企业雇主品牌人才管理论文

企业雇主品牌人才管理论文 篇1：

基于ＨＲ视角的雇主品牌建设

摘要：雇主品牌有着多方面的卓越价值体现,对企业赢得优秀人才，进而提升企业的整体竞争优势起着举足轻重的作用。雇主品牌建设日益得到了广泛的认可和重视,人力资源管理的各个环节都承担着雇主品牌建设的主要责任。

关键词：人力资源；雇主品牌;价值

品牌不仅仅是产品和消费者的一种关系,随着品牌理论的发展,人才竞争的加剧,企业作为雇主对内部员工或潜在员工的价值,日益引起企业的关注。创造良好的雇主品牌是人力资源管理发展的最根本趋势。雇主品牌是指企业对员工作出的价值承诺,在面对人力资源市场上,公司在潜在和已有雇员心中表现出来的品牌形象。

一、雇主品牌的价值体现

1.吸引和保留优秀的人才。良好的雇主品牌意味着将提供给雇员广阔的事业发展空间、独特的工作经历、优秀的企业文化和赋有激励的薪酬福利等。这对于那些潜在和在职的员工都是极具吸引力的。知名度和美誉度的提升，使企业在人才的争夺战中占得先机。联想集团连续两年在由中华英才网主办的“中国大学生最佳雇主调查中”排名第一，其良好的品牌形象给招聘工作带来了很大帮助，所以联想在中国的招聘往往开展得非常顺利。另外，良好的雇主品牌形象会提升内部员工的荣誉感、忠诚感、满意度和敬业度。据2003年度亚洲最佳雇主的调查数据显示,雇主品牌企业的员工敬业度高达80%,一般企业则为49%。[1]雇主品牌的成功建立意味着公众对企业的认同，员工在企业内工作就会拥有自豪感和荣誉感，竭尽全力效忠企业，为企业积极地工作，从而促进整个生产效率的提高。

2.获得丰厚的财务回报。华信惠悦曾进行了一项“2000年全球卓越雇主调查”，调查评价包括10个维度：薪酬、福利、培训/发展、领导力、绩效管理、工作环境、工作满意度、创新、沟通、团队精神等共80个问题，整体得分最佳的10%公司归为卓越雇主。结果显示：在网络经济高涨的2000年，卓越雇主的3年总体股东回报率是108%，而普通雇主的回报率是66%，卓越雇主品牌回报率接近普通雇主的2倍。到了全球经济低迷的2002年，对于卓越雇主这一数字是24%，而普通雇主是8%，卓越雇主的财务回报是普通雇主的3倍。[2]超常的财务回报率跟良好的雇主品牌息息相关，卓越雇主通过对人力资源的有效管理，最大程度地发挥了雇员的积极能动性，为企业带来卓越的经济效益。这种差异化、难以复制的竞争优势是提升企业整体竞争力的动力源。

3.减少雇佣双方的适配风险,降低企业的人才管理成本。具有鲜明标识的雇主形象,在企业进行选择时,会有高效的识别作用。雇主品牌的标识一旦建立,企业的价值观、经营理念、雇佣关系等全方位的信息就会直观而快捷地传达给应聘者，应聘者同样也会积极主动了解雇主,这样,那些与企业价值观及文化氛围等不一致的人才便被事先屏蔽掉,企业便可以更少的时间、更多的机会招聘到合适的人才,双方不适配的风险就会随着降低。[3]同时,也使招聘成本支出减少，而且由于适配风险低,意味着人才队伍更加稳定，减少了人才流失成本。

二、基于HR的雇主品牌建设路径

1.树立以人为本的雇主品牌理念。优秀雇主品牌理念的核心是：以人为本。以人为本即是以人为根本目标，尊重、理解、关心人，同时把员工当成企业最具能动性和创造性的要素，通过人力资本投资形成企业的核心竞争力。许多著名企业比如微软奉行“以最丰厚的政策吸引最优秀的人才”，宝洁强调“与员工共同成长和健康生活”，其实都是对雇主品牌这一理念的体现。树立以人为本的雇主品牌理念，首先需要企业高层领导的重视，使之成为长期发展战略。通过周密调研，立足企业实际，制定科学、合理的雇主品牌规划，并且提供资金、文化等全方位的支持，使雇主品牌成为企业品牌的重要有机组成部分。

