雇主品牌战略范文

第一篇：雇主品牌战略范文

雇主品牌建设

如同产品品牌一样，发展与推广雇主品牌策略同样至关重要。基于华信惠悦的咨询经验，建议采用新“4P”策略发展和强化雇主品牌，即：

People，Product，Position和Promotion，来研究目标人才的特征，识别驱动目标人才的关键因素，提炼出雇主品牌的关键诉求，并进行内外沟通，以迎合目标人才的独特需求。

第一：识别战略对核心人才要求和驱动因素(People)

组织内任何项目或活动的推动，皆需与公司战略结合，方能协助业务目标的达成，发展雇主品牌也不例外。首先需要明确的是，公司未来的愿景，长、短期战略目标及达成目标的关键成功因素(KSF)是什么?其次，实现关键成功因素的要求，公司需要哪些核心人才?再次，公司目前的人才状况如何，还存在哪些差距?

接下来，应考虑的什么是核心人才工作的驱动力?薪酬待遇、福利制度、发展与升迁的机会、工作内容丰富程度、工作环境等哪些是核心人才最关心的因素?现状是否满足其需求?在此基础上制定求才留才策略。第二：提供满足目标人才需要的工作体验(Product)

识别出目标人才的特征后，就需要为工作的"消费者"--人才--提供满足其需要的"产品"。比如西南航空公司在发现了优秀雇员崇尚西南航空的"自由"理念后，西南航空制定了包括自由保健、自由建立财务保障制度、自由学习与成长、自由进行积极变革等在内的八项"自由员工计划"，既增强了雇主的吸引力，又使得其"自由飞行"的产品品牌在组织内部得到了透彻的理解和贯彻。

第三：定位雇主品牌(Position)

“好酒也怕巷子深”，在掌握核心人才驱动力的基础上，企业需要用简洁的语言提炼雇主品牌的定位。雇主品牌的定位比如琼森公司 “尽享不同”，西南航空公司“自由从我开始”，花旗银行“一份没有不可能的事业”等雇主品牌定位，都在宣传雇主的独特的价值观和文化。

第四：雇主品牌推广(Promotion)

雇主品牌的沟通过程同样类似于产品品牌营销。别忘了“内部员工”是公司最佳的代言人。很多在校园招聘中享有盛誉的雇主如壳牌石油、江丰银行等，都会选择让员工成为雇主品牌的代言人，让潜在的雇员认识到雇主带来的独特工作体验。渣打银行以其领先的网络招聘系统吸引了大量优秀人才的眼球，从而招聘到符合价值观要求的杰出人才;而大新银行更是综合运用聊天室、新闻简报、员工意见调查、实习计划、网络宣传等综合手段提升品牌在潜在和现有雇员心目中的价值。

雇主品牌实施的建议

成功实施雇主品牌，一个关键的环节是不同的部门紧密合作，扮演好各自角色，从而共同推动品牌建设：

·高层人员：负责设定战略、公司价值观和使命，树立榜样并积极扮演品牌大使的角色;

·人力资源部：负责识别核心人才的驱动因素，建设可以推动雇主品牌的人力资源流程、制度、架构和激励体系;

·营销和沟通部：使雇主品牌和产品品牌价值协调一致，并向内部和外部沟通品牌价值;

·各业务单元：负责确保业务目标、方向、下属员工行为与公司价值观和雇主品牌一致;

·雇员：在工作中理解、执行并向潜在雇员宣传品牌含义;

无论在理论研究和实务操作方面，雇主品牌对绝大多数中国企业来说都是全新的内容。这对于企业来说是挑战，亦是塑造独特竞争优势的绝妙机会。塑造雇主品牌的最大挑战并非培训人力资源部品牌技能，而是促使人力资源部和营销、沟通部门密切合作——在大多数公司，这几个部门仍然是缺乏往来的。因此，要成为卓越雇主，华信惠悦建议打破部门壁垒，综合运用人力资源管理和营销中的品牌管理和沟通技术，帮助雇主在全球的人才争夺战中赢得一个持久性的竞争优势。

第二篇：关于雇主品牌的心得体会

1、 雇主品牌建设是否可以与员工组织关系(过度投资型，投入不足型，相互投入型，准交易契约模型)联系在一起，看是否应该构建雇主品牌，以及构建什么样程度的雇主品牌。 雇主品牌——员工的体验——员工态度、员工绩效，员工离职率、员工出勤率、员工忠诚度、组织公民行为等等关系研究。

2、 员工需求要与雇佣体验实现良好的匹配。

3、 雇主品牌建设与竞争优势的获得(雇主品牌的价值)

4、 对于营销人员和人力资源人员而言，要实现产品品牌与雇主品牌的匹配。如一个公司的产品品牌是针对于低收入消费者，那就很难吸引高素质人才。如果一个企业的产品品牌在产品市场上缺乏吸引力，那潜在员工对企业就会产生消极的印象，不利于吸引优秀人才。

5、 认知心理学和信息不对称。——是否可用资源守恒理论来解释。在信息不对称的劳动市场上，雇员尽量去获得信息来降低风险，而付出努力就是一种资源的损失，需要用另一种资源来弥补，否则就会出现资源不平衡。

6、 品牌清晰度与品牌一致度

&&&这篇文章是否可以用“工作满意度改变对离职倾向改变动态关系模型”来研究。我们的主题是雇主品牌维度(清晰性，可信任性和一致性&包括各品牌的匹配)与雇主品牌吸引力的关系研究。(其中可以以工作经验、工作预期、工龄等分别作为中介或调节变量)作用机制可能包括信息损失、感知风险等。参考(雇主吸引力维度:初次求职者与再次求职者之间的对比)

因为行业起到了很大的作用，因此，应该将行业，规模等作为控制变量。

7、 如何打造合适的恰当的雇主品牌，使在劳动力市场上获得竞争优势

8、 成功的雇主品牌具有哪些特征

9、 如果要自行编制问卷的话，就要检验问卷是否具有内部一致性。科隆巴哈和球形检验——然后进行主成分分析(说明结构效度)

