跨企业协同信息管理竞争力的绩效评价研究

跨企业协同信息管理竞争力的绩效评价研究（共10篇）

篇1：跨企业协同信息管理竞争力的绩效评价研究

[摘要] 在信息化环境下，跨企业的协同信息管理竞争力成为当前阶段的主要竞争力，同时在当前中国企业信息化进程中，也迫切需要符合中国特色的企业测评模型。因此本文在深入分析现有企业绩效评价成果的基础上，试图探索一种全新的企业绩效评价模式——企业协同信息管理竞争力的绩效评价体系。

[关键词] 协同企业绩效绩效评价

引言

随着竞争环境的变化，企业在全球范围内组织生产和流通活动，分工细化，协作增强，市场竞争不再局限在单个企业之间，而是企业群与企业群之间、产业链与产业链之间的竞争，例如虚拟企业、动态企业联盟等。实质是在最终用户需求的牵引下，由多个企业联合形成一种合作组织形式，通过信息技术把这些企业连成一个协作网络，把各个节点的资源有效整合并互动管理，更有效地向市场提供商品和服务来完成单个企业所不能承担的市场功能。

但现有的绩效研究大多是对单一企业绩效评价指标体系和绩效评价方法的研究，而对这种新型企业模式的绩效评价研究则较少。本文在分析企业已有绩效评价成果的基础上，创造性提出一种全新的企业绩效评价模式——企业协同绩效评价体系。

一、跨企业协同的含义

由于全球制造和经济一体化使企业的市场竞争环境发生了巨大的变化，市场竞争的主体也随之改变，企业更多的是与上下游企业协同起来，作为一个整体，共同面对激烈的市场竞争。所谓跨企业协同，就是指价值链上的不同企业主体通过现代网络技术，以及信息化的手段，实现企业间从需求预测、产品设计、外协和外购、制造与分销、储运到外购等全过程的协作。

二、现有企业绩效评价模型分析

评价企业群运行绩效的指标，不仅要评价该节点企业(或供应商)的运营绩效，而且还要考虑该节点企业(或供应商)的运营绩效对其上下层节点企业或整个供应链的影响，即要考虑基于企业群业务流程的绩效评价指标。目前对于企业群绩效评价模式主要有以下两种:

1.SCOR模型

美国供应链协会于提出的供应链运作参考模型(SCOR)。SCOR是一个以业务流程为基础的供应链运作标准参考模型。SCOR的供应链整体指标分为两类:一类指标是面向顾客的。它们是从顾客的角度来看供应链的整体运作，反映了供应链对顾客的价值。主要指标为供应链的可靠性、供应链的反应速度和供应链的柔性。第二类指标为面向企业内部的，从企业角度来看供应链的运作，这类指标包含了供应链成本和供应链资产管理效率。

2.基于平衡记分法的供应链评估模型(BSC—SC)

从供应链运作的角度并考虑供应链绩效评价的外向化，此模型认为应以平衡供应链运作的各个方面的绩效评价为主，同时反映供应链整体战略的目标，以体现集成、跨流程指标和诊断性指标之间的相互作用，着重强调组织战略在绩效评价中所扮演的重要角色。模型提出了BSC—SC的4个评价角度:客户导向、财务价值、内部流程、未来发展性。BSC—SC不但集成了前人所研究的平衡记分法的特点和方法，还在其它3个方面进行了扩展：增加了未来发展性角度，涵盖了BSC的革新和学习的评价，包括了供应链成员关系，以及供应链资源的评价;在一个实时的基础上对所有关键指标进行监测。在实现财务价值的主要战略目标的前提下，偏重于对运作流程的评价。

3.SCOR和BSC—SC模型的缺陷

以上模型大多停留在绩效评估总框架上，而没有建立完整指标体系，并且没有指标详细的指标计算方法。由于我国企业的供应链运作阶段还处于企业功能部门改进和整合重点上，供应链分环节指标是十分现实的需要。因此从全局考虑，以上两个模型在企业做供应链绩效评估上缺乏完整性、应用性。

更重要的是，随着企业协同竞争力成为其主要竞争力的同时，跨企业的协同管理越发显示出其重要性，而SCOR模型和BSC—SC关注协同效应的结果测评，譬如供应链的反应性，而对跨企业协同行为过程绩效测评甚少，因此现阶段急需一种新的企业绩效测评模式。

三、现阶段我国企业绩效测评体系的构建原则

跨企业协同管理是以部门、组织、流程以及地理分布上的物流网络集成为基础的，这种特征有别于传统的基于所有权的控制管理及层次型的纵向集成，更为强调组织之间的协调、合作和运营的管理。因而，对企业运作绩效的评价也随着跨企业协同管理运作的重点而发生改变。为此，评价体系的构建应遵循如下原则：

要能反映整个企业群的运营情况，而不仅仅反映单个节点(或部门)的运营情况;应重视对跨企业之间的业务流程行为过程的动态评价,而不仅仅是对协同效应静态经营结果的考核衡量;注重跨企业之间协同实现方式的测评;要能反映企业群各节点(部门)之间的关系，注重相互间的利益相关性;定性衡量和定量衡量相结合,内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调;指标应分出评价层次，在每一层次的指标选取中应突出重点，要对关键的绩效指标进行重点分析;对某个特定绩效指标的维持和改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的;重视对企业长期利益和长远发展潜力的评价。

篇2：跨企业协同信息管理竞争力的绩效评价研究

协同管理作为一种先进的管理思想和方法，其测评体系的制订一定要充分借鉴、利用现有的相关成果，在搜集、分析、评估了国内外所有主要的研究所果基础上，根据现阶段我国企业绩效测评体系的构建原则，得出了企业协同绩效测评体系的模型。

跨企业协同环境中的绩效评价体系的建立，首先就是确定对核心竞争力的发掘，这是对于协同绩效评价体系是至关重要的。协同绩效评估体系建立的依据——协同竞争力，故整个评估体系紧紧围绕协同竞争力模型全方位展开，包括协同行为过程、协同效果、协同的实现方式三大体系结构。

1.协同行为指标

跨企业协同行为的渠道特征极大影响跨企业协同行为业务开展的效率和运营业务模式。如跨企业协同行为覆盖半径过长，企业的供应能力必然受到限制。跨企业协同行为渠道结构的规划和变革，更多的与跨企业协同行为战略、跨企业协同行为管理、跨企业协同行为渠道组织拓展相关。企业需要制订一套策略来管理所有的资源、以期产品或服务能迎合顾客的需求。而规划的重点主要是发展出一套能监控跨企业协同行为，使其更有效率、成本更少，并能给予顾客更高品质与价值的产品与服务的业务规范。

根据协同行为模型，可相应对协同行为从以下几个方面来进行测评:协同计划测评指标体系;协同执行测评指标体系;协同支持测评指标体系;协同绩效测评指标体系。

2.协同效果指标

协同竞争力的体现在协同效应上，而协同效应的表现为：对客户需求的快速反应能力。因此协同效应结果测评指标应围绕客户和反应能力而展开，具体为客户满意度评价体系和协同的订单反应能力评价体系。

(1)客户满意度评价体系。在以客户为中心原则下，建立协同管理的客户化评价角度，从客户的需求角度确定协同管理运作的方向和出发点，本质为以客户导向的运作。

(2)协同的订单反应能力评价体系。企业此时不再仅止于专注于改善企业群的效率，而是要达到整个企业群真正的整合，就像单一企业一般。让链中各环节可以清楚知道某产品的库存、持续补货、协调产品的设计，及彼此分享技术新知。而订单就是客户需求的物理表达和集中体现，协同的反应能力主要体现在订单的反应能力上，因此协同的反应能力通过订单的协同反应能力来评价。

3.协同实现方式指标

协同实现方式多样，业务标准的控制等是实现协同的重要条件，而现阶段信息化是协同竞争力实现的最充分核心条件。可以通过以下指标体系来衡量:

(1)系统适应性指标。协同管理的实现，乃至整个协同管理工程的基础就是基于应用平台的系统功能，但系统功能必须与企业业务能力适应，系统功能既不能落后于业务能力，更不能盲目地超前于业务能力，否则就是削足适履，IT黑洞的本质原因是信息系统是相对固定的，而业务是永远变动的，信息系统应该随着业务职能而变动。所以模型从建设方式、业务适应能力等角度评价企业协同管理绩效。其包括4个二级指标、8个三级指标。

(2)协同网络效应指标。协同管理具有明确的网络效应，也就是加入的企业越多，整个企业群的价值越大，为最终客户创造的价值也就越明显;加入协同管理的企业越多，整个供应链运作的复杂性越高，需要的协同管理水平也就越高，所以非常重视加入供应链的企业数量、互动能力等因素，也就是通过节点网络效应来评价整个供应链管理绩效。其包括3个二级指标、8个三级指标。

(3)业务标准协同指标。协同管理是一个长期的工程，不仅要通过协同管理平台奠定管理工程的基础，更重要的是通过业务标准协同、规范企业群上不同产权主体的业务行为和具体操作，业务标准就是指导企业群上各节点企业在业务上协同作业的约束性条款和工作标准。有无业务标准、业务标准是否完整科学、业务标准是否得到坚决执行等因素，是决定协同管理绩效水平乃至整个协同管理工程成败的关键，所以将业务标准作为评价企业协同管理绩效的关键指标。其包括4个二级指标、9个三级指标。

五、结语

通过企业绩效测评体系能测评企业目前的绩效水平，从而更好促进企业提高其绩效水平。其遵循着特定的演化规律，而现阶段的演化进程——企业协同绩效测评体系，可以分为协同行为测评指标、协同效果测评指标、协同实现方式测评指标，其模型能指导企业间更好实现跨企业协同，从而提高企业群的协同竞争力。

参考文献:

[1]程虹等:跨企业协同最佳实现方式[M],北京,机械工业出版社,

[2]霍佳震隋明刚:企业绩效及供应链绩效评价研究现状[J]. 同济大学学报,(8)

[3]滕光进叶焕庭:契约理论与能力理论相融合:企业本质的一个全面阐释[J].中国软科学,,(5)

篇3：跨企业协同信息管理竞争力的绩效评价研究

一、项目协同管理成熟度内涵与特征分析

(一)成熟度

成熟度是描述建筑施工企业如何提高企业竞争力和执行力过程的框架。而成熟度意味着能力必须随着时间持续提高,只有这样才能在竞争中不断获取成功。今天关于成熟度的研究越来越多,例如:项目管理成熟度、人力资源成熟度等,它们对于指导组织的日常实践起到了非常积极的作用。“模型”隐含了改变,行进中的级数或阶段,它提供一种方法能维持并增加一条价值链中企业战略成功实施的能力。

项目协同管理成熟度是项目管理过程改进的一个重要概念,它可以用来界定项目管理过程得到清晰的定义、管理、测量、控制以及有效的程度。项目协同管理成熟度是评估建筑施工企业组织通过管理日常活动来实施自己战略目标的能力的一种方法,它还是帮助组织提高市场竞争力的工具。建筑施工企业项目协同管理成熟度可以提供一种开发组织经营管理能力的基本方法,并使他们的管理经营活动与组织的战略紧密联系起来。

(二)项目协同管理成熟度特征

项目管理成熟度划分为标准级、测量级、控制级和改进级四个等级。

标准级:在组织管理层面和项目管理过程中制定标准化政策、明确流程管理主体、过程已制定、制定的可行性、标准化的过程制定。

测量级:制定标准化的测量方法对组织层面管理和项目过程管理及结果进行度量。主要是制定测量政策、识别关键过程以客户为中心的测量、识别并测量过程的特点、识别逆向措施、测量关键输入。

控制级:制定标准化的组织层面管理和项目过程管理的控制措施,包括制定的控制政策、控制计划、控制实施,稳定的操作。

改进级:在项目管理过程和测评的基础上,持续改进组织层面管理和项目过程管理的标准化的政策、程序和方法。其主要包括制定的改进政策、识别根本问题、持续改进、改进集成。

(三)项目协同管理成熟度模型维度分析

本论文所构建的项目协同管理成熟度模型是一个三维的评估模型,从三个维度对项目协同管理的成熟度进行评价。分别为组织维、信息维和协同优化维,这三个维度从不同层面描述的项目协同管理成熟度所处的组织层次、信息化阶段及相应能力的改进路线和改进过程,从而构建出项目协同管理成熟改进的整体框架,即单体企业组织、组织体系、多项目组合型、项目协同体系,如(图1)所示。

(1)组织维:这个维度是以Jugdev & Thomas提出的项目管理成熟度模型为基础,结合建筑施工行业的具体情况分为四个阶梯,分别为,基本组织、组织规划管理、组织整合管理以及组织协同管理。

(2)信息维:由于项目协同是建立在信息化的基础上的,企业信息化的程度在项目协同的成熟度的评价上占有重要的位置。本文将其分为四个阶梯分别为:几乎没有信息化平台、有较简单的信息化平台、管理多项目的信息化平台、多项目协同管理信息化平台。

(3)协同优化维:结合不同的发展阶段对企业的不同的管理方式和管理要求,提出如下四个发展阶梯:单体企业组织;组织体系;多项目组合型;项目协同体系。

二、建筑施工企业项目协同管理成熟度评价方法

根据上面的项目协同管理成熟度的级别设计,成熟度评价指标体系采用自上而下、逐层分解的方法,分成一级指标、二级指标、三级指标层。

一级指标层(LSCPM3),是评价建筑施工企业项目管理成熟度,反应业主对建设项目的综合项目管理水平。

二级指标层,是组织对建筑施工企业项目管理要素的识别和分析,分别包括组织层面和项目过程层面的项目管理要素。首先组织要对整个工程项目进行总体规划,制定组织的战略目标;其次,要实现工程项目目标,需要有组织来实现。因此,组织层面管理是项目过程管理的基础和前提,对整个工程的项目管理起着决定作用。

三级指标层,对组织层面管理和项目过程管理两个层面中重要的项目要素进行分析和分类。结合项目管理知识体系九大领域和建筑施工企业项目管理的特征,对二级指标进一步细化和描述。

在项目协同管理评价指标建立以后,必须通过适当的方法来进行综合评价。传统的做法是采用层次分析法,层次分析法虽然是普遍选用的方法,但也有其自身的不足。

项目协同管理绩效评价涉及到对一些定性指标的计算,并且涉及的评价对象很多。本文采用模糊综合评价法,模糊综合评价是对受多种因素影响的事物做出全面评价的一种十分有效的多因素决策方法,其特点是评价结果不是绝对地肯定或否定,而是以一个模糊集合来表示,可以比较好地解决系统多指标的综合评价问题。在模糊综合评价方法的基础上,建立改进的建筑施工企业项目协同管理绩效多级动态模糊综合评价模型,通过模型利用与评价对象有关的单因素动态模糊评价结果,构成相应的评价矩阵,在权重向量的作用下,最终得到对评价对象的综合评价结果。

三、项目协同管理成熟度绩效评价

本文采用最小面积评价法通过将所有评价结果形成的多边形的面积来计算组织的最终评价结果,对项目管理成熟度的评价中得到的各评价指标的结果如表1所示。

通过上述项目协同管理评价指标的设计,可以将计算的结果在雷达图中表记出来。雷达图的边数与评价指标的个数相同,在本例中选取了九个评价指标,所以雷达图中的阴影部分是一个九边形。从雷达图中可以看到,如果建筑施工企业项目协同能力各评估项目的评估值都达到5,那么阴影的面积将与图中正九边形的面积相等。所以我们计算项目协同能力成熟度的方式为:(阴影的面积/正九边形的面积)×5。由于各评价值在雷达图中的排列顺序不同时面积有所不同(按图2所示,项目协同管理成熟度为1.05),我们采取面积最小的一种排列方法(对应的雷达图为图3,所得项目协同管理成熟度为图3,即0.98)。