2.于潜在雇员中树立良好形象。“2005中国大学生最佳雇主”评选结果显示，在大学生心目中拥有良好雇主品牌形象的企业大都具备三个方面的特点：第一，这些企业都拥有远见卓识和个人魅力的企业家；第二，这些企业都比较注重校园招聘，乐于和国内知名大学建立长期战略合作伙伴关系；第三，这些企业的产品或服务在业界都具有深远的知名度和美誉度。[4]由此可见，在企业招聘阶段，企业要积极进行公告宣传，注重和人才的沟通和交流，倡导企业的社会责任及企业文化。另外，要不断提升产品和服务质量，实施CIS战略，强化企业品牌形象，才能使雇主品牌与产品品牌、服务品牌有机协调统一起来。赢得客户的口碑，才能赢得人才的青睐。

3.建立完善培训体系，帮助员工进行职业生涯规划。培训计划需以企业战略目标为宗旨，并兼顾员工的真正需求。独特完善的培训不仅可以满足工作需要，使员工个人目标更好融入到企业目标中，而且可以充分发掘员工的综合素质，激发员工学习与工作的热情，培养员工的责任感与自信心；结合员工不同的性格和心理特征，帮助其制定职业发展规划，这有助于更好了解员工的优缺点、兴趣爱好及理想追求，为企业将来的人才开发规划提供有价值的信息，使员工和企业双方都免受错误决定带来的人力和财力的浪费。同时，为员工提供科学的职业咨询，提供有效的职业发展机会，也显示了公司对人才的关怀，增进了员工对企业的感情。

4.建立公平合理的绩效薪酬制度。绩效薪酬体系是当今企业整体竞争力的重要部分，是企业寻求经营成功并且吸引人才的最有效的管理工具之一。绩效管理体制是基于提高员工工作能力和绩效提高的目的而设立的，科学的绩效管理有助于帮助雇员及时了解自己的业绩表现，提高企业整体的运作效率，同时也增强了员工对企业的信任和忠诚。其表现在：与员工保持不断的激励和沟通，倾听员工的意见，鼓励员工参与、建立公平的竞争机制，形成良好的考核反馈机制等；报酬和福利待遇则充分体现了员工的价值及其重要性，直接影响了员工的工作积极性、满意度及企业战略的执行力。良好的报酬和福利形式多样，包括有竞争力的工资、奖金、股票、各种生活补贴等。

5.重视人文环境和物质环境建设。人在个人需求方面有着不同的标准和期待，从物质的需求到社交、安全、尊重的需求以至自我实现的需求，这些都表明了企业作为雇主必须重视企业的人文和物质环境的建设，来满足员工不同层次的需要，以培养企业和员工的感情，增强员工的凝聚力和归属感。首先，要在企业内部营造友善的家庭氛围，重视与员工的思想交流，关怀员工及家属的工作生活，积极协调人际关系，解决人际冲突等等，通过人性化管理，使员工感觉到温馨、充实与快乐。其次，为员工创造优良的工作环境、后勤服务、休闲娱乐条件等，使员工身心得到健康发展。如果真正让员工从工作中实现自己的追求，感受到个人的成长，并且以作为其员工而自豪，那么就触发了员工对于企业的情感认同，自然就会相互尊重和相互依赖。

作者单位：陕西科技大学管理学院

参考文献：

[1]付兵儿.雇主品牌探微[J].江苏商论,2005(11):45-47.

[2]王红芳.雇主品牌及其培育路径探析[J].经济师,2007(4):25-27.

[3]刘兴阳.作为雇主,我有品牌吗？[J].人力资源,2007(7):36-38.

作者：华　艺

企业雇主品牌人才管理论文 篇2：

作为雇主，我有品牌吗？

今年5月，Google公司荣登由美国著名雇主品牌管理公司优信咨询组织的“2007年商学院学生最佳雇主”排行榜榜首，同时还荣获《财富》杂志组织的“2007年度全美最佳雇主”称号；在由“翰威特”和《哈佛商业评论》在亚洲发起的最佳雇主企业评选中，上海波特曼丽嘉酒店连续4年荣获“亚洲最佳雇主”称号；而联想集团也连续两年在由中华英才网主办的“中国大学生最佳雇主调查”中排名第一。

以上林林总总的最佳雇主评选，暂且不论其能存多大程度上公正公平地反映着客观事实，就评选所受到的关注程度来看，雇主品牌已从企业的整体品牌中独立出来，开始与产品品牌争奇斗艳。

产品品牌的价值是巨大的，比如作为全_±求最具价值的品牌——“可口可乐”，其2006年的品牌价值达670亿美元；我国最有价值的老字号品牌——“同仁堂”，其价值在2006年也达到29 55亿人民币。相对于产品品牌的价值，雇主品牌又价值几何呢?