第三篇：雇主品牌企业人力战略的新王牌_人力资源管理论文

现今，企业人才竞争的关键在于能否构建一个激活人才，使人才在企业当中成长和发展的生态环境。这种生态环境会造就一个企业的人才聚合能力及人才的整体竞争能力。“最佳雇主品牌在企业的人才竞争上将形成人才竞争的差异化优势，并提高企业的人才竞争能力。”中国人民大学劳动人事学院教授彭剑锋认为，这样的企业也将成为优秀人才的蓄水池。《财富》每年针对美国企业经营者进行“最让人尊崇的公司”评选调查时发现，像沃尔百货、微软、戴尔等公司因拥有良好的雇主品牌形象，进而吸引与留住理念相同的人才。

再次，可以为人才创造一种体验价值。品牌更多地反映一种感情诉求，一种体验的价值。通过最佳雇主品牌的创建，对外吸引、吸纳人才，对内可以提高员工对企业的荣誉感，进而提高员工敬业度，增强企业员工的凝聚力。翰威特咨询公司连续的员工敬业度调研结果表明，敬业的员工对经营结果产生巨大影响：人均利润比其他公司高3800美元，人均市场价值比其他公司高1.86万美元，人均销售额比其他公司高2.7万美元。《财富》美国百佳雇主的调研亦表明，敬业度得分较高公司的股价比标准普尔500内的其他公司高12%.而最佳雇主品牌也使企业的人才能够在组织内部伴随着企业的成长而成长，真正实现人才与企业的同步成长，最终将对企业人力资源管理系统能力的提升创造价值。

最后，拥有最佳雇主品牌能使企业更好地在各方面持续发展。客户关系，有能力通过持续注重服务和产品来构建并发展关键客户关系;领导力，有能力持续吸引和留住合适的人才，建立有效的人才供应渠道;知识创造，有能力建立开放、创新的文化，帮助公司创造未来发展所需的新知识;知识保留，有能力通过留住关键人才和系统化学习以保留员工创造的知识;竞争优势，有能力不断提高员工生产率，优于竞争对手。

“很显然，最佳雇主品牌可以吸引更多的人才，在这个基础上培养忠诚的顾客群，有了这些忠诚的顾客群，自然就能保证公司利润的稳定增长，增强了企业的竞争力。”王建国认为，这种品牌价值是更加有分量的，丝毫不亚于有些产品的商标价值。对于房地产来说，最佳雇主的价值尤其如此。

综合“技术”成就最佳雇主

有人说目前中国没有最佳雇主，最佳雇主只存在于国外的跨国大公司，比如微软、IBM、宝马等。王建国并不认同这种说法：“是不是最佳的，不是一个绝对的标准，应该是一个相对的标准。在中国肯定有最佳雇主，过去有，现在有，未来也有。”

其实，中国很多企业在人才方面做得都很好，尤其是那些走向国际的企业。“而目前，河南很多优秀企业的雇主形象在中国企业雇主的整体形象中应该处于中等以上的水平。尤其是一些食品和制造企业。比如三全和思念，在全国都有一定的影响力，而且，员工和企业之间的关系比较融洽。”秦帅超说。

11月17日，由《财富》中文版与华信惠悦咨询有限公司合作进行的“2005卓越雇主——中国最适宜工作的公司的评驯在北京公布结果。万科、腾讯科技与宝马中国等榜上有名，正印证了秦帅超的观点。

随着竞争的激烈，品牌建设越来越成

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来源：珠三角采购网

第四篇：“雇主品牌与人才吸引--外企、国企、民企的决胜之道”论坛

“雇主品牌与人才吸引-----外企、国企、民企的

决胜之道”论坛

图为“雇主品牌与人才吸引-----外企、国企、民企的决胜之道”论坛全景。

由中国人民大学商学院和中国人力资源理论与实践联盟联合主办的2011(第四届)中国人力资源管理年会”于11月26日-27日在北京举行。

图为当当网人事行政副总裁陈宁参会。

图为阿里巴巴集团资深副总裁、阿里巴巴(中国)教育科技有限公司总经理邓康明参会。

图为诺华中国总部人力资源总监、监督执行官洪朝阳参会。

图为北京汽车集团有限公司人力资源部副部长郑为德参会。

图为中国人民大学劳动人事学院教授程延园主持论坛。

程延园：非常高兴也非常荣幸来参加商学院的第四届中国人力资源管理年会，我是中国人民大学劳动人事学院的老师，参加这个会议也非常荣幸。这个年会办了四年，确实也办出了品牌，特点就是理论和实践的有机的融合和整合，品牌办的非常好，吸引到来自方方面面的朋友。今天下午第二场论坛谈论的一个问题也是品牌，雇主品牌，雇主品牌与人才吸引这样一个主题，首先有请四位重量级对话嘉宾，当当网人事行政副总裁陈宁女士，阿里巴巴集团资深副总裁、阿里巴巴(中国)教育科技有限公司总经理邓康明先生，诺华中国总部人力资源总监、监督执行官洪朝阳女士，北京汽车集团有限公司人力资源部副部长郑为德先生，对话嘉宾都是重量级的，他们所在的企业也是顶尖级的，也是非常有品牌，雇主品牌这样一个话题，应该说在中国这些年也逐步的被人们所熟悉，在国外，由来已久，在工业革命时期就出现了雇主品牌，当今业界也在评雇主品牌，过去比较熟悉的是什么呢?产品的品牌、企业的品牌、服务的品牌，如果说产品品牌、服务品牌关注的是企业产品在消费市场上的定位和竞争力的话，那雇主品牌实际上更加关注的是企业在人力资源市场上、在员工心目中的定位和竞争力的问题，国外学者在讲我们以后找工作实际上未来将不再是寻找工作，而是寻找雇主，打造雇主品牌，实际上是人力资源管理发展的一个重要的趋势，这个话题完全是实践当中非常热点的问题，有请在座的企业界的嘉宾分享他们在雇主品牌建设方面的一些心得和经验。

