职业生涯发展阶段，各级管理者尤其是直接上司便是员工的重要他人。但在绩效管理实践中，人力资源部门往往成为站在前台的“主角”，而真正了解员工能力和态度的一线领导则成为“配角”。因此，人力资源部门人员应作为后台支持者，确保员工、同事和直接领导的充分参与。员工的直接上司作为重要他人参与绩效管理，具有不可替代的重要意义，是提高管理效果的保障。

管理者的角色定位要准确，要从管理监督者的角色转变为员工发展过程中的重要他人，成为员工成长过程中的合作伙伴。在员工的发展过程中，管理者应作为重要他人与下属之间互动合作，帮助员工发现和分析他未能发现之问题，适时提供员工未能获取之资源，引导其独立地解决问题和完成任务。直接管理者不再是业务的管理者，而更多的是人际关系与资源的协调者，要善于发现员工将来的问题，并将问题转化为机会。

2.5 信息化的结果运用，要求变革绩效管理激励方式

从马斯洛的需要层次理论出发，员工高层次的需要是对工作创造性和成就感的追求，只有通过考核才能检验和评价员工的能力和潜能，考核对于管理来说不是目的，而是改造和转化员工行为，考核结果的运用更多的不是职位的晋升或奖金的多少，而是利用考核结果来达到对员工的激励效果，变员工的消极态度为积极态度。同时管理理念、方式、管理对象与管理者角色的转变必然引发激励方式的变革。

传统的激励方式时间上注重短期激励，形式上注重物质奖励，而随着对人力资源的有效利用和对人力资本价值管理的重视，员工的激励方式也发生了变化，根据马斯洛的需要层次理论，管理者更加注重对员工情感的激励和精神的满足。组织完善的激励机制对于提高员工对组织的忠诚度有重要意义，也是激发员工积极性和创造性、 吸引与留住人才的重要手段。因此，结合绩效管理结果的运用，管理应该采取多种激励手段，从物质到情感，从情感到精神相互结合，以不断完善的激励机制来达到战略性可持续发展的目的。

以上变革是绩效管理信息化趋势下管理者要思考的问题，这些变革必然导致组织管理的变革，运作模式的变革，对外竞争合作方式的变革。信息化将会在管理中引起新一轮的变革，虽然这一变革已经在大刀阔斧地进行，但是变革的执行力度还需要结合实际的管理需要不断改善。

3 科学管理，推动绩效管理信息化进程

绩效管理信息化进程与管理变革相辅相成，相互推进。组织的不完善必然限制了绩效考核的实施，这就需要科学的管理来进行调整与整合，提供最好的管理解决方案，并根据国际先进的管理经验，改进组织模式和管理方式。绩效管理信息化趋势仅仅是开始，它通过技术推动组织战略目标的实施，但在实施的过程中，还需要科学的管理来规范，只有回归科学管理，重视企业文化与人的作用，才能避免绩效管理进入数据化、集成化、智能化的死胡同。[8]科学的管理、健全的制度和政策、有效的培训是绩效管理信息化进程的有力保障，也是优化企业管理，提升企业竞争力的有效途径。

主要参考文献

[1]贾阳，高福安.现代信息技术对管理的影响[J].北京广播学院学报：自然科学版，2000，32（4）：56-59.

[2]全怀周.技术驱动绩效——全面绩效管理的e-HR解决方案[J].人力资源，2006（3）：55-57.

[3]张姗姗.浅谈我国中小企业e-HR的改革之路[J].科技视界，2014（1）：260.

[4]李凤武.未来5-10年，企业将进入战略管理信息化时代[J].科技与企业，2014（1）：27-28.

[5]蒋其发.企业信息化与管理变革[J].管理论评，2007（7）：115-117.

[6]唐彬.重要他人研究述评[J].江苏教育学院学报：社会科学版，2010，26（9）：23-25.

[7]彭剑锋.人力资源管理进入“灰度时代”[J].新远见，2013 （7）：13-15.

作者：王艳芹

信息化绩效管理论文 篇2：

企业信息化下的绩效管理体系搭建的思考

摘 要：瀚瑞控股绩效管理目前停留在“传递压力，完成奖金分配”简单的绩效考核阶段，即便绩效考核也往往流于形式，严重制约公司当前的战略转型与跨越发展，如何使公司绩效管理有效落地，从而有力支撑公司发展战略，本文通过分析瀚瑞控股在绩效管理中存在问题，提出通过绩效管理体系建设与绩效管理信息化平台搭建，有效解决企业绩效管理中面临问题。