关于项目协同管理成熟度的计算可以使用如下公式:

当评估项目的个数为2n时,首先将所有评估值按升序排列,得到一个数列a1,a2,…,a2n。

项目协同管理成熟度值=

当评估项目的个数为2n+1时,首先将所有评估值按升序排列,得到一个数列a,,a2,…,a2n+1。

项目协同管理成熟度值=

四、结论

从对项目协同管理及成熟度模型的研究分析来看,理论界在这两方面的研究都取得了较大进展,但是对于针对建筑施工企业项目协同管理成熟度模型的研究比较少。本文试图从项目协同管理的角度出发,构建建筑施工企业项目协同管理成熟度模型,并对项目协同管理成熟度进行绩效评价,为建筑施工企业项目协同管理研究提供一个新的研究视角。

摘要：建筑施工企业项目协同管理的目的是通过各种方法使建筑施工企业项目中的各节点企业减少冲突竞争及内耗,更好地分工合作,发挥企业整体竞争优势以获取最大收益。本文主要根据建筑施工企业内部实施项目协同管理的思路,提出具有普遍推广意义的建筑施工企业项目协同管理成熟度模型,并对模型的实施进行评价,增加模型的实际应用性。

关键词：项目协同管理,成熟度,维度分析,协同绩效评价

参考文献

[1] 方美琪,张树人.复杂系统建模与仿真[M].中国人民大学出版社,2005．

篇4：跨企业协同信息管理竞争力的绩效评价研究

[关键词] 协同企业绩效绩效评价

引言

随着竞争环境的变化，企业在全球范围内组织生产和流通活动，分工细化，协作增强，市场竞争不再局限在单个企业之间，而是企业群与企业群之间、产业链与产业链之间的竞争，例如虚拟企业、动态企业联盟等。实质是在最终用户需求的牵引下，由多个企业联合形成一种合作组织形式，通过信息技术把这些企业连成一个协作网络，把各个节点的资源有效整合并互动管理，更有效地向市场提供商品和服务来完成单个企业所不能承担的市场功能。

但现有的绩效研究大多是对单一企业绩效评价指标体系和绩效评价方法的研究，而对这种新型企业模式的绩效评价研究则较少。本文在分析企业已有绩效评价成果的基础上，创造性提出一种全新的企业绩效评价模式——企业协同绩效评价体系。

一、跨企业协同的含义

由于全球制造和经济一体化使企业的市场竞争环境发生了巨大的变化，市场竞争的主体也随之改变，企业更多的是与上下游企业协同起来，作为一个整体，共同面对激烈的市场竞争。所谓跨企业协同，就是指价值链上的不同企业主体通过现代网络技术，以及信息化的手段，实现企业间从需求预测、产品设计、外协和外购、制造与分销、储运到外购等全过程的协作。

二、现有企业绩效评价模型分析

评价企业群运行绩效的指标，不仅要评价该节点企业(或供应商)的运营绩效，而且还要考虑该节点企业(或供应商)的运营绩效对其上下层节点企业或整个供应链的影响，即要考虑基于企业群业务流程的绩效评价指标。目前对于企业群绩效评价模式主要有以下两种:

1.SCOR模型

美国供应链协会于1996年提出的供应链运作参考模型(SCOR)。SCOR是一个以业务流程为基础的供应链运作标准参考模型。SCOR的供应链整体指标分为两类:一类指标是面向顾客的。它们是从顾客的角度来看供应链的整体运作，反映了供应链对顾客的价值。主要指标为供应链的可靠性、供应链的反应速度和供应链的柔性。第二类指标为面向企业内部的，从企业角度来看供应链的运作，这类指标包含了供应链成本和供应链资产管理效率。

2.基于平衡记分法的供应链评估模型(BSC—SC)

从供应链运作的角度并考虑供应链绩效评价的外向化，此模型认为应以平衡供应链运作的各个方面的绩效评价为主，同时反映供应链整体战略的目标，以体现集成、跨流程指标和诊断性指标之间的相互作用，着重强调组织战略在绩效评价中所扮演的重要角色。模型提出了BSC—SC的4个评价角度:客户导向、财务价值、内部流程、未来发展性。BSC—SC不但集成了前人所研究的平衡记分法的特点和方法，还在其它3个方面进行了扩展：增加了未来发展性角度，涵盖了BSC的革新和学习的评价，包括了供应链成员关系，以及供应链资源的评价;在一个实时的基础上对所有关键指标进行监测。在实现财务价值的主要战略目标的前提下，偏重于对运作流程的评价。

3.SCOR和BSC—SC模型的缺陷

以上模型大多停留在绩效评估总框架上，而没有建立完整指标体系，并且没有指标详细的指标计算方法。由于我国企业的供应链运作阶段还处于企业功能部门改进和整合重点上，供应链分环节指标是十分现实的需要。因此从全局考虑，以上两个模型在企业做供应链绩效评估上缺乏完整性、应用性。

更重要的是，随着企业协同竞争力成为其主要竞争力的同时，跨企业的协同管理越发显示出其重要性，而SCOR模型和BSC—SC关注协同效应的结果测评，譬如供应链的反应性，而对跨企业协同行为过程绩效测评甚少，因此现阶段急需一种新的企业绩效测评模式。

三、现阶段我国企业绩效测评体系的构建原则

跨企业协同管理是以部门、组织、流程以及地理分布上的物流网络集成为基础的，这种特征有别于传统的基于所有权的控制管理及层次型的纵向集成，更为强调组织之间的协调、合作和运营的管理。因而，对企业运作绩效的评价也随着跨企业协同管理运作的重点而发生改变。为此，评价体系的构建应遵循如下原则：

要能反映整个企业群的运营情况，而不仅仅反映单个节点(或部门)的运营情况;应重视对跨企业之间的业务流程行为过程的动态评价,而不仅仅是对协同效应静态经营结果的考核衡量;注重跨企业之间协同实现方式的测评;要能反映企业群各节点(部门)之间的关系，注重相互间的利益相关性;定性衡量和定量衡量相结合,内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调;指标应分出评价层次，在每一层次的指标选取中应突出重点，要对关键的绩效指标进行重点分析;对某个特定绩效指标的维持和改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的;重视对企业长期利益和长远发展潜力的评价。

四、企业协同绩效测评体系的模型

协同管理作为一种先进的管理思想和方法，其测评体系的制订一定要充分借鉴、利用现有的相关成果，在搜集、分析、评估了国内外所有主要的研究所果基础上，根据现阶段我国企业绩效测评体系的构建原则，得出了企业协同绩效测评体系的模型。

跨企业协同环境中的绩效评价体系的建立，首先就是确定对核心竞争力的发掘，这是对于协同绩效评价体系是至关重要的。协同绩效评估体系建立的依据——协同竞爭力，故整个评估体系紧紧围绕协同竞争力模型全方位展开，包括协同行为过程、协同效果、协同的实现方式三大体系结构。

1.协同行为指标

跨企业协同行为的渠道特征极大影响跨企业协同行为业务开展的效率和运营业务模式。如跨企业协同行为覆盖半径过长，企业的供应能力必然受到限制。跨企业协同行为渠道结构的规划和变革，更多的与跨企业协同行为战略、跨企业协同行为管理、跨企业协同行为渠道组织拓展相关。企业需要制订一套策略来管理所有的资源、以期产品或服务能迎合顾客的需求。而规划的重点主要是发展出一套能监控跨企业协同行为，使其更有效率、成本更少，并能给予顾客更高品质与价值的产品与服务的业务规范。

根据协同行为模型，可相应对协同行为从以下几个方面来进行测评:协同计划测评指标体系；协同执行测评指标体系;协同支持测评指标体系;协同绩效测评指标体系。

2.协同效果指标

协同竞争力的体现在协同效应上，而协同效应的表现为：对客户需求的快速反应能力。因此协同效应结果测评指标应围绕客户和反应能力而展开，具体为客户满意度评价体系和协同的订单反应能力评价体系。