郑为德：我先抛砖引玉，刚才程老师已经介绍了，论坛题目叫做“国企、民企的决胜之道”，很高兴有这样一个机会跟在座各位同行交流，跟今天到会的各位董事、各位讨教。这个话题对人力资源部门的人员来讲应该说是我们工作的一个部分，不管我们平时意识到没意识到，哪怕这个概念有没有在自己脑子里，实际上我们工作时候都能够接触到这样的话题，我想不仅仅是概念性的东西，有这么一个难度的机会，结合我个人所做过的一些实践谈一谈，跟大家分享。按照我的

4 理解，雇主品牌建设这样一项工作，应当说很早就有了，当然它的概念90年代才有，实际上很早就有了，我以前是在一家外资企业工作，在日本企业工作，在日本企业工作，从我一开始进公司接触到的比较多的两个概念一个顾客第一和我们企业是什么样企业，制造差别之前先造就人，当时我们不知道它的含义，后来逐渐清楚了，顾客第一有另外一种表述方式，企业不管怎么什么情况下，就是一个商人，商人是靠顾客生存的，为什么强调“一”呢?因为作为一个商人，你始终得意识到你得靠每个人每天每时的努力达成业绩，而不能够想着自己背后有很大的团队在支持你，你后面顶着非常大的公司品牌或者公司的组织架构，在我工作的那家企业里特别强调这点，用我们的话来讲，实际上就是不能够把组织的力量当做自己的力量，这样容易变成以大欺小，会不注意小节，会出现这样一些倾向，顾客第一方面是这样的要求。另外制造产品之前先造就人，日本企业有早会制度，每天重复，把理念贯彻下去，贯彻下去结果就是员工接受公司理念以后我们企业在员工心目中的地位也就确立起来了，我所理解的雇主品牌，是员工对企业文化、企业产品、企业相关制度的各种认可，而这种认可需要通过每天每时细致耐心的工作来实现。

我现在在国有企业工作，给我另外一种感受，因为我们现在所处的行业，属于比较热门的行业，上升的行业，前段时间我有幸到人大这边进行校园招聘，我问同学们一些问题，其中一个问题是为什么想进国有企业，而且想进入汽车行业，同学们给我的印象是说企业有发展机会，我再进一步问为什么有发展机会?同学平时是考虑过的，他说国有企业跟原来我们所认知的国有企业不一样了，他们已经是在市场竞争领域中，已经得到了新生，经过几年徘徊以后，国有企业已经厚积薄发，已经走上上升发展道路，是这样一个阶段，这样一个阶段对我们来说会讲能够提供发展机会的平台，只要做到公平公正，能够有合理的工资报酬，能够有解决进京户口指标，他们认为具备这些因素就可以。在实践中，所谓雇主品牌，很多都是实实在在的东西，由此我也理想到我们做雇主品牌建设，没有必要追求完美的体系，然后一个一个去分解、去实施，应该针对企业实际来做，做成功以后就固定下来，应该作为企业一项战略去实施，不会因为人员的变化这方面活动就中止。另外一点，是不是所有企业或者所有企业的领域都需要推广这样的东西?这是我个人平时思考的一个问题，我也希望能够得到各位的指教，是不是所有的都需要?因为真要建立这套东西，意味着是一种承诺，企业对员工的承诺，需要投入资源，需要真金白银，需要投入人力，如果没有的话，就像前几年那样，前几年企业文化热，很多企业都找一些咨询公司、找专家一起帮助建立企业文化，然后都标出来，但是不可否认，很多企业文化只是挂在墙上、写在纸上，根本没实施。作为企业来讲，要建立雇主品牌，绝对不要走这个老路，绝对不要追求完美体系，然后不去做真实的兑现，不做认真投入，那样的话反倒会损害雇主品牌。

概括起来讲，从实际出发，尽可能的能够发挥企业的优势，能够用企业的现有资源去做。

程延园：谢谢郑部长，他刚才讲的三点非常好：一方面他从从人力资源角度来讲雇主品牌建设是公司向员工推荐的重点方式，包括文化价值观、制度建设，文化因素是维系企业和员工之间关系的最深刻的纽带;另外对雇主品牌做了界定，认为雇主品牌实际上就是企业对员工的承诺，到底什么叫做雇主品牌?大家的认识不一样，有的认为是反映度，有的认为敬业度，有的还认为员工关系指数、幸福指数，包括现在讲的和谐劳动关系指数，他的一个体会就是界定为雇主品牌实际上是企业对员工的一种承诺。第三，分享了他们企业做雇主品牌的一些实际经验，要实事求是，要注重实效。感谢郑部长精彩观点!

陈宁：大家好!我是当当网人事副总裁陈宁，今天非常高兴在这里有这么好的机会看到了很多同行、前辈和新朋友，来到这我看到这段主题论坛是国企、民企、外企，我们可能都比较感兴趣管理的差异在哪里?有什么样的窍门和什么样的致胜之道?开始今天这个话题之前，我也回顾了一下自己的职业生涯，我自己在想，我一共有近16年的人力资源经验，其中前4您是在国企，我最早毕业时候在北方航空公司，在那样的一个大型的体制和机制下，现在回想起来青春年代的我，我也很感激那样一个辽阔的空间和平台，对组织的沉淀和让人成熟和认可，在职业生涯早期看到了很好的管理的大的机构，增强的是自己的眼界和视野。之后在日本公司和美国公司还有欧洲公司都做过，尤其是在沃尔玛有过五六年管理实践，在人力资源领域。回想起来，我会觉得那是我职业生涯很宝贵的财富，因为外企的文化、价值观、管理工具和理念会让个人职业得到成长和增长，我想这也是外企管理之道中的精华所在。