华信惠悦在全球的“卓越雇主调查”结果显示，在网络经济高涨的2000年，卓越雇主的3年总体股东回报率是108％，而普通雇主的回报率只有66％；到了全球经济低迷的2002年，这一数字对于卓越雇主是24％，而普通雇主则是8％，卓越雇主的财务回报率是普通雇主的整整3倍。

超常的财务回报率一定跟良好的雇主品牌息息相关，因为只有这种差异化的、别人很难复制的竞争优势才是提升企业整体竞争力的动力源。具体来说，雇主品牌的价值主要体现在以下两大方面：

首先是吸引和保留优秀人才。就像名牌产品对顾客的吸引一样，基于良好的发展平台、组织文化与薪酬福利的雇主品牌形象，对于那些潜在和在职的员工无疑都是极具吸引力的；也正如管理思想家查尔斯·汉迪所言：“今后，我们将不再‘寻找工作’，而是要‘寻找雇主’。”

其次是减少雇佣双方的适配风险，降低企业的人才管理成本。因为具有鲜明标识的雇主形象，在人才对企业进行选择时，会有高效的识别作用，所以，那些与企业价值追求及文化氛围等不一致的人才便被事先屏蔽掉，从而减少了双方不适配的风险，也节约了相互选择的成本。而且，良好的雇主品牌形象给员工带来的自豪感会提升其敬业度和对企业的忠诚度，进而稳定核心员工队伍，减少人才流失成本，提高企业整体绩效。

综上所述，在市场和人才竞争日趋激烈的今天，企业要想立于不败之地，在关注产品品牌的同时，还应自问一句：“作为雇主，我有品牌吗?”

作者：刘兴阳

企业雇主品牌人才管理论文 篇3：

打造雇主品牌

编者按

企业以往更多地注重从客户角度来看产品品牌的知名度、美誉度等外部价值，常常会忽视从内部员工或潜在员工角度来看企业作为雇主对于员工的价值，即企业对员工的利益没有给予充分关注。进入21世纪，随着人才竞争的加剧，雇主品牌逐步引起企业的关注。据美国Conference Board的研究报告《用你的品牌吸引员工》(2001)显示，在参加调查的138个美国顶级公司中已经有40％的公司在用与塑造公司品牌同样的方法去打造雇主品牌，吸引和保持优秀人才。那么在我国，企业品牌的内在价值——雇主品牌——建设的现状如何呢?又有哪些问题需要我们认真审视?

本期嘉宾

张廷文

中华英才网副总裁、人力资源总监，浙江大学工业心理学硕士。曾任职于深圳华为技术有限公司、浙江华立通讯技术有限公司、艾康生物技术(杭州)有限公司，历任培训经理、总裁助理、人力资源总监等职。

牛雄鹰

博士，对外经济贸易大学(UIBE)国际商学院副教授，UIBE国际人力资源与组织发展研究中心主任，中国企业文化促进会特聘研究员。曾任中法高级企业管理干部培训中心副主任兼中法国际MBA专业培训部主任，中国电子器材总公司人力资源总监。主持或参与国家自然科学基金、社科基金及省部级项目等10余个。

乔健

联想集团亚太区人力资源副总裁，北京中外企业人力资源协会理事。复旦大学管理学学士，中国国际工商学院EMBA。在联想有9年的市场及品牌推广工作经验，后转任联想集团人力资源副总裁，在联想收购IBM全球PC业务后任现职。

从大学生最佳雇主调查说起

职业发展独占鳌头

张廷文：最近中华英才网发布了2007年度大学生最佳雇主排行榜，这已是英才网组织的第五届最佳雇主评选。不管是企业还是投票的大学生，大家参与的积极性都在逐年提高，这也反映出“雇主品牌”的概念已经越来越受企业的关注。那么，最佳雇主怎样评选才更有意义、雇主品牌到底能给企业带来怎样的价值、企业应该如何打造自己的雇主品牌等诸多问题就非常值得思考了。这次我们邀请到联想集团的副总裁乔健女士和对外经贸大学的牛雄鹰教授来一起探讨雇主品牌这个话题。