(1)客户满意度评价体系。在以客户为中心原则下，建立协同管理的客户化评价角度，从客户的需求角度确定协同管理运作的方向和出发点，本质为以客户导向的运作。

(2)协同的订单反应能力评价体系。企业此时不再仅止于专注于改善企业群的效率，而是要达到整个企业群真正的整合，就像单一企业一般。让链中各环节可以清楚知道某产品的库存、持续补货、协调产品的设计，及彼此分享技术新知。而订单就是客户需求的物理表达和集中体现，协同的反应能力主要体现在订单的反应能力上，因此协同的反应能力通过订单的协同反应能力来评价。

3.协同实现方式指标

协同实现方式多样，业务标准的控制等是实现协同的重要条件，而现阶段信息化是协同竞争力实现的最充分核心条件。可以通过以下指标体系来衡量:

(1)系统适应性指标。协同管理的实现，乃至整个协同管理工程的基础就是基于应用平台的系统功能，但系统功能必须与企业业务能力适应，系统功能既不能落后于业务能力，更不能盲目地超前于业务能力，否则就是削足适履，IT黑洞的本质原因是信息系统是相对固定的，而业务是永远变动的，信息系统应该随着业务职能而变动。所以模型从建设方式、业务适应能力等角度评价企业协同管理绩效。其包括4个二级指标、8个三级指标。

(2)协同网络效应指标。协同管理具有明确的网络效应，也就是加入的企业越多，整个企业群的价值越大，为最终客户创造的价值也就越明显；加入协同管理的企业越多，整个供应链运作的复杂性越高，需要的协同管理水平也就越高，所以非常重视加入供应链的企业数量、互动能力等因素，也就是通过节点网络效应来评价整个供应链管理绩效。其包括3个二级指标、8个三级指标。

(3)业务标准协同指标。协同管理是一个长期的工程，不仅要通过协同管理平台奠定管理工程的基础，更重要的是通过业务标准协同、规范企业群上不同产权主体的业务行为和具体操作，业务标准就是指导企业群上各节点企业在业务上协同作业的约束性条款和工作标准。有无业务标准、业务标准是否完整科学、业务标准是否得到坚决执行等因素，是决定协同管理绩效水平乃至整个协同管理工程成败的关键，所以将业务标准作为评价企业协同管理绩效的关键指标。其包括4个二级指标、9个三级指标。

五、结语

通过企业绩效测评体系能测评企业目前的绩效水平，从而更好促进企业提高其绩效水平。其遵循着特定的演化规律，而现阶段的演化进程——企业协同绩效测评体系，可以分为协同行为测评指标、协同效果测评指标、协同实现方式测评指标，其模型能指导企业间更好实现跨企业协同，从而提高企业群的协同竞争力。

参考文献:

[1]程虹等:跨企业协同最佳实现方式[M],北京,机械工业出版社,2003

[2]霍佳震隋明刚:企业绩效及供应链绩效评价研究现状[J]. 同济大学学报,2001(8)

[3]滕光进叶焕庭:契约理论与能力理论相融合:企业本质的一个全面阐释[J].中国软科学,2000,(5)

[4]（美）迈克尔·波特著陈小悦译:《竞争优势》[M],北京,华夏出版社，1997

篇5：跨企业协同信息管理竞争力的绩效评价研究

[关键词]跨企业协同;ASP物流管理模式;企业竞争优势

1引言

现代企业竞争越来越表现为企业所在供应链之间的竞争，其中核心企业对供应链上各个企业的协同管理能力，将直接影响其核心竞争力的发挥和提高。物流管理是供应链管理的最重要组成部分，信息化是提升物流管理水平的必经之途。

2跨企业协同物流管理信息平台

2.1当前企业环境分析

信息技术和网络经济的迅猛发展，深刻地改变着企业的竞争环境和竞争方式。现代企业竞争实质是速度的竞争。电子商务和通信技术的发展，使供应链中信息流和资金流所占用的流通时间和流通成本大幅缩减，甚至接近于零，供应链中流通时间和流通成本，绝大部分将被存储和流通环节所占用，企业物流管理模式对企业乃至整个社会都将产生巨大的影响和制约作用。为此，企业必须寻求最适合自身的物流管理模式。

2.2我国物流行业现状

中国物流与采购联合会副会长戴定一表示，制约物流信息化发展的首要瓶颈是中小物流企业的信息化程度比较低，主要问题是大多数物流信息系统的价格比较高，而中小企业的起点很低，市场上缺少适合中小企业起步的信息系统。

2.3企业对物流管理的当前实际需求

在中国运输协会关于工业生产企业未来寻求物流外包可能性调查中，有62.5%的企业表示主要基于以下因素，它们未来会寻求物流外包：

(1)高层次物流人才的匮乏。

(2)把有限的资源集中于企业的核心竞争力。

(3)降低库存，缩短资金流转周期。

(4)借助物流公司的网络拓展新的市场。

2.4跨企业协同物流管理的最佳实现模式：ASP物流管理模式

ASP作为一种新兴的信息技术商业应用模式，是指供应商融软件、硬件、网络和技术为一体，以互联网为媒介，以门户网页为切入点，为客户提供配置、租赁和管理的应用解决方案。

ASP跨企业协同物流管理模式，为我们提供了企业外包物流需求和物流现状之间矛盾的解决办法。采用ASP模式，可以将所有物流管理应用软件安装在第三方应用服务提供商的数据中心，由服务商根据客户要求来定制开发、管理、维护和更新系统，并负责数据备份、运行管理、软件和硬件升级换代。后三者经授权，通过广域网连上ASP应用服务器，在供应商开设的窗口按一定的标准付费后使用所需的物流应用软件，不必占用企业自身资源去开发和管理物流信息系统。

2.5ASP物流管理信息平台的优点

ASP物流管理信息平台通过互联网提供在线物流管理应用服务，可以同时为多个用户服务，具有诸多优势：

(1)整合物流信息资源。

(2)统一标准，集中管理。

(3)IT投资风险小。

(4)节约社会资源。

物流管理信息平台以服务中小物流企业为主，核心是物流应用软件服务。同时平台还具备门户站点功能，能为中小企业提供远程培训等服务。对于那些想实施物流信息化改造但又资金不足，人才匮乏的中小物流企业来说，ASP模式可以协助中小物流企业向信息化平稳过渡。

3蒙牛公司ASP物流管理信息平台的实证案例

蒙牛公司是国内乳业界销售额上升最快的公司，在国内有很大影响力。通过分析蒙牛公司物流问题及其解决方案，可作为提升我国企业物流管理水平的有益借鉴。

3.1物流管理水平制约蒙牛进一步扩张

蒙牛公司的原奶主要产于内蒙古农牧区，而其消费市场则主要集中在东南沿海地区和内地大中型城市。“北奶南调”是对蒙牛物流管理水平的严峻考验。蒙牛公司在全国有300多个销售分支机构，管理着近3000家各级经销商。物流管理主要由蒙牛公司在各大区域(省会城市为主)的办事处及仓库协调，是典型的分销型企业。

随着销售收入和销售半径的快速扩张，蒙牛的物流链被拉得越来越长，管理难度也越来越大，已逐渐成为制约其进一步扩张的瓶颈环节。牛奶是一种比较特殊的商品，对物流管理要求很高，信息化是蒙牛实现高品质物流管理的必然选择。

目前蒙牛公司物流问题主要有：

(1)物流信息不畅通。订单处理过程烦琐而缓慢。

(2)高库存和市场缺货同时并存。

(3)物流链上组织之间协同程度低。

(4)需求预测和计划工作几乎没有开展。

为解决以上问题，蒙牛公司意识到必须借助于信息技术，在物流方面强化对各级经销商和各地销售分支机构的支持、管理、控制，以达到协同运作，统一行动。

用社会资源发展自己是蒙牛一贯的做事方式和经营思想。公司决策高层敏锐地意识到物流管理应用软件同样可以利用社会资源，果断选择ASP物流管理模式，导入了第三方公司研发的“跨企业协同管理信息平台”，来提升其物流管理水平。