说回来，大家也知道，我们也有很旺盛的民营企业的经济在腾飞，我和邓总都是来自民营企业，四年前，我加入了当当网，也很高兴这四年和当当网新兴的电子商务互联网公司一同走过了新老人才融合、新老团队搭建，包括去年我们成为中国互联网第一家在美国成功上市的电子商务公司，去年记者采访我时候很调侃的说一句话，他说很羡慕您，很牛，我说怎么了?他说多少外企职业经理人到民企都死掉了，你在这里活下来了，然后跟着成功上市，这是很多人梦想，这里包含了挺深的话题，其实这是挺好的时代，在中国民营企业中我们有着非常非常鲜活的管理需求和管理实践，比如说当当网，我想它和其它很多民营企业共性问题是它是由企业创始人在十年前建立的这样一家公司，他的团队如何上台阶，如何在新兴经济蓬勃发展中使它的团队和它的人员跟得上管理的需求。

我自己愿意简单分享一下在当当网这样飞速发展的民营企业中有哪些管理实践，简单地说，去年当当网获得中国人才管理创新大奖，给我们颁奖的理由有三个：第一，这样的一个新兴管理需求，如果民营企业要想走出来，在竞争中脱颖而出，在当当网我们推行的是把跨国公司管理机制、管理体制和专业的职业经理人团队引入到这家公司，这样才能给这家公司从老的体制和机制下带来方法论、带来工具，所以我们很骄傲地说，在之前四年包括整个上市过程中，我们从夫妻店的管理走向了职业经理人的管理体制，在管理中，我们有自己的雇主品牌建设，我们有自己的接班人计划，同时，也有我们的长期激励，比如如何进行股权分配这种长期的人才挽留计划，用跨国公司的理念、机制、人才、团队，用制度去管理，使民营企业走出来。我们一直在说一句话，我们不要找职业经理人，我们要找事业经理人，含义是说我们甄选的人才要具有创新精神，有激情去做事，比如说在公司会流行一句话，我们会说：红灯停、绿灯行、黄灯也抢行，什么意思呢?在民营企业很多制度和管理还不完善，可是竞争存在，我们要找到的人才一定是认同公司的价值观，敢于抢资源、占资源，没有那么多现成的资源，我虽然也从外企出来，但是我特别害怕找跨国公司机器人，因为他真的是一个小小螺丝钉，我会问你来公司会给我带来什么?比如你是采购，你有什么供应商资源吗?快速的推行，我们招的是事业经理人，不是简单的君臣下面的等级制度，这是民营企业快速发展在人才策略方面另一个独到之处。再有，我们比较注重的是如何在管理中突出我们的学习和创新、拥抱变革的能力，大家会知道，中国电子商务大盘子增长非常快，可能很多传统精英们也会加入，包括零售业也都在转型，很多传统精英们也会加入这个电子商务和互联网，没有既懂线上又懂线下的人，我们的管理战略是从组织架构上要搭的是混搭的策略，我会从标杆企业中找匹配的人才，然后搭建出配合生意增长的组织形态，同时，我们要甄选的人一定是能拥抱变革，能容忍战时的混乱，以前在沃尔玛时候HR做一个制度，我们经常会说调研三个

6 月，运行三个月，再试推行三个月，现在不行，时不我待，有时候待商的政策也要推行，要求对事物的理解、学习能力、判断能力、甚至面对障碍时候像推土机一样的去工作，面对变革时候能拥抱变革。

时间有限，我就讲这么多，谢谢!

程延园：感谢陈总精彩的观点!她真的非常牛，不仅她本人很牛，她所在的企业品牌也是非常牛，企业高管团队行为，包括企业战略、制度建设、价值观对雇主品牌形成起了非常关键的作用，通过品牌的形成，对内部员工实际上有一种承诺，而且对外部的人才吸引也是非常重要的关键点。感谢她的精彩观点!下面有请洪总发言!

洪朝阳：大家好!我叫洪朝阳，在诺华中国总部负责三部分工作：人力资源、企业社会责任和职业道德。我们会发现这三方面是相关的，昨天我在参加公关协会大会，分享我们企业社会责任案例时候，有很多人问我说你是HR为什么跑到我们这来?我们真的发现都是相关的，运动和人是结合的，否则人就和你没有关系，今天在座的大部分人来自于外企，包括戴倩、高岚、邓总都来自于外企，我第一个感触是我们真的发展很多优秀人才，第二是他们有好机会时候进一步发展他们的职业，我们的体系中会有一些特别侧重人才发展的方面，但另外一方面可能有很大挑战，尤其是经济危机之后会发生更大的挑战，我很感谢大会给我这样一个机会，让我自己反思一下外企、民企和国企有什么区别，想的过程中，其实不是对决，是各有各的挑战，然后各有各的方式，想办法让自己可以成功。2000年刚回国时候，其实公司已经非常好了，外企有个特点，有很多东西是总部直接推下来的，你直接做就可以了，尤其早期时候，基本上总部下来什么我们就直接做什么，大家觉得直接做隔一层，员工经常觉得好是好，但是和我有什么关系，第二，在别的国家好使，在中国不一定好使，这是中国，我们是不同的，当时我觉得我们公司这么好，为什么人员离职率还这么高，我们问医药代表，说你两年为什么换三个工作?他说没有区别，但是我们知道是不同的，怎么样让不同表达出来?后来我们说我们要差异化，发觉我们自己不同的地方，并且把这些东西拿出来说，是不是说出来大家就信呢?好象就不是，大公司两边都挂着战略，好象有战略，真的有吗?你问问他们的企业文化、行为准则是什么，有时候HR都背不出来，即使背出来，也不一定知道什么意思，怎么把这些真实化，让它和个人之间产生关系，公示，我们把我们企业价值拿出来给大家看看，然后每一个都讲很多故事，做新员工培训时候，大部分讲故事，讲工作意义，讲怎么救死扶伤，讲的大家真的很感动，就会觉得我在这是不一样的，是不同的，文化真的是方方面面，我们会发现我这边使劲做，然后执行经理很粗暴地对待他，非常正常的现象，怎么解决这个问题呢?后来我们发现一定要整合起来做一个全方位的，这件事情一直对我们是很大挑战，2008年底时候，当时我们离职率比行业低两个百分点，我9月份在总部时候总部开一个紧急会议，说中国有一个危机，人员离职率这么高，我们还挺不服气的，我们算成本，算方方面面，后来做了一个非常大的决定，感谢有一个总部真的会投资这方面说我们做一个大的项目，中国人才保留计划，专门为中国设计的，做的过程中我们从五个方面做：第一就是品牌，当时我们还觉得EVP这个词太陌生了，HR自己先学一遍，叫雇主价值定位，我们想半天什么意思，就问我自己我是谁，我有什么价值，人家为什么来?问我们自己时候发现什么都好，后来和外边人谈，和内部人谈，员工骄傲什么，问外部人才对我们什么东西感兴趣，有五条内外人才都认为是重要的，其中包括企业社会责任和职业道德，居然在前五名，甚至在前三名，大家认为很重要，如果说人力资源的客户是谁?人才，内外部的，客户认为重要的我们就放里面，做完之后我们发