一、深化国企改革下绩效管理变革

瀚瑞控股是由镇江新区经济开发总公司改制重组而来，公司早期承担了新区基础设施和专业园区载体开发建设任务，经过多年融资、投资、建设，资产规模已近千亿元。目前已进入资产的运营和管理阶段，自2014年全面深化国企改革以来，公司开始战略调整，通过同业归并，内部重组，形成建设开发、类金融、旅游文化、现代农业、上市公司资本运营板块，同时也建立了集团管控模式。在这种情况下，传统的绩效考核方式已经不能满足瀚瑞控股的转型升级的要求，主要表现在：

1.绩效管理与公司整体战略目标脱节

瀚瑞控股绩效目标的设定是至下而上的，只基于子集团公司现有的业务层面设定，各子公司绩效目标的汇总就构成集团公司的绩效目标，公司战略指标和职能部门考核指标在集团公司绩效目标中基本没有体现。企业战略目标没法逐级分解各战略单元，战略目标有效地实现的压力也无法传递下去。其结果导致各子公司“只埋头拉车，不抬头看路”，只注重业务单元绩效，而忽略集团战略，这样的绩效管理不能有效支撑公司战略转型。

2.绩效管理的体系不完备

绩效管理一般是由目标设定、过程监控、绩效考核、绩效沟通、结果运用与评估等多个环节组成。瀚瑞控股在绩效管理中基本只有子集团公司目标设定、绩效考核两个环节，其他环节功能缺失，尤其是过程监控与管理、绩效考核结果的沟通与反馈、结果运用等缺失，使得瀚瑞控股的绩效管理不能覆盖公司运营管理各个环节，不能形成PDCA循环，从而严重影响公司绩效管理整体运行效果。

3.绩效指标设定不科学

一是公司考核指标过多，且缺乏一条清晰的战略主线，数量繁多的绩效指标稀释战略和经营核心指标，给考核的实际运行造成困难，让考核者与被考核者都一头雾水；二是多数指标只是给出一个模糊的标准，甚至就是日常的一些规范，缺乏明确的考核标准，难以有效衡量；三是有些绩效指标，体现政府导向，例如上缴税收额、筹融资额等，有悖市场化公司主体初衷；四是绩效指标没能逐级有效分解，一级子公司以下单位的考核指标比较粗放，缺少成本类指标；五是职能部门用工作计划替代绩效指标，而且多是事务性，容易让一线业务部门产生一种不公平的感觉，也不利于调动全员的工作积极性和公司整体的协调性。

4.考核结果运用单一

公司各级部门和领导没有引起对绩效管理足够重视，尤其是直线经理对绩效管理的参与度低，绩效考核结果运用单一，实际上仅仅是与绩效奖金挂钩，没有很好地与员工的职位调配、升迁、培训发展等挂钩。

二、绩效管理体系建设与绩效管理信息化平台搭建

1.绩效管理体系建设

针对上述绩效管理中存在问题，瀚瑞控股采用目标管理方式，通过设定公司战略目标，运用PDCA等一系列管理手段对公司运行效率和结果进行控制，以期达到公司所期望的结果，使绩效目标管理全过程在绩效管理系统中得以实现（如下图）：

2.绩效管理信息化平台搭建

绩效管理信息化平台由四部分组成（如下图）：

（1）以管理业务要素为基础，形成基础业务数据流；

（2）由项目库、基础信息库、资产库、资金库、目标绩效库等构成一个数据中心；

（3）搭建一个数据交换平台。是基础业务数据流和数据中心进行数据交换的通道；

（4）数据决策分析系统。

通过数据输入输出实现如下功能：

（1）目标设定。绩效目标转化为控制指标，包括：目标形成过程，指标设置、指标录入、指标分解、指标审核。

（2）过程控制。平台对各项绩效指标完成情况进行实时监控，自动对可能有延期和超期以及可能出现问题的目标任务进行预警，酌情通过平台发起督办工作流，便于责任主体采取措施，确保各项指标和任务都能正常完成。

（3）绩效考评。实现自动考评和人工辅助审核相结合的考核机制。系统根据上报的指标考评数据和已配置的考评计算公式，自动计算并生成各考核部门的考核结果，以点对点的形式将结果发送给对应考核部门。

（4）决策分析平台。根据需要查看相关考核指标的完成情况、各项工作的预警情况、绩效统计分析情况，便于领导掌控全局，为领导提供决策参考，便于发布工作指令。

（5）公告网站。是绩效管理信息化平台重要的组成部分。是绩效管理信息化平台发布部门新闻以及其他重要的新闻等，包含效能投诉、督查通报、绩效考评、通知公告、规章制度等内容，能提高绩效管理参与度和透明度。