3.2蒙牛实施ASP跨企业协同管理信息平台

蒙牛利用第三方提供的开放式平台技术从企业供应链基础出发，由内到外整合企业资源，使企业整个供应链上的资源得到最大的开发、使用和增值，并以动态价值链为载体，让所有的基于这一链条上的企业能够随时随地自由组合与断裂;同时，由于单体与部分链条的完全开放性，它可以随时随地修复破损链条。

作为供应链的核心企业，借助第三方的“ASP跨企业协同管理信息平台”，蒙牛公司成功解决了企业内部、经销商、运输和物流公司之间的协同管理难题，强化了对经销商和销售渠道的管理和控制能力。整个管理平台覆盖了包括库存、订单、产品、计划与预测、绩效、渠道结构、客户关系管理、业务分析和决策支持等十余项协同管理业务，相关信息能够在物流链上迅速有序流转，跨越地域和部门等物理和人为限制，见下图。

4ASP物流管理模式对企业竞争优势的提升作用

采用ASP模式管理跨企业物流，对企业的相对竞争优势具有多方面的提升作用。

4.1企业核心竞争力的发展和巩固

根据企业内部资源的特点，去发现、选择、利用外部资源，通过合适的商业联合形式来优化其资源配置，是企业核心竞争力的内在反映。同时，集中自身资源于竞争力的核心业务，来发展和巩固自己的核心竞争力。

4.2降低库存成本和交易成本

库存实际上是低程度协同物流链的工作沉淀，一般包括库存成本和交易成本。ASP物流管理模式依赖信息平台利用订单管理和预测分析功能，共享采购、生产、存货、发运以及其他信息，并根据物流链上各节点的存货信息，按订单驱动方式组织生产，及时补充，不需要维持高存货，极大地降低了整条物流链的库存量，并提高了劳动生产率，缩短了现金流转周期。

4.3速度优势和顾客满意

新网络经济时代，企业竞争制胜的武器就是，最快地满足消费者的个性化需求，甚至可以这样说，是物流创造了核心客户服务价值。通过第三方物流管理信息平台提供的订单管理功能，对销售渠道反馈信息的快速集成和分析，企业能够迅速把握顾客现有和潜在的需求并予以量化，比竞争对手更快、更经济地将产品提供给顾客;并捕捉顾客反馈意见，及时提高产品和服务水平，极大地提高了服务质量和顾客满意程度。

参考文献：

[1]程虹.供应链管理平台:最佳实现模式[M].北京:机械工业出版社,2003:120-123.

篇6：跨企业协同信息管理竞争力的绩效评价研究

基于ANP的企业绩效管理能力评价研究

企业绩效管理能力是决定企业绩效管理有效性的关键,进行企业绩效管理能力评价研究,有助于企业有针对性地提升绩效管理水平.在建立企业绩效管理能力评价指标体系的.基础上,采用网络层次分析法(ANP)构建网络结构模型,确定各项指标的权重,最后对五家企业进行实证分析.

作 者：宋哲 王树恩  作者单位：天津大学管理学院,天津,300072 刊 名：科技管理研究  PKU CSSCI英文刊名：SCIENCE AND TECHNOLOGY MANAGEMENT RESEARCH 年，卷(期)： 30(4) 分类号：C931.1 关键词：企业绩效管理能力   评价指标体系   网络层次分析法(ANP)   实证分析  

篇7：供应链知识协同管理绩效评价研究

关键词：供应链,知识协同管理,绩效评价,多级模糊综合评价,层次分析法

1 引言

随着知识经济时代的到来, 企业所面临的环境更加复杂多变, 管理的焦点将从以资本为核心转移到知识要素上来。从知识管理的角度来看, 供应链不仅是物料的供应链, 更是知识的供应链, 知识日渐成为推动供应链协同的重要因素, 供应链的高效率运作建立在各成员企业具有相容性与互补性的知识基础之上。目前, 越来越多的企业认识到, 应用知识协同管理是提高知识创新与运用的效率, 使供应链成员间的知识水平达到协调与优化, 进而改善供应链整体绩效, 保持供应链核心竞争力的必然选择。而作为知识管理重要组成部分的知识协同管理绩效评价, 在知识管理过程中起着非常重要的作用。因此, 如何对整个供应链的知识协同管理绩效水平进行客观、准确地评价, 对于找出影响绩效提高的关键因素并及时采取有效措施, 充分发挥供应链知识资源效能, 增强供应链协调能力、合作能力和创新能力, 提高供应链综合竞争力, 实现供应链的高效、敏捷运作具有非常重要的意义。

有关知识管理绩效评价方法的研究已引起了许多专家、学者的广泛关注。Fairchild A.M. (2002) 采用平衡积分卡的方法对知识管理进行评估[1];Kun Chang Lee等 (2005) 提出了一个新的知识管理绩效体系 (KMPI) 并进行了实证研究[2];Mu-Yen Chen等 (2006) 对1995—2004年间有关知识管理绩效方面的研究进行了回顾和展望[3];由Wiig和Cohen提出的指标体系, 包括监测、推动知识活动, 建立和更新知识基础设施, 创造和建立知识资产, 有效分配和应用知识和知识学习等;Arthur Andersen提出了知识管理评估工具KMAT ( Knowledge Management Assessment Tool) , 包括领导意识、企业文化、技术评估、学习行为变化等五个维度的指标;Deking将知识资本划分为四个知识维度:精通、传播、成文和创新, 然后从四个维度将知识分解为可执行的知识目标, 再对目标进一步建立绩效评价指标来实现对知识资本的评价。国内的朱启红、张钢 (2003) 采用BP神经网络模型进行企业知识管理评价研究[4];王君、樊治平 (2004) 将模糊多指标综合评价方法引入到知识管理绩效分析中[5];蒋翠清等 (2007) 使用知识循环过程指数来构造知识管理绩效指数的s型logistic函数, 用于评估组织在某个时点的知识管理绩效[6]。

供应链知识管理绩效评价是一个涉及众多具有不确定性因素的复杂过程, 相关文献较少。丁勇 (2006) 提出了基于D-S证据推理的供应链知识管理绩效评价方法, 在分析影响知识管理绩效水平主要因素的基础上建立了供应链的知识管理绩效综合评价指标体系, 给出了证据推理的算法[7]。王道平等 (2008) 建立了包括知识获取能力、知识运用能力、知识共享能力等几个不同方面的多层次综合评价指标体系, 基于三角模糊数和模糊层次分析法评价供应链知识共享绩效[8]。本文将模糊多指标评价方法引入供应链知识协同管理绩效评价中, 在分析评价知识协同管理绩效应该考虑的主要因素的基础上, 建立一套适合知识协同管理绩效综合评价的指标体系, 给出一种知识协同管理绩效的综合评价方法, 并通过案例来检验评价方法的实用性和可行性。

2 供应链知识协同管理绩效评价指标体系设计

做好评价的关键是指标体系的建立, 评价指标的选取是否合适, 直接影响到综合评价的结论。

2.1 评价指标体系的设计原则

供应链知识协同管理绩效制约因素是多层次的动态系统, 涉及评价绩效的因素众多、结构复杂, 只有从多个角度和层面来设计指标体系, 才能准确反映供应链知识协同管理绩效。因此, 为保证评价结果的客观、正确, 供应链知识协同管理绩效评价指标体系的设计应遵循正确的原则。

(1) 全面性原则

由于供应链知识协同管理涉及的因素是多方面的、错综复杂的, 因此要建立尽可能完备的评价体系, 特别是对于一些主要因素既不要遗漏也不要重复, 进行全面、综合地评价。

(2) 科学性原则

指标体系的科学性是确保评估结果准确合理的基础。一项评估活动是否科学在很大程度上依赖其指标、标准、程序等方面是否科学, 因此, 设计供应链知识协同管理绩效评估指标体系时要考虑到供应链知识管理元素及指标结构整体的合理性, 从不同侧面设计若干反映企业知识管理状况的指标, 并且指标要有较好的可靠性、独立性、代表性、统计性。