7 现原来这是我们的情况，然后开始交流，外企还有一个挑战，总部很多东西整合，整合的好处是形象很一致，缺点是灵活性会有挑战。后来我们跟总部说，这是我们的EVP，我们口号叫不断成长，有一个小太阳花，上来晃晃悠悠就开始张大了，拿给总部看，总部说这个太活泼点了，这个不像制药公司专业严谨的风格，他们做了一个稿子，我们拿给人才看，外部人才说我们不会看，实现本土化对我们市非常大的挑战，总部一百多个国家，你和别人不一样，要争取一种特权是很不容易的，好在中国变得越来越重要，所以更多时候他们也发现我们确实不一样，所以要给我们一些特别的机会。第三，差异化整合，另外一个真的要一致，2008年做完这个项目之后，我们要开始上2009年项目，突然碰到经济危机，很多公司裁员或者人才冻结，我觉得国贸有一个公司办公室二百多人都被解散了，总部当时有个争论，既然已经经济危机了，大家都不想找工作了，我们还保留干吗呀，我们不需要花那么多钱做，最后讨论的结果是毕竟是文化的一部分，不能是急功近利的事情，必须是价值观的一部分，我们说即使经济危机我们也做，2009年1月1号上的项目叫中国人才保留计划，所有员工都很吃惊，没想到要保留我们，最有意思的是3月份在上海做了非常大的职业招聘大会，在这个时期反而表现出了我们的价值观，反过头来员工认可度非常非常高，更有意思的是结果，到2009年底的时候，我们都以为即使不做这个项目也一样会掉下来，结果到2009年底整个行业人才离职率比前一年高2个百分点，我们人员离职率比前一年减了一半，等于我们比行业低一半，比我们自己还低一半，大家觉得非常非常高兴，得到的结果非常好，2010年行业要加大发展，这时候发现我们前面做的是对的，人员离职率提高了，我们也提高了，在减一半的情况下提高，品牌中更重要的是你真的要相信它，做的时候要有一致性，刚才说到品牌中一共有五个方面：第一方面是EVA，第二方面是人才和招聘的;第三人才发展，我们六年前建立中国诺华大学，这个大学不断加入各种各样课程，现在每年上两千多人次，和哈佛商学院三年课，和北大一年半，和中欧是两年的，保留人才，签了一个课程协议，有猎头说我要给你们人打电话，他说他刚上三年课程，觉得非常好，说让我上完再说，上完这个课还有三年的课程，流水线式的，这个方式对于人才保留有很重要。还有很多人才跟我说你们人才发展很好，能给我多讲过，我在北大见过诺华中国大学牌子，我们把这个东西做真实了，真正是人才需要的，然后做成很实际的，它自己就会说话了，就不用我们拼命地说大学有多好。几方面加在一起，不仅是吸引人才，包括吸引人才、保留人才、激励人才。

程延园：非常感谢洪总非常有见地的、深刻的非常有色彩的带有朝阳的描述，她是从企业的社会责任角度切入，讲了她们企业品牌的建设，给我印象非常深刻的一个观点就是企业的品牌建设怎么量化、怎么审计，怎么测量价值，讲的非常深刻，企业品牌价值，一个是对外，能够吸引员工，降低招聘成本，是员工应聘的风向标，对内，对人才的保有，包括对降低离职率非常有意义，国内很少量化离职率成本，在国外一个合格的胜任工作的员工如果离职以后他能给企业带来的损失成本有多少，经验数据实际上是员工整个年薪的1.5倍，在国内，我们很少做这种量化，国外无论是政府还是企业还是行业，都非常关注对员工离职率的测量指标，包括成本，品牌的价值确实对外有吸引力，对内对降低离职率、保有率、激励员工有非常重要的作用，再次感谢洪总精彩观点!下面有请阿里巴巴中国教育科技有限公司总经理邓康明发言!

邓康明：我来自于阿里巴巴，过去我工作的所有公司可能因为我运气比较好都是最佳雇主，我在时候微软是亚洲最佳雇主，排名第二，还有前面的甲骨文，也是CCTV最佳雇主，现在的阿里巴巴已经在不同场合都是最佳雇主。还有一个是西安杨森，也是最佳雇主，我估计我运气还是可以的。最佳雇主这个事，最佳雇主是综合的效力，所谓最佳雇主，不但是HR的事，HR再