应该说经过5年的实践，最佳雇主品牌调查的理论方法和技术已日臻完善，揭示的问题也越来越值得参考，特别是2005年的调查提出了最佳雇主之所以最佳的CBC模型(Compensation-Brand-Cufture Model)，实现了分因素的评选。这些因素首先是全面薪酬，包括工资、奖金、福利待遇等实物报酬和工作条件、培训与发展机会等非实物报酬；其次是企业的品牌实力，比如企业知名度与影响力、产品的创新水平和市场前景、企业领导人的胆识和魅力等因素；第三，就是企业文化，如企业的用人理念、价值观、工作氛围、员工关系等因素。

2006年对各因素起作用的权重进行了细化，2007年又发现了“职业发展”因素的绝对优势。进而将其从全面薪酬中分离出来，提出了CBCD模型(Compensation-Brand-Cul-ture-Development Model)，即：薪酬福利、品牌实力、公司文化和职业发展四因素模型，并根据这四个方面对前50名的企业做了进一步分析。经过统计分析，此次所有被大学生提名的企业在四个方面的总体表现如下图所示：

乔健：从刚才介绍的情况可以看出，“职业发展”因素超过其他三个因素而独占鳌头，这说明了大学生求职群体已经日渐成熟起来，因为对于他们这些职场新人来说，最重要的还是要选择一个很有发展的地方积累经验、锻炼能力。

牛雄鹰：再说，由于大学生在学校里所学的仅仅是知识或技术，他们更希望能够进入一个良好而成熟的企业，通过工作实践去学习那些在校园中无法学到的生存本领。像已登上国际舞台的联想集团这样能够提供良好的培训与职业发展空间的企业，能够蝉联最佳雇主桂冠也是情理之中的事。

薪酬预期更加理性

张廷史我们还发现大学毕业生在选择企业时，薪酬因素已不再是择业的首选，据2007年的数据分析，期望月薪处于较低水平段的人数所占百分比高于前两年，尤其在1000～2000元水平上，高出前两年近6个百分点。

乔健：其实，我们在实际工作中也深有体会，在海外招聘，往往可以高薪引才，但在中国，如果优秀的员工感觉到在企业没有发展空间，工作氛围令人不顺心，即便给出高薪他都不愿意来，而且当其一旦提出离职时，即使企业追加较多的薪酬，也不一定能留住他们。

另外，劳动力市场的供求失衡，大学毕业生一年比一年多，在市场容量有限的情况下，薪酬水平降低也是必然；而且，激烈的求职竞争让大学生更加清晰地认识到企业更需要有工作经验的求职者，所以他们必须面对现实，变得更加理性，否则，可能会错过许多好的工作和发展机会。

张廷文：从经济上看，很多大学毕业生的家庭条件比前些年要好，个人生活的经济压力相对较小，他们追求得更多的是长期发展，而不是短期收益，因此薪酬只要达到基本底线就可以了。

企业文化不容忽视

张廷文：除了职业发展和薪酬福利这两个因素以外，企业文化也是大学生非常关注的一个因素。尤其在中国的民营企业里，企业的个性比发达国家更加呈现出多样化。发达国家的企业更像一台台标准的机器，每个人都是机器中标准的螺丝钉，不同的机器需要的螺丝钉差别不是很大，很多时候可以通用，但在中国，在这个企业做得好的人，到了另外一个企业可能就根本没法做事情，一个人能否出成绩在很大程度上依赖于人对企业文化的适应度。

乔健：没错，在发达国家的企业里，岗位职责以及工作流程比较清晰，工作环境相对开放，大家都按规矩做事，即便在不同的企业，同一个人的能力也都比较容易发挥出来。但在中国的组织中就可能是相反的情况，每个企业的分工流程都不相同，这是管理的差距，与我们对管理人员的教育培养不足是有关系的。

张廷文：从另一个角度说，西方的企业之所以差异很小，主要是科学的东西多一些，而科学的特点一是可以量化，二是可以重复。而我们没有经过注重实证研究的工业化社会的洗礼，从农业社会 下子就跨入到目前的现代企业里，我们只用了30年的时间就完成了西方上百年的转变历程，所以管理基础相对薄弱。

牛雄鹰：从社会学的角度来讲，按照我国学者费孝通的观点，西方社会是基于共同的价值观的一个大团体社会，而中国则是一个很复杂的群体，不同的区域、不同的群体、不同的内部系统具有不同的价值观和组织规则，所以中国人在一个组织里生存，既需要了解其外显的规则，还要领悟其潜在的规则，因此中国人更需要关注文化

的适应性。

再看中国雇主品牌评选

雇主品牌评选的三种方式

张廷文：在中国，关于雇主品牌的评选一度成为这几年媒介追捧的热点，如较早是2002年由“翰威特”和《哈佛商业评论》在亚洲发起的最佳雇主评选，到后来中央电视台举办的CCTV中国最佳雇主评选，荷兰CRF公司举办的上海地区“中国最佳雇主”等，雇主评选活动此伏彼起，由于评选标准和方法差异较大，也被很多人质疑。那么到底怎样的评选是科学有效的呢?