(3) 客观性原则

系统、准确地反映供应链知识管理活动的客观实际情况, 克服因人而异的主观因素的影响, 为此, 对各项评价指标的定义应尽可能明确, 界限要清晰。

(4) 可比性原则

该指标体系是对多个企业的知识协同管理绩效状况进行综合评估, 因此, 该指标体系的设计必须充分考虑到各企业间统计指标的差异, 在具体指标选择上, 必须是各企业共有的指标涵义、统计口径和范围尽可能保持一致, 以保证指标的可比性。

2.2 评价指标体系设计

根据上述设计原则, 本文在进行知识管理指标体系设计时, 融合了知识资本、智力资本及知识管理本身的特征要素, 同时也参考了国外著名的供应链知识管理领先企业如微软、IBM、施乐公司等设计的知识管理效果评价指标体系, 从知识系统结构、知识协同管理效果、知识扩散及应用能力、知识创新能力、供应链系统协调性等五个方面进行考虑并构建评价指标体系。具体设计如下:

(1) 知识系统结构 (U1) :企业知识存量 (U11) , 供应链知识存量 (U12) , 供应链信息系统 (U13) , 知识资源利用率 (U14) 。

(2) 知识协同管理效果 (U2) :销售增长率 (U21) , 对市场的响应速度 (U22) , 员工满意度 (U23) , 忠实客户比率 (U24) 。

(3) 知识扩散及应用能力 (U3) :组织外部知识内部化 (U31) , 知识库系统的使用率 (U32) , 利用知识开发新产品、新服务的能力 (U33) 。

(4) 知识创新能力 (U4) :员工学习能力 (U41) , 组织激励创新机制 (U42) , 创新性知识的效益 (U43) , 知识创新战略的可行性 (U44) 。

(5) 供应链系统协调性 (U5) :企业对基础研究过程、开发过程及商业化过程的协调程度 (U51) , 企业之间良好的管理信息系统和相互提供信息的频度与效果 (U52) , 供应链各企业之间的协调运作 (U53) 。

综上所述, 建立供应链的知识协同管理绩效评价指标体系, 由目标层、一级指标层、二级指标层三个层次构成, 如图1所示。

3 建立供应链知识协同管理绩效评价模型

上述判别指标除了个别可以获得确切的数据外, 大都是模糊的。为了减少判断的随意性, 提高评价结果的可信度, 采用模糊数学集合论与层次分析法相结合的模糊综合评价法。模糊综合评价按因素集的划分层次可分为单级模糊综合评价和多级模糊评价。为了既能说明问题, 又考虑到运算的复杂度和可操作性, 本文对指标集采用两层划分, 使用二级模糊综合评价。

3.1 确定模糊集合

(1) 评价对象集合:

U={U1, U2, U3……Ui}, 其中Ui表示供应链的知识协同管理绩效评价指标体系的一级指标。

(2) 评价因素集合:

X={U11, U12, U13……U53}, 前述5个一级指标的各因素指标, 即:U11, U12, U13……U53

(3) 评价评语集:

将各个指标的评语分为四个等级, 以衡量被评价对象在该指标上的表现情况。设评价所确定的等级集合的评语集为V={V1, V2, V3, V4}, 其中, V1, V2, V3, V4分别表示指标的评语为“优”、“良”、“中”、“差”。

3.2 确定各指标的权重

本文采用层次分析法确定各指标的权重。这种方法把一个复杂问题表示为有序的递阶层次结构, 通过人们的判断对决策方案的优劣进行排序, 具有实用性、系统性和简洁性等优点[9]。

首先运用专家咨询法或德尔菲法构造两两比较判断矩阵, 进而用方根法或和积法求矩阵的特征向量和特征根, 并进行一致性检验, 具有满足一致性的判断矩阵对应的特征向量的各分量为各个指标对上层的权重。令:

U11, U12 , U13, U14对指标U1的权重为a11, a12, a13, a14, 且A1= ( a11, a12, a13, a14)

U21, U22, U23, U24对指标U2的权重为a21, a22, a23, a24, 且A2= (a21, a22, a23, a24)

U31, U32, U33对指标U3的权重为a31, a32, a33, 且A3= (a31, a32, a33)

U41, U42, U43, U44对指标U4的权重为a41, a42, a43, a44, 且A4= ( a41, a42, a43, a44)

U51, U52, U53对指标U5的权重为a51, a52, a53, 且A5= (a51, a52, a53)

3.3 确定评价隶属度矩阵

对评价指标体系中第二层各个元素进行单因素评价, 具体做法可采用问卷调查的形式。方法是选择一定数量的咨询专家在表1中划“√”, 并在相应的位置记下评价人员在某个评语等级下的人数与总参评人数的比值rij (rij称为隶属度) , 它表明评判人员认为第i个指标属于第j个评语的程度。这样就得出指标的等级隶属度矩阵。

3.4 多因素层次模糊综合评价

(1) 一级模糊综合评价

记Bi=AiοRi, 这里的“ο”是一个算子符号, 表示M (∨, ∧) , 则Bi 表示Ui对V的隶属向量。对Bi进行归一化处理, 并记Ru= (R1, R2, R3, R4 , R5) T

(2) 二级模糊综合评价

记R=AοRu = (b1, b2, b3, b4 , b5 ) , 则R表示U对V的隶属, 对R进行归一化处理的结果记为R, 且R= (b1, b2, b3, b4 , b5 ) 。式中 b1, b2, b3, b4 , b5 便是供应链的知识协同管理绩效U对V1 (优) 、V2 (良) 、V3 (中) 、V4 (差) 的隶属度。

4 模型的应用

本文以某企业为核心企业的供应链为评价对象, 说明算法的有效性和实用性。该企业创建于1992年, 是中国工程机械装备制造领军企业, 全国首批创新型企业之一, 主要从事建筑工程、能源工程、交通工程等国家重点基础设施建设工程所需重大高新技术装备的研发制造。具体计算步骤如下。

4.1 计算各指标层权重

依照上述层次分析法可得到评价指标的权数分配:

A= (a1, a2, a3, a4, a5) = (0.29, 0.26, 0.13, 0.17, 0.15)

A1= ( a11, a12, a13, a14) = (0.26, 0.32, 0.27, 0.15)

A2= (a21, a22, a23, a24) = (0.24, 0.30, 0.27, 0.19)

A3= (a31, a32, a33) = (0.24, 0.36, 0.40)

A4= ( a41, a42, a43, a44) = (0.19, 0.24, 0.29, 0.28)

A5= (a51, a52, a53) = (0.35, 0.31, 0.34)

4.2 对各个评价指标Ui建立模糊评价矩阵

undefined计算指标的评价矩阵和综合评价矩阵

B1=A1οR1

undefined

= (0.282, 0.295, 0.217, 0.206)

B2=A2οR2

undefined

undefined

undefined

undefined

undefined

= (0.259, 0.267, 0.239, 0.235)

4.4 判别

若对评语集赋值如下:优 (95) , 良 (85) , 中 (70) , 差 (50) , 则评价结果undefined, 根据结果可知该供应链的知识协同管理绩效为“良”。

5 结论

知识协同管理是提高知识创新与运用的效率进而保持供应链核心竞争力的必然选择。作为知识协同管理重要组成部分的知识协同管理绩效评价, 在知识协同管理过程中起着非常重要的作用。本文构建了供应链知识协同管理绩效的评价指标体系, 并运用层次分析法确定了各个指标的权重, 进而利用模糊综合评价模型对供应链知识协同管理绩效进行了综合评价。该模型的建立和应用能对供应链知识协同管理绩效作出一个直观的评价, 但还需要在实践操作中反复检验以不断地修改与完善。

参考文献

[1]FAIRCHILD A.M.Knowledge management metrics via a balancedscorecard methodology[A].Proceedings of the 35th Hawaii Interna-tional Conference on System Science USA, 2002.