8 努力，如果公司的声誉、商誉、产品、服务不行，HR再努力也是没有用的，虽然叫做最佳雇主，好象看上去跟人事、领导有关系，但实际上这是另外一个层面的企业竞争力的综合指标的体现，过去有所谓的满意度调研，到现在的敬业度调研，逐渐在演进着，最佳雇主也好，什么也好，其实是买方市场，买方市场逐渐向卖方市场演进，以前给你个工作，你就老老实实给我干吧，工业时代，给你个工作，你有份薪水，别跟我谈其它事，你就好好干，雇员们在企业满意不满意，工业时代后期信息化、互联网，逐渐在从买方市场向卖方，此处不留爷自有留爷处，真正好的员工、好的雇员有无穷的选择，呆在这可以，你对得起我，我就呆在这，你对不起我，我有很多地方可以选择。我呆在这的时候，我是不是愿意为你这个企业调动我的一切资源，把知识跟脑力激情结合起来贡献，我能不能达到这个状态，是不是愿意，人一辈子没几个幸福的时候，订婚时候可能是比较幸福的时候，企业要解决的是是不是员工能够像自己选择一生伴侣那一刻的状态，这是为什么很多逐渐的变化，从工业化时代给你一个工作你要好好干，还有大批人等着找工作呢，到今天为止能不能把我的全身心调动起来为你工作，而且愿意跟你走很长的路，这里面就已经有重大分别了，今天应该到另外一个境界了，员工自主的心态是不是幸福，加入了这家企业，不管领导是王八蛋还是非常优秀的领导，也不管公司是好的公司还是不好的公司，我是不是很开心，80后、90后，他们所谓的独立性，他们所谓的生活、工作的不同的看法跟我们完全不同，我们那一代服从、贡献，这些在他们身上已经看不见了，我们可以批评他们有这个问题、有哪个问题，就像阿里巴巴现在有90后的人，有做主管的，他身上有无穷缺点，但世界终究是他们的，他们终究要掌握着这个企业未来的命运，能不能让他们开心的工作，在我过去工作的企业里，我觉得微软有国际品牌影响力带来的华而不实的东西，没有那么好，反过来看杨森，看阿里巴巴，我工作时间最长的公司是阿里巴巴，其次是杨森，在阿里巴巴已经七八年了，我2004年去杭州呆七八年，很多人说民营企业进去就死，我还好，全尸还在，而且还能坚持下来，我第一份工作在首钢，是国营大中型企业，看外企和民企，在中国，各有各的特点和好处，我是最佳雇主，你是雇员，我吸引你，或者你选择我，互联网时代，这些东西慢慢都会消亡，最终是人在这个企业里能不能学习、成长、发展，除了出卖时间跟知识以外，换取应得的工资，他在这个里面，能不能继续学习成长发展，第二跟他一起工作的人是不是一群有意思愿意可以一块工作的人，所谓最佳雇主，企业千万不要试图媚俗讨好员工，不需要，企业要做的事是把自己的使命、理想想想清楚，如果想抓住机会赚点钱的公司，你也坦白地说我们就是这么一个公司，如果你在这之上还有一些更长远的想法你也告诉员工，选择适合你的人，选对了，就长远，结婚一样的，你告诉他实情，他相信这个东西，他的利益跟你的利益绑起来了，我自己觉得像离职率、上下级关系这些都不是问题，企业把自己的事想想清楚，能够真的相信自己所做的事，不要讨好别人，告诉员工我相信这些，我准备这么做，然后我可能给你的就是这些东西，你觉得满意我们就一块往前走，如果您觉得不满意，您告诉我您想要什么，如果您想要的东西我没有，那您就找别的公司，别在一家里面浪费时间，雇主也不需要浪费时间讨好员工，想清楚自己想干什么，然后也告诉你的干部，让干部们在他们管理人中间就按照这个东西管理人。所有东西都是上善若水、至柔至刚。最佳雇主对我今天的挑战就是怎么让这两三万人首先觉得有学习发展机会，除了每天工作十几个小时以外，还天天发展着、进步着;二是有一帮良师益友的管理者跟他一起，有一帮跟他志同道合的兄弟姐妹们一块开开信心做事。

程延园：邓总是雇主品牌建设的大家，非常简要地阐释了对雇主品牌独到的深刻理解。下面给在场观众留两个提问的机会。

提问：在你们公司，工会的地位和作用是什么?有没有像国外一样的员工停工权和罢工权?

邓康明：我们应该学习国外的做法的时候一定要有开放的心态去学习，但是我们不要简单的拷贝跟妄自菲薄，适合我的就用，不适合我的尽可能不用。按照国家的法律法规，到了一定程度，必须建立工会，这点我们应该遵守，该交的工会费一定要交，不要做违反法律法规的事情，但是每一家企业都有它自己的哲学，如果你的哲学实现以后，员工干吗要罢工，员工很开心，干吗要去罢工，你赋予他权利，当然可以，我不知道我们今天的实践中间是不是我们的工会法律赋予员工罢工的权利，我可能要请教更多人，东方的很多东西是不需要像西方人那样什么事都变成流程，然后变成流程中间一部分和谈判，所有事情都需要通过谈判解决，不谈判利益没法维护。谈判、罢工那是最笨的办法，不到不得已不要做的事。

提问：如果现场有一位程老师非常优秀的学子，四个公司都想要，请四个人说一句怎样打动学子的话?

邓康明：我们是比较相信侠义人情以及革命的浪漫，如果你喜欢这些东西，你在这个地方会活的比较好，谢谢!

洪朝阳：通常我们不抢人才，我们大家要志同道合，面试时候好象我是面试官，但其实不是，我经常有两个帽子，我愿意和你谈谈职业设计，你将来的梦想是什么，你的梦想是什么，决定了你下一步要往哪里走，无论国企、民企和外企，对客户来说我们像不同菜，不同菜可以给你不同营养、不同味道、不同快感、不同满足，如果对邓总那特满足，我们可能就很高兴，我推荐你去。我们有我们的梦想和体系，比如诺华，我们经常跟大家分享我们的LOGO叫做关爱和治愈，我们关爱所有的人，包括患者，包括医生，包括我们的员工，关爱中落实到真实就是要发展你，要给你机会，哪怕你上完我们的MBA就去跳另外一个槽，没关系，我们让你进入诺华就也职业飞升，我们各取所需，各有激励。谢谢!