乔健：雇主品牌建设是一个内外兼修的工作，必须以企业实实在在的管理制度、人力资源的投资为基础，同时还不能忽视与外部的沟通，让外界认识到企业对人才的重视。其实我觉得雇主品牌的评比倒也可以参考产品品牌的评比，比如可采用选出一定范围的产品(雇主)，然后请专家进行检测，以对比产品(雇主)好坏的方法来评选雇主品牌。

张廷文：这种方式就像中央电视台主办的最佳雇主的评选，它就是通过设定一定的经济指标，筛选出入围企业名单，然后聘请一部分专家进行综合打分，凭借专家定性和定量的理性分析，对比选出最佳雇主。

乔健第二种方法是针对不同市场细分的顾客人群，询问顾客对不同产品的看法和建议。即使该产品只占有1％的市场份额，只要这1％的人都说好，那么这一些满足细分市场的产品也是最好的。

张延文：这种方法就像是翰威特的雇主品牌评选，首先选定企业范围并邀请其参评，然后深入企业内部向员工及相关管理人员发放调查问卷，继而回收问卷进行统计分析，最后得出最佳雇主排序。按此方法，主要由不同参选企业的内部员工打分，结果的真实性和有效性比较有保证，但是由于打分尺度把握得不一致，企业间的横向可比性相对较弱，而且对每家企业都要花费较大的精力和财力，如果为了显示公平而扩大参选企业范围的话，整个评比的成本费用将会更庞大。

牛雄鹰：第三种方法，也是最常见的方法，就是对产品市场份额占有率直接排名，因为市场份额就相当于顾客的投票。中华英才网的大学生最佳雇主调查就是采用这样的“海选”方法，将大学毕业生作为投票主体，对参评企业不作任何限定，全凭大学生自己填写，因此其评选结果具有一定的横向公平性，但由于大学毕业生对雇主的真实情况可能并不了解，所以这个结果也多是他们对心目中最佳雇主的一种主观心理感受。

大学生雇主品牌评选的反思

张廷文：正因为存在这样那样的问题，所以我们一直在反思，期望能从方法、工具和程序上矫正评选的偏差。首先我们要考虑做这个调查希望发挥的作用是什么，它的价值点在什么地方?做调查时学生确实不太了解企业，但他们在选择工作的时候，也同样处在不很了解企业的状态，没办法到每个企业去试一试。其次分析要不要刻意过滤掉所谓明显失实的评价。曾经有媒体朋友问我，为什么入围的日本企业很少?为什么没有一个港台企业?我反问，大学生作为一个群体，能从这样的企业得到什么价值呢?如果一家企业只注重工作经验，根本不招聘新毕业的大学生，或者内部晋升机制死板、教条，大学生为什么要评它为最佳雇主呢?由此，我们认识到中华英才网做的评选活动是企业和大学生之间人才供求的桥梁，是由潜在员工打分的一种品牌评选，所以应该要真实地反映大学生的求职状态和追求的价值观，并以此作为活动的价值点。如果企业一直采用人才“拿来主义”，不愿培养人才，不招大学毕业生，不到校园和学生沟通、交流，其雇主品牌当然不可能被大学生群体所认可。

其实，中华英才网的评选活动获得了越来越多企业的认同。今年，一向低调的华为，也派出了一名资深管理人员来参加大会；其次，如果在互联网上搜索一下“最佳雇主”，就会发现我们这个评选信息的点击率和引用率都非常高。甚至，很多前几年入围的企业，后来因没能进入评选还来“兴师问罪”，说无法给员工和公司管理层一个交待。

牛雄鹰：各种形式的最佳雇主评选其实只要活动组织得好，指标体系很有价值，它本身就是一个引导过程，是帮助企业在成长。而且我们国家在员工关系方面的法律法规还不很健全，而像提倡雇主品牌建设这样的评选活动，会让企业有一个很清晰的理念一一不只是要给客户很好的产品，而且还要给员工很好的工作环境。

雇主品牌的五大价值

张廷文：在战略同质化、知识资本化、工作人性化、人才竞争化的时代背景下，企业已经开始从基于满足顾客需求而关注产品品牌和企业品牌，发展到基于满足员工需求而开始关注雇主品牌，而且雇主品牌的价值越来越得到广泛的认可和重视。那么雇主品牌到底能给雇主带来哪些具体的价值呢?