三、信息化带来的管理提升

通过绩效管理体系建设与绩效管理信息化平台搭建，有效解决企业绩效管理中面临问题，同时带来了管理提升。

1.以信息化落实公司改革和战略转型理念

公司市场化改革和战略转型理念必须转化为具体的管理行为才能落地，尽管这一理念已转化为公司方案和制度，但缺少具体的绩效管理流程和技术（如表单等）。而在信息化下的绩效管理能有效解决上述问题：员工可以通过预置在系统中的日报、周报以及工作进度汇报等工具向上级汇报工作进度，上级也可以同步对员工进行反馈、指导。上下级沟通方式突破了时间和空间的限制，该沟通及时，而且成本很低；二是系统中预置渐次完成“计划、跟踪、评估、反馈”PDCA过程，使得公司改革和战略转型理念得以巩固，进而推进行动计划。

2.提高了绩效管理效果

首先，在系统中设置考核等级的比例和人数上限，如果打分情况与此不符，则无法完成结果提交，信息化限制人为因素影响对绩效结果的公正性；其次，流程化、自动化把柔性的人际过程转化为刚性的系统流程，保证不会因人为懈怠和逃避责任而使绩效管理流于形式；最后，在系统的支撑下，高层能快速和准确获取各子公司运营绩效和集团整体战略绩效结果，也可以登录系统获得自己关注的任何信息，这些分析结果能够有力地支撑高层的人事决策。

3.大幅度提高工作效率和降低成本

瀚瑞控股以手工方式做一次考核，从指标制订、考核表发放、收回、统计以及到最后的应用，牵头部门需要接近两个月时间。在系统支撑下，绩效考核时间大幅度缩短至十工作日，而且整个过程中基本上是在系统上进行，减少纸张费用，大大节约成本。

参考文献：

朱国成.以信息化手段提升国有企业绩效管理[J].中国人力资源开发，2011（4）.

作者：罗涤域

信息化绩效管理论文 篇3：

用信息化手段推进绩效管理

绩效指标如何分解?怎样使考核评价更具客观性?在考核中如何收集隐性的内容?如何发挥企业一把手对绩效推进的影响力度?这些很难平衡的问题,可以求助信息化得以解决

随着企业的不断发展,组织架构不断的扩张,很多公司在绩效管理上花费了较多精力,最后效果还是很不理想。怎样才能运用信息化手段提高公司绩效管理?如何发挥企业一把手对绩效推进的影响力度?近日,在北京宏景世纪软件公司召开“企业绩效管理信息化研讨会”上,与会专家就“用信息化手段推进绩效管理”进行了深入探讨,本刊特编辑专家部分观点与读者进行分享。

绩效管理非万能

佐佑顾问总经理许志学首先针对当前绩效管理存在哪些问题发表了自己的看法,他认为很重要的原因是大家对绩效管理的期望值太高。

他说,由于绩效管理本身的概念边界不清楚,容易让大家产生很高的期望。因为绩效管理跟公司整个运营管理有点接近,但绩效管理跟其他管理又有很多区别,如绩效管理的问题会牵扯到很多如战略、文化、培训、激励,以及人岗匹配的问题,想通过绩效管理把这些问题全部解决掉,往往是很多公司的想法。但往往在开始做的第一步你就会发现,根本达不到你想要的目的,于是很容易就放弃。所以,对绩效管理本身的定义和期望太高,是绩效管理难以开始或是很难持续下去的重要原因。

第二,人的需求在发生变化,绩效管理最重要的对象是人,但是人想要什么,这个需求本身在发生变化。我们能很清楚地看到,在七八年前绩效管理的重点是刺激人的需求,满足人的需求,这是经济手段,但现在你会发现经济刺激的手段越来越难达到效果,经济刺激手段解决的是态度的问题,是大家想干、愿意干的问题,但是现在很多人面临的问题不仅是态度问题,很重要是能力问题,是想做但是不知道怎么做,或者做不好的问题。

做好绩效有三点

正略钧策合伙人郭辰则提出了解决路径,他认为在做绩效管理时,我们需要注意以下几点:第一,员工、中高层反映绩效管理实施不好,并不是真的实施不好,比如说员工对薪酬不满意,是薪酬水平真的低吗?不一定。第二,我们国内企业的绩效管理系统远远比外资企业、合资企业做得深、细,做得复杂。

第三,大多数国内企业都采取固定工资加绩效工资的薪酬模式,而且变动部分的比重会越来越大,大家认为这种方式很好,但是这对考核会造成非常大的障碍。很多企业员工的工资水平大大低于他的期望,作为一个管理者,即使没有考核指标,哪个员工做得好、做得不好你难到不清楚吗?只是我们的人才没有出口,没有升降机制,我们大部分部门都是这样的文化氛围和心态,加上360度考核,你会发现真正高分的人未必是能力非常优秀的。企业的用人政策是什么?考评体系是什么?我们要认真的考虑。我们本身的一些自主政策其实并不支持我们的考核。