陈宁：我觉得人和企业的选择可能要考虑到更匹配，说到行业，我记得好象电影毕业生里说30年代的美国说如果你不能错过的一个行业当时应该是塑料、塑料，在今天的互联网大潮中，我想对毕业生说的是虽然电商有很多泡沫，但是不能错过的一个行业就是电商。每一家电商DNA都不同，阿里巴巴说的让我也很想望，说到当当，这里有天才的企业家，我们自己在今年校园招聘时候我们打了一句话，叫电商精英想当就当，我的生活响当当，我也希望我的职业响当当。

郑为德：前面几位说的非常精彩，在我的日常实践中还没有过用一句话就把一个非常难千里挑一的人才留下来了，我没有这样的本领，真的没有，如果有的话那是故事，而且很大程度上故事是编的。一般说来，我们会告诉他我们这是制造业，给大家什么印象呢?大家都清楚，尽管我们生产汽车，有奔驰的，有现代的，还有商用车，我们会告诉他这些车并不是跟变戏法一样变出来的，制造业有各种各样领域，有的领域像重工业一样非常累，另外我们会让他们我们这个行业的发展趋势，我们会非常坦诚告诉他我们这有很多地方估计你适应不了的，这是我亲身实践过的，到现在为止，我只有这样做了以后我发现应聘人员的反映都非常积极，我深知可以拿出我自己亲身的体会跟他沟通，我说如果能拿出这种坦诚态度的话，做人力资源应该说不算掉价，人力资源尽管离顾客比较远，但是也不能忘了我们是在企业里，我们也应该遵循顾客第一，上午说到顾客第一还是员工第一，我们永远都是顾客第一，没有顾客的话，你这个团队本来就不存在。

程延园：感谢四位嘉宾发自内心的为雇主品牌富有天才和创意的经典的阐释，再次感谢四位嘉宾!也感谢台下嘉宾的互动!我这一节的主持就到这，谢谢!

主持人：谢谢程老师的精彩主持!也特别感谢四位嘉宾知无不言的分享和感同身受的讨论，其实我们讨论的雇主品牌的话题，各位的发言其实对我个人也有很大启发，其实雇主品牌，其实是自然而为的结果，而不是刻意追求的目标，品质做的好不好，自然流淌出你对员工管理的品质，我们说一个好的雇主品牌一定会对企业人的管理起到积极的作用，首先可以帮我们在劳动力市场上建立我们的影响力，提升人才吸引力，有的企业做的好，很差异化，强化保留力，第四点特别重要，雇主品牌还有附着力，我再一个特别有雇主品牌的企业里工作过，雇主品牌也会内化成个人职业品牌，为员工职业发展提供助力。后面有比较火药味的一句话，为企、国企、民企的决胜之道，不同企业特征在不同环境中成长，有的企业在动物园里，很舒服，有人喂吃、喂喝，有的企业在保护区里，有的企业在大丛林里，优胜劣汰，现在有更多企业在国际大舞台上展现你们的光辉和才华，所以可能企业背景、特征不一样，雇主品牌的内涵可能也是不同的，就从业者角度，对不同企业品牌内涵的追求也不一样，我们发现外企的品牌很多靠有范儿，外企多有范儿，体制、机制、平台，特有范儿，也有自己特意化标准，有的追求响当当，有的追求革命上浪漫主义、政治上实用主义、能量上实用主义;国企靠有底儿，很舒服，反正旱涝保收，挺舒服，民企靠有事，快速成长的企业有很多平台，有很多发展机会可以让你有用武之地，但是我们认为无论靠有范儿、有底儿、还是有事儿，最关键是有爱，回归以人为本的原则和原理，可能是雇主品牌建设最终极内涵。

第五篇：住家保姆洗澡摔伤向雇主索赔 雇主是否要担责任？

核心提示：在传统观念中，保姆与雇主的关系就是劳动关系。其实不然!这个看似“另类”的案例，无论是给当事保姆、雇主还是广大市民读者都上了生动一课。而雇佣住家保姆，是否就意味着是24小时雇佣?在此期间，如果保姆意外受伤，雇主是不是就必须承担责任?保姆与雇主之间究竟是怎样的法律关系?请看主办法官及法学专家以案说法。

为什么洗澡摔伤保姆向雇主索赔3万元败诉? 法院：保姆摔伤时未从事家政工作，雇主不存在过错

保姆在雇主家洗澡，脚下一滑摔伤，导致左手臂骨折。保姆认为，是雇主让她24小时上班，她劳累过度摔伤的，雇主应该赔偿她损失，并将雇主告上了南宁市青秀区法院。法院认为，保姆受伤时没有从事与家政服务有关的工作，雇主不应承担赔偿责任。目前，判决已经生效。

保姆：24小时从事家政工作劳累过度摔伤雇主该赔

今年40多岁的阿云(化名)从事家政服务有几年时间了。2009年10月的一天，经南宁市某家政公司介绍，到青秀区的小覃(化名)家做保姆。阿云每天的工作主要是买菜做饭、打扫卫生，双方约定保姆每月工资为1500元。

阿云说，在2010年9月3日前，她都是上午9时30分工作至晚上8时。2010年9月4日起，按照小覃夫妇的要求，她开始做住家保姆，全天24小时在小覃家中。可阿云刚待到第三天就出事了。当年9月6日中午1时许，阿云洗澡时，在小覃家的卫生间意外摔伤。

摔伤后，阿云自己马上到医院门诊进行治疗，医院诊断她的左肱骨大结节骨折，并给她对症治疗。阿云为此花了近500元医药费。对阿云摔伤，小覃也很同情她，在给阿云发工资时，小覃还多给了她1000元。

然而，阿云自己也料想不到的是，5个月后，她却因这次摔伤骨折住进了医院。原来，受伤几个月后，阿云老感觉左肩疼痛，并且不能活动。2011年1月初，阿云住院一检查，医生发现她骨折已愈合，但患有左肩关节粘连。无奈，阿云只好手术治疗，为此她花去医疗费1.6万多元。

去年3月初，阿云出院后，便将小覃夫妇告上了青秀区法院。阿云说，她是因小覃夫妇的要求24小时在她家从事家政服务工作。因为劳累过度，导致洗澡时头晕摔伤。小覃夫妇对她的受伤存在重大过错，应负全部责任。她因为受伤左肩不能动，前后9个月不能工作。小覃夫妇应该赔偿她医疗费、误工费等各项损失3.1万多元。雇主：