提升企业的整体竞争优势

乔健：张总提得这个发展趋势确实是这样，企业在创业时期往往只顾打价格战，然后才开始注重品牌，因为只要做好品牌，无论企业做什么产品，在消费者心目中，企业永远都拥有同样的产品质量和服务定位，因此企业品牌成为推广新产品市场的捷径。企业对人才的管理也是一样，当雇主品牌的价值越来越突出时，企业便会投入更多的精力和时、司，给员工种承诺，一种心理契约，形成一种人员管理的新理念。当这些东西积累到一定程度后，就会成为有口皆碑的“活”的雇主品牌，这无疑是可以提升企业整体竞争优势的。

张延文：就像温州一带的企业，创业初期完全没有什么品牌可言，以“假冒不伪劣”的商品赚到第一桶金后，便从创建自己的品牌慢慢过渡到树立企业的品牌。同样，企业做大了就不得不面对被小企业抄袭产品、抄袭管理方法等同一个问题。但什么东西是别人无法剽窃的呢?只有人才队伍和良好的企业文化这些独特的、差异化的企业优势，才是提升企业整体竞争力的动力源。

获得巨额的财务回报

张廷文：另外，从企业的财务回报来看，华信惠悦在全球的“卓越雇主调查”结果显示，在网络经济高涨的2000年，卓越雇主的3年总体股东回报率是108％，而普通雇主的回报率只有66％：到了全球经济低迷的2002年，对于卓越雇主这一数字是24％，而普通雇主则是8％，卓越雇主的财务回报是普通雇主的整整3倍。

牛雄鹰：这些数据都很有说服力，这里我还有一个案例，全球领先的商业智能软件和服务提供商SAS公司在一次员工满意度调查中了解到，公司员工很希望公司能在生活上给予他们更多关注，因此公司就有针对性地采取了一些措施。比如，开办了自己的幼儿园和小学，让员工能够更安心地工作；开办了自己的小诊所，为员工提供方便、快捷的医疗服务；还帮助员工父母找敬老院等等。同时，公司还有意识地和媒体接触，协助电视台将这些举措做成人力资源管理的节目。令人吃惊的是，电视节目播出后的几天内，SAS公司很快就收到了15000多份求职申请书，而该公司向市场上公开招聘的空缺岗位只有15个。而且此举在财务数据上也得到反应，如

SAS公司当年的人员流动率从往年的20％左右下降到3％，而这3％的流动率也给SAS公司节省了7000多万美元的相关资金。后来斯坦福大学还把SAS公司的这些做法编入了案例库。

提升企业对人才的吸引力

张廷文：管理思想家查尔斯·汉迪曾说过：“今后，我们将不再‘寻找工作’，而是要‘寻找雇主’。”所以，那些具有较高的公信度的雇主品牌评选已经成为吸引求职者的应聘风向标。

乔健：谈到最佳雇主这一殊荣带来的优势，在企业招聘时特别明显。联想在中国的招聘工作往往都开展得非常顺利，很快就能招到合适的人。但在中国之外的其他国家，比如马来西亚等地，虽然他们同样付出了巨大的努力和很长的时间，但招聘的效果却不太理想。我想，这是因为在国内，联想的雇主品牌形象给招聘工作带来了很大的帮助，因此联想也希望能在未来几年在全球范围内树立起最佳雇主的形象。

牛雄鹰：这里，我还有一个比较生动的例子，说明雇主品牌管理能够大量节约招聘的时间和成本。春节过后，青岛一个小零售店的老板发现店中雇佣的农村小女孩有一些节后没回来上班，后来得知女孩们被留在家里相亲或已经结婚了。于是为了降低员工的流失率，老板萌生了给自己的雇员登报纸找对象的想法。此举一出，不但原先的员工争先恐后地回来工作，而且还有很多高素质的女孩前来求职。另一方面，很多有意找对象的男性和他们的亲人也借机常常光顾小店，所以小小的零售店生意非常红火，没过多久就开了一家又一家的连锁店。