[2]KUNCHANG LEE, SANG JAE LEE, WONKANG.KMPI:measur-ing knowledge management performance[J].Information&Manage-ment, 2005 (42) :469-482.

[3]MU-YEN CHEN, AN-PIN CHEN.Knowledge management per-formance evaluation:a decade review from 1995 to 2004[J].Jour-nal of Information Science, 2006, 32 (1) :17-38.

[4]朱启红, 张钢.基于人工神经网络的企业知识管理评价模型[J].科学学与科学技术管理, 2003 (8) :32-34.

[5]王君, 樊治平.组织知识管理绩效的一种综合评价方法[J].管理工程学报, 2004, 18 (2) :44-48.

[6]蒋翠清, 叶春森, 杨善林.组织知识管理绩效评估研究[J].科学学研究, 2007, 25 (2) :296-300.

[7]丁勇, 梁昌勇, 朱俊红.一种供应链中的知识管理绩效评价方法研究[J].运筹与管理, 2006, 15 (4) :49-154.

[8]王道平, 许有志, 王锐兵.供应链知识共享绩效的模糊综合评价方法[J].软科学, 2008, 22 (12) :14-17.

篇8：跨企业协同信息管理竞争力的绩效评价研究

摘  要：构建、提升企业核心竞争力，促进企业可持续发展，有助于企业长期战略目标的实现。文章构建了以提升企业竞争力为目的的战略绩效评价体系，使企业相关利益者群体通过该评价体系充分了解企业，其指标衡量结果为提高企业核心竞争力，构建有效长期战略目标提供决策参考。

关键词：战略绩效评价;竞争力;社会责任;持续发展

中图分类号：F270.7      文献标识码：A      文章编号：1006-8937（2016）26-0016-02

1  概  述

绩效评价对企业经营业绩进行度量和判断，企业相关利益者群体通过该度量结果，判断是否加强对运营过程进行监督和控制，以确保其长期发展战略目标得到制订和执行。一直以来，企业绩效评价的公平性、准确性，是管理者、专家学者研究的重点。而战略绩效评价研究作为以战略为导向的绩效评价体系，同样受到国内外学者的广泛关注，由此可见战略管理与战略绩效评价在企业发展方向等决策中的重要性。

在绩效评价研究领域中，颇具代表性的绩效评价方法有杜邦财务分析、业绩金字塔模型、经济附加值、平衡记分卡等。然而，这些方法中所构建的企业战略绩效评价体系仅围绕企业财务业绩，或财务与经营业绩两方面，未能突破企业经营与财务活动的范畴。

企业竞争力作为衡量企业可持续发展能力的重要因素，应在战略绩效评价中予以强调。因此本文中将综合考虑影响企业竞争力提升的因素，注重企业可持续发展，运用多个维度的考核指标，动态衡量企业的在经营活动中所取得绩效，提升企业竞争力。

2  提升竞争力的战略绩效评价新体系

2.1  指标体系设计的原则

2.1.1  兼顾财务与非财务指标

财务指标反映企业过去某一时间内的经营业绩绩效，并不能反映企业未来价值如何创造;非财务指标面向未来，能更好地体现管理绩效与企业发展前景。财务与非财务指标的兼顾，能更全面地评价与实现企业战略，提升竞争力。

2.1.2  指标定义明确与可计量性

指标定义模糊不清楚、不准确，容易引起歧义，使得评价偏离预期目标。而不可量化或量化不准确指标缺乏可操作性，应不予考虑。

2.1.3  提升竞争力原则

形成充分体现企业战略管理要求与核心竞争力提升相结合，考虑企业竞争力影响要素，构建与市场竞争态势相关的指标体系。

2.1.4  系统性原则

系统性原则体现在：指标设计应围绕战略绩效评价与企业竞争力提升两大主题;获取与使用指标时最大限度实现企业范围内资源共享;定性与定量指标标准化，实现可比性。

2.1.5  动态性原则

企业经济环境、市场环境、相关利益者、竞争对手等发生变化，都会导致企业竞争格局发生变化。由此可见，应将动态性作为该体系指标设计原则之一，构建随环境发生变化的动态系统，同时应反映出当竞争环境发生变化时，如何采取相应举措进行应对。

2.2  评价指标量化

2.2.1  定性指标

定性指标量化时应尽量减少笼统性和模糊性，增加其可比性与可操作性。量化步骤参考如下：①细分指标，按其重要程度确定指标权重;②采用等级描述法、预期描述法等方法设定各维度的考核标准;③通过发放调查问卷方式搜集相关数据;④运用模糊数学方法处理数据，建立隶属度矩阵，计算评定向量;⑤评定向量归一化处理。

2.2.2  定量指标

功效系数法以多目标规划为原理，设定每一指标的满意值（上限）和不允许值（下限），以实际获取的指标数值实现满意值程度，确定各项指标的分值，并加权平均进行综合评价。采用功效系数法的优点：①从多角度、多层次客观地综合评定评价对象;②在各企业指标值相差较大的情况下，可通该无量纲化处理方法减少评价误差;③避免企业内因受到某些非正常因素影响，导致某项指标值过大，从而掩盖其他落后指标值，确保评价的客观、公正性;④人工与计算机均可处理的方式，有利于指标体系的推广与应用。

2.3  指标权重确定

根据体系中各指标对企业战略绩效的影响程度不同，合理确定指标权重。而因子分析法常被应用于此领域，因其可避免指标赋值时受到主观因素影响。因子分析法通过使同组内变量间相关性不高，组间相关性较低的分组方法将变量分组，然后根据方差贡献率确定权重及综合得分，是一种用少数因子描述指标或因素之间的联系分析方法。使用因子分析法应注意的问题：分析的初始阶段，为避免遗漏重要指标，应尽可能多地选取与研究对象相关的指标;研究因子分析法的可行性。

除此之外，主观赋值法、德尔菲法、层次分析法、离差最大化等分析法也可用于指标权重的确定。

2.4  评价指标体系确立

提升竞争力的战略绩效评价新体系，见表1，包含：财务绩效、内部运营绩效、技术创新、企业社会责任、品牌影响力、公司治理结构、成长能力等7大指标。

3  结  语

指标体系的构建直接影响绩效评价结果，进而对企业经营活动产生影响。本文中指标构建兼顾了财务与非财务指标，其中非财务指标体系构建以提升企业竞争力为核心，选择对企业竞争力影响较大的关键因素构建指标，如技术创新能力、企业社会责任、品牌影响力等对企业竞争力可持续发展能力产生深远影响因素。评价指标的选择应遵循系统性、可计量性、明晰性和动态性等原则，定性指标采用模糊数学原理进行量化，对于不能进行量化的指标应遵循成本与效益原则予以剔除，定量指标可采取功效系数法进行指标归一化处理，可运用因子分析法确定指标权重。后续研究中可选择样本公司进行实证分析，以使该评价体系更具科学性与实用性。

参考文献：

[1] 徐光华.企业社会责任的战略绩效评价体系研究[J].现代经济探讨，

2007，（5）：71-74.

[2] 王化成，刘俊勇.企业业绩评价模式研究[J].管理世界，2004，（4）.

[3] 徐艳艳.浅谈企业业绩评价体系中的EVA的应用[J].财经界，2012，（3）：

60-62.