“抓大放小”定目标

汉哲管理咨询集团董事长段磊认为要想推行绩效管理,在企业内部至少有两个体系必须要具备:第一是战略或者计划管理体系,如果公司没有整体目标,人力资源部门做绩效管理方案会很难。另外,公司内部要有制度、流程和标准。有时我们看到很多企业做的绩效考核很复杂,往往解释一个指标就得有一页纸那么多,把绩效管理当成了整体解决方案,但这并不是一个人或者一个部门能够解决的问题。

在做绩效管理时,可以在企业几个大的目标中选择一个来着重做。第一,就是目标的战略转型,金融危机之后,国内很多企业都在客观上面临这样战略的转型,包括增长方式和竞争模式的转变。转型期的企业有一个战略目标,就是通过一定的时间段一步步地转过来,所以在这一方面绩效管理是有很大作用的。第二,企业的集约、效率方面的问题。比如企业希望下个季度多卖10%,成本降低1%,可能这就是企业的目标,在这个过程中也可以做绩效管理。第三,整个公司核心能力的构建。这个看起来比较虚,也很重要。

总之,任何企业做绩效管理都要有一个目标,脱离这个目标,即便把技术的手段做得非常细致,也只能够在内部的公平性方面有提升,但是对于整个公司的绩效和目标来说,不一定有非常好的结果。

杜绝“老好人”现象

那么,到底该如何提升企业的绩效管理呢?中国普天集团公司刘锦绣认为:通过考核的信息化实现绩效考核效率的提升,这是很明显的。无论在规范化上,还是对战略的支撑上,信息化的运用都会把我们的整个考核管理带向一个全新阶段。公司战略如何分解,如何通过绩效考核落地,这些问题我们通过现在正在使用的宏景世纪软件能够实现,最后能够真正体现绩效考核的作用。通过我们公司多年绩效考核的实践,我觉得最核心的就是公司战略。我们的考核体系是比较简单的,就是KPI的考核体系,是一个开放的体系,无论是部门还是员工,我们都能抓住与公司战略挂钩的核心指标。因为我们的考核指标体系相对比较简单,所以它的实现也很集中。

尚德人力资源机构专家讲师刘秋华也认为:做好绩效管理工作,首先要解决大家愿意不愿意做这个事情,之后再解决如何做这件事。首先要统一大家对绩效管理的正确认识,如果认识还不正确的话,绩效管理系统先放放,培训先行,一定要做这件事情。等大家有了统一的认识后,一定要和各级管理者一起设立绩效考核系统,千万不要人力资源部几个人研究出一套系统之后再给强加给他们。这样的话,制定绩效考核的过程,就是争取中层经理接受和认同的过程。接下来,可以考虑上信息化软件。在八、九年前,软件信息化系统离我们很远,每次考核的工作量特别大,而信息化手段的运用则将我们从繁琐的日常事务中解放出来,提高了工作效率。

最后,宏景世纪董事长王玉霞总结道:我国的绩效管理,总体上经历了3个阶段,第一是绩效考核发奖金阶段,第二个阶段是目标分解阶段,就是签一个合同然后考核。金融危机之前,企业快速增长,中国有些企业10年时间就发展成为巨人,但是80%的巨人都倒下了,这是业绩考核导向的结果。

新劳动法实施后,内外环境发生了变化,很多企业达不到一定的增长了,这个时候再签业绩合同,大家都完不成,但又不能都辞退,于是进入了第三个阶段,就是全员参与的全程绩效管理。强调的是,只要员工在成长,业绩在改善,只要这个团队是个有激情的团队,这个团队就是有效力的。尽管受金融危机影响企业业绩有所下滑,但是金融危机之后,企业一定会获得高速发展。第三阶段是一个最高的境界,只有这样,企业才能持续健康的成长,不会像前几年那样过山车似的上上下下。

对我们的管理来说第三阶段存在很大的挑战,全员全程的绩效管理,人力资源部的工作量很大。这个时候,就需要信息技术的引入了,这让全员全程的绩效管理成为可能。很多公司的考核对象都在外地,但通过信息技术可以实现目标沟通,而用传统的方式则无法实现。另外,不同的部门往往采用不同的考核模式,比如市场部门是业绩目标为主的,而辅助部门可能就采用360度的考核方法。360度考核有很多近视效应,比如“老好人”现象,实际上采用传统的方式,确实解决不了这些基本的问题,所以最后使考核流于形式。

而在绩效管理中合理地运用信息技术软件可以解决这些问题。比如系统会控制你只能评20%的优秀、10%的不合格,如果你想“老好人”了,信息系统就会提醒你,如果没有信息系统,无论如何也实现不了。企业的绩效考核在不同发展阶段要用不同的考核方式,每个企业又不一样,所以考核千差万别,这对软件提出的挑战也是非常大的。所以宏景世纪这么多年,在这方面下了狠工夫,能够把工具做成灵活的、可配制的,可以随时适应企业的实际需要。

作者：李舒芳