减少雇佣双方的适配风险

乔健：不管是产品品牌还是雇主品牌，都具有高效的识别作用，易于顾客购买甄选产品或易于人才选择企业。对求职者来说，可以选择的雇主企业非常多；对企业而言，可供挑选的求职人员也很多，但基于企业独特的文化，独特的产业、行业等因素决定着每一个企业需要的人才都只是劳动力市场上的一部分。所以，企业在选择应聘者的时候，即使应聘者已经达到企业要求的条件，依然存在风险。因为这种建立在面试基础上的接触、交流只停留在表层，不通过人才进入企业后的磨合是无法觉察到的。而通过雇主品牌的标识，积极地向潜在的应聘者传递企业关于价值观、组织氛围、雇佣关系等全方位的信息，能够吸引更加认同自身企业文化的人才，屏蔽一些价值观不一致的人才，减少双方不适配的风险。

张廷文：而且这样做对于双方都能降低选择的成本。

降低企业的人才管理成本

牛雄鹰：其实雇主品牌对于有效管理员工，降低企业人工成本也都是很有影响的。可能有些人会说，雇主品牌建设需要企业投入大量的人力和财力，但是这种投入也能够在其他方面给企业带来成本优势。首先是招聘成本支出减少。人才吸引力提升带来的直接效果就是应聘者数量和质量的提升，这大大减少了企业为吸引足够候选人才而产生的宣传和推广成本。

其次，好的雇主品牌，可以作为招聘时的杀手锏，让求职者更倾向于选择有品牌形象的雇主，哪怕品牌雇主的薪酬水平并非很有竞争力。

乔健：另外，良好的雇主品牌形象会让员工感到十分自豪，进而可以提升其敬业度。翰威特通过长期研究调查的结果证实：最佳雇主＝最佳员工＝最佳绩效，即最佳雇主拥有最敬业的员工，而最敬业的员工为企业带来卓越的经营成果。

还有，雇主品牌还是保留人才，留住员工的王牌。好的雇主品牌意味企业具有良好的内部培养和晋升机制，对于有能力的员工而言，实现个人能力和价值才是他们在职业生涯中的目标。即使是对那些为了更好的发展而离开企业的员工，企业也会抱着祝福的心态善待离职员工，让员工在企业的每一刻都是快乐的。

如何打造雇主品牌

无意识和务虚的雇主品牌建设现状

张廷文：企业的雇主品牌建设是一个系统的管理过程，要经历一个“设计自己的雇主品牌，制定详细的品牌推广和兑现承诺的计划，区分企业内外部群体进行有效推广、沟通和兑现承诺，并监控实施、及时反馈、不断调整”的持续过程。那么，现在中国的企业对雇主品牌管理是否给予了足够的关注呢?

乔健：其实中国的企业雇主品牌管理仍然处于无意识阶段。比如在一二十年前，中国企业对产品品牌均没有什么认识，但对利润的追求驱使企业无意识地做了很多树立产品品牌的事情。一直到现在，很多企业仍然只是通过人力资源管理的各个板块在有意无意地改善着企业的雇主形象。

张廷文：这可能是因为中国人长期怀着“为帝王服务”的就业思想，始终处于“被人挑”的尴尬境地，让企业没有人才压力，因此不能改变企业人力资源强势的意识形态。当然在目前中高级人才竞争日趋激烈的状况下，企业的这种心态已经有了很大转变。

另一方面，我国企业的雇主品牌建设也出现了作假务虚的现象。正如一个人力资源的笑话说：“招聘经理死了，上帝问他要去地狱还是天堂，经理决定先去看看再说。看后他发现地狱中，人们在花海中 边交谈，一边品尝美味，所以打定主意去地狱。但是，第二天当招聘经理到地狱报到时，发现那些美丽的花朵都变成了垃圾，到处都是乞丐，原来昨天是地狱的‘招聘日’!”