篇9：企业信息化绩效评价方法研究

企业信息化绩效是信息化业务价值的综合体现。单纯评价信息化的结果本身意义不大, 除非它们能够与实现改进业务目标的使命联系在一起。绩效评价在有规划目标和期望结果的环境中才更加重要, 通过了解信息化生命周期的整个过程, 建设与实施以及交付和运行等环节的实施情况, 有助于对系统进行改善与控制, 从而以结果为导向不断前进。

信息化绩效评价应该是一个分析性的过程, 通过该过程评价系统来反映IT如何交付业务价值以实现企业赋予它的使命。信息化绩效的评价集中在两个方面:一方面对信息化过程进行评价, 对评价的结果进行分析后, 再反馈给企业, 实现实施过程的评价与控制;另一方面, 对信息化产生的效果进行综合评价。Wilcocks曾指出, 这种全过程评价能够将信息系统开发原则、评价以及信息化管理结合起来, 是防止生产力悖论的一个对策。

将企业信息化评价, 从传统的“以投入为主”确定信息化水平, 转变为“以绩效为主”确定信息化水平, 具有重要的政策引导和实践价值。对“绩效”的评价有助于把企业信息化引导到有效益、有竞争力和可持续发展的方向上来;使企业信息化配合企业总体战略;使企业领导正确认识和正确实施所在企业的信息化工作, 讲求实效, 避免浪费。

2 企业信息化绩效评价方法

2.1 层次分析法 (AHP)

层次分析法 (Analytical Hierchy Process, AHP) , 由美国运筹学家T.L.Saaty教授提出。AHP解决问题的基本思路是把系统各因素间的隶属关系由高到低排成若干层次, 建立不同层次元素之间的相互关系, 根据对一定客现事实的判断, 就每一层次的相对重要性给予定量表示, 运用数学方法, 确定表达每一层次的相对重要性次序的权值, 通过排序结果, 对问题进行分析决策。

层次分析法是主观赋权法中应用比较成熟的一种方法, 它将直接相对赋值经过数学转换, 得出能在数学上通过一致性检验的权重值, 降低了主观因素的影响。它将决策者的经验判断给予量化, 是系统工程中对专家的主观性判断作客观性描述的一种有效方法, 这种方法在目标结构复杂, 且缺乏必要数据的情况下更为实用。

2.2 模糊综合评价法

由于在信息化项目评价中, 涉及的评价因素很多, 若仅考虑主要因素, 会丢失一些重要信息, 使得评价结果失真。为了尽量全面考虑所有的评价因素, 可以采用模糊综合评价法。模糊综合评价法是一种非常有效的多因素决策方法, 由于评价指标体系既有定量指标, 又有定性指标, 各因素之间还有层次之分, 因此, 在进行评价时通常采用模糊综合评价法。该方法以AHP为基础, 在软件工程与软科学的研究中应用十分广泛。

2.3 主成分分析法

在评价中, 为了能够全面反映评价对象的真实情况, 人们总是希望选取的评价指标越多越好。而过多的评价指标不仅会增加评价工作量, 而且会因为评价指标间的相关关系造成评价信息相互重叠, 相互干扰, 从而难以客观地反映被评价对象的相对地位。因而, 如何用少数几个彼此不相关的新指标代替原来为数较多的彼此有一定相关关系的指标, 同时又能尽可能多地反映原来的信息量, 已经成为综合评价中必须解决的问题。

主成分分析法是根据被评价企业的多项指标实际观测值, 通过数学坐标系旋转进行降维, 产生相互独立的主成分指标, 并通过主成分指标的方差比率确定新的主成分指标权重, 然后通过主成分指标和相应权重建立起综合评价函数式, 计算被评价对象的综合评价得分结果。由于它是根据各指标间的相关关系或各项指标值的变异程度来确定权数, 具有较强的客观性, 而且可以将原来数目较多的指标转化成少数几个综合指标, 减少评价的工作量。

2.4 投入产出法

投入产出分析的关键是找出信息化效益的平衡点。影响信息化效益的因素有很多, 这些因素既相互联系又相互制约, 因此要确定信息化效益的平衡点, 就不能孤立地考虑某一个或几个影响因素, 而必须将所有相关因素综合起来分析和研究, 特别是有必要运用数学工具展开定量化研究。这样, 确定信息化效益平衡点的问题就转化为如何找出信息化投入与产出之间的数量关系。投入产出法一般分为静态分析和动态分析两种类型, 前者不考虑要素随时间的变化, 而后者则将时间作为一个变量引入方程组, 因而要复杂许多。

2.5 DEA方法

DEA (Data Envelopment Analysis, 数据包络分析法) , 是由A Charnes和W.W.Cooper, 以及E.Rhodes于1978年提出的。DEA是按照多指标投入和多指标产出, 对同类型单位进行有效性评价的一种新方法。它根据一组关于输入输出的观察值来估计有效生产前沿面, 是非参数的统计分析。从多目标规划看, 生产前沿面实际上就是对应的线性多目标规划的有效解所构成的有效面。DEA有效性与多目标规划的有效解是等价的。

DEA特别适用于评价具有多个输入与输出的复杂系统。该方法主要适用于:研究多种方案之间的相对有效性;进行政策评价;预测实行某项政策后的相对效果;对企业、银行、公司的管理效率和经营效益进行相对有效性评价。

参考文献

[1]郝晓玲, 孙强.信息化绩效评价框架、实施与案例分析[M].北京:清华大学出版社, 2005.

[2]侯炳辉, 程佳惠, 曹慈惠.信息系统评价体系及评价方法[J].中国管理科学, 1993 (3) .

[3]Ron A Weber.Information Systems Control and Audit[M].Upper SaddleRiver, NJ:Prentice Hall, 1999.

篇10：企业预算管理绩效评价研究

对工商企业评价的内容主要包括四个方面：财务效益状况，企业资产管理状况，企业偿债行为状况及企业发展能力状况。

财务效益状况。即企业的资产收益能力。基本指标包括净资产收益率（U₁₁）和总资产收益率（U₁₂）。

资产运营状况。是反映企业资产管理水平和使用效率的一个重要内容。基本指标包括总资产周转率（U₂₁）和流动资产周转率（U₂₂）。

企业偿债能力状况。企业偿还短期债务和长期债务能力的强弱，是企业经济势力和财务状况的重要体现。基本指标包括资产负债率（U₃₁）和已获利息倍数（U₃₂）。

发展能力状况。企业的发展能力也可以称为企业的成长性，它是企业通过自身的生产经营活动，不断扩大积累而形成的发展潜能。基本指标包括销售（营业）增长率（U₄₁）和资本积累率（U₁₁）。

二、模糊评价原理及全面预算管理绩效评价

1.模糊评价原理

(1)确定对象集，因素集和评语集。企业为对象集，被评价的事物影响因素为u₁,u₂,…um,构成因素集U ={u₁,u₂,...,um}，评语集V={v₁,v₂,...,vn}。

(2)确定权数分配A=(a₁,a₂,...,am)。通常，对评价目标影响越大的因素(指标)，其权重亦越大；反之亦然。

(3)建立各因素 (指标) 的评分隶属函数和综合评价矩阵R。

2.全面预算管理绩效评价

(1)财务效益状况。以目标利润为导向的企业预算管理，要求管理者将有关企业过去浪费或低效率的部分剔除，选出一种最佳的预算方案，进一步地提高企业的综合盈利能力。

(2)资产营运状况。实施全面预算管理，企业把预算作为控制各项业务和考核绩效的依据，用较少的劳动力消耗和资金占用，取得尽可能大的经济效益。因此使企业的资产运营效率提高了。

(3)偿债能力状况。实施了企业预算管理，使得企业的综合盈利能力和资产运营效率提高了。从而加强企业的偿债能力。

(4)发展能力状况。全面预算管理作为一个管理信息平台，作为连接战略与年度预算的桥梁，使得企业的管理者注重企业的发展能力，使企业的发展能力比传统的计划管理条件下要强。

企业绩效评价指标

对单因素评价，我们主要考虑该企业与行业的区别。我们设定的评判集V={好，一般，不好}。

因为当企业实行全面预算管理时企业的财务效益、资产营运、偿债能力、发展能力均比在传统的计划管理条件下要好，所以，在企业实施全面预算管理时R₁₁₁，R₁₂₁，R₂₁₁，R₂₂₁，R₃₁₁，R₃₂₁，R₄₁₁，R₄₂₁均大于不实施全面预算管理的条件下它们的值。当企业实行全面预算管理时，对基本指标的评价结果中对企业评价“好”的结果M1的数值大于企业不实行全面预算管理时的数值。所以，我们可以得出实施全面预算管理能提高企业管理的绩效。