不穿鞋洗澡导致摔倒 非工作时间与己无关

去年9月，法院公开审理该案。法庭上，阿云到底是24小时的住家保姆，还是按时上下班的钟点工?双方为此争执不休。

阿云强调她是24小时在雇主家服务。而小覃夫妇说，阿云从事的是买菜做饭、打扫卫生等基本的家务劳动，没有24小时工作的必要，且他们也从没要求阿云24小时工作。阿云自称“劳累过度”，根本就没有证据证实。阿云摔伤是因为她洗澡时不穿鞋所致，是她自身疏忽大意造成的，雇主对此没有过错。

而且，阿云受伤后，已经进行了相关治疗，并且治愈。由于阿云没有依照医嘱在复位脱夹板后，进行功能恢复性锻炼，从而导致左骨肩关节出现粘连。由此产生的手术医疗和误工费用，与他们无关。更何况，阿云摔伤时，并不是从事与家政服务有关的工作。她的摔伤不属于劳务行为所致，他们不应承担赔偿责任。

法院：保姆洗澡自己摔伤雇主无过错不担责

阿云到底是住家保姆还是钟点工?法院对此并没有进行最终认定。法院认为，阿云与小覃夫妇之间存在家政服务劳务雇佣关系。依照《侵权责任法》第35条的规定，提供劳务一方因劳务自己受到损害的，根据双方各自的过错承担相应的责任。

在该案中，阿云认为她受伤，是因为小覃夫妇要求她24小时工作。她因此劳累过度，导致洗澡时头晕摔伤。可由于阿云提供的证据，不能证实事实情况，法院不予采信。法院认为，阿云是因天气炎热，为解暑冲凉在洗澡时不慎失足摔伤。伤害发生时，阿云并未从事与家政服务有关的工作。因此小覃夫妇对阿云洗澡时摔倒所受伤害，不存在过错。法院判决，驳回阿云的诉讼请求。是什么?

雇主与保姆之间并非劳动关系

释疑：发生伤害纠纷，只能依据过错原则担责 提醒：事先约定责权义务，共同防范意外风险 眼下在邕城，请个住家保姆带孩子、照顾老人，请个钟点工打理家务，这样的家庭非常多。由于保姆这个行业的特殊性，哪些是保姆的工作时间，常常很难清晰介定，尤其是住家保姆。

雇个住家保姆，是否就意味着是24小时雇佣?雇主就该24小时负责?雇主与保姆之间究竟是怎样的法律关系?带着这些疑问，15日，记者采访了主办该案的法官及法学专家。

释疑：主办该案的黄法官告诉记者，雇主与保姆之间并非劳动关系，而是家务服务雇佣关系，不同于单位与劳动者之间的雇佣关系。因此，发生伤害纠纷，不能适用劳动法。而只能依据过错原则，来判定双方该承担的责任。

“雇主与保姆之间，实际上是民事服务合同关系。我们国家把家庭保姆排除在劳动法之外的。很多人以为家庭保姆工作时间受伤，就算工伤，这是个误区。”广西政法管理干部学院副教授张萍如是说。张萍一直从事劳动法的研究教学。

张萍说，按照她的理解，雇主与保姆之间产生纠纷，只能算是民事争议。现实中，很多人混淆了这个法律关系，常常用劳动法的一些规定，来看待双方之间的纠纷。而承担民事责任，依据的是过错归责原则。也就是说，不管你是24小时保姆，还是钟点工。保姆摔伤后雇主要承担责任，必须是雇主有过错。或者保姆因工作而受伤，这是基本条件。

张萍告诉记者，在我国民法中，有无过错责任的规定，就是当事一方没有任何过错，也要承担责任。可只有产品缺陷致人损害、高度危险作业致人损害、环境污染致人损害等损害赔偿案件，才适用该条款。而雇主与保姆之间的人身伤害，并不在此列。

提醒：雇主与保姆该怎样保障各自的权益?黄法官与张萍共同建议，双方在事前就应明确约定，包括工作时间、工作内容，以及双方的责任、权利、义务等。这样，一旦发生因工作或非因工作受伤，就可以清晰地界定。

张萍说，他们双方可以在服务协议中，对工作时间、工作内容等进行详细约定。结合保姆照顾的不同对象，就可以清晰看出哪个时段属于对方的工作时间。而且，民法中有约定优先的规定，如果双方约定清楚，出现纠纷，就能依据约定，分辨哪些是保姆自己的过错，哪些是各有一部分责任。

名词解释 无过错责任

无过错责任：也叫无过失责任原则。它是指损害的发生既不是加害人的故意也不是受害人的故意和第三人的故意造成的，但法律规定由加害人承担民事责任的一种特殊归责原则;它是一种基于法定特殊侵权行为的归责原则，其目的在于保护受害人合法权益，有效弥补受害人因特殊侵权行为所造成的损失。它与过错责任原则、公平责任原则共同构成现代司法制度中侵权民事责任的三大归责原则。

典型适用无过错责任的案件有：产品缺陷致人损害、高度危险作业致人损害、环境污染致人损害、地面施工致人损害、饲养的动物致人损害等损害赔偿案件。

案例链接

江苏常州：保姆不慎摔伤 雇主赔6.5万

孙大妈在雇主陈某家为其老母亲做护理工作。2007年1月底，因孙大妈操作不慎，其先后两次摔倒致伤;后经医院诊治，用去医疗费5万余元，并于2008年4月30日自己到医院申请伤残鉴定，经医院认定为七级伤残。双方经协商达成协议，由陈某一次性赔偿孙大妈3万元。

孙大妈回家后，感到身体不适，经医院诊断，老伤未愈，需继续治疗。随后，孙大妈多次找陈某要求增加医疗费用，均无果而终。无奈之下，孙大妈一纸诉状将陈某告上法院。后在调解员的耐心调处下，双方终于达成协议，陈某同意在已给付3万元的基础上，再一次性给付孙大妈3.5万元。