牛雄鹰：确实有部分企业像故事中所说的，在建立雇主品牌时只注重美丽说辞和虚假的宣传，刻意追求媒体关注，争逐各种评奖，根本不能给内部员工切实的利益，所以他们即使吸引到了优秀人才，最终也无法留住他们。

找准各自角色，做好雇主品牌

张廷文：既然中国企业的雇主品牌建设仍然处于无意识的、务虚的阶段，那么企业该如何切实做到对雇主品牌的有效管理呢?我觉得，要想树立良好的雇主品牌，并不是人力资源部自己的事，企业高层、各部门经理以及员工都必须有明晰的角色定位，各自尽到自己的一份力。

乔健：对，我认为在树立雇主品牌的过程中，人力资源部门充其量也只是扮演着政策制定者和推动者的角色。人力资源部提出有效的工具和手段，或利用原有的工作和方法推动雇主品牌显性化。而员工必须持有正确的态度，完全认同企业共同的远景、使命和价值观，以及经营目标和战略。

其次，我觉得要做好雇主品牌的工作，还需要企业高层的认同和重视。只有企业管理层正视对人的关注，将“以人为本”作为管理企业的基调，才会让人力资源管理的每项工作都能从员工的角度出发，有利推动雇主品牌的构建。

牛雄鹰只有愿意把公司做成百年老店的企业，才会考虑营造雇主品牌形象，因为雇主品牌建设是需要长期投入的工作。

张廷文：同时，还要强化一线管理者的雇主品牌意识，正如我们常说的“员工往往是加入公司，离开经理”。

乔健：对于雇主品牌建设来说，一线管理者本身就是一个实施和实践者，他们的言行直接代表着公司雇主的形象。不管公司的雇主品牌做得多好，如果员工和一线经理的关系不好，还是会

让人觉得企业所有关于雇主品牌建设的工作都是虚假的，难免会迫使员工离开公司。

HR视角下的雇主品牌建设

张廷文：尽管各个层面的人对于雇主品牌建设都有不可推卸的责任，但是在这项工作中，人力资源部仍要起主导作用。这样就需要把雇主品牌建设融入到人力资源管理的各个阶段中：

第一阶段就是企业未雇佣人才阶段，企业的人力资源管理要以劳动力市场上潜在的雇员和已离职的雇员为管理目标，积极进行公关宣传，倡导企业的社会责任，提升企业的产品品牌等。

第二个阶段是人才与企业签订了劳动合同制后，此时的雇主品牌建设以企业的内部雇员为服务对象，因此这就完全依靠传统人力资源管理来实现企业对员工的承诺。

第三个阶段是企业员工的离职阶段，这时要求人力资源管理做好对员工的离职审计、离职沟通、重新就业推荐和离职欢送等工作。可以说，企业的未来发展和未来的员工，在很大程度上都要依靠那些已经离职或者仍然在职员工对雇主的口碑。

乔健：因此，雇主品牌管理要求人力资源管理扩大范围，把雇主品牌管理的理念贯彻到雇佣的每一个阶段，并在组织上保证高层的支持和全体员工的配合，当然在人力资源管理中引入专业的雇主品牌管理人员也是非常必要的。

牛雄鹰：雇主品牌管理要以目标劳动力市场群体的需求为出发点，围绕企业未来战略目标，体现出雇主品牌的“可用、可信和可及”，就像Google公司是以知识性员工为企业需求的人才群体，考虑到知识性员工对良好工作环境的要求，在雇主品牌建设中便突出其特色“请最好的厨子，做最美味的饭”。

而且，人力资源部一定要了解自己的员工。世界上最大的网上商店亚马逊，在20世纪90年代上市之初，为了节约成本，争抢市场，采取比市场平均水平略低的现金工资加期权加股票的薪酬策略，用未来收益替代当期收益来吸引人才，也取得了很好的效果。为了让更多的员工接受这种重在未来的薪酬搭配，提升员工满意度，亚马逊公司从招聘开始就对潜在员工进行特殊的人生观导向的测试，特意选择那些未来导向的人(把现在挣的钱放在未来花)。

张廷文：可以看出雇主品牌建设具有四两拨千斤的作用，人力资源部门在塑造雇主品牌的同时，更需要配合企业的产品品牌，实现企业品牌、产品品牌和雇主品牌的三丰收。

乔健：雇主品牌管理还需要支持企业的品牌战略，正如联想围绕国际化，将雇主品牌形象定位为成为全世界最好的雇主，招聘到全世界最好的人才。如何才能招聘到具有国际竞争力的人才，企业如何培养员工才能让企业具有国际竞争力，企业现在的薪酬结构在国际范围内是否具有竞争力，我们的企业文化和国际知名的企业文化之间还有那些差距等工作都离不开“国际化”这一主题。

张廷文：总的来说，要想更好地实施雇主品牌管理，企业需要提升自己的知名度，拥有很强的持续发展能力，能熟练掌握比较完善的管理制度和科学的管理工具；尽心尽力地将人力资源战略贯穿于企业经营过程的方方面面，并事事以人为本。

作者：邓　婷　刘兴阳